Đăng ký Đăng nhập
Trang chủ Giáo dục - Đào tạo Cao đẳng - Đại học Quản trị nhân lực tại công ty cổ phần truyền thông – xây dựng hjc3...

Tài liệu Quản trị nhân lực tại công ty cổ phần truyền thông – xây dựng hjc3

.PDF
82
475
112

Mô tả:

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ --------------------- ĐÀO THỊ HOA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TRUYỀN THÔNG – XÂY DỰNG HJC3 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH Hà Nội - 2015 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ --------------------- ĐÀO THỊ HOA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TRUYỀN THÔNG – XÂY DỰNG HJC3 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60 34 05 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. VŨ ĐỨC THANH Hà Nội - 2015 MỤC LỤC Danh mục bảng biểu..................................................................................................... i Danh mục hình ............................................................................................................ii MỞ ĐẦU ..................................................................................................................... 1 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ ..................................... 6 NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP ....................................................................... 6 1.1. Khái niệm, chức năng và vai trò của quản trị nhân lực ................................ 6 1.1.1. Khái niệm quản trị nhân lực:......................................................................... 6 1.1.2. Chức năng của quản trị nhân lực: ................................................................ 6 1.1.3. Vai trò của quản trị nhân lực: ....................................................................... 8 1.1.4. Quản trị nhân lực vừa là khoa học vừa là nghệ thuật: .............................. 9 1.2. Một vài học thuyết về quản trị nhân lực: .................................................. 10 1.2.1. Thuyết X: Thuyết con người kinh tế (Taylor, Gant, Ghinbert, Fayol…):10 1.2.2. Thuyết Y: Thuyết con người xã hội (Gregor, Maslow, Likest):............... 11 1.2.3. Thuyết Z: Của các xí nghiệp Nhật Bản. ..................................................... 11 1.3. Nội dung của quản trị nhân lực ................................................................ 12 1.3.1. Phân tích công việc ....................................................................................... 13 1.3.2. Tuyển dụng nhân lực: ................................................................................... 17 1.3.3. Đào tạo và phát triển nhân lực: .................................................................. 20 1.3.4. Sắp xếp và sử dụng nhân lực: ...................................................................... 22 1.3.5. Đánh giá và đãi ngộ nhân lực: .................................................................... 23 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TRUYỀN THÔNG – XÂY DỰNG HJC3 .................................................... 27 2.1. Tổng quan về công ty cổ phần truyền thông – xây dựng HJC 3 ................. 27 2.1.1. Giới thiệu về Công ty HJC3 ......................................................................... 27 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ hệ thống tổ chức Công Ty HJC3 ........................... 29 2.1.3. Các thành phần của hệ thống tổ chức Công Ty HJC3 ............................. 30 2.2. Thực trạng quản trị nhân lực tại công ty cổ phần truyền thông – xây dựng HJC 3 những năm qua ................................................................................... 32 2.2.1. Phân tích công việc tại Công ty................................................................... 32 2.2.2. Tuyển dụng nhân lực tại Công ty: ............................................................... 33 2.2.3. Đào tạo và phát triển nhân lực: .................................................................. 34 2.2.4. Sắp xếp và sử dụng nhân lực: ...................................................................... 39 2.2.5. Đánh giá và đãi ngộ nhân lực: .................................................................... 41 2.3. Đánh giá chung về công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần truyền thông – xây dựng HJC3 ................................................................................. 42 2.3.1. Ưu điểm .......................................................................................................... 42 2.3.2. Những hạn chế còn tồn tại và nguyên nhân............................................... 44 CHƢƠNG 3: ĐỊNH HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TRUYỀN THÔNG – XÂY DỰNG HJC3 ................................................................................................... 50 3.1. Định hƣớng phát triển và yêu cầu đối với quản trị nhân lực của công ty cổ phần truyền thông – xây dựng HJC 3 trong thời gian tới .................................. 50 3.1.1. Mục tiêu phát triển dài hạn giai đoạn 2010 – 2020 ................................. 50 3.1.2. Yêu cầu đối với chất lượng nhân lực của công ty: ................................... 51 3.1.3. Yêu cầu đối với công tác quản trị nhân lực tại Công ty ........................... 52 3.2. Giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nhân lực tại công ty trong thời gian tới 53 3.2.1. Việc tổ chức tuyển dụng trong thời gian tới cần hấp dẫn và hợp lý hơn53 3.2.2. Đổi mới chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao chất lượng nhân lực của Công ty HJC3 ........................................................................................................... 54 3.2.3. Đổi mới chính sách thu hút và sử dụng nhân lực có trình độ cao ......... 58 3.2.4. Sắp xếp và sử dụng hợp lý nguồn nhân lực ............................................... 67 3.2.5. Một số giải pháp khác: ................................................................................. 68 KẾT LUẬN ............................................................................................................... 71 TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................... 72 DANH MỤC BẢNG BIỂU STT BẢNG NỘI DUNG TRANG Tình hình tuyển dụng qua các năm 33 Cơ cấu nhân lực theo trình độ của lực lƣợng lãnh 35 1 Bảng 2.1 2 Bảng 2.2 3 Bảng 2.3 4 Bảng 2.4 5 Bảng 2.5 6 Bảng 2.6 7 Bảng 3.1 Dự kiến số lƣợng CBCNV đƣợc cử đi đào tạo năm 2015 57 8 Bảng 3.2 Hỗ trợ kinh phí học tập theo chức danh 58 9 Bảng 3.3 Hệ số tiền lƣơng (h1) 61 10 Bảng 3.4 Hệ số tiền lƣơng (h2) 62 đạo, quản lý Cơ cấu nhân lực theo trình độ của lực lƣợng chuyên 36 môn nghiệp vụ Cơ cấu nhân lực theo trình độ của lực lƣợng công 37 nhân, nhân viên Đội ngũ nhân lực theo lao động, trình độ, giới tính, 39 độ tuổi tại Công ty Hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ của Công ty HJC 3 47 từ năm 2013 i DANH MỤC HÌNH STT HÌNH NỘI DUNG TRANG 1 Hình 1.1 Nội dung chủ yếu của quản trị nhân lực 13 2 Hình 1.2 Nội dung phân tích công việc 14 3 Hình 1.3 Sự chu chuyển thông tin trong nội bộ doanh nghiệp 16 4 Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy của Công ty 30 ii MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài: Trong thời đại ngày nay, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật, yếu tố con ngƣời ngày càng phát huy vai trò quan trọng của nó trong sản xuất cũng nhƣ trong hoạt động của xã hội. Nếu nhƣ trong vài thập kỷ trƣớc ngƣời ta luôn nhấn mạnh vai trò hàng đầu của công nghệ thì ngày nay, triết lý kinh doanh đã có một bƣớc ngoặt: coi con ngƣời là trung tâm, ƣu tiên con ngƣời ở khía cạnh tri thức, trình độ chuyên môn. Khi đã coi con ngƣời là yếu tố trung tâm thì Quản trị nhân lực là một lĩnh vực đặc biệt quan trọng, vì “mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con ngƣời”. Thật vậy quản trị nhân lực có mặt trong bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào. Quản trị nhân lực góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn đề lao động. Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho ngƣời lao động hƣởng thành quả do họ làm ra. Ở Việt Nam, sau 30 năm Đổi mới, chuyển sang kinh tế thị trƣờng, công tác quản trị nhân tại các doanh nghiệp đã có những thay đổi sâu sắc. Vận dụng các lý thuyết quản trị hiện đại, nhiều doanh nghiệp ở Việt Nam đã xây dựng đƣợc những mô hình và phƣơng pháp quản trị tiên tiến, góp phần không nhỏ vào việc nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy thế, so với yêu cầu của hội nhập kinh tế quốc tế, quản trị nhân lực ở hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam còn nhiều bất cập. Gần đây (tháng 12 năm 2014), theo Tổng cục Thống kê Việt Nam, cho dù đƣợc đánh giá là liên tục tăng trong thời gian qua, song hiện nay năng suất lao động Việt Nam chỉ bằng 1/18 năng suất lao động của Singapore, bằng 1/6 của Malaysia và bằng 1/3 của Thái Lan và Trung Quốc. Hạn chế ấy, một phần quan trọng do yếu kém trong quản trị nhân lực tại các doanh nghiệp. Nguồn nhân lực nói chung và công tác quản trị nhân lực nói riêng của Công ty CP Truyền thông – Xây dựng HJC3 cũng không nằm ngoài thực trạng chung của 1 đất nƣớc. Để hoạt động sản xuất đƣợc thực hiện hiệu quả, các doanh nghiệp đều cần sử dụng các biện pháp, mô hình nâng cao chất lƣợng quản trị nhân lực để tận dụng đƣợc tối đa lực lƣợng lao động của doanh nghiệp mình, nâng cao khả năng cạnh tranh đặc biệt là làm tốt công tác quản trị nhân lực từ tất cả các khâu phân tích công việc, tuyển dụng nhân lực, đào tạo, sắp xếp và bố trí lao động và đãi ngộ nhân lực. Nhận thức rõ đƣợc tầm quan trọng về vấn đề này, tôi đã lựa chọn đề tài “Quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Truyền thông – Xây dựng HJC3” với mong muốn tìm hiểu, tổng hợp các kiến thức đã học; chỉ ra đƣợc những vấn đề còn tồn tại, trên cơ sở đó nhằm đƣa ra những ý kiến, kiến nghị góp phần nâng cao hơn nữa quản trị nhân lực tại Công ty. Câu hỏi nghiên cứu của đề tài là: Công tác quản trị nhân lực tại công ty nhƣ thế nào? Vì sao chƣa tốt? Chƣa tốt ở điểm nào? Và cần đƣa ra giải pháp gì để tạo động lực cho công ty phát triển trong điều kiện mới? 2. Tình hình nghiên cứu: Nghiên cứu về quản trị nhân lực tại các doanh nghiệp, các đơn vị và các vấn đề xung quanh hoạt động này, cho đến đến nay đã có một số tác giả nghiên cứu về nguồn nhân lực nói chung như: - “Con người và nguồn lực con người trong phát triển” - Trung tâm Khoa học Xã hội và Nhân văn Quốc Gia - 1995. Trong tài liệu này, các tác giả nói về tầm quan trọng của con ngƣời trong phát triển. - “Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân lực” - Nhóm tác giả Lê Anh Cƣờng, Nguyễn Thị Lệ Huyền, Nguyễn Thị Mai - NXB Lao động xã hội, Hà Nội 2004. Nghiên cứu này tập trung phân tích một số phƣơng pháp và kỹ năng quản lý nhân lực để nhà quản trị có thể quản lý nhân lực tốt hơn. - Phát triển nguồn nhân lực ở Trường ĐHKT – ĐHQGHN” (KT.08.08) - ThS. Cảnh Chí Dũng. Đề tài nghiên cứu này phân tích thực trạng và đề xuất những giải pháp để phát triển nguồn nhân lực ở trƣờng ĐHKT-ĐHQGHN. - “Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế” (Mã số : 62.31.11.01) – Lê Thị Mỹ Linh; Tài liệu này 2 đƣa ra giải pháp để phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam trong quá trình hội nhập. - “Nhân lực chìa khoá của thành công” - M.Konoroke, Trần Quang Tuệ - NXB Giao Thông 1999; ….Tài liệu này muốn đề cập đến tầm quan trọng của nhân lực. - Chƣơng trình phát triển dự án Mê Kông (2010) “Thu hút và lựa chọn nguồn nhân lực“ . Tài liệu này đề cập tới các hoạt động của nhà tuyển dụng nhằm thu hút và lựa chọn nguồn nhân lực chất lƣợng cao cho tổ chức của mình. - TS Nguyễn Xuân Thu (1997) “Lao động và sử dụng lao động trong doanh nghiệp “. Cuốn sách này đƣa ra những nguyên tắc, luật định trong quản lý và sử dụng lao động. Các nghiên cứu trên đã hệ thống đƣợc cơ sở lý luận về nguồn nhân lực nói chung, quản trị nhân lực nói riêng và những kinh nghiệm thực tế nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực cho doanh nghiệp. Tuy nhiên chƣa có một đề tài nào nghiên cứu và đƣa ra giải pháp nâng cao công tác quản trị nhân lực tại Công ty CP Truyền thông – Xây dựng HJC3. Do đó, đề tài “Quản trị nhân lực tại Công ty CP Truyền thông – Xây dựng HJC3” sẽ nghiên cứu cả về lý luận và thực tiễn giúp Công ty CP Truyền thông – Xây dựng HJC3 có đƣợc cái nhìn khách quan hơn trong việc nâng cao công tác quản trị nhân lực tại công ty. 3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu: Phân tích cơ sở khoa học, hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về nhân lực và quản trị nhân lực. - Tập trung đánh giá thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty CP Truyền thông – Xây dựng HJC3, làm rõ những thành công, những vấn đề còn tồn tại trong việc đảm bảo quản trị nhân lực tại Công ty và các nguyên nhân của vấn đề - Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao chất lƣợng quản trị nhân lực cho Công ty CP Truyền thông – Xây dựng HJC3 trong giai đoạn phát triển tới. 3 4. Đối tƣợng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu: Quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần Truyền thông – Xây dựng HJC3. Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu những vấn đề về quản trị nhân lực tại Công ty CP Truyền thông – Xây dựng HJC3 từ năm 2010 đến năm 2014 và những giải pháp đề xuất áp dụng trong giai đoạn năm 2015-2020. 5. Phương pháp nghiên cứu: Luận văn sử dụng kết hợp các phƣơng pháp nghiên cứu truyền thống của khoa học kinh tế là phƣơng pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử, logic và lịch sử, khảo sát điều tra, hệ thống cấu trúc, thống kê, phân tích và tổng hợp, phƣơng pháp thu thập dữ liệu và phƣơng pháp chuyên gia nhằm tiếp cận một cách phù hợp với đối tƣợng và mục tiêu nghiên cứu. 6. Những đóng góp mới của luận văn: - Về lý luận: Hệ thống hóa một số khía cạnh lý luận về nhân lực nói chung và quản trị nhân lực nói riêng; từ đó đƣa ra biên pháp nhằm nâng cao chất lƣợng quản trị nhân lực của doanh nghiệp. - Về thực tiễn: Từ phân tích, đánh giá đầy đủ và có tính khoa học về thực trạng nhân lực tại Công ty CP Truyền thông – Xây dựng HJC3, luận văn rút ra những thành công và những hạn chế cần khắc phục để nâng cao chất lƣợng quản trị nhân lực, xác định cơ sở thực tiễn cho việc đề xuất các giải pháp và kiến nghị. 7. Bố cục của luận văn: Ngoài phần mở đầu, kết luận và kiến nghị, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung luận văn gồm 3 chƣơng: Chƣơng 1: Cơ sở lý luận chung về quản trị nhân lực. Chƣơng 2: Phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần Truyền thông – Xây dựng HJC3. Chƣơng 3: Định hƣớng và giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần Truyền thông – Xây dựng HJC3. 4 Do còn hạn chế về kiến thức và kinh nghiệm nên trong quá trình nghiên cứu vẫn còn những hạn chế, khiếm khuyết, Em rất mong đƣợc sự góp ý của thầy cô và bạn bè. Em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của nhà trƣờng, của công ty đặc biệt là sự giúp đỡ tận tình của thầy giáo TS. Vũ Đức Thanh. 5 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP 1.1. Khái niệm, chức năng và vai trò của quản trị nhân lực 1.1.1. Khái niệm quản trị nhân lực: Nhân lực là một trong các nguồn lực quan trọng quyết định đến sự tồn tại và phát triển của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Vì vậy vấn đề nhân lực luôn đƣợc quan tâm hàng đầu. Có rất nhiều cách phát biểu khác nhau về quản trị nhân lực: Theo giáo sƣ ngƣời Mỹ Dimock “Quản trị nhân lực bao gồm toàn bộ các biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các trƣờng hợp xảy ra có liên quan tới một loại công việc nào đó”. Còn giáo sƣ Felix Migro thì cho rằng: “Quản trị nhân lực là một nghệ thuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lƣợng công việc của mỗi ngƣời đều đạt mức tối đa có thể”. Vậy quản trị nhân lực đƣợc hiểu là việc thiết kế, xây dựng hệ thống các triết lý, chính sách và thực hiện các hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn lực con ngƣời trong một tổ chức nhằm đạt đƣợc kết quả tối ƣu cho cả tổ chức và ngƣời lao động. Quản trị nhân lực là một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật vì quản trị nhân lực là một lĩnh vực gắn bó nhiều đến văn hoá tổ chức và chứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất cứ một lĩnh vực quản trị nào khác. 1.1.2. Chức năng của quản trị nhân lực: Để đảm bảo khai thác tối đa nguồn lực con ngƣời cho hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp trong mọi thời kỳ, quản trị nhân lực cần thực hiện ba chức năng cơ bản gồm: Thu hút nhân lực, đào tạo-phát triển và duy trì nhân lực. Thực hiện chức năng thu hút nhân lực, quản trị nhân lực phải thực hiện các hoạt động để đảm bảo có đủ nhân lực để triển khai thực hiện các hoạt động của mình. Theo đó, tổ chức cần căn cứ vào chiến lƣợc, kế hoạch hoạt động sản xuất 6 kinh doanh của mình để đồng thời hoạch định chiến lƣợc nhân lực, kế hoạch hóa nhân lực trong từng thời kỳ, hoạch định các hoạt động chức năng nhân lực tƣơng ứng. Từ đó thiết kế, phân tích các công việc. Nhận định rõ các công việc cần thực hiện, loại lao động cần thiết tƣơng ứng. Trên cơ sở lƣu giữ và xử lý các thông tin về nhân lực trong doanh nghiệp, quyết định lựa chọn các hoạt động kế tiếp nhƣ: thu hút từ nội bộ, thu hút từ bên ngoài, biên chế, thuyên chuyển, đề bạt, tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực… Thực hiện chức năng đào tạo-phát triển, quản trị nhân lực phải đảm bảo nhân lực trong tổ chức đáp ứng đƣợc yêu cầu về chất lƣợng đối với mọi điều kiện phát triển của khoa học công nghệ, những thách thức mới trong mọi giai đoạn. Tổ chức cần chú trọng đến việc khai thác tiềm năng, nâng cao năng lực cho ngƣời lao động, đảm bảo nhân viên trong tổ chức có đủ các tố chất, trình độ, kỹ năng cần có, đáp ứng tốt các yêu cầu hiện tại của công việc cũng nhƣ thách thức mới hay biến tƣớng của công việc trong tƣơng lai. Triển khai chức năng này cần quan tâm đến các hoạt động nhƣ: hợp lý hóa trong phân công - bố trí nhân lực, đánh giá tình hình thực hiện công việc, xác định khoảng cách giữa khả năng thực tế thực hiện công việc với yêu cầu thực hiện công việc hiện tại và tƣơng lai, định hƣớng nhân viên mới, đào tạo và đào tạo lại hợp đồng, đào tạo thêm, đào tạo bổ sung, rèn luyện kỹ năng, cập nhật kiến thức công nghệ cho ngƣời lao động. Ngoài ra, tổ chức cũng cần giúp nhân viên hoạch định lộ trình phát triển sự nghiệp, gắn sự phát triển của mỗi cá nhân với sự phát triển chung của tổ chức, doanh nghiệp. Đảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân chính là nền tảng phát triển của tổ chức. Đảm bảo sự phát triển của cá nhân này là phù hợp và có thể cộng tác, kết hợp với sự phát triển của cá nhân khác cũng nhƣ sự phát triển của nhóm nhằm đạt đƣợc muc tiêu phát triển của tổ chức. Thực hiện chức năng duy trì nhân lực, quản trị nhân lực phải đảm bảo đủ nhân lực về số lƣợng và chất lƣợng trong mọi thời kỳ, mọi giai đoạn họat động cũng nhƣ đảm bảo sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức. Thực hiện chức năng này, doanh nghiệp cần phải quan tâm đến các hoạt động về khuyến khích, động viên và các hoạt động về tạo dựng và duy trì phát triển các mối quan hệ tốt đẹp trong tổ 7 chức, doanh nghiệp. Những hoạt động về khuyến khích động viên trọng tâm là thù lao và phúc lợi lao động (tiền lƣơng, tiền lƣơng, các loại phụ cấp trợ cấp, bảo hiểm xã hội…). Ngoài ra, cách thức hợp lý trong thực hiện mọi hoạt động khác về quản trị nhân lực từ tuyển dụng, định hƣớng, bố trí, sử dụng, bổ nhiệm, đánh giá thực hiện công việc, tạo dựng duy trì bầu không khí hợp lý hay văn hóa doanh nghiệp đều là những khía cạnh tạo ra sự khuyến khích - động viên ngƣời lao động. Những hoạt động về tạo dựng và duy trì phát triển mối quan hệ tốt đẹp tổ chức bao gồm: ký kết hợp đồng lao động, thỏa ƣớc lao động tập thể, ghi nhận và giải quyết mâu thuẫn, bất bình, xung đột, tranh chấp trong lao động, thực hiện nội quy và kỷ luật lao động, cải thiện điều kiện lao động, đảm bảo an toàn vệ sinh lao động, giao tiếp và đối thoại trong tổ chức, tạo lập và duy trì văn hóa tổ chức. 1.1.3. Vai trò của quản trị nhân lực: Yếu tố giúp ta nhận biết đƣợc một xí nghiệp hoạt động tốt hay không hoạt động tốt, thành công hay không thành công chính là lực lƣợng nhân lực của nó- những con ngƣời cụ thể với lòng nhiệt tình và óc sáng kiến. Mọi thứ còn lại nhƣ: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua đƣợc, học hỏi đƣợc, sao chép đƣợc, nhƣng con ngƣời thì không thể. Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân lực có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp . Trong doanh nghiệp, quản trị nhân lực thuộc chức năng chính của nhà quản trị, giúp nhà quản trị đạt đƣợc mục đích thông qua nỗ lực của ngƣời khác. Các nhà quản trị có vai trò đề ra các chính sách, đƣờng lối, chủ trƣơng có tính chất định hƣớng cho sự phát triển của doanh nghiệp do đó nhà quản trị phải là ngƣời biết nhìn xa trông rộng, có trình độ chuyên môn cao. Ngƣời thực hiện các đƣờng lối chính sách mà nhà quản trị đề ra là các nhân viên thừa hành, kết quả công việc hoàn thành tốt hay không phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của nhân viên, vì vậy cho nên có thể nói rằng: “mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con ngƣời”. Quản trị nhân lực góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn đề lao động. Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho ngƣời lao động hƣởng thành quả do họ làm ra. 8 Quản trị nhân lực gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào cũng cần phải có bộ phận nhân lực. Quản trị nhân lực là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức. Quản trị nhân lực hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dƣới quyền vì thế đều phải có quản trị nhân lực. Cung cách quản trị nhân lực tạo ra bầu không khí văn hoá cho một doanh nghiệp. Đây cũng là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp . Quản trị nhân lực có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp, nó là hoạt động bề sâu chìm bên trong doanh nghiệp nhƣng lại quyết định kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp . 1.1.4. Quản trị nhân lực vừa là khoa học vừa là nghệ thuật: Quản trị nhân lực có vai trò ngày càng quan trọng trong các hoạt động quản trị. Mọi nhà quản lý ở các cấp khác nhau đều cần phải có khả năng nhất định về quản trị nhân lực. Tuy nhiên, quản trị nhân lực có hiệu quả không dễ. bởi quản trị nhân lực không chỉ là khoa học mà còn là nghệ thuật. Là khoa học, quản trị nhân lực đã đƣợc nghiên cứu từ rất lâu, đƣợc đúc kết thành các triết lý, đƣợc áp dụng, rút kinh nghiệm qua thực tế triển khai các hoạt động. Quản trị nhân lực cũng đã nghiên cứu và ứng dụng nhiều khoa học khác vào công tác trong lĩnh vực của mình. Những khoa học về tâm lý học, xã hội học, sinh lý học lao động, nhân trắc học… đã đƣợc áp dụng để tìm cách tối ƣu hóa, hợp lý hóa con ngƣời với công việc, cải thiện mối quan hệ giữa con ngƣời với con ngƣời, phối hợp tốt nhất những đặc điểm khác biệt của mỗi con ngƣời với nhau với nhóm và với tập thể, điều hòa và giải quyết các xung đột trong quan hệ lao động tại nơi làm việc. Những khoa học nhƣ triết học, kinh tế chính trị học, các học thuyết kinh tế đã đƣợc sử dụng làm nền tảng để lý giải các thực tế hành vi, tìm và lý giải các quy luật của mọi sự vận động, những ứng xử khác biệt của con ngƣời và tổ chức. Toán học, kinh tế học đƣợc áp dụng để cân đối cung cầu nhân lực, để thiết lập và thực thi hệ thống thù lao, phúc lợi lao động…Ngoài ra quản trị nhân lực còn luôn phản ánh thực tế và đƣợc thực tế kiểm nghiệm và chấp nhận. 9 Là nghệ thuật, quản trị nhân lực đòi hỏi sự hiểu biết và nắm bắt đƣợc tâm lý con ngƣời, giải quyết và điều hòa tốt các quan hệ, phối hợp và thống nhất những đối tƣợng khác biệt. Đối tƣợng của quản trị nhân lực không phải là các yếu tố bất di bất dịch nhƣ máy móc thiết bị hay nguyên vật liệu, đó là con ngƣời với các yếu tố khác biệt về tâm lý các tố chất và đặc điểm riêng có. Những yếu tố đó không chỉ khác nhau đối với những ngƣời lao động khác nhau mà còn khó đo lƣờng, khó nắm bắt và lại thƣờng xuyên thay đổi. Hơn nữa, con ngƣời có suy nghĩ và chủ động trong các hoạt động. Vì vậy việc quản lý không hề đơn giản. Việc phối kết hợp nhân lực trong một tổ chức đòi hỏi một sự khéo léo và nhạy cảm của ngƣời quản lý. Cần phải hiểu mỗi ngƣời, hiểu nhóm ngƣời và hiểu cả tổ chức, cần phải nắm bắt đƣợc tâm lý cá nhân, tâm lý nhóm, tâm lý tập thể; cần có khả năng đoán biết hành vi của cá nhân, đoán biết những va chạm về sự khác biệt, dự đoán phƣơng án bù trừ, bổ trợ khả năng, sở trƣờng giữa các cá nhân trong nhóm, trong tập thể. Cần kịp thời điều hòa và giải quyết xung đột. Cần phải có các cách ứng xử khác nhau đối với những cá thể khác nhau, nhóm khác nhau. Cần sự điều hòa hợp lý trong phong cách quản lý ở mỗi thời điểm (lúc nhu, lúc cƣơng) phù hợp với từng con ngƣời, từng tình huống. 1.2. Một vài học thuyết về quản trị nhân lực: 1.2.1. Thuyết X: Thuyết con người kinh tế (Taylor, Gant, Ghinbert, Fayol…): Thuyết này cho rằng: bản chất của con ngƣời là lƣời biếng, máy móc, vô tổ chức. Con ngƣời chỉ làm việc cầm chừng để kiếm sống và luôn tránh né công việc, chỉ thích vật chất không cần giao lƣu bạn bè hội nhóm. Vì vậy cách giải quyết hợp lý nhất là phân chia công việc thành các thao tác lặp đi lặp lại để dễ học. Ngoài ra các nhà quản lý phải thƣờng xuyên giám sát, đôn đốc, kiểm tra việc thực hiện của các nhân viên thừa hành. Sử dụng hệ thống có tôn ty trật tự rõ ràng và một chế độ khen thƣởng, trừng phạt nghiêm khắc. Với phong cách quản lý này sẽ làm cho nhân viên cảm thấy lo lắng và sợ hãi. Họ chấp nhận cả các công việc nặng nhọc vì lƣơng cao và ngƣời chủ hà khắc. Trong điều kiện nhƣ thế ngƣời lao động sẽ cảm thấy mệt mỏi, tổn hại đến sức khoẻ và tinh thần, thiếu đi óc sáng tạo trong quá trình hoàn thành công việc đƣợc giao. Điều này ảnh hƣởng không nhỏ tới kết quả kinh doanh của doanh nghiệp . 10 1.2.2. Thuyết Y: Thuyết con người xã hội (Gregor, Maslow, Likest): Thuyết này đánh giá tiềm ẩn trong con ngƣời là những khả năng rất lớn cần đƣợc khơi gợi và khai thác. Con ngƣời ở bất kỳ cƣơng vị nào cũng có tinh thần trách nhiệm cao và làm việc hết sức để hoàn thành các công việc đƣợc giao. Ai cũng thấy mình có ích và đƣợc tôn trọng, đƣợc chia sẻ trách nhiệm, đƣợc tự khẳng định mình. Từ cách nhìn nhận và đánh giá này thì phƣơng pháp quản lý đƣợc áp dụng là thông qua sự tự giác, tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên chủ động làm việc và kiểm tra công việc của mình. Nhà quản lý phải tin tƣởng chủ động lôi cuốn nguồn nhân lực vào công việc, có quan hệ hiểu biết và thông cảm lẫn nhau giữa cấp trên và cấp dƣới. Với phong cách quản lý này ngƣời nhân viên tự thấy mình quan trọng và có vai trò trong tập thể càng có trách nhiệm hơn với công việc đƣợc giao phó. Tự nguyện tự giác làm việc, tận dụng khai thác triệt để tiềm năng của bản thân để hoàn thành công việc một cách tốt nhất. 1.2.3. Thuyết Z: Của các xí nghiệp Nhật Bản. Thuyết này cho rằng ngƣời lao động sung sƣớng là chìa khoá dẫn tới năng suất lao động cao. Sự tin tƣởng tuyệt đối vào ngƣời lao động, sự tế nhị trong cƣ xử và phối hợp chặt chẽ trong tập thể là các yếu tố quyết định đến sự thành công của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp. Theo thuyết này các nhà quản lý quan tâm đến nhân viên của mình, tạo điều kiện cho họ đƣợc học hành, phân chia quyền lợi thích đáng công bằng. Phƣơng pháp này làm cho nhân viên cảm thấy tin tƣởng và trung thành với doanh nghiệp, coi doanh nghiệp nhƣ nhà của mình. Nhƣng đôi khi phong cách quản lý này lại tạo cho nhân viên trở nên ỷ lại, thụ động trong công việc đôi khi ảnh hƣởng tới tiến độ hoạt động của doanh nghiệp. Hiệu quả quản trị nhân lực của doanh nghiệp là hiệu quả phản ánh kết quả thực hiện các mục tiêu về nhân lực mà chủ thể đặt ra trong một giai đoạn nhất định trong quan hệ với chi phí để có đƣợc kết quả đó. Hiệu quả quản trị nhân lực của doanh nghiệp đƣợc thể hiện trong các hoạt động kinh tế, trong hoạt động quản trị nhân lực, doanh nghiệp thƣờng đặt ra các mục tiêu cụ thể về hoạt động nhân lực. Các mục tiêu đó thƣờng là các mục tiêu sau đây: 11 - Chi phí cho lao động nhỏ nhất. - Giá trị (lợi nhuận) do ngƣời lao động tạo ra lớn nhất - Đạt đƣợc sự ổn định nội bộ, tạo việc làm đầy đủ cho ngƣời lao động và không có tình trạng dƣ thừa lao động. - Ngƣời lao động làm đúng ngành nghề đã đƣợc học của mình. - Nâng cao chất lƣợng lao động. - Tăng thu nhập của ngƣời lao động. - Đảm bảo công bằng lao động. - Đảm bảo sự đồng thụân của ngƣời lao động. - Thái độ chấp hành và trung thành của ngƣời lao động đối với doanh nghiệp. Các mục tiêu trên có thể quy tụ thành các mục tiêu cơ bản, quyết định sự tồn tại của một doanh nghiệp đó là đảm bảo nguồn nhân lực có chất lƣợng, trình độ để thực hiện công việc và có thái độ chấp hành, trung thành với doanh nghiệp đồng thời đạt đƣợc sự ổn định nhân lực. Với mục tiêu đó thì các tiêu chí để đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực là nguồn nhân lực có chất lƣợng, trình độ và đạt đƣợc sự ổn định trong giai đoạn đề ra các mục tiêu đó. 1.3. Nội dung của quản trị nhân lực Quản trị nhân lực là một hoạt động của quản trị doanh nghiệp, là quá trình tổ chức nguồn lao động cho doanh nghiệp, là phân bố sử dụng nguồn lao động một cách khoa học và có hiệu quả trên cơ sở phân tích công việc, bố trí lao động hợp lý, trên cơ sở xác định nhu cầu lao động để tiến hành tuyển dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá nhân lực thông qua việc thực hiện. 12 Nội dung của quản trị nhân lực có thể khái quát theo hình vẽ sau Phân tích công việc: xác định nội dung đặc điểm của từng công việc, đánh giá tầm quan trọng của nó Tuyển dụng nhân lực: chiêu mộ và chọn ra những ngƣời có khả năng thực hiện công việc. Đào tạo và phát triển nhân lực: giúp ngƣời lao động xác định đƣợc mục tiêu hƣớng đi của mình. Sắp xếp và sử dụng ngƣời lao động: Đảm bảo sự phù hợp, sự tƣơng xứng giữa công việc và ngƣời thực hiện công việc. Đánh giá và đãi ngộ nhân lực: nhằm kích thích ngƣời lao động nâng cao hiệu quả kinh doanh. Hình 1.1: Nội dung chủ yếu của quản trị nhân lực (Nguồn: Hoàng Văn Hải, 2010. Quản trị chiến lược) Cụ thể nhƣ sau: 1.3.1. Phân tích công việc 1.3.1.1. Khái niệm và mục đích của việc phân tích công việc a. Khái niệm: Phân tích công việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm của từng công việc, đo lƣờng giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra các tiêu chuẩn về năng 13 lực, phẩm chất mà ngƣời thực hiện công việc cần phải có. Phân tích công việc là một nội dung quan trọng của quản trị nhân lực , nó ảnh hƣởng trực tiếp đến các nội dung khác của quản trị nhân lực. b. Mục đích: - Đƣa ra các tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân lực sao cho việc tuyển dụng nhân lực đạt kết quả cao nhất. - Chuẩn bị nội dung đào tạo và bồi dƣỡng trình độ để đáp ứng yêu cầu của công việc. - Phân tích công việc làm căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu quả công việc. Ngoài ra nó còn giúp cho việc nghiên cứu và cải thiện điều kiện làm việc. - Cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lƣợng thực hiện công việc. 1.3.1.2. Nội dung của phân tích công việc Mô tả Xác định công việc công việc Tiêu chuẩn về nhân sự Đánh giá Xếp loại công việc công việc Hình 1.2: Nội dung phân tích công việc (Nguồn: Tác giả tổng hợp) Bƣớc 1: Mô tả công việc Thiết lập một bản liệt kê về các nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, các hoạt động thƣờng xuyên và đột xuất, các phƣơng tiện và điều kiện làm việc, các quan hệ trong công việc… Để mô tả công việc trong thực tế có sử dụng một số biện pháp sau: - Quan sát: Quan sát trực tiếp xem công việc đƣợc thực hiện nhƣ thế nào tại nơi làm việc. - Tiếp xúc trao đổi: Phƣơng pháp này đƣợc thực hiện với chính những ngƣời làm công việc đó, với cấp trên trực tiếp của họ, đôi khi với đồng nghiệp của họ. Cuộc tiếp xúc trao đổi sẽ cho phép ta thu thập đƣợc những thông tin cần thiết, tạo 14
- Xem thêm -

Tài liệu liên quan