Đăng ký Đăng nhập

Tài liệu Quản trị học căn bản

.PDF
31
16
109

Mô tả:

Chương 2 NHÀ QUẨN TRỊ VÀ MỒI TRƯỜNG CỦA HỌ MI c ĐÍCH YÊU CẦU Sau khi học xong chương 2 bạn p h ả i có khả năng: • Dính nghĩa một tổ chức và môi trường của nó bằng thuật ngữ của hệ thống. • Mô tả môi trường bên trong mà nh à quản trị phải hoạt động trong đó. • Trình bày quá trình lực lượng lao động đa văn hóa hơn dang trỏ thành thực tế trong các tổ chức ở Mỹ. • So sánh ba kỹ năng cơ bản cần thiết cho việc thực hiện quản trị có ềiiệu q u ả . • Nhận dạng những vai trò khác nhau mà những nhà quản trị ỉrong các tổ chức phải nấm giữ. Nhiều lực lượng khác nhau ở bên ngoài cũng như bên trong một tổ chúc 'ó ảnh hưởng đến kết quả công tác của những n hà quản trị. Những chức lăng quăn trị như lập k ế hoạch, tổ chức, lãn h đạo và kiểm tra phải đươc thực hiện trong những điều kiện không ngừng biến đổi. Cho dù điều phối viên, cố vấn hay huấn luyện viên có trở nên phổ biến hơn trong các tổ chJc đi nữa th ì các chức nàng quản t ộ v ẫn phải được thực hiện. Những nhà iịuản trị phải tiếp xúc với cả môi trường bên ngoài lẫn môi trường bên trong. Môi tr ư ờ n g h ên n g o à i bao gồm tấ t cả những lực lượng tác động lên tổ chjfc từ bên ngoài. Khách hàng, đối thủ cạnh tra n h , những người cung ứng Tà các nguồn nhân lực là một sô’ tro n g những lực lượng hiển nhiên trong môi trường bên ngoài của một tổ chức. N hững lực lượng khác không hiền nhiên như vậy gồm có những lực lượng công nghệ, kinh tế, chính trị, pháp lý, quy tắc, văn hóa, xã hội và quốc tế. 45 M ôi tr ư ờ n g bên tr o n g bao gồm những lực lượng hằn g ngày trong tổ chức nơi mà những nhà quản trị thực h iện các chức năn g của m ình. Ví dụ, cấp thực hiện quản trị trong tổ chức mặc nhiên phải làm những công việc quản trị: Những người quản trị cấp tối cao làm những việc khác với những n h à quản trị cấp trung gian, và những n h à quản trị cấp trung gian lại làm những việc khác với những n h à quản tr ị cấp cơ sở. Việc đôi phó với những yêu cầu quản trị trong môi trường bên tro n g đòi hỏi Iihữrig n hà quản trị phải có những kỹ náng khác nhau và phải đóng những vai trò khác nhau. Những đòi hỏi về kỹ năn g và việc th ể hiện VEii trò là những lực lượng quan trọng trong môi trường bên trong như ta sẽ th ấ y trong phần trìn h bày dưới đây. MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI Các cá nhân thường nhìn m ột tổ chức dưới góc độ nhữiig phần tử và những hoạt động tồn tại bên tro n g tể chức đó; Các công n h ân , những n h à quản trị, tra n g th iết bị, các công cụ, các quy trìn h và những phân tử khác kết hợp lại để tạo ra sản phẩm hay dịch vụ của tổ chức. Tuy nhiên, cách nhìn này bị hạn chế một cách tệ hại. Một bức tra n h hoàn chỉnh của b ất kỳ tổ chức nào cũng đều phải bao gồm cả môi trường bên ngoài của nó, một vũ đài to lớn tồn tại ở bên ngoài các tổ chức và bao gồm nhiều lực lượng khác nhau có ảnh hưởng đến cơ cấu, các quá trìn h và th à n h tích của tổ chức đó. Những lực lượng này có th ể là trực tiếp, có ản h hưởng tức th i và trực tiếp đến tổ chức, hay có th ể là gián tiếp, có ảnh hưởng đến bầu không khí mà tổ chức hoạt động ở trong đó (và trong những điều kiện nào đó sẽ trở thành những lực lượng trực tiêp). Trong một mức độ nào đó những lực lượng trực tiếp và gián tiếp này không th ể dự đoán và không th ể kiểm soát được, và chúng thường khá m ạnh mẽ, có ảnh hưởng lớn đến th à n h tích và tìn h trạ n g lành m ạnh của tổ chức. Để cho một tổ chức th àn h công thì những n hà quản trị của nó phải nhận thức được những lực lượng bên ngoài này, nắm vữiìg các mối liên hệ qua lại giữa chúng và hiểu được những ản h hưởng thực sự và tiềm ẩn của chúng đến tổ chức. Trước h ế t những n h à quản trị phải quản trị tổ chức đó (vằ trong inột số trường hợp cả đến môi trường) nhằm giảm đến mức tôì thiểu những tác động xấu của các lực lượng môi trường và tăng tôi đa nhữrig ảiih hưởng tốt đến tổ chức đó. Các lự c lư ợ n g trự c tiếp ' ' ' NhữHg>li^ ferực-tiếp chủ-yếu >của ínồi4rưÒÈag bê« ngôài QÌia một. tổ chức là những khách hàng mà tổ chức đó phải làm hài lòng, những đôi 46 thủ cmh tra n h m à tố chức đó phải cạnh tra n h có hiệu quả để giành lấy khách hàng, những người cung ứng cung cấp cho tố chức đó những nguồn tài ngayồn th iế t yếu và nguồn nhân lực - con người trong môi trường bên ngoài đẽ từ ció tô chức phải rút ra được một lực lượng lao động làm việc có hiệu cua II.2-1 m inh họa những lực lượng trực tiếp này. H.2-L N h ữ n g lự c lượng trực tiế p tro n g m ôi trư ờ n g b ê n n g o à i củ a m ột tổ ch ứ c N hững lực lượng trực tiếp có ảnh hưởng tức thì đến tổ chức Khách hàng • Sinh viên • Bệnh nhân • Công dân Nguồn nhan lực ‘ , Quản trị và tổ chức Đ ối thủ ' cạnh tranh • bên ngoài • bên trong / Những người ^ cung ứng • Nguyên vật liệu • Ngân quỹ • Năng lượng : ^ a n g thiết Khách h à n g . Khách hàng mua các sản phẩm hay dịch vụ của một tổ <:h'íc. Họ có thể là nhiìng cá nhân, ví dụ một nhà vàn tự do mua một m áy ưnh cá n h án Apple M acintosh để làm việc. Khách hàng cá nh ân có n h iề t đậc điểm khác nhau, như tuổi tác, trìn h độ học vấn, mức thu nhập và lốt sôiig. Khách hàng cũng có thế là những tổ chức. Ví dụ, hãng Compac tran g bị cho các máy tính cá nh ân của m ình những bộ vi xử lý mà họ 3iLia của Tập đoàn Intel. Khách hàng tổ chức có những yêu cầu khác nhau về dịch vụ, chất lượng và thời hạn giao hàng. Trcng số những lực lượng trực tiếp có lẽ khách hàng là lực lượrig quan trm g nhất đối với các tổ chức. Xét cho cùng thì quyết định của họ mua hay không mua sản phẩm của một công ty quyết định trực tiếp doanh íố bán của công ty đó và cuối cùng là sự sống sót của công ty. Các tổ chức thường đáp ứiig nhu cầu của các lực lượng khách hàng trong môi trường bên Iigoài bằng cách thực hiện biện pháp: N ghiên cứu khách hàng, tập trung vào cả những khách