Tài liệu Quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy đông bắc

  • Số trang: 72 |
  • Loại file: PDF |
  • Lượt xem: 854 |
  • Lượt tải: 0
dangvantuan

Tham gia: 02/08/2015

Mô tả:

VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI N U ỄN T Ị NGỌC THANH QUẢN TRỊ N UỒN N ÂN LỰC TẠI CÔN CÔN N IỆP TÀU T Ủ ĐÔN T CỔ P ẦN BẮC Ngành: Quản trị kinh doanh Mã số : 60 34 01 02 LUẬN VĂN T ẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH N ƢỜI ƢỚNG DẪN KHOA HỌC: GS.TS. NGUYỄN QUANG THUẤN HÀ NỘI, 2016 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan là đây là công trình nghiên cứu của tôi, các số liệu kết quả nêu trong luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh với đề tài “Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Đông Bắc” là trung thực và chưa được ai công bố, đây là quá trình học tập và nghiên cứu dưới sự hướng dẫn của GS.TS Nguyễn Quang Thuấn. ọc viên Nguyễn Thị Ngọc Thanh MỤC LỤC DAN MỤC BẢN BIỂU DAN MỤC CÁC C Ữ VIẾT TẮT MỞ ĐẦU ....................................................................................................................1 Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ...............................................................................................6 1.1. Cơ sở lý luận .....................................................................................................6 1.2. Cơ sở thực tiễn về quản trị ngu n nhân lực ....................................................23 Chƣơng 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHIỆP TÀU THỦ ĐÔN BẮC GIAI ĐOẠN 2008 – 2014 .................................................................................................25 2.1. Tổng quan về Công ty.....................................................................................25 2.2. c đi m về tổ chức ngu n nhân lực .............................................................29 2.3. Phân t ch thực trạng quản trị ngu n nhân lực .................................................32 2.4. ánh giá thực trạng quản trị ngu n nhân lực .................................................44 2.5. Nguyên nhân của hạn chế và t n tại ...............................................................47 Chƣơng 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHIỆP TÀU THỦ BẮC ĐÔN IAI ĐOẠN 2015-2020 .................................................................................51 3.1. Phương hướng và mục tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy ông Bắc trong giai đoạn 2015-2020 ........................51 3.2. Các giải pháp hoàn thiện quản trị ngu n nhân lực tại Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy ông Bắc .....................................................................................53 KẾT LUẬN .............................................................................................................. 72 TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................66 DAN MỤC BẢN BIỂU Bảng 2.1: Quy mô lao động của Công ty CP CNTT ông Bắc ............................... 31 Bảng 2.2: Tình hình tuy n dụng tại Công ty năm 2012 – 2014 ................................ 36 Bảng 2.3: Chi ph dành đào tạo của Dongbacshin .................................................... 39 Bảng 2.4: Thu nhập bình quân đầu người/tháng của Công ty .................................. 40 Hình 2.1: Sơ đ cơ cấu tổ chức Công ty .................................................................. 30 Hình 2.2: Sơ đ quy trình tuy n dụng tại Công ty CP CNTT ông Bắc ................. 