Tài liệu Quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần kỹ thương thiên hoàng-chi nhánh thái bình (nhà máy gạch men mikado)

  • Số trang: 126 |
  • Loại file: PDF |
  • Lượt xem: 143 |
  • Lượt tải: 0
nguyetha

Đã đăng 8490 tài liệu

Mô tả:

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ --------------------- ĐOÀN MINH ĐIỀU QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KỸ THƢƠNG THIÊN HOÀNG - CHI NHÁNH THÁI BÌNH (NHÀ MÁY GẠCH MEN MIKADO) LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH Hà Nội – 2014 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ --------------------- ĐOÀN MINH ĐIỀU QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KỸ THƢƠNG THIÊN HOÀNG - CHI NHÁNH THÁI BÌNH (NHÀ MÁY GẠCH MEN MIKADO) Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh Mã số: 60 34 05 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN ANH THU Hà Nội – 2014 MỤC LỤC Danh mục các từ viết tắt………………………………………………………. i Danh mục các bảng……………………………………………………………. ii Danh mục các hình vẽ…………………………………………………………. iii MỞ ĐẦU………………………………………………………………………. 1 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP…………….…………………………………….. 10 1.1. Vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực.…………………………. 10 1.1.1. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực.………………………………… 10 1.1.2. Vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực………………..………… 13 1.2. Nội dung của hoạt động quản trị nguồn nhân lực………………...……… 16 1.2.1. Thiết kế và phân tích công việc.………………………………………… 16 1.2.2. Hoạch định nguồn nhân lực..………………………………………….... 20 1.2.3. Tuyển dụng nguồn nhân lực..………………………………………….... 27 1.2.4. Bố trí nguồn nhân lực.…………………………………………………………. 34 1.2.5. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.……………………………………… 36 1.2.6. Chính sách đãi ngộ nguồn nhân lực.………………………………………… 40 CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Ở NHÀ MÁY GẠCH MEN MIKADO..…………….... 52 2.1. Khái quát về nhà máy gạch men MIKADO..………….………….……….. 52 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của nhà máy gạch men MIKADO….. 52 2.1.2. Tầm nhìn và sứ mệnh của nhà máy gạch men MIKADO…………..……… 52 2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy của nhà máy gạch men MIKADO…………..……. 54 2.1.4. Đặc điểm về qui trình công nghệ sản xuất của nhà máy gạch men MIKADO.………….………….………….………….………….……………….. 58 2.1.5. Kết quả sản xuất của nhà máy gạch men MIKADO..…………………… 61 2.2. Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của nhà máy gạch men MIKADO..………….………….………….………….………….………... 63 2.2.1. Thiết kế và phân tích công việc của nhà máy gạch men MIKADO……..... 63 2.2.2. Hoạch định nguồn nhân lực tại nhà máy gạch men MIKADO…………... 66 2.2.3. Công tác tuyển dụng nhân viên ở nhà máy gạch men MIKADO…………. 67 2.2.4. Bố trí nguồ n nhân lực trong nhà máy gạch men Mikado………………….. 71 2.2.5. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại nhà máy gạch men MIKADO 72 2.2.6. Chính sách đãi ngộ nguồn nhân lực tại nhà máy gạch men Mikado…….. 77 2.3. Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực của nhà máy gạch men MIKADO..………….………….………….………….………….………... 80 2.3.1. Những thành tựu.………….………….………….………….……………. 80 2.3.2. Những tồn tại.………….………….………….………….………….…… 81 2.3.3. Nguyên nhân của các tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhân lực ở nhà máy gạch men MIKADO..………….………….………….………….…… 82 CHƢƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Ở NHÀ MÁY GẠCH MEN MIKADO……... 83 3.1. Những cơ hội và thách thức trong công tác quản trị nguồn nhân lực ở nhà máy gạch men MIKADO..………….………….………….………….………... 83 3.2. Những giải pháp nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực ở nhà máy gạch men MIKADO..………….………….………….………….…………..…. 84 3.2.1. Các giải pháp tổng thể.………….………….………….………….……. 84 3.2.2. Các giải pháp cụ thể giúp nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực của nhà máy gạch men Mikado..………….………….………….…… 85 KẾT LUẬN.………….………….………….………….………….…………… 95 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.………….………….………….……. 