hàng hiện có lẫn những khách hàng tiềm 47 ấn. Các tổ chức đã cố tìm cách xác định mức độ hài lòng của khách hàng hiện có của m ình về các sản phẩm và dịch vụ của tố chức và khám phá mọi sở thích luôn biến đổi của họ, Ví dụ, tại Lands'End, công ty nhận đặt h àn g theo catalogue qua bưu điện các nhân viên trực điện thoại ghi chép tỉ mỉ mọi ý kiến của các khách hàng. H ằng th á n g những ý kiến đó được tổng k ết lại th à n h một bản báo cáo để gửi cho tấ t cả những nhà quản trị. Ngay cả trong việc chăm sóc sức khoẻ việc quan tâm đến những nhu cầu của bệnh nh ân cũng đang trở th àn h một cách cung ứng dịch vụ. Bệnh viện vệ tin h của UCLA ở khu Fairfax thuộc Los Angeles chuyên đi sâu về lão khoa đế phục vụ những người đã nghỉ hưu có mức thu nhập tru n g bình trong khu vực. Bệnh nhân trưng bình đã hơn 80 tuổi và có ít n h ấ t là năm vấn đề y học cần giải quyết. P hần lớn các bệnh nhân này đều đủ tiêu cliuẩn tham gia chương trìn h chăm sóc sức khoẻ người g ià \ Nhiều tố’ chức rấ t chú trọ n g nghiên cứu khách hàng hiện có bởi vì nhìn chung họ đều thấy rõ rằn g thông thường việc giữ một khách hàng hiện có chỉ tốn kém bằng một phần năm chi phí để kiếm được một khách hàng mới^. Việc không p h á t hiện được những sở thích luôn th ay đổi của khách hàng cũng phải trả giá khá đắt. Ví dụ, công ty Nike Inc. Đã để m ất vị trí dẫn đầu thị trường của m ình về giầy th ể thao điền kinh vào giữa những năm 1980 một phần là do họ đă không n h ận thức được và không đáp ứng sở thích ngày càng tăng của khách hàng chú ý đến mẫu mã nhiều hơn là chất lượng. Tuy nhiên, sau đó Nike đã giành lại được vỊ trí cũ bởi vì họ đã thấy trước và đáp ứng được sớ thích của thị trường hay thay đổi đó trở lại chuộng chất lượng hơn mẫu mã. Các công ty Nike và Reebok International Ltd giờ đây đang giành nhau từng đôi giầy đê chiếm vị trí chi phôi thị trường^. Việc nghiên cứu khách hàng cũng chú trọng đến những người mua tiềm ẩn. Các tổ chức nghiên cứu những biến đổi về n h ân khẩu học và những yếu tố khác đế' nhận dạng những nhóm ngLíời mua có th ể có. Ví dụ, từ cuôi nhữiig năm 1980 ngày càng có nhiều công ty đã b ắt đáu hướng mục tiêu vào những người Mỹ cao tuổi, càn cứ vào chỗ là vào năm 2000 số người già trên 65 tuổi sẽ chiếm hơn 15% dân sô'^. , Ngoài những ví dụ này ra, các công ty toàn quốc của Mỹ đang đáp ứng một biến dốì quan trọng về sớ thích cùa khách hàng: Mong muôn mới về chật lượng sản phẩm và dịch vụ họ mua ngày càng cao. Nói chung, các ' oông ty'daaig rigày'càffig coilrọng hơh chấtlưữn^ ổược^tl-íểtiiệư qủđ’vfêố cúng ứng nhanh chóng dịch vụ hay các đặc tinh của sản phẩm. Việc chú trọng 48 nâng íai' chất lượng sẽ được trìn h bày tiếp trong toàn bộ cuốn sách này. b ố í t h ủ c ạ n h tr a n h . Đối thủ cạnh tra n h là những đối thủ của một tổ chưc những công ty mà tố’ chức đó phải cạnh tra n h để giành lấy khách h àn g và những nguồn tài nguyên cần th iế t (ví dụ, công n hân, nguyên liệu và cả nliững tổ chức khác nữa) trong môi trường bên ngoài. Đối thủ cạnh tranl- bên trong n gành của một tổ chức là những công ty sản xuất ra nhữn^- sản phẩm /dịch vụ giống nhau hay tương tự như tổ chức đó. Các công ty G eneral Motors và Ford Motor Company, Am erican và U nited Air Lines, Compaq và IBM là những đối thủ cạnh tra n h trong ngành giànl nhau các khách hàng. Các trường đại học H arvard và Yale cũng là nhữ m đối thủ cạnh tra n h trong ngành để giành giật các sinh viên giỏi và tuyểi chọn những tà i năng đặc biệt. Các đối thủ cạnh tra n h ngoài ngành là những tổ chức khác biệt rõ rệt, tạ rh tra n h với nhau. Ví dụ, ngân hàn g P rudential Insirance Co của Mỹ cạnh tra n h với Sm ith Barney Shearson để giành những người quan tâm lếa việc đầu tư tiền bạc. Các đội điền kinh Phoenix Suns, DDallas Cowlovs, Chicago W hite Sox và những đội chuyên nghiệp khác luôn cạnh tranK với các trường đại học để giành giật những vận động viên có nàng khiếu của trường đại học. Công ty H ew lett-Packard và tập đoàn Microsoft cạnh tran h với các lực lượng vũ tran g Mỹ để giành giật các lập trìn h viên phần ư.ềin máy tín h có tài năng. Mhững nước đi và những nước phản công của các đôl thủ cạnh tra n h ngoài r.gành có th ể xuất hiện trên nhiều trậ n tuyến, rấ t n h an h và khó có th ể (loK.n trước được. Vì vậy mà sự cạnh tra n h có th ể diễn ra quyêt liệt, chảng hạn như trong ngành nước giải k h át, nơi các công ty Coca-Cola và PepsiC? cạnh tra n h để giành vỊ trí dẫn đầu th ị trường. Mỗi công ty đều đi liín tục những nước cờ và nước phẩn công trê n một số trậ n tuyến như phát triển sản phẩm mới, phân phôi, giá cả và quảng cáo khuyến mãi. Trong ihữ ng ngành khác (đặc biệt là những ngành do n h à nước điều tiết) các nước đi và các nước phản công không thường xuyên bằng, ổn định hơn và dễ dự đoán hơn (ví dụ, ngành công ích). Đé' th à n h công một tổ chức phải có những nước đi và nước phản công có hiệt quả để duy trì hay nâng cao vỊ trí của công ty trê n th ị trường và không thể dễ dàng bị các biện pháp đôl phó của đối thủ cạnh tra n h vô hiệu hoa. Muôn vậy cần phải nắm th ậ t chắc những lực lượng có liên quan trong 'Jiôi trường và tìn h hình cạnh tra n h . Một tổ chức có th ể hiểu rõ được C.1C đối thủ cạnh tra n h của m ình nếu thường xuyên tiến h àn h phân tích đôi thủ cạnh tran h , cầ n phải xem xét và đánh giá thông tin từ nhiều 49 nguồn (các phương tiện thông tin, những người cung ứng, uhững ngiiời b án sỉ và các cộng tác viên) đế nắm chắc các mục tiêu, các chiến lược và những lợi th ế cạnh tra n h của đôl thủ (ví dụ, m ạng lưới ph ân phôi hùng hậu), và những điểm yếu của họ (ví dụ, sự p h ản ứng thường là chậm chạp đối với những nước đi của đôi thủ cạnh tran h ). Việc phân tích kỹ lưỡng đôl thủ cạnh tra n h cho phép tổ chức đó dự đoán chính xác hơii những nước đi và nhừng nước phản công của đối thủ cạnh tranh^. Về vấn đề này ngày càng có nhiều công ty th à n h lập nhừng tổ tìn h báo để dò xét đôi thủ cạnh tra n h , thường là gồm từ hai đến năm người được giao nhiệm vụ thu th ập các thôrig tin đặc biệt về một đố^i thủ cạnh tra n h nào đó. Ban lãnh đạo tôi cao sử dụng các thông tin thu được để đưa ra những quyết định quan trọn g như có nên xâm n h ập các thị trường mới không. N hìn chung các tổ chức đều cố^ gắng củng cô^ và bảo vệ những lợi th ế cạnh tra n h , cụ th ể là những m ặt m ạnh tăng cường sức m ạnh cạnh tran h của công ty. Trong một số' ngành sức cạnh tra n h bị m ất khi các đôl thủ cạnh tra n h nước ngoàỉ thỏa m ãn tố t hơn những nhu cầu của khách hàng. Ví dụ, các công ty Mỹ trong ngành bán dẫn đã thua những công ty ở các nước mới công nghiệp hóa (NIC) như H àn Quôc và Đài Loan. N h ữ n g n g ư ờ i c u n g ứ ng. T ất cả các tổ chức đều cần có những nguồn tài nguyên - ngân quỹ, náng lượng, tra n g th iế t bị, các dịch vụ và vật tư đế sản xuât sản phẩm hay dịch vụ th à n h công trên th ị trường. Những nhà cung ứng là những tổ chức cung ứng những nguồn tà i nguyên này. Đầu ra của họ là những đầu vào của tổ chức mua và vì th ế có thể ảnh hưởng lớn đến chất ỉượng, chi phí và tín h hợp thời của sản phẩm hay dịch vụ của người mua. Tổ chức mua râ^t dề bị m ột sô^ vân đề của ngiíời cung ứng tiềm ẩn gây th iệ t hại, chẳng hạn như những vật tư chất lượng thấp hay sự khủng hoảng tài chính của người cung ứng hay cuộc đình công của công nhàn ngăn cản ngiiàì mua n h ận được những vật tư côt yếu. Vấn đề chính mà Reebok đã phải đương đầu trong năm 1987 ỉà tình trạn g b ấ t ổn trong giới ìao động ở Hàn Quốc đã cản trờ còng ty thực hiện những dơn đặt hàng của những người bán lẻ của mình. Vì những vấn đề tiềm ẩn này m à nhiều tổ chức đã giảm bớt sự lệ thuộc của ưiình vào b ất kỳ một nguồn nào bằng cách dàn trả i việc mua sắm nguyên liệu và các nguồn tà i nguvên khác của m ình ra ahiều người cung ứng. Họ đoan chắc là nhufng vật tư mà họ cần đã được tiêù chuẩn ỵì,vậy,cq qhịềụ ụgựờ; Quọg,ứp&cp ịhỹ gả.ji đ^Ợc Có một sô' công ty đã đi xa hơn nữa và trở th à n h những người cung ứng của 50 chính mình bàng cách hợp n h ấ t dọc giật lùi. Những công ty đó ít n h ấ t cũng Bầu xuất ra m ột sô' nguyên liệu cần th iế t để sản xuất ra sản phẩm cuối (ùng hay dịch vụ. Chiến lược này khi thực hiện r ấ t tốn kém, th ế nhưriỊ I\ó có những ưu điểm là có thể. kiểm soát chặt chẽ hcfn chi phí, chất ưọng và thời h ạn giao v ật tư. Một lý do để Coors không th ể cạnh tranh nẩi với Gallo trê n th ị trường máy ướp lạnh rượu vang là Gallo đã hợp rh át dọc giật lùi. Họ tự trồng nho và in nh ãn chai, nhờ vậy m à giảm bớt đíợo tổng chi phí sản xuất. 'Tuy nhiên, ngày càng có nhiều công ty trong một số ngành lựa chọn việc tạc nguồn cung ứng duy n h ấ t - dựa vào một người cung ứng những chi tiết và vật tư cụ thể. Tại công ty Ford Motor và tập đoàn G eneral Moto-S hơn 98% v ật tư và các chi tiết m ua ngoài đều được cung cấp từ m ột nguồn duy nhất. Ví dụ tấ t cả những tay lái của một kiểu xe cụ th ể đều GO một người cung ứng cung cấp. N hững công ty tạo nguồn cung ứng duy rh á t sẵn sàng gánh chịu rủi ro bị lệ thuộc nhiều hơn vì họ tin tưởng răng chiến lược đó sẽ đảm bảo chất lượng v ậ t tư cao hơn. Với sô' lượng ngiíờ) cung ứng ít hơn công ty có th ể dễ dàng làm việc với người bán hơn để nếng cao chất lượng vật tư. Với khôi lượng hàng đặt mua lớn hơn và chắc chắn ngiíời cung ứng sẽ sẵn sàng hơn trong việc đầu tư vào tran g th iế t bị sản xuất để n â n g cao chất lượng v ật tư. Việc tạo nguồn cung ứng duy r hết cũng đảm bảo chất lượng vật tư đồng đều hơn, và với sô' người cung ứng ít hơn người mua có th ể dễ dàng điều phôi các lịch tiến độ sản xuât N g u ồ n n h â n lực. Nguồn nh ân lực là nguồn con người vô tậ n trong môi trưĩng bên ngoài m à từ đó một tổ chức có th ể tuyển dụng người làm cho mìr.h. Có lẽ con người là nguồn tà i nguyên bên trong quý giá n h ấ t của niội tổ chức, bởi vì họ là n h ân tô' quyết định của tổ chức đó. Họ đảm bảo kiế;i thức, kỹ năng và sự nỗ lực để sáng tạo, duy trì và thúc đẩy các tổ chức phát triển. Muốn th à n h công th ì m ột tổ chức cần phải thu h ú t và giữ chân những người m ình cần để đạt được những mục tiêu của m ình và làm ăn phát đạt. Theo các nhà nghiên cứu về lực lượng lao động của Mỹ th ì bôn xu hướng 'Jiới dưới đây của các nguồn n h ân lực đang đặt ra những thách thức lớn cho quản trị. Đó là lực lượng lao dộng đa dạng hơn về vàn hóa, phụ nữ tham gia vào lực lượng lao động, xu hướng thu nhỏ quy mô và dân cư trở rên già hơn. Lựi lượng lao động đa dạng han về văn hóa. X ứa'nay Mỹ vô"n đă được xem là một hợp chủng quốc. Rút cuộc th ì những người công n h ân 51 thuộc các sắc tộc và chủng tộc khác nhau cũng đều bị đồng hỏa vào xã hội Mỹ. Tuy nhiên ngày nay lực lượng lao động đa dạng không chỉ về nguồn gôc sắc tộc hay màu da^. Như H.2-2 m inh hoạ, sự đa dạng còn cả về nhiều yếu tố khác nữa. Những người làm việc trong các tổ chức khác nhau theo nhiều cách. Những yếu tố được th ể hiện trong H.2-2 cho th ấy rằn g những nhà quản trị đang phải đối m ặt với việc cố^ gắng cân bằng các mong muôn, nhu cầu, n h ận thức và quan điểm về một lực lượng lao động ngày càng đa dạng hơn. Việc cân bằng này rấ t khó thực hiện, bởi vì mỗi người đều có những đặc điểm cá n h ân và, hơn nữa, mỗi nhóm người lại cũng có những đặc điểm độc đáo. Ví dụ, một nữ công n h â n Mỹ gôc Phi có trìn h độ cao đẳng phải thuộc ít n h ấ t là ba nhóm - người Mỹ gốc p h i, có trìn h độ cao đẳng và nữ - và mỗi nhóm này lại có nhừng giá trị riêng, n h ận thức riêng, quan điểm riêng của nó, v.v... Việc quản lý một tập th ể 4a dạng như vậy sẽ đòi hỏi những n hà quản trị phải xem xét việc thích ứng hợp lý với những khác biệt to lớn của cá n h ân và nhóm . H .2 -2 . N hững y ế u tố góp p h ầ n tạo tín h s ự đ a d ạ n g N hững đặc điểm chọn lọc tạo nên sự đa dạng trong các cá thể. BỐI cảnh kinh tế Chủng íộc và sắc tộc Trình dộ học vấn Nơi sinh Sự bất lực vé thể xác Tính đa dạng Trình độ tay nghé và tinh thẩn Sự ưu tièn giới tính Tuổi tác Sự gắn bó với tôn giáo Giới tính K in h n g h iệ m Tạp chí M anagem ent Focus cũng chỉ ra rằn g theo m ột số^ công trình nghiên cứu thì các nhóm khác nhau coi trọng các yếu tô" khác nhau. Việc quản tri mỗi nhóm sẽ đòi hỏi phải xem xét các loại yếu tố* này. T ình trạn g sô^ người thuộc các sắc tộc thiểu sô" tro n g lực lượng lao 52 động tăng lén đang trở th à n h một vấn đề vô cùng quan trọng về tín h đa dạnẾ’ Cục Thống Kê Lao Động dự kiến vào năm 2000 có 16,5 triệu người Mỹ g)c Phi và hơn 14 triệu người nói tiếng Tây Ban N ha trong lực lượng lao đóng. Trước kia sắc tộc đa số nổi b ậ t rõ rệ t bao gồm những người đàn ông ca trấng. Khi ta bước sang th ế kỷ 21 thì sẽ có nhiều nhóm sắc tộc nổi lín. IThững nhà quản trị sẽ cần phải xem xét r ấ t nhiều các yếu tố khi cố gắng sang tạo ra những đơn vị làm việc có hiệu quả và những chương trìn h thúc đẩy. Ngôn ngữ và việc giao tiếp, cách thức động viên, đôn đốc nhữn^ người thuộc các nền văn hóa và có trìn h độ kiến thức khác nhau, việc lập kế hoạch bồi dưỡng nghề nghiệp và kiểu chương trìn h hu ấn luyệr sỗ thực hiện là m ột số những quyết định và vấn đề nảy sin h từ th à n i phần lực lượng lao động luôn biến đổi. nữ trong lực lượng lao động. Ngày càng có nhiều phụ nữ gia nhập lưc lượng lao động hơn trước đây. Vào năm 2000 phụ nữ sẽ chiêm xấp lỉ 50% lực lượng lao động. Ngày nay phụ nữ được tuyển vào trường đại t.ọc nhiều hơn nam giới. Những th ay đổi liên quan đến hiện tượng đó cũng đang xuất hiện: Những công việc được tr ả lương cao, có địa vị cao rú t Ciộc thì cũng đã b ắt đầu mở cửa cho phụ nữ. a i ngày càng có nhiều doanh nghiệp và định chế n h ận thức được rằi^g h j có nghĩa vụ dạo lý và pháp lý phải tuyển dụng, đề b ạt và bồi dưỡng 'ao động phụ nữ, th ì cũng ngày càng có nhiều phụ nữ sẽ b ắ t đầu xetn qtản trị là một hướng lựa chọn nghề nghiệp có th ể thực hiện được. H iệr tượng giảm sút số lượng công n h ân trẻ và công nh ân có trìn h dộ tay nghé tMeh hợp sẽ kích thích ngày càng nhiều các tổ chức tìm cách thu hút, giií chân và đãi ngộ bình đẳng với những phụ nữ có trìn h độ học vấn và tfey nghề. Vì phụ nữ có th ể đóng vai trò ngày càng to lớn trong các tổ chức, n ên điều qi;an trọng đối với các công ty là sẽ phải khôn khéo hơn tro n g việc nhận cạng và hỗ trợ các hệ thông chăm sóc trẻ em và người già phù hợp với khá năng. X t hướng thu hẹp quy mô. Một sô loại h ìn h công việc đang bị xoá sô. Việc tầu hẹp quy mô đã trở th à n h một thực tế trong cuộc sống k h i m à trong íhập kỷ qua đã có hàng triệu n h à quản trị, công nh ân viên chuyên nghiệp và các công n h ân cổ xanh đã bị m ất việc làm. Kết quả là m ột nỗi lo lẩnị: dă trà n lan trong số những người còn sống sót sau đợt sóng căt giảm tiên chế. Theo số liệu của Bộ Thương M ại Mỹ th ì từ năm 1987 đến gần 1992 gần 5 triệu công nhân đã từng làm việc th ì ít n h ấ t là có ba năm 53 bị sa thải®. . K hi việc thu hẹp quy mô vẫn tiếp tục th ì lòng tru n g th à n h với công ty bị suy giảm và th ậm chí còn biến m ất. T ình trạn g không có lòng tru n g th à n h với công ty đã trở th à n h mối quan tâm trong những n hà quản trị được yêu cầu xây dựng những tậ p th ể làm việc có hiệu quả và những cá n h ân làm việc có n ăn g suất cao. Thay vì xây dựng mối liên hệ chặt chẽ giữa công ty và công n h ân viên, m ột kiểu mối liên hệ mới đang xuất hiện. Nỗi lo lắng, sự kém tin cậy và sự đảm bảo an toàn việc làm th â p đã tạo ra m ột th iê n hướng cá n h ân m ạnh mẽ tự lo lắng cho số phận của bản th â n mình^°. Kiểu quan điểm của Darwin này đã tạo ra một môi liên hệ có khoảng cách xa hơn. D â n c ư t r ở n ê n g i à h ơ n . Ngày nay hơn 49% dân sô' dưới 35 tuổi nhưng vào năm 2000 số người dưới 35 tuổi chỉ chiếm chưa đầy 39%. Nói tóm lại là sẽ có ít công n h ân trẻ để thay th ế những công n h ân già về nghỉ hưu. Đồng thời cũng sẽ có nhiều công n h ân già sắp về hưu. Ví dụ vào năm 1970 có 83% tổng số nam giới ở lứa tuổi từ 55 đến 64 làm việc th ì tro n g năm 1991 chỉ còn 62%^^. Sự bùng nổ trẻ em - những người sinh trong khoảng từ năm 1946 đên 1964 - đă luôn luôn là m ột lực lượng quan trọng n h ất. Giờ đây họ đạt con số’ 76 triệu người và chiếm gần một phần ba dân sô' Mỹ. Giờ đây bộ phận dân sô' to lớn này đang ở độ tuổi 30 và 40. Họ là một bộ phận của dân cư ngày càng già đi và cũng là ưiột trong những nguyên do để tuổi trung bình của lực lượng lao động của năm 1970 là 28 tuổi tới nhm 2000 sẽ là vào khoảng 40 tuổi. Những th ay đổi về n h ân khẩu học này đã đặt ra cho quản trị hai thách thức: Tìm cách giữ chân những công n h ân lớn tuổi, có bề dày kinh nghiệm trong lực lượng lao động và đào tạo lại những công nh ân lớn tuổi giống như là những ngiíời gia nh ập một tổ chức để khởi đầu rnột sự nghiệp th ứ hai. Đến nay các chiến lược lưu giữ công n h ân đã bao gồm cả việc cho phép những công n h â n lớn tuổi làm việc ít giờ hơn và th iết k ế lại các công việc để thích ứng với họ. Challenger, Gray và C hristm an, một công ty giúp đỡ tìm việc làm ở Chicago dã thu th ậ p được một số đữ liệu lý thú cho th ấy rằ n g các công n h ân lớn tuổi-có những đặc điểm quý báư. Ví dụ, chỉ có 3% số công n h â n tuổi từ 50 trở lên th ay đổi chỗ làm mỗi năm so với 10% của toàn bộ lực lượng lao động; và những người trên 30 tuổi có xu hướng sử dụng ít trợ cấp chăm sóc sức khoẻ hơn so với những côn^ n h ân có con ở tuọi hoc 54 N hũnịí lực lư ợ n g g iá n tiế p . \"hững lực lượng gián tiếp của môi trường bên ngoài có th ể tác động đến ih à quản trị ít n h ất là theo hai cách. T h ứ nhất là các tổ chức ở bên ngoài có th ể có ảnh hưởng trực tiếp đến m ột tổ chức hay ảnh hưởng gián tiếp thòng qua một lực lượng trực tiếp. