Tài liệu Sử dụng mô hình swot phân tích môi trường kinh doanh công ty võng xếp duy lợi

  • Số trang: 33 |
  • Loại file: PDF |
  • Lượt xem: 77 |
  • Lượt tải: 0
nganguyen

Đã đăng 34345 tài liệu

Mô tả:

MỤC LỤC GIỚI THIỆU .......................................................................... 2 Chương 1. Giới thiệu sơ lược về mô mình SWOT .............. 3 1.1 Khái niệm mô hình swot. ................................................................................ 3 1.2 Nguồn gốc của mô hình phân tích SWOT ...................................................... 4 1.3 Phân tích SWOT ............................................................................................. 6 1.4 Bốn chiến lƣợc cơ bản Mô hình SWOT ..................................................... 7 1.5 Gợi ý thực hành phân tích SWOT .................................................................. 9 1.6 Khung phân tích SWOT ................................................................................ 10 Chương 2. Sử dụng mô hình SWOT vào đánh giá cơ hội và thách thức. ............................................................................ 14 2.1. Bảng phân tích các yếu tố cơ hội và thách thức từ môi trƣờng bên ngoài .. 14 2.2. Các yếu tố điểm mạnh và điểm yếu bên trong. ........................................... 20 Chương 3.Lập ma trận SWOT ........................................... 25 3.1. Lập ma trận SWOT ...................................................................................... 25 3.2. Các phƣơng án và giải pháp cho phƣơng án . ............................................. 28 3.2.1. Các phƣơng án ......................................................................................... 29 3.2.2. Giải pháp .................................................................................................. 29 KẾT LUẬN ......................................................................... 31 1 GIỚI THIỆU VIỆT NAM Gia nhập WTO rất thuận lợi cho sự phát triển đi lên của đất nƣớc, đóng góp vào sự phát triển đó, tầng lớp doanh nhân Việt Nam có vai trò rất quan trọng. Trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay, việc mở cửa, giao lƣu kinh tế - văn hóa với các nƣớc là điều không thể tránh khỏi và rủi ro trên thƣơng trƣờng đối với các doanh nghiệp cũng không nhỏ. Phân tích SWOT sẽ giúp các doanh nghiệp “cân - đong – đo - đếm” một cách chính xác trƣớc khi quyết định thâm nhập thị trường quốc tế. Mỗi năm DNTN sản xuất Duy Lợi cho ra thị trƣờng hàng trăm ngàn sản phẩm võng xếp,giƣờng treo xếp,các loại giá phơi đồ. Sản phẩm Duy Lợi có mặt trên khắp thị trƣờng trong nƣớc với trên 200 đại lý bán hàng và vƣơn cả ra nƣớc ngoài. Một doanh nghiệp khởi nghiệp với nguồn vốn còn hạn chế(khoảng 10 tỷ)nhƣng đã phải trải qua những cuộc chiến quốc tế về Sở Hữu Trí Tuệ ,bởi vì võng xếp Duy Lợi đi thẳng từ phòng nghiên cứu ra thị trƣờng. Chính vì thế để đánh giá hoạt động kinh doanh, đánh giá sức mạnh bên trong, thách thức và cơ hội của Duy Lợi, chúng ta hãy sự dụng mô hình SWOT để làm sáng tỏ điều này. Đề tài đƣợc mang tên : Sử dụng mô hình SWOT để đánh giá điểm mạnh điểm yếu, cơ hội thách thức, đối tác chiến lƣợc…từ đó đƣa ra đƣợc giải pháp cho công ty võng xếp Duy Lợi. Đây là một đề tài khó, đỏi hỏi khả năng thực tế. trong khi khả năng va chạm sinh viên rất hạn chế, lƣợng thông tin về công ty DUY LỢI cũng rất khó tìm. Chính vì thế đề tài không thể tránh khỏi thiếu sót. Với ý thức cầu tiến, em rất mong đƣợc sự góp ý và giúp đỡ của cô giáo: Bùi Thị Hồng Việt. Em xin chân thành biết ơn. Chương 1. Giới thiệu sơ lược về mô mình SWOT 2 1.1 Khá niệm mô hình swot Có nhiều khái niệm về swot tuy nhiên chúng chỉ khác nhau về cách thức thể hiện. dơn cử nhƣ hai định nghĩ sau: Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. Viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lƣợc, rà soát và đánh giá vị trí, định hƣớng của một công ty hay của một đề án kinh doanh. SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, đƣợc sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lƣợc, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ... SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh: Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats (Nguy cơ). Đây là công cụ cực kỳ hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu vấn đề hoặc ra quyết định trong việc tổ chức, quản lý cũng nhƣ trong kinh doanh. Nói một cách hình ảnh, SWOT là khung lý thuyết mà dựa vào đó, chúng ta có thể xét duyệt lại các chiến lƣợc, xác định vị thế cũng nhƣ hƣớng đi của một tổ chức, một công ty, phân tích các đề xuất