96 PHỤ LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT STT Ký hiệu Nguyên nghĩa 1 CB-CNV Cán bộ công nhân viên 2 CT Công trình 3 DC Dây chuyền 4 ĐVT Đơn vị tính 5 GĐ Giám đốc 6 HĐQT Hội đồng quản trị 7 SL Sản lƣợng 8 SXCN Sản xuất công nghiệp 9 TC-HC Tổ chức - hành chính 10 TSL Tổng sản lƣợng 11 Tr.đ Triệu đồng i DANH MỤC BẢNG BIỂU STT Bảng 1 Bảng 1.1 2 Bảng 1.2 3 4 Nội dung Mục đích và ứng dụng của các hình thức trắc Trang 32 nghiệm 39 Bảng 1.3 Các phƣơng pháp đào tạo và phát triển Các yếu tố ảnh hƣởng đến lƣơng bổng và đãi ngộ Bảng 2.1 Kết quả sản xuất của nhà máy gạch men Mikado 61 46 Số lao động và thu nhập bình quân của nguời lao 5 Bảng 2.2 6 Bảng 2.3 động tại nhà máy Mikado 62 Phân tích cơ cấu lao động biên chế chính thức của 62 nhà máy Mikado Các phƣơng pháp đào tạo phổ biến đang áp dụng tại 7 Bảng 2.4 8 Bảng 2.5 nhà máy gạch Mikado Mô hiǹ h đánh giá sau đào ta ̣o Phƣơng án biên chế nguồn nhân lực nhà máy gạch 73 76 Phụ lục 9 Bảng 2.6 10 Bảng 2.7 Lƣu đồ tuyển dụng của nhà máy gạch men Mikado Phụ lục 11 Bảng 2.8 Hê ̣ số thâm niên của nhà máy ga ̣c h men Mikado Phụ lục 12 Bảng 2.9 Hê ̣ số môi trƣờng làm viê ̣c ta ̣i nhà máy ga ̣ch men Mikado Phụ lục 13 Bảng 2.10 Hê ̣ số chƣ́c vu ̣ của khố i lao đô ̣ng gián tiế p Phụ lục men Mikado ii DANH MỤC HÌNH STT Hình Nội dung Mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực với chiến lƣợc Trang 1 Hình 1.1 2 Hình 1.2 Tiến trình phân tích công việc 17 3 Hình 1.3 Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực 22 4 Hình 1.4 Tiến trình tuyển mộ 27 5 Hình 1.5 Quá trình tuyển chọn nguồn nhân lực (Sơ đồ đơn giản) 31 15 doanh nghiệp Các mô hình thu hút, phân công bố trí nguồn nhân lực 6 Hình 1.6 35 trong tổ chức. Các yếu tố của chƣơng trình lƣơng bổng và đãi ngộ 7 Hình 1.7 8 Hình 2.1 45 toàn diện Sơ đồ tổ chức của Nhà máy gạch men Mikado 54 Sơ đồ dây chuyền sản xuất gạch ốp lát ceramic của 9 Hình 2.2 58 10 Hình 2.3 Biểu đồ kết quả sản xuất kinh doanh của nhà máy 61 11 Hình 2.4 Biể u đồ cơ cấ u lao đô ̣ng theo trình đô ̣ 63 12 Hình 2.5: Thông báo thành lập tổ tạo bột và thi tuyển vị trí quản lý của bộ phận tạo bột Phụ lục 13 Hình 2.6 Bảng tuyển dụng vị trí quản đốc của nhà máy Mikado tháng 4/2010 Phụ lục 14 Hình 3.1 Mô hình đánh giá nhân viên 90 nhà máy Mikado iii MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Nhân lực là một trong những nguồn lực quan trọng nhất của doanh nghiệp. Nói tới nhân lực là nói tới yếu tố con ngƣời. Dù ở bất kỳ tổ chức nào, con ngƣời là một yếu tố quyết định tới sự thành bại của một doanh nghiệp. Con ngƣời tạo ra các tổ chức, vận hành tổ chức, thông qua các công cụ lao động để tạo ra các sản phẩm, dịch vụ. Đặc biệt trong những công ty hoạt động ở lĩnh vực sản xuất trực tiếp, ngƣời lao động phải luôn đƣợc đề cao vai trò, khả năng để giúp tăng năng suất, tạo ra các sản phẩm chất lƣợng. Nhƣ vậy, vai trò của công tác quản lý và sử dụng lao động hợp lý, hiệu quả là một trong những đóng góp sống còn vào đảm bảo sự hoạt động liên tục, thành công của công ty. Nhà máy gạch men Mikado (thuộc chi nhánh công ty cổ phần kỹ thƣơng Thiên Hoàng tại khu công nghiệp Tiền Hải - Thái Bình) là doanh nghiệp sản xuất, có số lƣợng cán bộ, nhân viên tƣơng đối lớn (gần 800 ngƣời). Vì thế, công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty là vấn đề hết sức cần thiết để đảm bảo cho hoạt động của công ty đƣợc liên tục, đạt hiệu quả cao. Trải qua hơn 10 năm kinh doanh với nhiều thăng trầm, thành công của công ty ngày hôm nay là nỗ lực của tất cả ban lãnh đạo và tập thể các cán bộ, nhân viên của toàn thể công ty, ở sự cố gắng trong nhiều công đoạn, nhiều quá trình hoạt động sản xuất, xuất nhập khẩu. Song trên hết, từ nền tảng ban đầu là những sản phẩm của nhà máy gạch men Mikado của công ty, là quá trình sử dụng con ngƣời trong những tình huống cụ thể, áp dụng những chính sách nhân sự linh hoạt của ban lãnh đạo và phòng quản lý nhân sự đối với mỗi con ngƣời trong nhà máy đã giúp doanh nghiệp đạt đƣợc thành quả ngày hôm nay. Tuy nhiên, sự cạnh tranh càng ngày càng khốc liệt trong bối cảnh hội nhập quốc tế và sự toàn cầu hóa khi Việt Nam gia nhập WTO. Các công ty gạch ốp lát trong nƣớc cũng đầu tƣ và phát triển lớn mạnh hơn (Viglacera, Đồng Tâm, Cosevco), tập đoàn Prime (đƣợc các quỹ đầu tƣ đầu tƣ rất lớn - DWS 2008, Vinacapital 