35 DAN MỤC CÁC C Ữ VIẾT TẮT QTNNL Quản trị ngu n nhân lực NSL Năng suất lao động CB-CNV Cán bộ- công nhân viên KPI Chỉ số đánh giá thực hiện công việc BSC Bảng đi m cân bằng CNTT Công nghiệp tàu thủy VN Việt Nam VT ng ơn vị tính H QT Hội đ ng quản trị SXKD Sản xuất kinh doanh PGD Phó giám đốc AT-QLTB An toàn-quản lý thiết bị KTCN Kỹ thuật công nghệ KCS Ki m tra chất lượng sản phẩm KHVT Kế hoạch vật tư TCKT Tài chính kế toán TCHC Tổ chức hành chính GCC Gia công cơ LR Lắp ráp PX Phân xường CK Cơ kh CNC Compuer numerical control LS Làm sạch HC Hoàn chỉnh MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Từ trước đến nay, con người được coi là một ''tài nguyên đ c biệt, một ngu n c biệt, trong thời đại ngày nay - thời đại lực quan trọng của sự phát tri n kinh tế”. của nền kinh tế tri thức, thì vai trò của con người càng chiếm vị trí trung tâm trong sự phát tri n kinh tế-xã hội. Con người - với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác động vào đối tượng lao động đ tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội. Quá trình này cũng được tổ chức và điều khi n bởi con người. Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ, ki m tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bố ngu n tài ch nh, xác định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức. Không có những con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không th nào đạt đến các mục tiêu của mình. Với bất kỳ một tổ chức nào thì ngu n nhân lực cũng được coi là vốn quý nhất, là nhân tố quyết định cho mọi hoạt động của tổ chức. Yếu tố giúp ta nhận biết được một tổ chức hoạt động tốt hay không hoạt động tốt, thành công hay không thành công hay không thành công chính là lực lượng nhân sự của nó, những con người cụ th với tấm lòng nhiệt tình và óc sang tạo. Mọi thứ còn lại như: Máy móc thiết bị, của cái vạt chất, công nghệ kỹ thuật đều có th mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không th . Bên cạnh đó sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát tri n kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó, việc thực hiện các nội dung hoạch định, tuy n dụng, duy trì, phát tri n, đào tạo, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu.Vì vậy có th khẳng định rằng quản lý nhân sự có vai trò thiết yếu đối với sự t n tại và phát tri n của tổ chức. Quản trị ngu n nhân lực là chức năng cơ bản và năng lực cần có của nhà quản trị, là tiêu chí quan trọng đánh giá độ chín chắn và trưởng thành của nhà quản trị. Bởi vậy, họ cần phải coi trọng công tác quản lý nhân sự, phải giỏi dùng người mới thật sự lãnh đạo được đúng đắn, mới là người biết nắm cốt lõi của công tác quản trị. Có th 1 liệt kê khá nhiều việc thuộc chức trách của nhà quản trị, nhưng điều quan trọng nhất vẫn là quyết định và dùng người. Quyết sách là tiền đề của quản trị ngu n nhân lực, còn quản trị ngu n nhân lực là bảo đảm cho việc thực hiện quyết sách. ược thành lập ngày 11 tháng 03 năm 2008, Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy ông Bắc (Dongbacshin) chính thức đi vào hoạt động trong bối cảnh nền kinh tế đang bước vào giai đoạn đầu của cuộc khủng hoảng toàn cầu. Trong thời gian 2008-2014, Công ty cổ phần công nghiệp tàu thuỷ ông Bắc đã g p phải rất nhiều khó khăn trong việc duy trì sản xuất và tìm đầu ra cho sản phẩm. Bên cạnh những kết quả ban đầu đạt được, công ty cũng đã g p phải không ít những khó khăn và t n tại trong việc quản trị và sử dụng ngu n nhân lực. Vì vậy, câu hỏi được đ t ra là: làm thế nào và bằng những giải pháp nào đ doanh nghiệp có th khắc phục những yếu kém trong công tác quản trị ngu n nhân lực của công ty trong thời gian tới? Từ những lý do trên, em đã chọn đề tài: “Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Đông Bắc” làm chủ đề nghiên cứu cho luận văn thạc sĩ của mình. 2. Tình hình nghiên cứu đề tài Hiện nay, đề tài nghiên cứu về quản lý ngu n nhân lực tại các công ty đã được thực hiện khá nhiều, do tính cấp thiết của vấn đề ngu n nhân lực trong mỗi doanh nghiệp là thực sự quan trọng. Tuy nhiên, đề tài về khái niệm quản trị ngu n nhân lực trong các công ty thì còn chưa nhiều. Nhiều người cho rằng quản trị và quản lý là một, nhưng thực chất đây là hai khái niệm khác nhau. Quản trị có th được định nghĩa là nghệ thuật hoàn thành công việc, hay một nhiệm vụ thông qua công sức, trí tuệ của đội ngũ những nhà quản trị và có mục tiêu đ t ra cụ th và được định hướng rõ ràng. Còn quản lý là xây dựng và định hướng những mục tiêu bao quát, thiết kế các kế hoạch và chính sách thực thi. Bên cạnh đó khái niệm quản lý thường được sử dụng trong hệ thống chính phủ, quân đội, tổ chức tôn giáo và giáo dục. 