kinh doanh hay bất cứ ý tƣởng nào liên quan đến quyền lợi của doanh nghiệp. Và trên thực tế, việc vận dụng SWOT trong xây dựng kế hoạch kinh doanh, hoạch định chiến lƣợc, đánh giá đối thủ cạnh tranh, khảo sát thị trƣờng, phát triển sản phẩm và cà trong các báo cáo nghiên cứu .. đang ngày càng đƣợc nhiều doanh nghiệp lựa chọn. Phân tích SWOT là một trong 5 bƣớc hình thành chiến lƣợc kinh doanh của một doanh nghiệp bao gồm: xác lập tôn chỉ của doanh nghiệp, phân tích SWOT, xác định mục tiêu chiến lƣợc, hình thành các mục tiêu và kế hoạch chiến lƣợc, xác định cơ chế kiểm soát chiến lƣợc. Nó không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lƣợc kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến lƣợc kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bƣớc tạo lập uy tín, thƣơng hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT là một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. Nhƣ vậy, phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trƣờng bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng nhƣ các yếu tố thuộc môi trƣờng nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh và mặt yếu). Đây là một việc làm khó đòi hỏi nhiều thời gian, công sức, chi phí, khả năng thu nhập, phân tích và xử lý thông tin sao cho hiệu quả nhất. 3 Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ liệu về thay đổi trong các môi trƣờng: kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và cạnh tranh ở các thị trƣờng nơi doanh nghiệp đang hoạt động hoặc dự định thâm nhập. Các cơ hội có thể bao gồm tiềm năng phát triển thị trƣờng, khoảng trống thị trƣờng, gần nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân công rẻ và có tay nghề phù hợp. Các nguy cơ đối với doanh nghiệp có thể là thị trƣờng bị thu hẹp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, những thay đổi về chính sách có thể xảy ra, bất ổn vê chính trị ở các thị trƣờng chủ chốt hay sự phát triển công nghệ mới làm cho các phƣơng tiện và dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp có nguy cơ trở nên lạc hậu. Với việc phân tích môi trƣờng nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh về tổ chức doanh nghiệp có tthể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có đƣợc trƣớc các đối thủ cạnh tranh (năng lực chủ chốt của doanh nghiệp) nhƣ có nhiều nhà quản trị tài năng, có công nghệ vƣợt trội, thƣơng hiệu nổi tiếng, có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt công chúng hay chiếm thị phần lớn trong các thị thƣờng chủ chốt. Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiếu sót hoặc nhƣợc điểm và kỹ năng, nguồn lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp. Đó có thể là mạng lƣới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động không tốt, thiếu các nhà quản trị có kinh nghiệm quốc tế hay sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh... Kết quả của quá trình phân tích SWOT phải đảm bảo đƣợc tính cụ thể, chính xác, thực tế và khả thi vì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả đó để thực hiện những bƣớc tiếp theo nhƣ : hình thành chiến lƣợc, mục tiêu chiến lƣợc chiến thuật và cơ chế kiểm soát chiến lƣợc cụ thể.Chiến lƣợc hiệu quả là những chiến lƣợc tận dụng đƣợc các cơ hội bên ngoài và sức mạnh bên trong cũng nhƣ vô hiệu hóa đƣợc những nguy cơ bên ngoài và hạn chế hoặc vƣợt qua đƣợc những yếu kém của bản thân doanh nghiệp. Mục tiêu chiến lƣợc (là những mục tiêu chính mà doanh nghiệp muốn theo đuổi thông qua việc thực hiện một loạt các hành động cụ thể) phải đo lƣờng đƣợc, mang tính khả thi và có thời hạn thực hiện. Các chiến thuật thƣờng đƣợc thiết lập theo hƣớng tập trung cụ thể hóa chi tiết việc thực hiện các kế hoạch chi tiết nhƣ thế nào. Cơ chế kiểm soát chiến lƣợc là cơ chế quản lý và tổ chức chiến lƣợc mà doanh nghiệp sử dụng để kiểm soát bất cứ bƣớc nào trong 5 bƣớc hình thành chiến lƣợc nhằm đảm bảo quá trình thực hiện đi theo đúng định hƣớng mục tiêu chiến lƣợc. 1.2 Nguồn gốc của mô hình phân tích SWOT Mô hình phân tích SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500 công ty có doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và đƣợc tiến hành tại Viện Nghiên cứu Standford trong thập niên 60-70, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân vì sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch. Nhóm nghiên 4 cứu gồm có Marion Dosher, Ts. Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart và Birger Lie. Việc Du Pont lập kế hoạch kinh doanh dài hạn vào năm 1949 đã khơi mào cho một phong trào “tạo dựng kế hoạch” tại các công ty. Cho tới năm 1960, toàn bộ 500 công ty đƣợc tạp chí Fortune bình chọn đều có “Giám đốc kế hoạch” và các “Hiệp hội các nhà xây dựng kế hoạch dài hạn cho doanh nghiệp”, hoạt động ở cả Anh quốc và Hoa Kỳ. Tuy nhiên, tất cả các công ty trên đều thừa nhận rằng các kế hoạch dài hạn này không xứng đáng để đầu tƣ công sức bởi không có tính khả thi, chƣa kể đây là một khoản đầu tƣ tốn kém và có phần phù phiếm. Trên thực tế, các doanh nghiệp đang thiếu một mắt xích quan trọng: làm thế nào để ban lãnh đạo nhất trí và cam kết thực hiện một tập hợp các chƣơng trình hành động mang tính toàn diện mà không lệ thuộc vào tầm cỡ doanh nghiệp hay tài năng của các chuyên gia thiết lập kế hoạch dài hạn. Để tạo ra mắt xích này, năm 1960, Robert F. Stewart thuộc Viện Nghiên cứu Standford, Menlo Park, California, đã tổ chức một nhóm nghiên cứu với mục đích tìm hiểu quá trình lập kế hoạch của doanh nghiệp nhằm tìm ra giải pháp giúp các nhà lãnh đạo đồng thuận và tiếp tục thực hiện việc hoạch định, điều mà ngay nay chúng ta gọi là “thay đổi cung cách quản lý”. Công trình nghiên cứu kéo dài 9 năm, từ 1960 đến 1969 với hơn 5000 nhân viên làm việc cật lực để hoàn thành bản thu thập ý kiến gồm 250 nội dung thực hiện trên 1100 công ty, tổ chức. Và sau cùng, nhóm nghiên cứu đã tìm ra 7 vấn đề chính trong việc tổ chức, điều hành doanh nghiệp hiệu quả. Tiến sĩ Otis Benepe đã xác định ra “Chuỗi lôgíc”, hạt nhân của hệ thống nhƣ sau: 1.Values (Giá trị) 2.Appraise (Đánh giá) 3.Motivation (Động cơ) 4.Search (Tìm kiếm) 5.Select (Lựa chọn) 6.Programme (Lập chƣơng trình) 7.Act (Hành động) 8. Monitor and repeat steps 1 2 and 3 (Giám sát và lặp lại các bƣớc 1, 2 và 3). Các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng, không thể thay đổi giá trị của nhóm làm việc hay đặt ra mục tiêu cho nhóm làm việc, vì vậy nên bắt đầu bƣớc thứ nhất bằng cách yêu cầu đánh giá ƣu điểm và nhƣợc điểm của công ty. Nhà kinh doanh nên bắt đầu hệ thống này bằng cách tự đặt câu hỏi về những điều “tốt” và “xấu” cho hiện tại và tƣơng lai. Những điều “tốt” ở hiện tại là “Những điều hài 5 lòng” (Satisfactory), và những điều “tốt” trong tƣơng lai đƣợc gọi là “Cơ hội” (Opportunity); những điều “xấu” ở hiện tại là “Sai lầm” (Fault) và những điều “xấu” trong tƣơng lai là “Nguy cơ” (Threat). Công việc này đƣợc gọi là phân tích SOFT. Khi trình bày với Urick và Orr tại Hội thảo về Lập kế hoạch dài hạn tại Dolder Grand, Zurich, Thụy Sĩ năm 1964, nhóm nghiên cứu quyết định đổi chữ F thành chữ W và từ đó SOFT đã chính thức đƣợc đổi thành SWOT. Sau đó, SWOT đƣợc Urick và Orr quảng bá tại Anh quốc nhƣ một dạng bài tập cho tất cả mọi ngƣời. Những điều cần phải làm trong khi lập kế hoạch chỉ là phân loại các vấn đề theo một số danh mục đƣợc yêu cầu. Bƣớc thứ hai đƣợc điều chỉnh thành “Nhóm sẽ làm gì?” với từng phần trong danh mục. Quá trình lập kế hoạch này sau đó đƣợc thiết kế thông qua phƣơng pháp “Thử và sai” mà kết quả là một quá trình gồm 17 bƣớc, bằt đầu bằng SOFT/SWOT với mỗi mục ghi riêng vào từng trang. Phiên bản đầu tiên đƣợc thử nghiệm và xuất bản năm 1966 dựa trên hoạt động của công ty Erie Technological Corp. ở Erie Pa. Năm 1970, phiên bản này đƣợc chuyển tới Anh dƣới sự tài trợ của công ty W.H.Smith & Sons PLC và đƣợc hoàn thiện năm 1973. Phƣơng pháp phân tích này cũng đã đƣợc sử dụng khi sáp nhập các cơ sở xay xát và nƣớng bánh của CWS vào J.W.Frenhch Ltd. Kể từ đó, quá trình này đã đƣợc sử dụng thành công rất nhiều lần ở nhiều doanh nghiệp và tổ chức thuộc các lĩnh vực khác nhau. Và tới năm 2004, hệ thống này đã đƣợc phát triển đầy đủ, đã chứng minh đƣợc khả năng giải quyết hàng loạt các vấn đề hiện nay trong việc xác lập và nhất trí các mục tiêu mang tính thực tiễn hàng năm của doanh nghiệp mà không cần dựa vào các cố vấn bên ngoài 1.3 Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu đƣợc sắp xếp theo định dạng SWOT dƣới một trật tự lô gíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và đƣa ra quyết định, có thể đƣợc sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định. Các mẫu SWOT cho phép kích thích suy nghĩ hơn là dựa trên các phản ứng theo thói quen hoặc theo bản năng. Mẫu phân tích SWOT đƣợc trình bày dƣới dạng một ma trận 2 hàng 2 cột, chia làm 4 phần: Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats. Lƣu ý rằng cần xác định rõ ràng chủ đề phân tích bởi SWOT đánh giá triển vọng của một vấn đề hay một chủ thể nào đó, chẳng hạn một: - công ty (vị thế trên thị trƣờng, độ tin cậy...), - sản phẩm hay nhãn hiệu, 6 - đề xuất hay ý tƣởng kinh doanh, - phƣơng pháp - lựa chọn chiến lƣợc (thâm nhập thị trƣờng mới hay đƣa ra một sản phẩm mới...), - cơ hội sát nhập hay mua lại, - đối tác tiềm năng, - khả năng thay đổi nhà cung cấp, - thuê ngoài hay gia công (outsourcing) một dịch vụ, một hoạt động hay một nguồn lực, - cơ hội đầu tƣ. Hơn nữa, SWOT có thể đƣợc áp dụng phân tích tình hình của đối thủ cạnh tranh. Chủ đề phân tích SWOT cân đƣợc mô tả chính xác để những ngƣời khác có thể thực hiện tốt quá trình phân tích và hiểu đƣợc, hiểu đúng các đánh giá và ẩn ý của kết quả phân tích. 1.4 Bốn chiến lược cơ bản Mô hình SWOT (1) SO (Strengths - Opportunities): các chiến lƣợc dựa trên ƣu thế của công ty để tận dụng các cơ hội thị trƣờng. (2) WO (Weaks - Opportunities): các chiến lƣợc dựa trên khả năng vƣợt qua các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trƣờng. (3) ST (Strengths - Threats): các chiến lƣợc dựa trên ƣu thế của của công ty để tránh các nguy cơ của thị trƣờng. (4) WT (Weaks - Threats): các chiến lƣợc dựa trên khả năng vƣợt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của công ty để tránh các nguy cơ của thị trƣờng. Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một công ty, ngƣời ta thƣờng tự đặt các câu hỏi sau: - Strengths: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ƣu thế mà ngƣời khác thấy đƣợc ở mình là gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phƣơng diện bản thân và của ngƣời khác. Cần thực tế chứ không khiêm tốn. Các ƣu thế thƣờng đƣợc hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh. Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp các sản phẩm chất lƣợng cao thì một quy trìh sản xuất với chất lƣợng nhƣ vậy không phải là ƣu thế mà là điều cần thiết phải có để tồn tại trên thị trƣờng. - Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi nhất? Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài. Ngƣời khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy. Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự thật. 7 - Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hƣớng đáng quan tâm nào mình đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trƣờng dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nƣớc có liên quan tới lĩnh vự hoạt động cuat công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang..., từ các sự kiện diễn ra trong khu vực. Phƣơng thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ƣu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ƣu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào không. Cũng có thể làm ngƣợc lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ đƣợc chúng. - Threats: Những trở ngại đang phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ công ty? Các phân tích này thƣờng giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng. Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của công ty thông qua việc phân tích tinh hình bên trong (Strengths và Weaknesses) và bên ngoài (Opportunities và Threats) công ty. SWOT thực hiện lọc thông tin theo một trật tự dễ hiểu và dễ xử lý hơn. Các yếu tố bên trong cần phân tích có thể là: - Văn hóa công ty. - Hình ảnh công ty. - Cơ cấu tổ chức. - Nhân lực chủ chốt. - Khả năng sử dụng các nguồn lực. - Kinh nghiệm đã có. - Hiệu quả hoạt động. - Năng lực hoạt động. - Danh tiếng thƣơng hiệu. - Thị phần. - Nguồn tài chính. - Hợp đồng chính yếu. - Bản quyền và bí mật thƣơng mại. Các yếu tố bên ngoài cần phân tích có thể là: - Khách hàng. - Đối thủ cạnh tranh. - Xu hƣớng thị trƣờng. - Nhà cung cấp. - Đối tác. 8 - Thay đổi xã hội. - Công nghệ mới. - Môi truờng kinh tế. - Môi trƣờng chính trị và pháp luật. Chất lƣợng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lƣợng thông tin thu thập đƣợc. Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm thông tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lƣợc, tƣ vấn... SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu hƣớng giản lƣợc. Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không phù hợp với bản chất vấn đề. Nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữa hai thái cực S-W và O-T do quan điểm của nhà phân tích 1.5 Thực hành phân tích SWOT Albert Humphrey, nhà kinh tế, thành viên Ban quản trị của cùng lúc 5 công ty đồng thời là chuyên gia cố vấn cho hơn 100 công ty tại Anh, Mỹ, Mê-hi-cô, Pháp, Thụy Sĩ, Đức, Na Uy và Đan Mạch, đã cụ thể hóa SWOT thành 6 mục hành động sau: 1. Sản phẩm (Chúng ta sẽ bán cái gì?) 2. Quá trình (Chúng ta bán bằng cách nào?) 3. Khách hàng (Chúng ta bán cho ai?) 4. Phân phối (Chúng ta tiếp cận khách hàng bằng cách nào?) 5. Tài chính (Giá, chi phí và đầu tƣ bằng bao nhiêu?) 