Tài liệu Quản trị nhân lực tại công ty tnhh bất động sản tuấn 123

VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC VÀ XÃ HỘI VIỆT NAM HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI PHẠM THỊ HÀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN BẤT ĐỘNG SẢN TUẤN 123 Ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60.34.01.02 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: T.S NGUYỄN THỊ NGỌC Hà Nội, 2017 LỜI CAM ĐOAN Đồng hành cùng Công ty TNHH Bất cộng sản Tuấn 123 đã 5 năm từ khi còn là sinh viên ngồi trên ghế nhà trường, tôi đã hiểu rõ được rằng “nhân tố con người là yếu tố then chốt tạo nên thành công của bất kỳ một tổ chức, của một DN nào” mà nhất là với Công ty Bất động sản Tuấn 123 chuyên về dịch vụ Môi giới Bất động sản Thổ cư Hà Nội. Kỹ năng chăm sóc khách hàng ngày càng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết khi Tuấn 123 muốn khẳng định mình trong lĩnh vực Môi giới Bất động sản. Với thời gian gắn bó lâu dài và những trải nghiệm xương máu tại môi trường này, tôi đã mạnh dạn chọn cho mình một đề tài nghiên cứu về Công ty nhằm đưa ra các giải pháp nâng cao công tác quản trị nhân lực tại Công ty. Tôi cam đoan rằng, luận văn thạc sĩ khoa học “Quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Bất động sản Tuấn 123” là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu được đưa ra chính xác cũng như kết quả nghiên cứu chưa được công bố trong bất kỳ một công trình nghiên cứu nào trước đây. Hà Nội ngày 4 tháng 5 năm 2017 TÁC GIẢ LUẬN VĂN Phạm Thị Hà MỤC LỤC MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1 Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP ...................................................................................................... 6 1.1. Khái quát về nguồn nhân lực trong doanh nghiệp............................................... 6 1.2 Tính đặc thù trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ Bất động sản ............................ 8 1.3 Khái quát về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp .................................. 8 1.4 Nội dung của quản trị nhân lực .......................................................................... 11 1.5 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực ................................................................ 16 1.6 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực........................................... 16 Tiểu kết Chương 1 .................................................................................................... 18 Chương 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH BẤT ĐỘNG SẢN TUẤN 123 ..................................................................... 19 2.1 Giới thiệu Công ty TNHH Bất động sản Tuấn 123............................................ 19 2.2 Thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty Bất động sản Tuấn 123........................ 23 2.3 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Bất động sản Tuấn 123 .......... 24 2.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Bất động sản Tuấn 123 ................................................................................................................... 47 2.5. Đánh giá chung hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty Bất động sản Tuấn 12348 Tiểu kết Chương 2 .................................................................................................... 51 Chương 3: NHỮNG GIẢI PHÁP THỰC TẾ NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH BẤT ĐỘNG SẢN TUẤN 123 . 52 3.1. Định hướng phát triển của Công ty ................................................................... 52 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty Bất động sản Tuấn 123 ................................................................................................................... 54 3.3 Một số kiến nghị ................................................................................................. 64 Tiểu kết Chương 3 .................................................................................................... 65 KẾT LUẬN .............................................................................................................. 