2 Hiện nay cũng đã có một số các công trình nghiên cứu về đề tài Quản trị ngu n nhân lực như : “Phân tích tình hình thực tế về công tác quản trị nhân sự tại công ty xe đạp-xe máy ống a-Hà Nội” của tác giả Nguyễn Thị Thu Trang, “Phát huy Ngu n nhân lực trong sự nghiệp công nghiệp hóa , hiện đại hóa ở Việt Nam hiện nay” của tác giả Lý Khánh Hòa, “ Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên khối văn phòng ở TP.HCM” của tác giả Châu Văn Toàn… Ngoài ra còn rất nhiều đề tài khác nữa. Qua tình hình nghiên cứu đề tài quản trị ngu n nhân lực hiện nay, ta có th thấy đây là một đề tài có tính cấp thiết và thực tế cao, có th áp dụng trực tiếp cho các doanh nghiệp. Do vậy em đã chọn ề tài “Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Đông Bắc” nhằm làm rõ các vấn đề về quản trị ngu n nhân lực tại công ty DONGBACSHIN và từ đó có những giải pháp đ hoàn thiện ngu n nhân lực trong công ty. 3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 3.1. Mục đích Trên cơ sở phân t ch thực trạng quản trị ngu n nhân lực tại Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy ông Bắc từ năm 2008 đến 2014 từ đó đề xuất một số giải pháp cơ bản nhằm hoàn thiện công tác quản trị ngu n nhân lực của công ty trong giai đoạn 2015-2020. 3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu Hệ thống hóa cơ sở lý luận liên quan đến vấn đề quản trị ngu n nhân lực. ánh giá thực trạng quản trị ngu n nhân lực của Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy ông Bắc: đánh giá những kết quả đạt được tìm ra được những yếu k m, t n tại và nguyên nhân. ề xuất một số định hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị ngu n nhân lực cho Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy 2020. 3 ông Bắc trong giai đoạn 2015- 4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 4.1. Đối tƣợng nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu việc quản trị ngu n nhân lực tại Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy ông Bắc. 4.2. Phạm vi nghiên cứu: Giới hạn thời gian nghiên cứu: ề tài nghiên cứu công tác quản trị ngu n nhân lực tại Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy ông Bắc từ năm 2008 đến năm 2014. Giới hạn không gian nghiên cứu: ề tài nghiên cứu công tác quản trị ngu n nhân lực tại Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy ông Bắc, tỉnh Quảng Ninh. 5. Phƣơng pháp luận và phƣơng pháp nghiên cứu ề tài sử dụng đ ng bộ các phương pháp nghiên cứu như phương pháp thống kê, phân tích-tổng hợp, lô-gích-lịch sử… trong nghiên cứu và phân t ch đề tài. Phương pháp tọa đàm, lấy ý kiến chuyên gia… Phương pháp thu thập thông tin. Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp: được thu thập từ điều tra thực tế tại công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy ông Bắc . Sử dụng phương pháp điều tra cá nhân bằng phiếu điều tra được thực hiện với một số mẫu. ng thời, thông tin sơ cấp cũng được thu thập từ những cuộc phỏng vấn sâu cán bộ đang làm việc tại Công ty và các chuyên gia khác. Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp: Dựa trên những ngu n số liệu ch nh thức phục vụ cho việc nghiên cứu đề tài, ngu n số liệu lấy từ ngu n số liệu nội bộ của ch nh công ty. Phương pháp tổng hợp thông tin: ây là phương pháp liên kết các yếu tố, các thành phần thành thông tin thu thập được thành một chỉnh th có t nh chất lớn hơn tổng các t nh chất của các yếu tố ban đầu. Mục tiêu tổng hợp dữ liệu thông tin là liệt 4 kê tất cả các dữ liệu có liên quan đến miền khảo sát và sàng lọc đ thu được những dữ liệu đầy đủ, ch nh xác và gắn cho tên gọi th ch hợp. Phương pháp phân tích thông tin: Phân tích là thao tác tách một chỉnh th thành các yếu tố, các thành phần đ xác định rõ vị trí và vai trò của từng yếu tố trong chỉnh th đó. Một số phương pháp phân t ch được sử dụng: phương pháp thống kê, phân tích-tổng hợp, phương pháp so sánh, lô-gích-lịch sử… đ phân tích thông tin 6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn Hệ thống hoá cơ sở lý luận của vấn đề quản trị ngu n nhân lực. Làm rõ thực trạng quản trị ngu n nhân lực của Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy ông Bắc giai đoạn 2008-2014, đ c biệt đi sâu phân t ch những yếu k m t n tại của công ty và nguyên nhân của chúng. ề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị ngu n nhân lực cho công ty giai đoạn 2015 – 2020. 