6. Quản lý (Làm thế nào chúng ta quản lý đƣợc tất cả những hoạt động đó?) 6 mục trên cung cấp một cái khung để phát triển các vấn đề trong SWOT. Đây có thể coi là một “bƣớc đột phá”, vì vậy, chắc hẳn cần phải giải thích thêm đôi chút. Các yêu cầu trong SWOT đƣợc phân loại thành 6 mục nhƣ trên sẽ giúp đánh giá các mục theo cách định lƣợng hơn, giúp các nhóm làm việc có trách nhiệm hơn trong bối cảnh hoạt động của doanh nghiệp hay tổ chức, từ đó dễ dàng quản lý các hành động hơn. Mục tiêu hết sức quan trọng của quá trình là đạt đƣợc cam kết giữa các nhóm tham gia – phần này đƣợc giải thích bằng mô hình TAM (Team Action Management Model – Mô hình quản lý hoạt động nhóm) của Albert Humphrey. Chừng nào còn phải xác định các hành động đƣợc cụ thể hóa từ SWOT, các nguyên nhân và mục đích phân tích SWOT, chừng đó, khả năng và quyền hạn 9 quản lý nhân viên của bạn còn đóng vai trò quan trọng trong việc đƣa đến một sự nhất trí về ý tƣởng và phƣơng hƣớng hoạt động. Dựa vào bối cảnh cụ thể, một mô hình phân tích SWOT có thể đƣa ra một, hay một vài mục trong danh sách 6 bƣớc hành động nói trên. Dù trong trƣờng hợp nào đi nữa, SWOT về cơ bản cũng sẽ cho bạn biết những gì là “tốt” và “xấu” trong công việc kinh doanh hiện tại hay đối với một đề xuất mới cho tƣong lai. Nếu đối tƣợng phân tích SWOT của bạn là công việc kinh doanh, mục tiêu phân tích là cải thiện doanh nghiệp, thì SWOT sẽ đƣợc hiểu nhƣ sau: o o o o ”Điểm mạnh” (Duy trì, xây dựng và làm đòn bẩy) ”Cơ hội” (Đánh giá một cách lạc quan) ”Điểm yếu” (Phƣơng thuốc để sửa chữa hoặc để thoát khỏi điểm yếu) ”Nguy cơ” (Các trở ngại) Nếu phân tích SWOT đƣợc dùng để đánh giá một ý tƣởng hay đề xuất, nó có thể chỉ ra rằng ý tƣởng hay đề xuất đó quá yếu (đặc biệt khi so sánh với việc phân tích các đề xuất khác) và không nên đầu tƣ vào đó. Trong trƣờng hợp này, không cần đƣa ra các kế hoạch hành động tiếp theo. Nếu phân tích cho thấy ý tƣởng hay đề xuất nào đó thực sự có khả năng thành công, bạn có thể coi đây là một công việc kinh doanh, và chuyển các mục trong SWOT thành hành động phù hợp. Trên đây là nội dung chính lý thuyết của Albert Humphrey liên quan đến việc phát triển các mục trong phân tích SWOT thành hành động nhằm mục tiêu thay đổi doanh nghiệp hoặc tổ chức. Ngoài ra, SWOT còn có một số cách áp dụng khác, tùy theo hoàn cảnh và mục đích của bạn, chẳng hạn, nếu bạn chỉ tập trung vào một bộ phận chứ không phải cả doanh nghiệp, bạn nên sắp xếp lại 6 mục nêu trên sao cho nó có thể phản ánh đầy đủ các chức năng của bộ phận, sao cho các mục trong SWOT có thể đƣợc đánh giá cụ thể nhất và đƣợc quản lý tốt nhất. 1.6 Khung phân tích SWOT Mô hình phân tích SWOT đƣợc áp dụng trong việc đánh giá một đơn vị kinh doanh, một đề xuất hay một ý tƣởng. Đó là cách đánh giá chủ quan các dữ liệu đƣợc tổ chức theo một trình tự lô-gíc nhằm giúp chúng ta hiểu rõ vấn đề, từ đó có thể thảo luận và ra quyết định hợp lý và chính xác nhất. Khung phân tích SWOT dƣới đây sẽ giúp chúng ta suy nghĩ một cách chuyên nghiệp và đƣa ra quyết định ở thế chủ động chứ không chỉ dựa vào các phản ứng bản năng hay thói quen cảm tính. 10 Khung phân tích SWOT thƣờng đƣợc trình bày dƣới dạng lƣới, bao gồm 4 phần chính thể hiện 4 nội dung chính của SWOT: Điểm mạnh, Điểu yếu, Cơ hội và Nguy cơ, một số các câu hỏi mẫu và câu trả lời đƣợc điền vào các phần tƣơng ứng trong khung. Những câu hỏi nêu dƣới đây chỉ là ví dụ, ngƣời đọc có thể thay đổi cho phù hợp với từng đối tƣợng phân tích cụ thể. Một điều cần hết sức lƣu ý, đó là đối tƣợng phân tích cần đƣợc xác định rõ ràng, vì SWOT chính là tổng quan của một đối tƣợng – có thể là một công ty, một sản phẩm, một dự án, một ý tƣởng, một phƣơng pháp hay một lựa chọn… Sau đây là ví dụ về những đối tƣợng tiềm năng có thể đƣợc đánh giá thông qua phân tích SWOT: - Một công ty (Vị thế của công ty trên thị trƣờng, khả năng tồn tại,…) - Một phƣơng pháp phân phối hoặc bán hàng. - Một sản phẩm hoặc một nhãn hiệu. - Một ý tƣởng kinh doanh. - Một sự lựa chọn chiến lƣợc, chẳng hạn nhƣ thâm nhập thị trƣờng mới hay tung ra sản phẩm mới. - Một cơ hội thực hiện sát nhập. - Một đối tác kinh doanh tiềm năng. - Khả năng thay đổi nhà cung cấp. - Khả năng thuê ngoài (outsource) một dịch vụ hay nguồn lực. - Một cơ hội đầu tƣ. Cần đảm bảo miêu tả đối tƣợng phân tích thật rõ ràng để những ngƣời tham gia vào việc phân tích hay những ngƣời xem kết quả phân tích có thể hiểu đúng mục đích của việc đánh giá và các gợi ý của SWOT. Sau đây là khung phân tích SWOT 11 Đối tượng phân tích của swot - Điểm mạng - Điểm yếu -ƣu điểm của đe xuất? - Nhƣợc điểm của đề xuất? - Năng lực? - Những lỗ hổng trong năng lực? -Lợi thế cạnh tranh? - Thiếu sức cạnh tranh? - Điểm đặc sắc của sản phẩm? - vấn đề tài chính? - Nguồn lực, tài sản, con ngƣời? - Những chỗ yếu tự biết.? - Kinh nghiệm, kiến thức, dữ liệu.? - lịch trình, thời gian cuối cùng? - Dữ trữ tài chính, khả năng thu hồi vốn.? - Dòng tiền mặt, tình trạng thiếu tiền ặmt tại các công ty mới khởi sự? - Hoạt động marketing, tiếp cận và phân phối.? - Tính liên tục, khả năng của dây chuyền cung cấp? - Các hoạt động mang tính sang tạo.? - Ảnh hƣởng đối với các hoạt động chính, khả năng gây sao lãng? - Vị trí địa lý.? - Tính tin cậy của dữa liệu? - Giá cả,chất lợng? - tính đạo đức, khả năng lãnh đạo? - Mức đọ đƣợcphân cấp, chứng nhận, chứng chỉ.? - Mức độ đƣợc ông nhận? - Các quá trình sử lý, cơ cấu tổ chức.? - quá trình sử lý và cơ cấu tổ chức? - Văn hoá thái độ hành vi.? - Mức đọ kiểm xoát của ngƣời quản lý? - Mức độ kiểm soát của ngƣời quản lý.? 12 Cơ hội Thách thức - Phát triển thị trƣờng? - Điểm yếu của dối thủ cạnh tranh? - Xú hƣớng của ngành hoặc của lối sống? - Phát triển công nghệ và phát minh? - Ảnh hƣởng từ thế giới. - Thị trƣờng mới? - Các thị trƣờng đích? - Địa lý, xuất khẩu, nhập khẩu? - Các điểm đặc sắc mới của sản phẩm? - Các chiến thậut-chẳng hạn nhƣ bất ngờ. - Phát triển doanh nghiệp và sản phẩm? - Thông tin và nghiên cứu? - Đối tác, địa lý và hệ thống phân phối. - Số lƣợng, sản xuất, nền kinh tế? - Các ảnh hƣởng mang tính thời vụ, thời viết. - Ảnh hƣởng về mặt chính trị? - Ảnh hƣởng về mặt luật pháp? - Ảnh hƣởng về mặt môi trƣờng. - Sự phát triển công nghệ thông tin? - Các ý định của dối thủ cạnh tranh? - Nnhu cầu thị trƣờng? - Xuất hiện các công nghệ mới, dịch vụ mới? - Các hợp đồng và đối tác lớn. - Duy trì các năng lực nội tại? - Các trở ngại phải đối mặt. - Những điểm yếu không thể khắc phục. - Mất những nhân viên quan trọng. - Có thể duy trì những hỗ trợ về tài chính? - Nền kinh tế trong nƣớc và ngoài nƣớc. - Các ảnh hƣởng mang tính thời vụ và thời tiết. 13 Chương 2. Sử dụng mô hình SWOT vào đánh giá cơ hội và thách thức. 2.1.Bảng phân tích các yếu tố cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài: Các cơ hội từ môi trƣờng 1.Môi trƣờng vĩ mô 1.1. Môi -Duy Lợi đã đăng ký quyền sở trƣờng chính hữu cÔng nghiệp ở Việt Nam cho trị ,pháp lý sản phẩm của mình từ ngày 23/3/2000 với bằng sáng chế 7173 -Mặt pháp lý khiến cho Duy Lợi đã phải mất rất nhiều công sức, tiền của, thời gian để dành lại cái quyền chính đáng trong việc sản xuất mặt hàng võng xếp. Trƣớc tiên là vụ kịên tai Nhật Bản vào 6/2003. Sau đó là vụ kiện tại Mỹ vao thời gian 1/2005, tiếp đó là vụ kiện của công ty võng xếp Trƣờng Thọ. Nhƣng ở đây chúng ta bàn đến mặt thuận lợi của Duy Lợi đó là sau các vụ kiện này “thƣơng hiệu” võng xếp của công ty đã nhiều ngƣời biết đến không chỉ trong nƣớc mà cả trên thế giới. Đó cũng là việc khẳng định bản quyền và uy tín của công ty. 1.2. Môi - Trong những năm trở lại đây trƣờng kinh 2001-2005 nền kinh tế đất nƣơc tế vĩ mô tăng trƣởng đều đặn 7,5%, điều đó tạo cho Duy Lợi những thuận lợi lớn về thị truờng, bởi khi thu nhập ngƣời dân tăng lên đó là những nhu cầu dịch vụ sẽ tăng 14 Các thách thức từ môi trƣờng Cục Sở Hữu Trí Tuệ của Việt Nam ra đời khá muộn trong khi thế giới đã coi bản quyền sáng chế là một tất yếu trong kinh doanh và ở Việt Nam việc bản quyền cũng chƣa đƣợc coi trọng. Đó là hạn chế của sản phẩm Việt Nam khi tham gia thị trƣờng thế giới. -Việc Cục Sở Hữu Trí Tuệ đang xem xét lại vấn đề cấp bằng độc quyền cho Duy Lợi nếu không có trả lời trong thời gian đã định.nhƣ vậy mặt pháp lý của công ty sẽ gặp khó khăn. -Trên thế giới và ở mỗi quốc gia đề có những quy định về bản quyền sáng chế riêng,nhƣ Nhật “giải pháp hữu ích” -Tăng trƣởng kinh tế sẽ kéo theo nhiều lọai hình và sản phẩm dịch vụ khác phát triển theo. -Thu nhập tăng ngƣời dân cũng sẽ có nhiều quyền chọn lựa hơn, ngoài sản 1.3. Môi trƣờng văn hoá xã hội 1.4. Môi trƣờng khoa học công nghệ và nguyên vật liệu. lên, mà võng xếp là sản phẩm phẩm của duy lọi. mang tính dịch vụ. -Bên cạnh đó lạm phát của Việt Nam cũng khá cao là 8,5% hàng năm khiến cho giá cả của Vịêt Nam cũng cao hơn,làm cho lƣợng cầu tiêu dùng cũng thu hẹp lại. -“Võng” là dụng cụ đi vào nét -Sự lai nhập của văn hoá văn hoá dân gian của Việt Nam nƣớc ngoài vào Viêt từ bao đời nay khắp nông thôn Nam, đặc biệt là giới trẻ. đến thành thị. Ngƣời dân việt Ngoại nhập văn hoá đó nam coi võng là một hình ảnh cũng khiến cho hình ảnh văn hoá cổ, cũng nhƣ oai hùng chiếc võng trở nên mờ trong những cuộc chiến tranh. nhạt hơn. -Hội nhập kinh tế quốc tế đó cũng là cơ hội và thách thức, sẽ có nhiều những công ty là đối thủ cùng sản phảm hay ngoài sản phẩm cũng đƣợc hƣởng những thành