65 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT CBCNV: Cán bộ công nhân viên CNTT: Công nghệ thông tin CTV: Cộng tác viên CV: Chuyên viên DN: Doanh nghiệp ĐC: Đầu chủ ĐK: Đầu khách HĐBA: Hội đồng Bảo an HH: Hoa hồng HRM: Human Resource Management Quản lý nguồn nhân lực HV: Học viên NLĐ: Người lao động NNL: Nguồn nhân lực NV: Nhân viên NXB: Nhà xuất bản TNHH: Trách nhiệm hữu hạn TP: Trưởng phòng TV: Thành viên DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Bảng 2.1: Trình độ học vấn và thâm niên công tác của nguồn nhân lực Bất động sản Tuấn 123....................................................................................................................24 Bảng 2.2: Nhu cầu nhân lực trong năm tới, Phòng nhân sự Công ty........................28 Bảng 2.3: Bảng biến động nhân lực theo số lượng giai đoạn 2013 đến 2017...........29 Bảng 2.4: Thống kê kết quả sử dụng thời gian lao động năm 2016..........................36 Bảng 2.5: Bản đánh giá hiệu quả đào tạo .................................................................39 Bảng 2.6: Mức thưởng của Công ty qua các năm.....................................................41 Bảng 2.7: Bảng đánh giá mức độ hài lòng về lương, chế độ, đãi ngộ của Công ty..43 Bảng 2.8: Nhận xét về đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên từ 200 CBCNV trong Công ty.... …………………………………………………..46 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ Hình 1.1: Mối liên hệ giữa kết quả đánh giá nhân viên với các hoạt động khác.....16 Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Bất động sản Tuấn 123......................20 Hình 2.2: Sơ đồ quy trình hoạch định chiến lược nhân lực......................................26 Hình 2.3: Sơ đồ bố trí và sử dụng nguồn nhân lực...................................................34 Hình 2.4: Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.......................................36 Hình 2.5: Sơ đồ quy trình tuyển dụng Công ty Bất động sản Tuấn 123..................56 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Những năm gần đây, cuộc sống của con người ngày một trở lên tốt đẹp hơn. Sự xuất hiện của Internet, điện thoại thông minh, các ứng dụng tiện ích... đã giúp cho thế giới ngày một thông minh hơn, con người ngày càng được giải phóng sức lao động hơn. Nhưng nhìn lại, khoa học công nghệ tiên tiến hay những tiện ích trong cuộc sống, trong lao động lại đều do con người tạo ra. Chính vì thế tầm quan trọng và mức độ ảnh hưởng của yếu tố con người trong sự phát triển của xã hội loài người là vô cùng to lớn, thậm chí mang yếu tố quyết định đến sự sống còn của một tổ chức, một lãnh thổ, một quốc gia. Đã từ lâu, nhận thức được tầm quan trọng của yếu tố NNL trong sự phát triển của tổ chức mình, các nhà hoạch định chiến lược đã đặt sự quan tâm hàng đầu đến yếu tố con người: Tuyển dụng, đào tạo, quản lý, giám sát, động viên, khen thưởng...nhằm góp phần vun trồng các tài năng cho quốc gia cũng như giúp phát triển ổn định và vững mạnh DN mình. Và bản thân học viên, tôi - là một nhà quản lý trong 1 tổ chức Kinh doanh dịch vụ Môi giới Bất động sản càng thấu hiểu triết lý kinh doanh “Con người là yếu tố then chốt tạo nên sự sống còn và thành công của một tổ chức”. Bởi ngành nghề kinh doanh dịch vụ mà cụ thể là kinh doanh dịch vụ Môi giới Bất động sản, mỗi một nhân viên phải tiếp xúc, chăm sóc những đối tượng khách hàng có thu nhập, giữ vị trí cao, rất cao trong xã hội. Chính vì lẽ đó đòi hỏi yếu tố con người được đào tạo về tư duy, đẳng cấp giao tiếp, khả năng đọc hiểu tâm lý khách hàng để giúp khách hàng mua những căn nhà ưng ý nhất là rất quan trọng. Bên cạnh đó là những khó khăn nhất định trong quản trị NNL mà Công ty TNHH Bất động sản Tuấn 123 gặp phải như: Doanh nghiệp gặp các khó khăn khi tìm kiếm nhân tài phần vì do “nhân tài như lá mùa thu”, một phần là do thiếu các căn cứ cơ bản cho việc xác định các loại kĩ năng cần thiết để tuyển dụng. Công tác đào tạo, đánh giá, phân bổ đúng người đúng vị trí thường thiếu thông tin và cơ sở. Và khó khăn làm thế nào để hài hòa được lợi ích giữa người sử dụng lao động và người lao động là công việc mà người phụ trách nhân sự phải lo tính toán hàng ngày .Vậy nên tác giả đã mạnh dạn chọn đề tài “Quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Bất động sản Tuấn 123” làm đề tài nghiên cứu. Trong đề tài tác giả mong muốn có những phân tích, điều tra, nghiên cứu và đưa ra những giải pháp quản lý NNL Công ty Bất động sản Tuấn 123 đạt hiệu quả cao nhất. 1 2. Tình hình nghiên cứu đề tài Trong những năm trở lại đây, đã có nhiều bài viết, tài liệu cũng như nghiên cứu của Việt Nam cũng như của quốc tế viết về quản trị nguồn nhân lực hay bàn về vấn đề nhân sự tại các tổ chức kinh doanh Bất động sản. Tuy nhiên, vẫn còn rất ít những công trình chuyên sâu để góp phần khắc hoạ đầy đủ bức tranh quản trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ Môi giới Bất động sản Việt Nam hiện nay. Về các nghiên cứu có liên quan tới đề tài luận văn, có thể kể đến một số nghiên cứu tiêu biểu sau: + Trần Kim Dung (2005), Quản trị NNL, Nhà xuất bản Tổng hợp TP.HCM: Công trình cung cấp những kiến thức về giới thiệu quản trị NNL; thu hút NNL; đào tạo và phát triển NNL; duy trì NNL; quản trị NNL trong môi trường hiện đại; các tình huống về quản trị nhân lực. Thành công của tác giả là đã giới thiệu các kiến thức, tư tưởng và kỹ năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực cho các quản trị gia, sinh viên ngành quản trị kinh doanh và những bạn đọc khác có quan tâm. Tuy nhiên công trình vẫn còn hạn chế là mang nặng tính lý thuyết, thiếu ví dụ trực quan, dẫn đến người đọc nhiều chỗ khó hiểu, không nhớ được ngay. + Nguyễn Duy Dũng, Trần Thị Nhung, (2005) Phát triển nguồn nhân lực trong các công ty Nhật Bản hiện nay, Nhà xuất bản Khoa học xã hội, Hà Nội. Lấy tấm gương là các công ty thành công của Nhật Bản với chương 1: Thực trạng nguồn nhân lực trong các công ty Nhật Bản, chương 2: Đào tạo nguồn nhân lực trong các công ty ở Nhật Bản, chương 3: Những biến đổi trong hệ thống quản lý lao động tại các công ty Nhật Bản gần đây, tuy nhiên hạn chế của công trình nghiên cứu là tác phẩm còn chưa tập trung đề xuất một số định hướng phát triển nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp ở Việt Nam. + Tô Ngọc Hưng, Nguyễn Đức Trung (2010), Quản trị nguồn nhân lực chất lượng cao cho ngành kinh doanh dịch vụ Môi giới Bất động sản Việt Nam giai đoạn 2010 – 2020. Bài viết tiếp cận toàn diện vấn đề quản trị nguồn nhân lực từ góc nhìn chiến lược chung cho các doanh nghiệp kinh doanh Bất động sản ở Việt Nam. Trong đó, có những đánh giá hết sức sắc sảo về thực trạng nguồn nhân lực của các doanh nghiệp kinh doanh Bất động sản hiện nay, tuy nhiên tác phẩm chưa đưa ra được nhiều giải 2 pháp thực tiễn để nâng cao quản trị nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp kinh doanh Bất động sản trong giai đoạn 2017 – 20120. + Ngô Hoài An (2015), Quản trị NNL tại doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ Môi giới Bất động sản, Nhà xuất bản Tổng hợp TP.HCM. Công trình tập trung vào quản trị nhân lực trong tổ chức kinh dịch vụ Môi giới Bất động sản. Với những đặc trưng trong nghề, bài viết đã nên ra những điểm khác biệt trong bán hàng Bất động sản so với bán hàng tiêu dùng. Người bán hàng cần những trình độ, kỹ năng như thế nào để bán được hàng Bất động sản. Điều này rất quan trọng trong việc đào tạo đội ngũ lao động để trở lên tinh vi hơn, sắc sảo hơn. Bên cạnh những điểm đạt được của tác phẩm, công trình còn chưa nêu được bao quát các nội dung của quản trị nguồn nhân lực mà mới chỉ tập trung vào đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. + David Devins và Steven Johnson (2003) “Hoạt động đào tạo và phát triển trong doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Anh”. Mặc dù có nhiều điểm khác biệt về điều kiện phát triển, nhưng tài liệu đã thống nhất cao ở tính đặc biệt cấp thiết của vấn đề quản trị nguồn nhân lực. Bài viết đưa ra các hoạt động đào tạo và phát triển NNL trong doanh nghiệp ở Anh như những bài học vô cùng đắt giá cho các doanh nghiệp Việt Nam học tập. Nói tóm lại, mặc dù đã có nhiều nghiên cứu trước đây bàn về vấn đề quản trị nguồn nhân lực, với nhiều ý tưởng hay có thể kế thừa. Tuy nhiên, một phần các nghiên cứu hoặc đã được viết từ cách đây khá lâu, hoặc của nước ngoài nên được viết trong những bối cảnh tương đối đối khác biệt so với điều kiện hiện tại ở Việt Nam. Một số khác các nghiên cứu chuyên sâu lại chủ yếu tập trung vào các nhìn nhận ở cấp độ quốc gia, cấp độ ngành. Vì vậy, việc thực hiện một nghiên cứu có tính hệ thống về vấn đề quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Bất động sản Tuấn 123 là một hướng đi mới. Đây cũng chính là điểm khác biệt của luận văn này so với các công trình khác đã được công bố trước đây. 3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 3.1. Mục đích Trên cơ sở phân tích đánh giá hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty TNHH Bất động sản Tuấn 123, đề tài đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này tại Công ty. 3 3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu - Nghiên cứu cơ sở lý luận về quản quản trị nhân lực tại Công ty Bất động sản Tuấn 123. - Đánh giá thực trạng việc quản trị nhân lực tại Công ty Bất động sản Tuấn 123 - Đề xuất những giải pháp góp phần hoàn thiện quản trị quản trị nhân lực tại Công ty Bất động sản Tuấn 123 trong thời gian tới. 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty Bất động sản Tuấn 123. - Phạm vi nghiên cứu: Tập trung vào quan hệ quản trị nhân lực tại các Phòng ban tại Công ty Bất động sản Tuấn 123, những vấn đề khác có liên quan chỉ nghiên cứu với mục đích bổ trợ làm rõ việc quản trị nhân lực tại Công ty. Số liệu nghiên cứu trong 03 năm gần đây (2014, 2015 và 2016). - Thời gian nghiên cứu: Từ tháng 2/2017 đến tháng 8/2017 5. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu 5.1 Phương pháp tiếp cận Để làm rõ nội dung cơ bản dặt ra của luận văn, trong quá trình nghiên cứu, tác giả sử dụng phương pháp tiếp cận cơ bản duy vật biện chứng, duy vật lịch sử. Việc sử dụng phương pháp này giúp đánh giá, phân tích đáp ưng nhu cầu nghiên cứu. 5.2 Phương pháp nghiên cứu Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu cơ bản: phương pháp thống kê, phân tích tổng hợp, phương pháp so sánh, phương pháp điều tra phỏng vấn qua bảng hỏi. Phương pháp này được sử dụng riêng lẻ hoặc kết hợp quá trình nghiên cứu để làm rõ vấn đề một cách tốt nhất. - Phương pháp phân tích thống kê: là phương pháp dựa trên số liệu sẵn có để tiến hành so sánh, đối chiếu, đánh giá các sự kiện. Từ đó tìm ra cách lý giải, xác định được tính hợp lý của các thông tin về các hoạt động của doanh nghiệp. - Phương pháp so sánh: đối chiếu các chỉ tiêu đã được lượng hóa có cùng một nội dung, một tính chất tương tự nhau qua các kỳ phấn tích để biết được sự biến động của các chỉ tiêu phân tích. Từ đó có cơ sở để phân tích sâu hơn nhằm tìm ra nguyên nhân của hiện tượng đó. 4 - Phương pháp tổng hợp: tổng hợp số liệu và trình bày một cách tổng quát, toàn diện tình hình những vấn để liên quan đến đề tài nghiên cứu kết hợp với phương pháp phân tích thống kê so sánh để đưa ra kết quả chính xác, cung cấp thông tin đầy đủ và chính xác nhất. - Phương pháp điều tra phỏng vấn qua bảng hỏi là cuộc nói chuyện được tiến hành theo một kế hoạch nhất định thông qua cách thức hỏi đáp giữa người phỏng vấn và người cung cấp thông tin dựa theo một bảng câu hỏi (phiếu điều tra được chuẩn bị trước) trong đó người phỏng vấn nêu các câu hỏi cho các đối tượng cần khảo sát, lắng nghe ý kiến trả lời và ghi nhận kết quả vào phiếu điều tra. 6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn Đề tài góp phần hoàn thiện, định hướng từng bước phát triển công tác quản lý NNL tại Công ty Bất động sản Tuấn 123 trong các năm tiếp theo. 7. Cơ cấu của luận văn Ngoài phần Mở đầu và Kết luận, bố cục luận văn gồm 3 chương chính như sau: Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Bất động sản Tuấn 123. Chương 3: Những giải pháp thực tế nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty TNHH Bất động sản Tuấn 123. 5 Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. Khái quát về nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực. Theo định nghĩa của Liên Hợp Quốc: "Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con ngưười hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng". [15, tr.3] Theo giáo trình “Nguồn nhân lực” của Nhà xuất bản Lao động xã hội: “Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động, không phân biệt người đó đang được phân bố vào ngành nghề, lĩnh vực, khu vực nào và có thể coi đây là nguồn nhân lực xã hội” [13, tr.4]. Có thể định nghĩa chung: Nguồn nhân lực là tổng thể số lượng và chất lượng con người với tổng hoà các tiêu chí về trí lực, thể lực và những phẩm chất đạo đức tinh thần tạo nên năng lực mà bản thân con người và xã hội đã, đang và sẽ huy động vào quá trình lao động sáng tạo vì sự phát triển và tiến bộ xã hội. 1.1.2. Vai trò của nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho DN: Nguồn nhân lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức. Chỉ có con người mới sáng tạo ra các hàng hoá, dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất kinh doanh đó.. Mặc dù trang thiết bị, tài sản, nguồn tài chính là những nguồn tài nguyên mà các tổ chức đều cần phải có, nhưng trong đó tài nguyên nhân văn - con người lại đặc biệt quan trọng. Không có những con người làm việc hiệu quả thì tổ chức đó không thể nào đạt tới mục tiêu. Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược: Trong điều kiện xã hội đang chuyển sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân tố công nghệ, vốn, nguyên vật liệu đang giảm dần vai trò của nó. Bên cạnh đó, nhân tố tri thức của con người ngày càng chiếm vị trí quan trọng: NNL có tính năng động, sáng tạo và hoạt động trí óc của con người ngày càng trở nên quan trọng. Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận: Xã hội không ngừng tiến lên, DN ngày càng phát triển và nguồn lực con người là vô tận. Nếu biết khai thác nguồn lực này 6 đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của con người. 1.1.3 Các yếu tố cơ bản cấu thành nguồn nhân lực Số lượng nhân lực: là lực lượng lao động được huy động trên thực tế để giúp tổ chức hoàn thành các mục tiêu, nhiệm vụ, duy trì các hoạt động của tổ chức. Chất lượng nguồn nhân lực: là trạng thái nhất định của NNL trong tổ chức, thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của NNL. Cơ cấu tuổi của nguồn nhân lực: được biểu thị bằng số lượng NNL ở các độ tuổi khác nhau. Cơ cấu giới tính: Hiện nay cơ cấu giới tính trong NNL có sự thay đổi đáng kể. Phụ nữ ngoài những công việc nội trợ, họ còn tham gia vào lực lượng lao động làm cho tỷ lệ lao động nữ trong cơ cấu NNL của tổ chức cũng tăng lên. Cơ cấu cấp bậc nhân lực: Bao gồm số lượng nhân lực được phân chia từ cấp cao cho đến cấp thấp và đến những người lao động, nhân viên trong tổ chức. 1.1.4 Phân loại nguồn nhân lực Tuỳ theo từng quan điểm và khía cạnh nghiên cứu khác nhau, nguồn lực cũng được phân loại theo nhiều tiêu thức khác nhau. Căn cứ vào nguồn gốc hình thành nguồn nhân lực được chia ra thành ba loại: - Nguồn nhân lực trong độ tuổi lao động và đang có khả năng lao động. Việc quy định giới hạn độ tuổi phụ thuộc vào điều kiện kinh tế xã hội của từng nước khác nhau. Trong từng thời kỳ lại có sự thay đổi, điều chỉnh cho phù hợp. Ở nước ta quy định giới hạn độ tuổi lao động từ 18 đến 55 (đối với nữ) và từ 18 đến 60 (đối với nam). - Nguồn lực tham gia hoạt động kinh tế hay còn gọi là dân số hoạt động kinh tế. Đây là những người có công ăn việc làm và đang hoạt động trong nền kinh tế quốc dân. - Nguồn nhân lực dự trữ: nguồn nhân lực này bao gồm những người trong độ tuổi lao động, nhưng vì lý do khác nhau nên chưa tham gia hoạt động kinh tế, song khi cần có thể huy động được cụ thể là: + Những người làm công việc nội trợ trong gia đình, đây là nguồn nhân lực đáng kể và đại bộ phận là lao động nữ. + Những người tốt nghiệp các trường phổ thông trung học và chuyên nghiệp song chưa có việc làm, là nguồn nhân lực dự trữ rất quan trọng và có chất lượng nếu tiếp tục được đào tào. 7 + Những người vừa hoàn thành nghĩa vụ quân sự trở về. Họ đã được rèn luyện về sức khoẻ, ý chí, đạo đức cách mạng. Vì vậy, đây là nguồn nhân lực tốt khi được sắp xếp công việc phù hợp. 1.2 Tính đặc thù trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ Bất động sản Hoạt động mang tính mục bộ và khu vực, mọi hoạt động kinh doanh phải gắn liền với vị trí của bất động sản, mỗi vị trí của bất động sản khác nhau sẽ mang lại thu nhập cho chủ sở hữu và nhà kinh doanh những lợi ích khác nhau. Những hoạt động kinh doanh ở những địa bàn, khu vực khác nhau cũng khác nhau, không thể áp đặt mô hình kinh doanh của nơi này cho nơi khác. Môi trường xung quanh bất động sản có vai trò quan trọng đối với mỗi giá trị của bất động sản. Hoạt động có vốn đầu tư lớn và lâu dài, Bất động sản có thời gian sử dụng lâu dài, mỗi công trình bất động sản sẽ có tuổi thọ vật lí và tuổi thọ kinh tế. Tuổi thọ kinh tế sẽ chấm dứt khi trong điều kiện thị trường và trạng thái vận hành đều bình thường mà chi phí sử dụng bất động sản lại ngang bằng với lợi ích thu được từ bất động sản đó. Trong lĩnh vực kinh doanh bất động sản đòi hỏi vốn đầu tư lớn, trong thời gian đầu tư dài hạn. Những doanh nghiệp có lợi thế về vốn thì khả năng cạnh tranh cao. Nhất là trong bối cảnh lãi suất ngân hàng và tín dụng thắt chặt đối với cho vay bất động sản. Hoạt động nhạy cảm, chịu ảnh hưởng mạnh mẽ của pháp luật và chính sách Nhà nước quản lí toàn bộ bất động sản từ đất đai đến những công trình xây dựng, tài sản trên đất thông qua các bộ luật như luật đất đai, luật xây dựng, luật kinh doanh,… Đồng thời quan hệ cung cấp bất động sản khá nhạy cảm, nhìn chung cung nhỏ hơn cầu, bởi thế nên nhà nước cần phải điều tiết thông qua hệ thống pháp luật và chính sách. Hoạt động đa ngành và là hoạt động kinh doanh đặc thù. một trong những đặc điểm của thị trường bất động sản là thị trường không hoàn hảo, thông tin không đầy đủ cho các đối tượng trong thị trường và cung phản ứng chậm hơn cầu. Cầu phức tạp, chịu nhiều ảnh hưởng của các yếu tố tâm linh, tập quán, thói quen,… 1.3 Khái quát về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 1.3.1. Khái niệm Quản trị nhân lực “Quản trị NNL là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân.” [6, tr.3] 8 1.3.2 Phân loại nguồn nhân lực Tuỳ theo từng quan điểm và khía cạnh nghiên cứu khác nhau, nguồn lực cũng được phân loại theo nhiều tiêu thức khác nhau. Căn cứ vào nguồn gốc hình thành nguồn nhân lực được chia ra thành ba loại: - Nguồn nhân lực trong độ tuổi lao động và đang có khả năng lao động. Việc quy định giới hạn độ tuổi phụ thuộc vào điều kiện kinh tế xã hội của từng nước khác nhau. Trong từng thời kỳ lại có sự thay đổi, điều chỉnh cho phù hợp. Ở nước ta quy định giới hạn độ tuổi lao động từ 18 đến 55 (đối với nữ) và từ 18 đến 60 (đối với nam). - Nguồn lực tham gia hoạt động kinh tế hay còn gọi là dân số hoạt động kinh tế. Đây là những người có công ăn việc làm và đang hoạt động trong nền kinh tế quốc dân. - Nguồn nhân lực dự trữ: nguồn nhân lực này bao gồm những người trong độ tuổi lao động, nhưng vì lý do khác nhau nên chưa tham gia hoạt động kinh tế, song khi cần có thể huy động được cụ thể là: + Những người làm công việc nội trợ trong gia đình, đây là nguồn nhân lực đáng kể và đại bộ phận là lao động nữ. + Những người tốt nghiệp các trường phổ thông trung học và chuyên nghiệp song chưa có việc làm, là nguồn nhân lực dự trữ rất quan trọng và có chất lượng nếu tiếp tục được đào tào. + Những người vừa hoàn thành nghĩa vụ quân sự trở về. Họ đã được rèn luyện về sức khoẻ, ý chí, đạo đức cách mạng. Vì vậy, đây là nguồn nhân lực tốt khi được sắp xếp công việc phù hợp. 1.3.3. Mục tiêu và tầm quan trọng của Quản trị nhân lực. Các hoạt động của DN đều nhằm hướng tới nhóm được hưởng lợi ích bao gồm: Khách hàng, nhân viên, cổ đông, và môi trường. Một DN thành công phải có hoạt động, tư duy một cách tổng thể phục vụ tốt cho cả bốn đối tượng này. Do đó ta có thể nói quản trị NNL hướng tới hai mục tiêu cơ bản: Một là, tăng năng suất lao động, nâng cao hiệu quả của DN và của tổ chức trong quá trình hướng tới viễn cảnh. Hai là, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của các nhóm được hưởng lợi ích. Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong hoạt động quản lý của tổ chức, tầm quan trọng của quản trị nhân lực xuất phát từ vai trò quan trọng của con người. NNL là một trong những nguồn lực không thể thiếu của tổ chức, là NNL trung tâm do đó tổ chức 9 nào cũng cần phải quan tâm đến vấn đề rất hệ trọng là đào tạo người, tuyển chọn, giáo dục, và phát huy năng lực trí tuệ của họ để thực hiện mục tiêu đã đặt ra của tổ chức, đó chính là quản trị nhân lực. Ngày nay, những nhà quản trị nhân lực được đặt ở vị trí cấp cao và chi phối trực tiếp đến quản lý chiến lược của tổ chức. Quản trị nhân lực là một mảng chiến lược liên quan đến tất cả việc triển khai nhân lực cho các hoạt động của tổ chức. Hoạt động quản trị NNL là một bộ phận không thể thiếu của quản lý tổ chức, để củng cố, duy trì cũng như phát triển số lượng và chất lượng nhân lực cần thiết cho tổ chức nhằm đạt mục tiêu đề ra. 1.3.4. Vai trò và chức năng của quản trị nguồn nhân lực Vai trò của Quản trị nguồn nhân lực Quản trị NNL đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập, giúp các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường. Tầm quan trọng của Quản trị NNL xuất phát từ tầm quan trọng của con người vì những lý do sau: Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các tổ chức muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định. Bởi vậy việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc đang là vấn đề đáng quan tâm đối với mọi loại hình tổ chức hiện nay. Do đó việc đào tạo, sắp xếp, điều động nhân sự trong tổ chức đạt hiệu quả tối ưu là vấn đề được quan tâm hàng đầu. Chức năng của Quản trị nguồn nhân lực Nhóm chức năng thu hút nhân lực: chú trọng đến vấn đề đảm bảo đủ số lượng nhân viên phù hợp với công việc của DN. Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp DN chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển: chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong DN có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa năng lực cá nhân. Nhóm chức năng duy trì: chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nhân lực trong DN. Gồm hai chức năng nhỏ hơn là : kích thích, động viên nhân viên và duy trì phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong DN. 10 1.3.5 Những thách thức đối với quản trị nhân lực hiện nay. a, Thách thức từ môi trường bên ngoài, liên quan đặc biệt đến các vấn đề: Sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh đã tạo ra áp lực cho cả DN lẫn NV phải linh hoạt thích ứng và biết chấp nhận rủi ro. Sự phát triển mạnh mẽ của internet tạo nhiều cơ hội trong giao lưu, tiếp xúc, phá bỏ các hàng rào ngăn cản trong thị trường lao động truyền thống, v.v… Nhưng cũng gây áp lực cạnh tranh lớn hơn trong việc thu hút và duy trì những nhân viên giỏi. Toàn cầu hóa đã làm cho cạnh tranh giữa các DN thêm khốc liệt. Các DN phải cạnh tranh vô cùng khó khăn đối với các công ty cả trong và ngoài nước. Văn hóa toàn cầu bắt đầu tác động đến văn hóa tổ chức trong các DN. Đội ngũ nhân viên điều khiển từ xa thông qua internet hoặc các nhân viên công tác nước ngoài nhưng vẫn ở trong nước tăng lên, v.v…Tất cả đều gây sức ép buộc DN phải áp dụng các phương thức quản lý hiện đại, chuyên nghiệp. Hệ thống pháp luật buộc các DN ngày càng phải quan tâm đến quyền lợi của nhân viên và môi trường sinh thái. b, Thách thức của tổ chức liên quan đến các vấn đề thuộc nội bộ của DN, thường là sản phẩm của các áp lực từ môi trường bên ngoài như: Nâng cao năng lực cạnh tranh của DN thông qua các biện pháp kiểm soát chi phí, nâng cao chất lượng và tạo môi trường sáng tạo cho người lao động. Tái cấu trúc công ty, thực hiện tinh thể biên chế, phát triển hình thức mở rộng liên kết với bên ngoài, thu hút thêm các vệ tinh,v.v… c, Thách thức từ các cá nhân liên quan đến tất cả quyết định cuả DN có quan hệ đến nghĩa vụ và quyền lợi của người lao động, đặc biệt là các quyết định về: Làm cho nhân viên phù hợp với tổ chức, nâng cao trách nhiệm và đạo đức trong kinh doanh, nâng cao năng suất lao động, đảm bảo công việc an toàn và ổn định, kích thích động viên nhân viên trung thành với DN, giảm thiểu tỉ lệ thuyên chuyển, nghỉ việc. 1.4 Nội dung của quản trị nhân lực 1.4.1 Phân tích công việc Công việc: bao gồm một số công tác cụ thể phải hoàn thành nếu một tổ chức muốn đạt được các mục tiêu của mình. [14 tr.8] Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc. 11 Những người tiến hành phân tích công việc: chuyên gia bên ngoài, chuyên gia bên trong, người giám sát (cấp trên trực tiếp), người thực hiện công việc. Các bước tiến hành phân tích công việc: xem xét lại cơ cấu tổ chức và điểm lại tất cả các dạng công việc có trong tổ chức; chọn các công việc cần phân tích; kết hợp thông tin dữ liệu cần thiết bằng các phương pháp thích hợp; thiết kế bảng mô tả công việc; thiết kế bảng tiêu chuẩn công việc. Mô tả công việc là một tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến các công tác cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc. [14 tr.12] Đó là sản phẩm đầu ra đầu tiên của quá trình phân tích công việc một cách hệ thống. Một bản mô tả chính xác, tỷ mỷ, kỹ lưỡng và cập nhật kịp thời đóng vai trò rất quan trọng đối với một tổ chức. Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê tất cả các yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc. [5 tr.7] Bản tiêu chuẩn công việc được suy ra từ bản mô tả công việc, nhằm tới câu hỏi : Những đặc điểm và kinh nghiệm cá nhân nào cần phải có để hoàn thành công việc một cách hiệu quả? Nó cung cấp các chỉ dẫn công hiệu để tuyển dụng và sàng lọc nhân viên. Bất cứ một đặc điểm hay kỹ năng nào đó được nói đến trong bản tiêu chuẩn công việc đều thật sự cần thiết để công việc được thực hiện một cách tốt nhất. Tóm lại: Phân tích công việc đóng một vai trò cực kỳ to lớn trong các hoạt động và các chương trình về quản trị nhân lực. Từng đặc điểm của mỗi công việc trong một tổ chức đều cần phải được hiểu một cách rõ ràng. 1.4.2 Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực Hoạch định nghĩa là tiên liệu, tiên đoán hay dự báo những những thay đổi hay biến thiên, cũng như phòng ngừa các rủi ro trong tương lai, giúp cho đơn vị chủ động thấy được các khó khăn và tìm biện pháp khắc phục, xác định rõ khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và định hướng tương lai của tổ chức, tăng cường sự tham gia của những người những người quản lý trực tuyến vào quá trình kế hoạch hoá chiến lược, nhận rõ các hạn chế và cơ hội của NNL trong tổ chức. 1.4.3 Tuyển dụng nhân lực Là quá trình thu hút khuyến khích những người có đủ tiêu chuẩn từ bên trong và bên ngoài DN tham gia dự tuyển vào các chức danh cần thiết trong DN. Những người đáp ứng đủ tiêu chuẩn đề ra sẽ được tuyển chọn vào làm việc. Có rất nhiều yếu 12 tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng nhân viên, đó có thể là uy tín, tình hình tài chính, chính sách về nhân sự (tiền lương, thăng tiến, đãi ngộ) và cung cầu về lao động trên thị trường. Các nguồn lao động chủ yếu của DN bao gồm nguồn bên trong và nguồn bên ngoài. Nguồn bên trong đó là sự thuyên chuyển lao động từ bộ phận này sang bộ phận khác của DN. Nguồn bên ngoài là việc thu nhận ứng cử viên từ bên ngoài vào làm việc tại DN. - Các bước tuyển dụng nhân lực: Bước 1: Thông báo tuyển dụng. Bước 2: Quy trình tuyển chọn bao gồm: Nghiên cứu và xem xét hồ sơ dự tuyển, phỏng vấn sơ bộ, trắc nghiệm tuyển chọn, phỏng vấn tuyển chọn. Bước 3: Thẩm tra lại trình độ và tiểu sử công làm việc. Bước 4: Kiểm tra sức khoẻ. Bước 5: Ra quyết định tuyển dụng. Giai đoạn này kết thúc quá trình tuyển chọn (Sau khi đã làm thử và đánh giá kết quả công việc). Giám đốc Công ty sẽ căn cứ vào kết quả của các bước trên để ra quyết định tuyển chọn hoặc từ chối. Những việc ra quyết định này phải được thông qua cả hội đồng tuyển chọn và sự đồng ý của giám đốc Công ty chứ không dựa vào ý kiến chủ quan của từng cá nhân riêng biệt. 1.4.4 Sử dụng nhân lực Theo cách tiếp cận thông thường, sử dụng nguồn lực được gắn với việc dùng người, sử dụng con người trong công việc. Tuy nhiên trong luận văn này, dựa vào cách tiếp cận của lý thuyết quản trị nhân lực thì sử dụng nhân lực là một nội dung quan trọng trong chuỗi hoạt động quản trị nhân lực: thu hút, sử dụng và phát triển nguồn nhân sự. Vì vậy sử dụng NNL trong DN bao gồm các hoạt động: quy hoạch, kế hoạch hóa NNL; bố trí sắp xếp nhân sự thật linh hoạt nhằm đảo bảo khai thác hiệu quả tối đa của sử dụng lạo động. [10 tr.30] 1.4.5 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực a) Khái niệm: đào tạo là các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của một cá nhân đối với công việc hiện hành. [14, tr.154] Phát triển là những nỗ lực nhằm cung cấp cho nhân viên những khả năng mà tổ chức sẽ cần trong tương lai và phù hợp với nguyện vọng của nhân viên. [9 tr.56] 13 Phát triển được hiểu là quá trình làm tăng kiến thức, kỹ năng, năng lực và trình độ của cá nhân người lao động để họ hoàn thành công việc ở vị trí cao hơn trong nghề nghiệp của bản thân. Phát triển xét trên phạm vi phát triển con người thì đó là sự gia tăng giá trị cho con người về cả tinh thần, đạo đức, tâm hồn, trí tuệ, kỹ năng…lẫn thể chất. Phát triển nguồn lực con người nhằm gia tăng các giá trị ấy cho con người, làm cho con người trở thành những người lao động có năng lực và phẩm chất cần thiết, đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao của sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội. b) Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo trong công việc: Là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, người học sẽ học những kiến thức từ công việc thực tế tại nơi làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề bao gồm: Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn, đào tạo theo kiểu học nghề, kèm cặp chỉ bảo, luân chuyển và thuyên chuyển công việc. Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo ngoài trụ sở làm việc bao gồm: tổ chức các lớp cạnh DN, cử nhân viên đi học ở các trường chính quy, nghe các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo với những nghề phức tạp, đòi hỏi trình độ cao, đào tạo theo kiểu chương trình hoá với sự trợ giúp của máy tính, đào tạo theo phương thức từ xa: đào tạo từ xa là phương thức đào tạo mà người học tự học qua sách, tài liệu hoc tập, băng hình băng đĩa CD và VCD, internet, đào tạo theo kiểu phòng thí 1.4.6 Lương, chế độ và đãi ngộ Lương, chế độ và đãi ngộ là công cụ để kích thích người lao động hăng say với công việc, làm việc có năng suất cao hơn, thu hút nhân tài và duy trì họ gắn bó với công ty. Tuy vậy nếu muốn trở thành một công cụ hữu hiệu như mong muốn và đạt được hiệu quả về chi phí và lợi thế cạnh tranh thì chế độ lương bổng và đãi ngộ của công ty phải được xây dựng trên cơ sở đảm bảo tính cạnh tranh với bên ngoài, đảm bảo sự công bằng (sự liên kết nội bộ và sự đóng góp của người lao động), sự đồng tình của người lao động, tuân thủ luật pháp và tính khả thi (quản lý và triển khai thực hiện). Ngược lại chế độ lương bổng và đãi ngộ sẽ là nguyên nhân thất bại của công ty. Nếu không đảm bảo tính cạnh tranh, sự công bằng và sự đồng tình dẫn đến người lao động không thỏa mãn trong quan hệ việc làm kết quả là năng suất lao động thấp, muốn rời bỏ công ty (có thể mang cả công nghệ của công ty ra đi và thật sự bất lợi cho công ty 14 nếu họ bị thu hút bởi các đối thủ cạnh tranh). Lương bổng và đãi ngộ bao gồm hai phần: Phần lương bổng và đãi ngộ về mặt tài chính và phần về mặt phi tài chính. Đãi ngộ tài chính là hình thức đãi ngộ của doanh nghiệp được thực hiện thông qua các công cụ bằng tiên bạc nhằm giúp người lao động tái sản xuất sức lao động bao gồm: tiền lương, cổ phần, phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi... Đãi ngộ phi tài chính là hình thức đãi ngộ của DN được thực hiện thông qua các công cụ không phải bằng tiền bạc: Công việc hay & phù hợp, cơ hội đảm nhận các công việc có trọng trách, cơ hội tham gia quá trình ra quyết định, không khí làm việc, quy định quan hệ ứng xử, điều kiện vệ sinh & an toàn lao động, hoạt động phong trào, đoàn thể. 1.4.7 Đánh giá, giám sát Là đánh giá, giám sát những hoạt động, phương thức làm và kết quả công việc của một nhân viên, xảy ra trong một giai đoạn nhất định, và phải dựa trên những tiêu chí rõ ràng đã định sẵn. [9 tr.78] Mục tiêu của hoạt động đánh giá, giám sát là: Truyền đạt mục tiêu của tổ chức tới cá nhân và ngược lại, tăng năng suất lao động dẫn tới tăng hiệu quả của tổ chức, tăng động lực làm việc, phát triển con người, điều chỉnh những hành vi không phù hợp với mục tiêu của tổ chức và đặt nền tảng cho các hoạt động quản lý nhân sự khác. Hoạt động đánh giá, giám sát mang lại các lợi ích cho cả nhân viên và tổ chức: tổng kết điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên so với yêu cầu công việc, cho phép nhân viên tự điều chỉnh mình thích ứng với công việc, truyền đạt với nhân viên những đánh giá về kết quả công việc, nêu ra những nhu cầu trợ giúp để hoàn thiện năng lực, tạo điều kiện trao đổi thông tin giữa nhân viên và lãnh đạo, tăng cường tinh thần trách nhiệm của nhân viên. Từ đó tổ chức có thể: xác định được những nhân viên có năng lực để có chế độ đãi ngộ hợp lý, kiểm tra chất lượng của việc tuyển dụng và phân tích công việc, thiết lập một cơ sở để xây dựng chương trình quản trị nhân lực hiệu quả hơn, lý giải những quyết định thuyên chuyển, giáng cấp và nắm bắt nhu cầu đào tạo. Các tiêu chí để đánh giá, giám sát: nhân cách, hành vi, năng lực, kết quả đạt được, và tiềm năng phát triển. Người đánh giá, giám sát có thể là: cấp trên trực tiếp; cấp dưới; đồng nghiệp; nhóm đánh giá; tự đánh giá; khách hàng, đối tác,v.v. …Các phương pháp đánh giá, giám sát gồm: cho điểm, bảng kiểm, ghi chép các sự kiện quan trọng, cho điểm dựa trên hành vi, phân loại theo tỷ lệ cố định, quản lý theo mục tiêu. 15