7. Cơ cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được kết cấu theo 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn của công tác quản trị nguồn nhân lực Chương 2:Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy đông bắc giai đoạn 2008 – 2014 Chương3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy đông bắc giai đoạn 2015-2020 5 Chƣơng 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1. Cơ sở lý luận 1.1.1. Cơ sở lý luận uản trị nguồn n n ực ng d n ng ệ . 1.1.1.1. Nguồn nhân lực * Khái niệm nguồn nhân lực (NNL) Thuật ngữ ngu n nhân lực (human resourses) xuất hiện vào thập niên 80 của thế kỷ XX khi mà có sự thay đổi căn bản về phương thức quản lý, sử dụng con người trong kinh tế lao động. Trong điền kiện kinh tế thị trường cạnh tranh cao và hội nhập sâu rộng thì chất lượng ngu n nhân lực được coi là chỉ tiêu quan trọng phản ánh trình độ phát tri n kinh tế và đời sống của con người trong một xã hội nhất định [1, tr. 13]. Hiện nay, quản trị nhân lực là khoa học về quản lý con người dựa trên niềm tin cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ chức. [12, tr. 17] Nhân lực: Nhân lực được hi u là ngu n lực của mỗi con người mà ngu n lực này g m có th lực và trí lực. Nhân lực có ảnh hưởng rất lớn đến trình độ quản lý và trình độ sử dụng các yếu tố kinh doanh, nhân lực là yếu tố năng động, tích cực của mỗi quá trình sản xuất kinh doanh Ngu n nhân lực: Ngu n nhân lực là tổng th các yếu tố bên trong và bên ngoài của mỗi cá nhân bảo đảm ngu n sáng tạo cùng các nội dung khác cho sự thành công, đạt được mục tiêu của tổ chức [5, tr. 9] Ngu n nhân lực là ngu n lực con người của những tổ chức (với quy mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát tri n của tổ chức cùng với sự phát tri n kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực, thế giới [4, tr. 256] khác với các ngu n lực khác của doanh nghiệp (Tài chính, vốn, tài nguyên thiết bị…). ó là tài nguyên quý giá nhất vì con người là vấn đề trung tâm 6 và quan trọng bậc nhất trong mọi tổ chức, doanh nghiệp. Do đó, có th nói ngu n nhân lực của một tổ chức bao g m tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó. * Các yếu tố cấu thành nguồn nhân lực (Chất lƣợng, Số lƣợng) NNL được cấu thành bởi hai m t: Số lượng và Chất lượng. Thứ nhất, về số lượng: Là tổng số người được tổ chức thuê lao động, được trả công và được ghi vào danh sách nhân sự của tổ chức.Tùy thuộc tổ chức nằm ở loại hình nào, là doanh nghiệp tư nhân hay các doanh nghiệp nhà nước, lao động này thuộc dạng lao động hợp đ ng dài hạn, ngắn hạn hay nằm trong biên chế, làm việc tại nhà hay tại tổ chức… Cũng tùy thuộc vào quy mô tổ chức là lớn hay nhỏ mà theo đó số lượng nhân lực của tổ chức nhiều hay ít. Số lượng được bi u hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng ngu n nhân lực. Các chỉ tiêu này có quan hệ mật thiết với chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng dân số. Thứ hai, về chất lượng: Là trạng thái nhất định của ngu n nhân lực trong tổ chức, th hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của ngu n nhân lực. Chất lượng ngu n nhân lực được th hiện trên các m t sau đây: Thể lực nguồn nhân lực: Sức khỏe là mục tiêu của sự phát tri n đ ng thời cũng là điều kiện của sự phát tri n. Sức khỏe cơ th là sự dẻo dai cường tráng, là khả năng lao động bằng chân tay và cơ bắp. Sức khỏe tinh thần là khả năng vận dụng trí tuệ, sự sáng tạo vào công việc, là khả năng chịu áp lực công việc của con người. c biệt trong môi trường làm việc hiện đại với sức ép lớn của công việc thì càng đòi hỏi con người có khả năng chịu được áp lực tốt. đánh giá chất lượng của ngu n nhân lực có hai yếu tố cơ bản là: chiều cao trung bình và cân n ng trung bình. Trí lực của nguồn nhân lực: Trí lực của ngu n nhân lực được đánh giá và xem x t trên hai giác độ đó là trình độ văn hóa và chuyên môn kỹ năng lao động thực hành của người lao động. Trình độ văn hóa là trình độ tri thức, khả năng nhận thức của người lao động về kiến thức chuyên môn. Trình độ văn hóa được người lao động tiếp thu qua hệ thống giáo dục pháp quy, quá trình học tập và nghiên cứu. [8, tr. 1] 7 Trình độ chuyên môn kỹ thuật của ngu n nhân lực là sự hi u biết khả năng thực hành về chuyên môn nào đó, nó bi u hiện trình độ được đào tạo ở các trường trung học chuyên nghiệp, cao đẳng đại học và sau đại học, có khả năng chỉ đạo quản lý một công việc thuộc chuyên môn nhất định. ây là chỉ tiêu quan trọng nhất, phản ánh chất lượng ngu n nhân lực của tổ chức, khả năng áp dụng những tiến bộ khoa học kỹ thuật hiện đại vào các hoạt động của tổ chức. Nó được th hiện thông qua cơ cấu lao động được đào tạo và chưa đào tạo, cơ cấu cấp bậc đào tạo, cơ cấu lao động kỹ thuật và các nhà chuyên môn, cơ cấu trình độ đào tạo. 1.1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực * Khái niệm quản trị nguồn nhân lực Khái niệm quản trị nhân lực được trình bày theo nhiều góc độ khác nhau: Ở góc độ tổ chức quá trình lao động: “Quản trị nhân lực là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, ki m tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt) giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tượng lao động, năng lượng...) trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần đ thoả mãn nhu cầu của con người và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát tri n tiềm năng của con người”.[3, tr.4] Với tư cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị: Quản trị nhân lực bao g m các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và ki m soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát tri n người lao động trong các tổ chức. i sâu vào ch nh nội dung hoạt động của quản trị nhân lực thì “Quản trị nhân lực là việc tuy n dụng, sử dụng, duy trì và phát tri n cũng như cung cấp các tiện nghi cho người lao động trong các tổ chức”. Tóm lại, khái niệm chung nhất của quản trị ngu n nhân lực được hi u như sau: “Quản trị ngu n nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đ ng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân”. 8 *Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực. Sự t n tại và phát tri n của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc khai thác và sử dụng có hiệu quả các ngu n lực: vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học kỹ thuật, người lao động, các yếu tố này có mối quan hệ mật thiết với nhau và tác động qua lại với nhau. Những yếu tố như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có th mua được, học hỏi được, sao ch p được, nhưng con người thì không th . Vì vậy có th khẳng định rằng, quản trị nhân sự có vai trò thiết yếu đối với sự t n tại và phát tri n của doanh nghiệp. Con người, với khả năng sáng tạo, lao động cần cù siêng năng của mình, đã phát minh ra những dụng cụ từ ban đầu là thô sơ cho đến phát tri n công nghệ cao, khoa học kỹ thuật cao như ngày nay đã phục vụ được nhu cầu bản thân và phát tri n xã hội. Quản trị nhân lực góp phần vào việc giải quyết các m t kinh tế xã hội của vấn đề lao động. ó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung đều đi đến một mục đ ch sớm hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng thành quả do họ làm ra. [10, tr. 1] Quản trị nhân lực gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào cũng cần phải có bộ phận nhân sự. Quản trị nhân lực là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức. Quản trị nhân sự hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản trị nhân sự. Cung cách quản trị nhân sự tạo ra bầu không kh văn hoá cho một doanh nghiệp. ây cũng là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp. * Chức năng của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Chức năng QTNNL là thực hiện các yêu cầu NNL của một tổ chức có hiệu quả, luật lao động nhà nước và địa phương và các quy định, thực hành đạo đức kinh doanh một cách tối đa hoá. Tuy nhiên có th phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị NNL theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây: Chức năng thu hút: Sử dụng các chính sách và biện pháp nhất định đ thu hút ngu n nhân lực. Chủ yếu là giới thiệu phân tích chức vụ biên chế chức vụ, lập kế 9 hoạch cung cầu ngu n nhân lực cho doanh nghiệp, tuy n người, khảo sát, thông báo tuy n, lựa chọn, thu nhận và bố trí công việc. Chức năng điều chỉnh phối hợp: Còn được gọi là chức năng nhất th hoá, tạo nên sự phối hợp tương đ ng giữa cán bộ công nhân viên với nhau thống nhất hòa quyện cùng doanh nghiệp về các m t tổ chức, tư tưởng, tình cảm, tâm lý, nhận thức cá nhân đ ng nhất với ý niệm của tổ chức, hành động cá nhân hoà hợp với quy định của tổ chức. Chức năng động viên: Chức năng động viên thông qua những chính sách th ch đáng như khen thưởng những người cống hiến nhiều cho tổ chức, nhằm mục đ ch ổn định đội ngũ cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp, khuyến khích tính tích cực của mọi người, phát động và duy trì thi đua, nâng cao năng suất lao động cho tổ chức. Chức năng khai thác: ây là chức năng ch nh của quản trị ngu n nhân lực. ó là công việc b i dưỡng và nâng cao các tố chất cũng như kỹ năng làm việc của cán bộ, công nhân viên, làm cho họ phát huy hết khả năng của mình, thực hiện tối đa giá trị cá nhân của họ. 1.1.2. Nội dung công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghệp. Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến công việc cụ th trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc. Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì nhờ có phân tích công việc mà nhà quản trị xác định được các yêu cầu của mình đối với người lao động và làm cho họ hi u được các yêu cầu đó và nhờ đó, người lao động cũng hi u được các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công việc. ng thời phân tích công việc cũng là điều kiện đ có th thực hiện được các hoạt động quản trị ngu n nhân lực đúng đắn và có hiệu quả thông qua việc giúp cho nhà quản trị có th đưa ra được các quyết định nhân sự như tuy n dụng, đề bạt, thù lao lao động,… dựa trên các tiêu thức có liên quan đến công việc chứ không phải dựa trên những tiêu chuẩn mơ h và mang tính chủ quan. 10 Kết quả của phân tích công việc thường được hệ thống hoá và trình bày dưới dạng các bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Bản yêu cầu công việc với người thực hiện là bản liệt kê các đòi hỏi của công việc với người thực hiện về các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có; trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết; các đ c trưng về tinh thần và th lực; và các yêu cầu cụ th khác. Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu, tiêu chí phản ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy định trong bản mô tả công việc. Các thông tin trong bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc và k cả tiêu chuẩn thực hiện công việc được sử dụng rất nhiều trong các chức năng quản trị ngu n nhân lực. Một số tác dụng chính của các thông tin phân tích công việc có th được k đến như sau: Lập kế hoạch ngu n nhân lực: được sử dụng đ đưa ra các loại công việc. Tuy n dụng: sử dụng bản mô tả công việc đ đăng quảng cáo tuy n dụng và sử dụng đ xác định các kỹ năng và các hoạt động. ánh giá thực hiện công việc: giúp người lao động biết được các hoạt động mà họ cần phải làm, được sử dụng đ đánh giá tình hình thực hiện công việc của người lao động. Trả thù lao lao động: được sử dụng đ đánh giá giá trị các công việc và là cơ sở cho việc đưa ra cơ cấu tiền lương. ào tạo: được sử dụng đ tiến hành đánh giá nhu cầu đào tạo thông qua việc xác định các hoạt động mà những người lao động cần phải có khả năng đ thực hiện. Kỷ luật: được sử dụng đ xác định các tiêu chuẩn thực hiện công việc có th chấp nhận được mà người lao động cần đạt được. An toàn lao động: được sử dụng đ xác định các quy trình làm việc an toàn. Do đó, đ sử dụng lao động một cách có hiệu quả thì việc phân tích công việc đ xây dựng bản mô tả công việc, tiêu chuẩn công việc và yêu cầu của công việc là hết sức cần thiết trong hoạt động quản lý lao động. 11 1.1.2.1. Lập kế hoạch về nguồn nhân lực Nhằm phát tri n cân đối có kế hoạch các mục tiêu của doanh nghiệp trên nguyên tắc lợi nhuận và bảo đảm mục tiêu kinh tế xã hội, bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng phải xây dựng kế hoạch phát tri n sản xuất kinh doanh của mình. Kế hoạch ngu n nhân lực là một trong những nội dung chủ yếu và hết sức quan trọng đối với quá trình quản trị doanh nghệp. Kế hoạch nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định (dự báo có tính chất hệ thống) nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp trong tương lai cũng như khả năng cung ứng nhân lực nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp các chỗ làm việc trên các bộ phận và công đoạn sản xuất kinh doanh vào các thời đi m cần thiết, trên cơ sở đó đ góp phần đạt mục tiêu sản xuất - kinh doanh. Lập kế hoạch ngu n nhân lực là quá trình tri n khai các hoạt động có liên quan nhằm nghiên cứu, đánh giá, xác định nhu cầu về ngu n nhân lực và xây dựng các chương trình, kế hoạch nhằm đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đúng số lượng, đúng người được bố tr , đúng nơi, đúng lúc và đúng chỗ. Kế hoạch hoá ngu n nhân lực đóng vai trò rất quan trọng trong công tác quản trị ngu n nhân lực. Kế hoạch hoá ngu n nhân lực giữ vai trò trọng tâm trong chiến lược quản trị ngu n nhân lực. Bởi vì, kế hoạch hoá ngu n nhân lực cho phép dự báo trước tình hình ngu n nhân lực trong tương lai, giúp cho doanh nghiệp thấy trước được tiềm năng và cơ hội phát tri n của ngu n lao động trong tương lai, cũng như phát hiện sớm những khó khăn, hạn chế trong phát tri n ngu n nhân lực trong tương lai, từ đó có th có những biện pháp kịp thời phát huy cơ hội, hạn chế khó khăn thách thức và phát tri n ngu n nhân lực một cách hiệu quả nhất. ng thời, Kế hoạch hoá ngu n nhân lực là cơ sở cho các hoạt động bố trí ngu n nhân lực, đào tạo và phát tri n ngu n nhân lực. Kế hoạch hoá ngu n nhân lực cũng có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức: Kế hoạch hoá ngu n nhân lực có quan hệ ch t chẽ với kế hoạch, chiến lược sản xuất kinh doanh của tổ chức. 1.1.2.2. Tuyển dụng nguồn nhân lực. Sau khi đã xác định được nhu cầu về nhân lực, tuy n dụng là khâu quan trọng đ hình thành đội ngũ cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, nó có ảnh 12 hưởng lớn đến sự phát tri n của doanh nghiệp. Vậy nên khi tuy n dụng phải căn cứ vào những tiêu chuẩn nhất định đối với người tham gia dự tuy n. Tuy n dụng cán bộ, nhân lực cho doanh nghiệp là hoạt động nhằm mục đ ch lấy người bổ sung vào các chỗ trống của doanh nghiệp sau khi đánh giá người đó có đủ tiêu chuẩn, và điều kiện quy định cho một công việc, vị trí công tác nhất định trong doanh nghiệp. * Những điều kiện tuyển dụng: Tuy n dụng là khâu rất quan trọng đ hình thành đội ngũ cán bộ, đội ngũ lao động cho doanh nghiệp vì vậy khi tuy n dụng phải căn cứ vào những điều kiện nhất định đối với người tham gia dự tuy n: 1. iều kiện về tuổi tác 2. iều kiện, tiêu chuẩn về đạo đức. 3. iều kiện về chứng chỉ văn bằng 4. iều kiện, tiêu chuẩn về sức khoẻ 5. iều kiện cam kết phục vụ vô điều kiện trong tổ chức, trong doanh nghiệp. * Các nguyên tắc tuyển dụng: 1. Nguyên tắc tuy n dụng theo nhu cầu về cán bộ. 2. Nguyên tắc dân chủ và công bằng. 3. Nguyên tắc tuy n dụng theo tài năng thi tuy n. 4. Nguyên tắc tuy n dụng có điều kiện, tiêu chuẩn yêu cầu rõ ràng. * Các phương thức tuyển dụng mà doanh nghiệp sử dụng trong quá trình tuyển chọn: 1. Dùng thư giới thiệu ho c tiến cử: Hình thức này nói chung là không có hiệu quả. Muốn phương thức này có hiệu quả thì một thư giới thiệu phải mô tả chi tiết về đ c đi m, t nh cách, trình độ của ứng cử viên, hay trách nhiệm của ứng cử viên với công việc... 2. ơn xin việc: Có nội dung về ứng cử viên và nguyện vọng của ứng cử viên. 3. Ki m tra lý lịch: Là nhiệm vụ của nhà tổ chức ki m tra về lý lịch bản thân, quá khứ của ứng cử viên nhằm thu thập những thông tin cần thiết cho tuy n chọn. 4. Trắc nghiệm, phỏng vấn: Hiện nay phương thức này được sử dụng nhiều trong việc tuy n chọn đ có được những thông tin cụ th về công việc cần tuy n thêm 13 nhân lực thì phải phỏng vấn nhân lực, trắc nghiệm về tâm lý, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, trí thông minh, sở thích nghề nghiệp... Sau khi được tuy n chọn ứng cử viên sẽ được sắp xếp vào vị trí công việc phù hợp với năng lực của mình dựa trêm tập hợp và điều tra những nhân lực mà doanh nghiệp mong muốn. Sau khi đã xác định được nhu cầu về cán bộ, một số lượng ứng cử viên sẽ được tuy n mộ. Công việc này thu hút những người có trình độ, năng lực thích hợp vào những vị trí của tổ chức. Từ những người này ta chọn ra những người quản lý, hay quản lý tiềm năng. Từ đó sắp xếp đúng người vào những vị trí mà họ có th sử dụng được những lợi thế riêng có th vượt qua được hạn chế của bản thân . Thông qua tích luỹ kinh nghiệm trong cuộc sống và đào tạo. Nó là một quá trình phức tạp vì vậy khi thực hiện phải tuân theo những yêu cầu, nguyên tắc, nội dung của từng công việc cụ th . Hiện nay người ta thường sử dụng các phương pháp kỹ thuật phân tích công việc cần tuy n dụng đ xác định yêu cầu đ c đi m công việc. Như vậy việc phân t ch và xác định các yêu cầu và đ c đi m công việc cần tuy n dụng giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều nhân lục có “chất lượng” và loại bỏ những nhân lực “không chất lượng”. 1.1.2.3. Bố trí lao động. Bố tr lao động bao g m các hoạt động định hướng (hội nhập vào môi trường làm việc), bố trí lại lao động thông qua điều động, bổ nhiệm, giáng chức và cho nghỉ việc. * Định hướng ịnh hướng là một chương trình được thiết kế và thực hiện tốt sẽ tạo điều kiện giúp người lao động mới làm quen với doanh nghiệp và bắt đầu công việc một cách có hiệu quả. Chương trình hội nhập môi trường làm việc mới được thiết kế và thực hiện tốt sẽ giúp người lao động dễ dàng hoà nhập vào môi trường làm việc mới, nhanh chóng nắm bắt được công việc; đ ng thời nó sẽ có ảnh hưởng tích cực đến đạo đức và hành vi của người lao động, góp phần lôi cuốn họ thực hiện mục 14 tiêu của tổ chức, tạo ra sự đ ng lòng, tự nguyện giữa người lao động và doanh nghiệp; giúp giảm bớt những người nghỉ việc trong những tháng đầu tiên vào làm việc tại tổ chức. * Quá trình bố trí lại lao động bao gồm các hoạt động thuyên chuyển, đề bạt, xuống chức và cho nghỉ việc Thuyên chuy n: Thuyên chuy n là việc chuy n người lao động từ công việc này sang công việc khác ho c từ vị trí công việc này sang vị trí công việc khác. Căn cứ vào tình hình thực tế sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mà sẽ có kế hoạch điều động lao động phù hợp cho từng bộ phận, từng giai đoạn với từng loại lao động. Thuyên chuy n điều động cũng có th được xuất phát từ phía yêu cầu của người lao động. Thuyên chuy n điều động có th được thực hiện ngắn hạn, tạm thời ho c thuyên chuy n lâu dài. ề bạt: ề bạt (thăng tiến) là việc đưa người lao động vào một vị trí làm việc cao hơn: tiền lương cao hơn, quyền hạn và trách nhiệm nhiều hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn và cơ hội phát tri n nhiều hơn. ề bạt nhằm bố tr người lao động vào một vị trí việc làm còn trống mà vị tr đó được doanh nghiệp đánh giá là có giá trị cao hơn vị trí làm việc cũ của họ nhằm đáp ứng nhu cầu phát tri n doanh nghiệp, đ ng thời đ đáp ứng nhu cầu cá nhân của người lao động. Xuống chức: Xuống chức là đưa người lao động đến một vị trí làm việc thấp hơn: tiền lương thấp hơn, quyền hạn t hơn và t có cơ hội thăng tiến hơn. Xuống chức thường áp dụng cho các trường hợp không đáp ứng được yêu cầu của vị trí làm việc hiện tại, ho c do bị kỷ luật hay giảm biên chế. Thôi việc: Thôi việc là việc chấm dứt quan hệ lao động giữa người lao động với doanh nghiệp, thôi việc có th xuất phát từ phía doanh nghiệp (Giảm quy mô sản xuất, tái cơ cấu sản xuất, kỷ luật lao động ho c sa thải theo luật lao động,…), ho c xuất phát từ phía người lao động (tự thôi việc do nguyên nhân cá nhân của người lao động), ho c hưu tr . Bố tr lao động là một trong những nội dung quan trọng đ nâng cao hiệu quả sử dụng lao động của doanh nghiệp bằng việc bố tr lao động đúng người, đúng việc, tránh các lãng ph lao động ở các bộ phận, sử dụng hết khả năng của người lao động. 15
- Xem thêm -