quả công -Khoa học công nghệ hiện đại nghệ này, và việc áp dụng của thế giới giúp công ty có thể công nghệ hiện đại lại áp dụng những công nghệ tiên phụ thuộc vào tiềm lực về tiến,dây chuyền sản hiện đại vào vốn của công ty. Do vậy sản xuất.tạo ra năng xuất cao Duy Lợi sẽ phải chọn lựa hơn,chính xác hơn,chất lƣợng công nghệ, thay đổi công hơn… nghệ cho phù hợp. -Vật liệu cho khung võng chủ -Cũng nhƣ bên cạnh đó yếu là: INOX, XI NIKEN, và cần luôn phải đối mặt với SƠN TĨNH ĐIỆN - là những vật những thay đổi của những liệu dễ tìm, nguồn đầu vào của nguyên vật liệu thay thế công ty sẽ rất thuận lợi. bến hơn, rẻ hơn, tiên ích -Phần 2: Còn võng bằng nhựa PP sử dụng hơn… hoặc bằng gỗ, lƣới đƣợc sản xuất -Nhiều công nghệ tiên từ polythe, có 6 màu, vậy những tiến nối đuôi nhau ra đời, nguyên vật liệu này cũng dễ tìm nhiều nguyên vật liệu mới nhà cung ứng. thay thế tôt hơn, nhiều nhà cung ứng đáp ứng nhu cầu tốt hơn khiên Duy Lợi phải luôn nằm trong trạng thái kiếm tìm 15 1.5. Môi -Hội nhập kinh tế đồng nghĩa với trƣờng quốc mở cửa, kinh doanh cùng có lợi, tế Duy Lợi cũng có thể kiếm tìm và chọn lựa nhà cung ứng nguyên vật liệu tối ƣu nhất cho công ty. -Thị trƣờng mở cửa khi Việt Nam gia nhập WTO, tầm xa là một thị trƣờng chung asian, việc xuất nhập khẩu của công ty sẽ trở nên dễ dàng hơn. mức thuế và những chính sách ƣu đãi của các quốc gia, của các khối quốc gia sẽ ngày càng thuận lợi hơn cho công ty(thuế,pháp lý…) -Hội nhập giúp Duy Lợi học hỏi kinh nghiệm, tiếp thu tri thức, kiếm tìm nhiều đối tác… 1.6 trƣờng nhiên Môi -Thị trƣờng trong nƣớc Việt nam tự với khí hậu nhiệt đơí gió mùa. Mùa hè nóng nên dịch vụ sử dụng các dụng cụ dùng để giảm nóng và nghỉ ngơi là rất cần thiết trong nhân dân. đó là thị trƣờng rất thuân lợi cho võng xếp Duy Lợi. - Thị trƣờng quốc tế: Võng xếp Duy Lợi có những tính năng rất ấn tƣợng đó là gọn nhẹ, dễ sử dụng, không mất nhiều thời gian. đó là những tiện ích trong những buổi dã ngoại, là thứ có thể dùng ngóng gió tại những vị trí diện tích nhỏ…rất đƣợc ƣathích. 2.Môi trƣờng ngành 2.1. Cạnh -Cạnh tranh trong nƣớc:hiên tại tranh trong đã có 16 công ty cùng sản xuất ngành lọai võng xếp này. Đó là con số 16 và phải đổi mới cho kịp với nhu cầu của thị trƣờng. - Đó là việc kiếm tìm nhà cung ứng hợp lý nhất trong muôn vàn nhà cung ứng đầu vào. -Hội nhập đồng nghĩa với cạnh tranh khốc liệt hơn, Duy Lợi cũng chỉ là công ty khởi nghiệp nên đó quả là một thử thách lớn. điều đó đòi hỏi công ty cần phải nâng cao chất lƣợng sản phẩm, chất lƣợng phục vụ, biết hợp tác cùng các công ty không chỉ trong ngành mà cả ngoài ngành để kiếm tìm tiếng nói chung tạo nên sức mạnh trên thị trƣờng. - Tài nguyên trong nứoc cạn kiệt dần đòi hỏi Duy Lợi cần phải kiếm nguồn cung ứng thích hợp đáp ứng nhu cầu của công ty. -Với 16 công ty cùng snr xuất cùng lọai võng xêp, Duy Lợi gặp rất nhiều 2.2. Đầu vào 2..2.1. Nguyên nhiên liệu không nhỏ tại một thị trƣờng Việt Nam nhỏ bé, điều đó khiên cho công ty phải không ngừng đổi mới, không ngừng hoàn thiện mình để chiếm đƣợc thị phần và giữ thị phần đó. -Cạnh tranh tại thị trƣờng nƣớc ngoài: thị trƣờng nƣớc ngoài với các công ty mạnh hơn của nhiều nƣớc cũng cùng sản xuất laọi võng xếp này khiên cho Duy Lợi sẽ có điều kiện học hỏi hơn. - Thách thức và khó khăn của những vụ kiện mà Duy Lợi đã theo đuổi và chiến thắng, tốn kém nhƣng cũng góp phần khẳng định thƣong hiện của công ty trên thị trƣờng nƣớc ngoài, góp phần đƣa hình ảnh sản phẩm đến ngƣời tiêu dùng nhanh chóng. khố khăn.cạnh tranh trở nên khốc liệt không chỉ trên thị trƣờng với nhƣng chiến luợc kinh doanh mà cả trên mặt pháp lý cho sản phẩm.thể hiện qua các vụ kiên với công ty Trƣờng Thọ, Trƣờng Thọ chỉ là công ty đứng ra thay mặt cho nhiều công ty cùng sản xuất lọai võng xếp để kiện Duy Lợi. Khiến cho Duy Lợi gặp không ít khó khăn. -Tại thị trƣờng nƣớc ngoài: Duy Lợi cũng bị những đối thủ khởi kiện tại 2 thị trƣờng chính là Nhật và Mỹ, tuy thắng kiện nhƣng công ty cũng phải mất nhiều thời gian công sức và tiền bạc. Không biết tƣơng lai công ty cũn phải đối đầu với những vụ kiên tƣơng tự không? -Thị trƣờng trong nƣớc cũng nhƣ nƣớc ngoài khiến công ty đối mặt với thách thức hợp tác với đối thủ nhiều hơn là đối đầu. -Nguyên nhiên liệu của sản phẩm là những nguyên liệu dễ tìm, đễ đáp ứng. Duy Lợi sẽ hợp tác, xúc tiến các đối tác chiến lƣợc với nhà cung cấp để thuận lợi trong việc mua nguyên vật liệu giảm đƣợc một chi phí. Tiềm năng lợi thế cạnh tranh có thể đến với Duy Lợi nếu quản lý tốt mối quan hệ trong chuỗi ung ứng. - Để tìm thì một mặt các đối thủ cũng dễ tim, mặt khác sẽ có nhiều những chất liệu mới thay thế. -Các nhà cung ứng sẽ gây khó khăn cho Duy lợi khi tăng giá bán, liên két nhau lại để gây áp lực. -Nếu Duy Lợi chuyển sang nhà cung cấp khác sẽ phải chịu một chi phí 17 lớn hơn. -Các nhà cung cấp hội nhập nhau lại đó chính là một bất lợi cho Duy Lợi. 2.2.4. Đối -Công ty luật Gia Phạm và liên tác pháp luật doanh là một đối tác quan trọng đã giúp cho Duy Lợi lấy lại mặt pháp lý cho sản phẩm của công ty.Mối quan hệ lâu dài và hiểu nhau giúp cho công ty vững tin hơn về vấn đề bảo hộ sản phẩm của mình “Tôi tìm đƣợc một văn phòng luật sƣ giỏi, có uy tín, đƣợc tƣ vấn đúng vậy là tôi thắng” theo ông Phạm. -Ngoài ra công ty cũng đã có mối quan hệ hiểu nhau với Cục Sở Hữu Trí Tuệ qua các vụ kiện, đó là chỗ dựa vững chắc cho Duy Lợi có thể tham gia bất kỳ vụ kiện nào sau này, là chỗ dựa vững chắc cho pháp lý của sản phẩm. 2.2.5. Khách -Khách hàng là yếu tố cuối cùng hàng. và quyết định đến tồn vong hay thịnh vƣợng của công ty. Với những hữu ích của Duy Lợi mang lại khi khách hàng sử dụng sản phẩm, đáp ứng thoả mãn của khách hàng là lợi thế khá tốt của công ty. -Nhu cầu càng tăng khiến cho sản phẩm của Duy Lợi gặp nhiều thuận lợi không chỉ trong nƣớc mà cả trên thế giới. - Để kiếm một công ty luật làm ăn tốt và làm việc hợp ý với Duy Lợi trong các vụ kiện thật khó. Ông Lợi đã than thở trƣớc khi đến với công ty luật Gia Phạm ông đã “rất vất vả, tốn kém, và bỏ lỡ nhiều cơ hội.” -Khách hàng ngày càng đũi hỏi nhiều hơn trong từng sản phẩm nhƣ: mẫu mã, chất lƣợng, tiện ớch …đó là những thách thức mà công ty phải đối đầu để chiếm đƣợc lòng tin cho khách hàng mục tiêu. -Hiện nay khách hàng cũng có nhiều sự chọn lựa cho sản phẩm võng xếp, khiến Duy Lợi thƣờng xuyên phải thay đổi chiến lƣợc để thu hút sự chú ý và quyế định của khách hàng về sản phẩm của mình. 2.2.6. Các - Đối thủ càng ít càng có lợi -Thị trƣờng võng xếp dối thủ tiềm -Nhận biết có nhiều đối thủ tiềm đang rất tiềm năng, sản 18 năng năng sẽ giúp cho công ty ngày càng gắng sức đẻ bảo vệ thị trƣờng của mình và gắng sức kiếm tìm thị trƣờng mới. 2.2.7. Các -Xét trong các sản phẩm của sản phẩm Duy Lợi thì Duy Lợi có thêm 1 thay thế. sản phẩm có tính năng tƣơng tự nhƣ võng xếp là giƣờng xếp. Đây cũng là điểm mạnh cho Duy Lợi khi có sự đa dạng cho sản phẩm thay thế, tạo nên nhiều sự chọn lựa cho khách hàng. 2.2.8. Đối -Có đối thủ, tăng thêm sức cạnh thủ thực tế. tranh của công ty, khiến công ty luôn hoàn thiện mình để không thất bại trƣớc đối thủ về thị phần. 19 phẩm võng xếp lại dễ sản xuất gia công, đó là điều kiện để có thể nhiều công ty sẽ kinh doanh mặt hàng này, gây nhiều thách thức cho công ty. -Nhiều sản phẩm thay thế thì việc đầu tƣ càng nhiều và chi phối sản xuất sẽ nhiều, ảnh hƣỏng đến việc sản xuất võng xếp. -Hiện nay các đối thủ nhƣ Quang Phƣơng, Phƣơng Mai, Trƣờng Thọ…cũng có các mặt hàng thay thế tƣơng tự. -Bên cạnh đó cũng có nhiều công ty sản xuất các sản phẩm thay thế cao nhƣ: các lọai ghế, các loại ghế xếp… -Hiện tại Duy Lợi đang có 15 công ty cùng sản xuất loại mặt hàng võng xếp, tạo nên sự cạnh tranh quá gay gắt trên thị trƣờng Việt Nam, trên thị trƣờng thế giới cũng luôn có những đối thủ đáng gờm. -Xét đối thủ công ty TNHH Trƣờng Thọ, công ty này có 2 sản phẩm võng xếp là: võng xếp và võng Sunny. Bên cạnh đó có ghế xếp và lƣới võng. Kênh phân phối có khắp cả nƣớc: miền Nam có 8 cửa hàng, miền Trung và miền Bắc có 6 của hàng, công ty này cũng có khá nhiều thành tích về chất luợng sản phẩm, thị trƣờng cũng đã xuát khẩu ra nhiều nƣớc trên thế giới (Trƣờng Thọ có thể coi là đối thủ mạnh nhất của Duy Lợi tại thị trƣờng trong nƣớc) -Công ty Ban Mai,cũng là đối thủ đáng gờm,các sản phẩm: Khung Võng Lƣới Võng - Sào Phơi Đồ - Giƣờng Xếp - Võng Xếp Mẫu Mới. Thị trƣờng của công ty 60% nội địa 40% nƣớc ngoài. Võng xếp của công ty cũng có nhiều mặt tiên ích nhƣ:Võng xếp gọn có thể xách tay (thao tác chỉ trong 20 giây), trọng lƣợng 9kg, chịu lực 250kg, rất cơ động. - Ngoài ra công ty Quang Phƣơng cũng là một đối thủ không thể đánh giá thấp. 2. 2.Các yếu tố bên trong Các yếu tố Các điểm mạnh 1. Đánh giá tổng thể 1.1. Thị -Lợi nhuận của công ty 10 tỷ/năm. trƣờng Công ty có 200 cửa hàng trong nƣớc và nƣớc ngoài, những của hàng chính trong n ƣớc tại Hà Nội có 2 cửa hàng và 3 cửa hàng tại Thành phố Hồ Chí Minh (có địa chỉ cụ thể ở phần tài liệu). 20 Các điểm yếu -Số lƣợng thị trƣờng nhƣ thế vẫn chƣa thể lớn đòi hỏi công ty cần chiếm thị trƣờng hơn nữa, có nhiều khâu phân phối hơn nữa, có nhièu cửa hàng hơn nữa. Công ty nên có những chiến lƣợc mở rộng thị trƣờng bằng những chính sách cho các nhà phân phối, những hỗ trợ
- Xem thêm -