2010)[18]. Sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các công ty gạch ốp lát Trung Quốc, sản phẩm gạch ốp lát với mẫu mã, chất lƣợng và giá rẻ đang tràn ngập Việt 1 Nam. Sản phẩm của công ty ngày càng phải hoàn thiện hơn, đáp ứng đƣợc sự đa dạng và đòi hỏi cao của thị trƣờng. Mặt khác, đối phó với sự khủng hoảng của nền kinh tế trong những năm 2011 trở lại đây, đặc biệt là lĩnh vực bất động sản và xây dựng đang đóng băng, với chiến lƣợc xuất khẩu sang các nƣớc nhƣ Malaysia, Ấn Độ, một số nƣớc Châu Phi, công ty phải đầu tƣ nhiều hơn cho các thiết bị công nghệ để đáp ứng đƣợc đủ số lƣợng và chất lƣợng sản phẩm. Nhƣng đầu tƣ cho công nghệ thì phải có con ngƣời, phải làm chủ đƣợc các thiết bị công nghệ mới. Với một thị trƣờng lao động chủ yếu là lao động ở vùng nông thôn với chất lƣợng lao động tƣơng đối thấp, nhà máy phải có các chính sách nhân sự để nâng cao đào tạo, sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực hiện có, đáp ứng đƣợc với các thay đổi nhanh chóng ở môi trƣờng bên ngoài, cũng nhƣ những thay đổi bên trong của nhà máy cho phù hợp với những điều kiện mới. Điều đó đặt một gánh nặng hơn nữa cho công tác quản trị nguồn nhân lực của nhà máy, việc quản lý con ngƣời là một quá trình liên tục, nhiều sự thay đổi cho phù hợp với chiến lƣợc của công ty áp dụng cho mỗi giai đoạn khác nhau. Vì vậy, tôi đã chọn nghiên cứu quá trình quản trị nhân sự của công ty để phân tích, đánh giá một cách có luận cứ khoa học thực trạng quản lý nhân lực đang diễn ra của công ty, đề xuất các giải pháp để hoàn thiện hơn nữa công tác quản lý nguồn nhân lực trong bối cảnh toàn cầu hóa, tại nhà máy gạch men Mikado. 2. Tình hình nghiên cứu Các thuật ngữ quản trị nhân sự (Personnal Administration), quản lý nhân sự (Personel Management), quản lý nguồn nhân lực (Human Resource Management) đƣợc dùng để chỉ cùng những quá trình nhƣ nhau, nhƣng đƣợc thực hiện với cách nhìn nhận theo các trƣờng phái khác nhau. Cho tới thời điểm hiện tại đã hình thành 3 trƣờng phái quản lý con ngƣời: trƣờng phái quản lý khoa học, trƣờng phái các quan hệ con ngƣời và trƣờng phái nguồn nhân lực Trƣờng phái quản lý khoa học (Taylor cuối thế kỷ XIX) dùng các kiểm tra, kiểm soát, hƣớng dẫn công việc chặt chẽ và các khuyến khích về kinh tế (tiền lƣơng, tiền thƣởng) để nâng cao năng suất lao động, thể hiện một cách triết lý coi thƣờng và hạ thấp con ngƣời. 2 Trƣờng phái các quan hệ con ngƣời (1930-1940): quan tâm đến các yếu tố tâm lý xã hội của lao động, chủ trƣơng tác động tới hành vi của con ngƣời thông qua nhân đạo hóa công việc, thể hiện một triết lý đề cao con ngƣời; đặt nền móng cho các lý thuyết quản lý hiện đại. Trƣờng phái nguồn nhân lực (1950-1960): chủ trƣơng phát triển và sử dụng các tiềm năng của cá nhân thông qua việc tạo ra các môi trƣờng lao động thuận lợi cho con ngƣời; thể hiện một triết lý hiện đại, tôn trọng và đánh giá cao vai trò của con ngƣời trong tổ chức. Nhƣ vậy, với trƣờng phái nguồn nhân lực, thuật ngữ quản trị nguồn nhân lực là thuật ngữ hiện đại, thắng thế vào cuối những năm 1980, là dấu hiệu ghi nhận vai trò rộng mở của quản lý nguồn nhân lực trong việc tạo ra các công ty cạnh tranh. Đã có nhiều công trình nghiên cứu trong và ngoài nƣớc về quản trị nguồn nhân lực trong các tổ chức liên quan đến các vấn đề: hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng, bố trí nguồn nhân lực, tạo động lực cho ngƣời lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực… trong quá trình nghiên cứu của mình, tôi đã đọc một số tài liệu của các tác giả liên quan đến một số vấn đề trên. Bố trí nguồn nhân lực phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố, trong đó việc bố trí dựa trên cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp làm sao để hợp lý, hoạt động hiệu quả? Câu hỏi này phải thông qua tầm nhìn, mục tiêu, các giá trị cốt lõi của công ty. Từ đó, đề xuất ra các mô hình hoạt động và dựa trên mô hình chung này sẽ có sự thay đổi thƣờng xuyên cho phù hợp với sự thay đổi của môi trƣờng kinh doanh luôn biến động. Nhƣng để tổ chức hoạt động trơn tru, theo đúng định hƣớng thì cần sự sắp xếp cho phù hợp nhân sự trong tổ chức. Có nhiều nghiên cứu về mô hình tổ chức của các doanh nghiệp khác nhau: Đề tài: “Cơ sở khoa học tổ chức bộ máy doanh nghiệp”- chủ nhiệm đề tài TS. Lƣơng Minh Việt (2004)- Học viện hành chính quốc gia [11]. Đề tài đƣa ra các cơ sở khoa học chung nhất trong cơ cấu tổ chức hành chính của hai loại hình doanh nghiệp là nhà nƣớc và tƣ nhân. Qua đó, đi sâu phân tích các ƣu nhƣợc điểm trong việc tổ chức bộ máy của các doanh nghiệp cụ thể từ sản xuất, dịch vụ, xuất nhập khẩu nhƣ Vinacafe, tổng công ty hàng không Việt Nam, bảo hiểm Ninh Bình, công 3 ty Hữu Nghị, công ty may Nam Định,… từ đó tác giả đƣa ra các kiến nghị và giải pháp trong việc tổ chức bộ máy làm sao đạt hiệu quả cao, thích ứng với giai đoạn hội nhập quốc tế. Trong đề tài này, đƣa ra một số chính sách nhân sự để áp dụng với các doanh nghiệp nhƣng chủ yếu áp dụng cho mô hình các tổ chức doanh nghiệp nhà nƣớc, một số mô hình hoạt động cũng đã cũ, không còn phù hợp với xu thế cạnh tranh mới. Bên cạnh đó, tiếp cận vấn đề cơ cấu tổ chức theo loại hình doanh nghiệp sở hữu có nghiên cứu: “New forms of Ownership and Human resource Practices in Vietnam” Ying Zhu, Ngan Collins, Michael Webber, and John Benson [13]. Nghiên cứu này chỉ ra những tác động của sự thay đổi của nền kinh tế Việt Nam sau giai đoạn “Đổi Mới” (chuyển sang nền kinh tế định hƣớng kinh tế thị trƣờng) tác động tới các doanh nghiệp. Và mối liên quan giữa các loại hình sở hữu tác động tới các vấn đề về quản trị nhân sự, trong đó các mô hình quản lý con ngƣời (Personel Management Model) coi nhân tố lực lƣợng lao động là trung tâm, đang dần chuyển đổi sang mô hình quản lý nguồn nhân lực (Human Resource Management) lấy con ngƣời làm trung tâm. Và điều này đã đƣợc tác giả nghiên cứu dựa vào khảo sát 32 công ty ở hai vùng lớn nhất cả nƣớc là Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh để đƣa ra các kết quả cụ thể. Nhƣ vậy, thông qua nghiên cứu này của tác giả để thấy tác động của mô hình sở hữu công ty có một vai trò ảnh hƣởng nhất định đối với mô hình quản lý nguồn nhân lực của nhà máy Mikado, và dựa vào đó có thể áp dụng các mô hình mới trong quản trị nguồn nhân lực của nhà máy. “Hệ thống quản trị tiên tiến- hƣớng phát triển bền vững cho các tổ chức kinh tế”-Ts. Nguyễn Tiến Dũng, Ths. Nguyễn Xuân Hà, Ths. Lê Thị Tuyết (khoa quản trị kinh doanh trƣờng đại học quốc gia Hà Nội) [3]. Nghiên cứu chỉ ra vai trò trọng tâm của con ngƣời, nhất là trong “thời đại bão táp”, “hoàn cảnh khắc nghiệt” mà các doanh nghiệp đang phải đối mặt. Hệ thống quản trị tiên tiến (GMS) đƣợc xây dựng theo hƣớng giúp các doanh nghiệp phát triển bền vững dựa trên nền tảng cơ sở lý luận của môn khoa học về ứng xử của con ngƣời. Thông qua hệ thống này, ngƣời quản trị có một cái nhìn mới, một hƣớng tiếp cận mới để giúp doanh nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh dựa trên các năng lực cốt lõi, các triết lý: 4 “Nhắm tới đích cao cả, vì xã hội, vì con người. Học cách tư duy hài hòa. Hiểu rõ cấu trúc hệ thống trong mọi mặt của đời sống và công việc. Tiếp thu các nguồn tri thức nhân loại và truyền thống dân tộc. Vận hành tốt các động cơ tăng trưởng. Xây dựng tầm nhìn sống động, thực thi sáng tạo, văn hóa nổi trội, tri thức khách quan và khen thưởng- ghi nhận xứng đáng cho mọi thành viên của tổ chức.” Nhƣ vậy, thông qua hệ thống này, đề tài cũng xin mạnh dạn đƣa ra một số giải pháp để áp dụng hệ thống quản trị tiên tiến với công tác quản trị nguồn nhân lực tại nhà máy gạch men MIKADO. Trong cơ cấu tổ chức nói chung đến tổng quan của doanh nghiệp, các yếu tố riêng biệt của nguồn nhân lực nhƣ đào tạo, phát triển cho ngƣời lao động, tạo động lực làm việc cho họ để giúp mọi ngƣời nâng cao chuyên môn, gắn bó hơn, làm việc hiệu quả hơn đã đƣợc rất nhiều nhà nghiên cứu quan tâm: “Một số vấn đề về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực” - Võ Xuân Tiến [9]. Bài nghiên cứu nêu bật vai trò đào tạo trong quá trình phát triển nguồn nhân lực, mà theo tác giả chính là quá trình làm tăng chất lƣợng của nguồn nhân lực, chỉ có thông qua đào tạo mới nâng cao đƣợc năng lực và động cơ làm việc của ngƣời lao động. Đây là một trong những vấn đề mà bất cứ tổ chức nào cũng cần phải quan tâm, bởi vì doanh nghiệp luôn phải vận động không ngừng, năng lực của con ngƣời trong một chừng mực nào đó là hữu hạn, nhƣ vậy qua một thời gian thì họ cần phải đƣợc đào tạo để đáp ứng đƣợc với yêu cầu của công việc, Vì vậy, trong quá trình quản lý nguồn nhân lực, yếu tố đào tạo phải đƣợc cân nhắc và lựa chọn cùng với sự phát triển bền vững của tổ chức. “Vấn đề phát triển nhân tố ngƣời lao động trong lực lƣợng sản xuất ở nƣớc ta hiện nay” - Lê Thị Chiên [1]. Trong nghiên cứu này quan tâm tới nguồn nhân lực theo “nghĩa hẹp”- là lực lƣợng lao động, bao gồm tất cả những ngƣời trong độ tuổi lao động, có khả năng lao động với sức khỏe, trình độ nhất định và kinh nghiệm, kỹ năng trong lao động. Phân tích các thực trạng lao động của nƣớc ta hiện nay: chất lƣợng lao động còn nhiều hạn chế về thể lực, chiều cao, cân nặng, tỷ lệ lao 5 động qua đào tạo chƣa cao, tỷ lệ sinh viên ra trƣờng làm đúng nghề thấp dẫn tới tình trạng “thừa thầy, thiếu thợ”. Từ đó đƣa ra một số giải pháp: Nâng cao thể lực của ngƣời lao động, quan tâm đúng mức đến nhu cầu và lợi ích của ngƣời lao động nhằm kích thích tính tích cực của ngƣời lao động trong lực lƣợng sản xuất, và giải pháp nâng cao chất lƣợng và hiệu quả của giáo dục đào tạo. “Thuyết nhu cầu của A.Maslow với việc động viên ngƣời lao động”-Đào Phú Quý [8].Nghiên cứu chỉ ra một vấn đề tuy không mới nhƣng lại đƣợc thừa nhận rộng rãi, đó là dựa trên thuyết nhu cầu của A.Maslow đã đƣa ra các quan điểm để tạo ra động lực làm việc cho nhân viên trong mọi tổ chức. Đây là nền tảng cơ sở lý thuyết để có các chính sách nhân sự giúp cho nhân viên gắn bó với tổ chức, góp phần giúp cải thiện quá trình biến động nhân sự trong các tổ chức. “Effect of Human resource systems on manufacturing performance and turnover”- Jeffrey B. Arthur (Purdue University[12]. Nghiên cứu này của tác giả dựa trên khảo sát hai hệ thống quản trị nhân lực là hệ thống điều khiển (“control”) và hệ thống cam kết (“commitment”). Hai hệ thống này đƣợc tác giả nghiên cứu thông qua các nhà máy sản suất thép. Và tác động của hệ thống cam kết có năng suất cao hơn, tỉ lệ thép loại của hệ thống này ít hơn và ít có biến động về lao động hơn so với hệ thống điều khiển. Nghiên cứu về nguồn nhân lực liên quan đến cùng phạm vi địa lý ở địa bàn nông thôn tỉnh Thái Bình của nhà máy Mikado nhƣ: “Chính sách phát triển nguồn nhân lực đối với các doanh nghiệp ở khu vực nông thôn Thái Bình”- Phạm Vân Đình, Ngô Văn Hoàng [4]. Bài nghiên cứu chỉ ra một số thực trạng hiện nay của nguồn nhân lực ở khu vực nông thôn Thái Bình còn thấp, tỉ lệ chƣa qua đào tạo còn cao, và thiếu sự liên kết giữa các doanh nghiệp với các cơ sở đào tạo. Đƣa ra một số kiến nghị, giải pháp đối với doanh nghiệp và với nhà nƣớc trong vấn đề sử dụng nguồn nhân lực một cách chủ động và có nhiều chế độ khuyến khích các doanh nghiệp trong tỉnh về sử dụng lao động. Bên cạnh đó đƣa ra một số ý kiến với các cơ sở đào tạo nên đi sát hơn nữa với công tác đào tạo nguồn nhân lực, nhất là khu vực nông thôn thuần nông, giúp ngƣời lao động nâng cao hơn tay nghề và kỹ năng lao động. 6 Nghiên cứu đã cung cấp một số thực trạng tƣơng đối sát với thực tế của địa bàn nhà máy Mikado, tuy nhiên với quy mô lớn và đặc thù nhƣ nhà máy thì các cơ sở đào tạo ở trên địa bàn hầu nhƣ không thể đáp ứng hết đƣợc, do đó ngoài các giải pháp nhƣ nghiên cứu đã nêu thì thiết nghĩ phải nâng cao quá trình tự đào tạo ngay tại công ty một cách thƣờng xuyên, liên tục. “Giải pháp nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp Việt Nam” - Lê Tiến Dũng [17]. Trong nghiên cứu này chỉ ra vai trò quan trọng của quản trị nguồn nhân lực và việc hoàn thiện công tác quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp. Từ đó đƣa ra một số giải pháp chung đối với nhu cầu cân đối nhân lực, cải tiến quá trình thu hút tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp, hoàn thiện cơ chế chính sách để thu hút nhân tài. Tuy nhiên, cùng với sự đa dạng của các loại hình doanh nghiệp, các cấu trúc tổ chức nên không thể áp dụng chung một giải pháp hay một mô hình quản lý nào cho tất cả các tổ chức. Vì vậy, hạn chế của bài báo chỉ mới là một cái nhìn chung, tổng quát và mang tính khái quát về giải pháp vĩ mô và cũng không có nhiều đóng góp cho thực trạng quản lý doanh nghiệp, nhất là các nhà máy sản xuất nhƣ nhà máy gạch men Mikado. Bên cạnh đó, có nhiều các chuyên đề, luận văn đã nghiên cứu về quản lý nhân sự trong các công ty cụ thể liên quan đến lĩnh vực sản xuất gạch ốp lát, song mới ở mức giới thiệu tổng quan, nêu lên một số chính sách nhân sự của nhà máy, đánh giá về hoạt động của phòng tổ chức - hành chính. Chƣa có một nghiên cứu nào dựa trên cơ sở lý luận khoa học nhân sự, vận dụng cụ thể các lý thuyết và phƣơng pháp quản lý nguồn nhân lực để đƣa ra các giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực của nhà máy ga ̣ch men Mikado. Theo quan điểm của cá nhân học viên, sau một thời gian học hỏi, nghiên cứu các kiến thức từ lý thuyết đã đƣợc học ở nhà trƣờng về quản trị kinh doanh và trải qua thực tiễn làm việc ở một số công ty nhận thấy rằng: Ngày nay, quản trị nguồn nhân lực là một bài toán khó đối với các doanh nghiệp, nó đòi hỏi sự linh hoạt và thích nghi với sự biến động liên tục của môi trƣờng kinh doanh thời kỳ hội nhập. Không có một nguyên tắc cố định nào, hay một sự rập khuôn nào cho việc quản lý 7 con ngƣời bởi tính đa dạng và phức tạp của các mối quan hệ giữa con ngƣời trong công việc và trong xã hội. Tuy nhiên, trong một chừng mực nào đó, áp dụng tốt một số mô hình quản trị nguồn nhân lực, nghiên cứu sâu về kiến thức xã hội cũng nhƣ nắm bắt đƣợc những tâm tƣ của nhân viên sẽ đạt thành công và giúp công ty có một lợi thế mạnh trong cạnh tranh. 3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu Mục đích nghiên cứu: Giúp hoàn thiện và nâng cao khả năng quản trị nguồn nhân lực ở nhà máy gạch men Mikado. Nhiệm vụ nghiên cứu: Trên cơ sở nghiên cứu những nền tảng lý luận cơ bản, chung nhất về quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp thông qua nghiên cứu và tìm tòi các tài liệu liên quan tới quản trị nguồn nhân lực, tập hợp, xử lý và phân tích các số liệu thực tế của công ty, đƣa ra các phân tích và đánh giá về thực trạng và nghiên cứu đề ra các giải pháp đóng góp vào công tác quản trị nguồn nhân lực tại nhà máy Mikado. 4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu - Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là công tác quản trị nguồn nhân lực ở nhà máy gạch men Mikado. - Phạm vi nghiên cứu: + Trong nhà máy Mikado. + Thời điểm nhà máy áp dụng chính sách khoán sản phẩm chia theo dây chuyền sản xuất từ năm 2010 trở lại đây thì sản lƣợng và chất lƣợng của công ty tăng lên rõ rệt và có nhiều thay đổi trong chính sách nhân sự của nhà máy. Vì thế tôi chọn thời điểm nghiên cứu của đề tài từ năm 2010 trở về đây. 5. Phƣơng pháp nghiên cứu Để đạt đƣợc các yêu cầu nghiên cứu trên, đề tài sử dụng các phƣơng pháp nghiên cứu sau: - Phƣơng pháp quan sát khoa học: Tiến hành khảo sát tình hình công tác quản trị nhân lực ở nhà máy gạch men MIKADO một cách có hệ thống, bằng cách xem xét thực tế, phối hợp kết quả kết quả đánh giá và hiệu quả hoạt động của đơn vị để thu thập thông tin sơ cấp. 8 - Phƣơng pháp thống kê: Thu thập số liệu về nhân lực ở nhà máy gạch men MIKADO thông qua các phòng ban chức năng. - Phƣơng pháp phân tích tổng hợp: Từ kết quả thống kê và kết quả tìm hiểu về công tác quản trị nguồn nhân lực, sẽ tiến hành đánh giá và phân tích những ƣu điểm, nhƣợc điểm, những mặt tồn tại và nguyên nhân của những hạn chế trong công tác quản trị nguồn nhân lực của nhà máy. 6. Những đóng góp của luận văn Luận văn đƣa ra những cơ sở lý thuyết khoa học tổng quan về quản trị nguồn nhân lực trên các lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực của nhà máy (từ công tác hoạch định, tuyển dụng, đánh giá , đánh giá những thực trạng của nhà máy trên cơ sở lý thuyết tổng quan đó, tìm ra các vấn đề tồn tại của công tác quản trị nguồn nhân lực và đƣa ra một số giải pháp để khắc phục các nguyên nhân cũng nhƣ góp phần phát triển nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực của nhà máy gạch men Mikado. 7. Bố cục của luận văn Ngoài phần mở đầu và kết luận luận văn gồm các phần sau: CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP. CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Ở NHÀ MÁY GẠCH MEN MIKADO. CHƢƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Ở NHÀ MÁY GẠCH MEN MIKADO. 9 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. Vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực 1.1.1. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực a. Lịch sử hình thành khái niệm nguồn nhân lực Trên thế giới, khái niệm quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management thƣờng đƣợc viết tắt là HRM) đã đƣợc hình thành từ những năm nửa cuối thế kỷ XX bởi Drucker (1954), Bakke (1958); sau đó đƣợc đƣa vào các công trình nghiên cứu của Beer và nhóm các nhà nghiên cứu (1984), Schuler (1990), Lewin (1991). Các tác giả đã cho rằng cần phải coi ngƣời lao động là nguồn lực có giá trị trong tổ chức. Song song với trƣờng phái coi trọng nguồn lực lao động nhƣ một nguồn lực quan trọng là trƣờng phái đồng nhất khái niệm quản trị nguồn nhân lực nhƣ là quản lý con ngƣời. Đó là các tác giả Henneman và các cộng sự (1980), Peterson và Tracy (1979), Strauss và Sayles (1980); các tác giả này cho rằng quản lý con ngƣời bao gồm các quy tắc làm cho việc sử dụng ngƣời lao động hiệu quả hơn và cố gắng cụ thể hóa các nguyên tắc đó. Trƣờng phái thứ ba xuất hiện ở Anh thời kỳ thủ tƣớng quá cố Thatcher nắm quyền. Các học giả cho rằng quản trị nguồn nhân lực thực chất chủ yếu là ngụy biện cho các biện pháp quản lý, và truyền đạt cho sự hợp pháp của các công cụ của các nhà quản lý [15]. Tại Việt Nam, từ sau những năm 1975 giải phóng đất nƣớc, trong giai đoạn đầu của thời kỳ đổi mới quản trị nguồn nhân lực mang dấu ấn đậm nét của nền kinh tế tập trung kế hoạch hóa. Quản trị nguồn nhân lực lúc này theo trƣờng phái các lý thuyết quản trị của Taylor (quản lý theo khoa học) áp dụng vào điều kiện làm việc của các xí nghiệp xã hội chủ nghĩa. Các doanh nghiệp tƣ nhân không có điều kiện phát triển, còn trong các doanh nghiệp nhà nƣớc toàn bộ các chính sách nhân sự nhƣ chế độ tuyển dụng, đào tạo và phát triển, lƣơng thƣởng, thăng chức, quan hệ lao động… đều là các chính sách chung của Nhà nƣớc và hầu nhƣ không liên quan gì 10 đến thực tiễn hoạt động trong từng doanh nghiệp cụ thể [2]. Quá trình áp dụng mô hình quản trị nguồn nhân lực trong thời gian ban đầu đã phát huy tính ƣu việt của chế độ xã hội chủ nghĩa so với chế độ thực dân phong kiến, nó có tác dụng động viên ngƣời lao động, khơi dậy tinh thần lao động và sự tự nguyện lao động để xây dựng một xã hội chủ nghĩa tƣơng lai tốt đẹp. Tuy nhiên, sau một thời gian dài không đáp ứng đƣợc với sự thay đổi của môi trƣờng kinh tế xã hội thì nó mất đi tính ƣu việt ban đầu và không còn mang tính kích thích ngƣời lao động làm việc nữa do chủ nghĩa “cào bằng”, “bình quân” trong lao động. Vì vậy, các doanh nghiệp quốc doanh hoạt động ngày càng kém hiệu quả, Nhà nƣớc phải bù lỗ cho các hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp. Khi nền kinh tế chuyển từ kế hoạch hóa tập trung sang nền kinh tế thị trƣờng, thì thực tiễn quản trị nhân sự ở Việt Nam thực tế là quá trình chuyển đổi vai trò giám sát chặt chẽ và sự can thiệp sâu của Nhà nƣớc sang chế độ tự chủ cho các doanh nghiệp. Sự khác biệt của quản trị nhân sự ở các doanh nghiệp quốc doanh và ngoài quốc doanh giảm dần [2]. Sự tiến bộ trong quản trị nhân sự của các doanh nghiệp đã giúp cho ngƣời lao động nâng cao khả năng tự vận động, năng suất và chất lƣợng lao động cũng đƣợc tăng lên thúc đẩy hoạt động có hiệu quả của các doanh nghiệp. Ngày nay, với sự thay đổi nhanh chóng của nền kinh tế và toàn cầu hóa, khái niệm nguồn nhân lực trở lên phổ biến rộng rãi. Nguồn lực con ngƣời ngày càng trở lên quan trọng trong mọi tổ chức và các nghiên cứu về công tác quản trị nguồn nhân lực giúp tăng tính hiệu quả trong các tổ chức ngày càng đƣợc đề cao. b. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là nguồn lực về con ngƣời và đƣợc nghiên cứu dƣới nhiều khía cạnh. Trƣớc hết với tƣ cách là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội. Nguồn nhân lực với tƣ cách là một yếu tố của sự phát triển kinh tế - xã hội là khả năng lao động của xã hội đƣợc hiểu theo nghĩa hẹp hơn, bao gồm nhóm dân cƣ trong độ tuổi lao động có khả năng lao động. Với cách hiểu này nguồn nhân lực tƣơng đƣơng với nguồn lao động. 11 Nguồn nhân lực còn có thể hiểu là tổng hợp các cá nhân những con ngƣời cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần đƣợc huy động vào quá trình lao động. Với cách hiểu này nguồn nhân lực bao gồm những ngƣời từ giới hạn độ tuổi lao động trở lên (ở nƣớc ta là tròn 15 tuổi). Các cách hiểu trên chỉ khác nhau về việc xác định quy mô nguồn nhân lực, song đều thống nhất với nhau đó chính là nguồn nhân lực nói lên khả năng lao động của xã hội. Nguồn nhân lực đƣợc xem xét trên giác độ số lƣợng và chất lƣợng, số lƣợng nguồn nhân lực đƣợc biểu hiện thông qua các chỉ tiêu nhƣ quy mô và tốc độ tăng trƣởng nguồn nhân lực. Các chỉ tiêu này có quan hệ mật thiết với chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng dân số càng cao thì quy mô và tốc độ tăng nguồn nhân lực càng lớn và ngƣợc lại. Về chất lƣợng nguồn nhân lực, đƣợc xem xét trên mặt trình độ văn hóa, sức khỏe, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, năng lực phẩm chất…. Ngày nay nguồn nhân lực đƣợc đánh giá là yếu tố quan trọng nhất tạo nên sự tiến bộ và phát triển của xã hội. Có nhiều cách hiểu về quản trị nguồn nhân lực có thể đƣợc trình bày ở nhiều giác độ khác nhau: Thứ nhất: Dƣới giác độ tổ chức quá trình lao động thì: Quản trị nguồn nhân lực là lĩnh vực theo dõi, hƣớng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra trao đổi chất (năng lƣợng, thần kinh, bắp thịt) giữa con ngƣời với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tƣợng lao động, năng lƣợng…) trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thỏa mãn nhu cầu của con ngƣời nhằm duy trì, bảo vệ, sử dụng và phát triển tiềm năng vô tận của con ngƣời. Thứ hai: Với tƣ cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị thì quản trị nguồn nhân lực bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con ngƣời để có thể đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức. Thứ ba: Đi sâu vào việc làm của quản trị nguồn nhân lực, ngƣời ta có thể hiểu quản trị nguồn nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó. 12 Song dù ở giác độ nào thì quản trị nguồn nhân lực (quản trị tài nguyên nhân sự [9]) là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con ngƣời của một tổ chức nhằm đạt đƣợc kết quả tối ƣu cho cả tổ chức lẫn nhân viên [2]. 1.1.2. Vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực Sự phát triển kinh tế - xã hội phụ thuộc rất lớn vào việc khai thác, quản lý và sử dụng hợp lý hiệu quả các nguồn lực của đất nƣớc bao gồm các nguồn tài nguyên thiên nhiên, nguồn vốn, trình độ khoa học công nghệ và tiềm lực về con ngƣời hay nguồn nhân lực. Trong đó nguồn nhân lực là yếu tố quyết định, là nhân tố của sự phát triển và mục tiêu cuối cùng của sự phát triển là nhằm phục vụ ngày càng tốt hơn cuộc sống của con ngƣời. Nhƣ vậy, con ngƣời vừa là động lực vừa là cái đích cuối cùng của sự phát triển. Mọi hoạt động sản xuất ra của cải vật chất và tinh thần xét đến cùng đều xuất phát từ hoạt động của con ngƣời. Con ngƣời phát minh, sáng chế và sử dụng tƣ liệu lao động tác động vào đối tƣợng lao động để tạo ra các sản phẩm phục vụ cho mình và cho xã hội. Nguồn nhân lực chính là nguồn "nội lực" nếu biết phát huy, nó có thể nhân lên sức mạnh của các nguồn lực khác. Nƣớc ta có nguồn tài nguyên thiên nhiên phong phú, có loại tái tạo đƣợc có loại không tái tạo đƣợc. Những tài nguyên đó đã đang đóng góp quan trọng làm thay đổi bộ mặt kinh tế của đất nƣớc. Tuy nhiên việc khai thác, quản lý, sử dụng và tái tạo các nguồn tài nguyên thiên nhiên lại do chính con ngƣời quyết định. Ngày nay tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ đang góp phần quan trọng thúc đẩy sự phát triển của đất nƣớc. Nhƣng để có thể sử dụng và phát huy đƣợc những thành tựu đó đòi hỏi phải có đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao, tức là phải có đội ngũ lao động phù hợp đáp ứng đƣợc yêu cầu ngày càng cao của quá trình sản xuất. Nếu không có đội ngũ lao động phù hợp thì cả tài nguyên thiên nhiên lẫn các thành tựu khoa học kỹ thuật hiện đại cũng thể phát huy đƣợc vai trò và sức mạnh của nó. Kinh nghiệm của các nƣớc phát triển trên thế giới cho thấy nƣớc nào biết chăm lo sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, biết phát huy nhân tố con ngƣời thì 13
- Xem thêm -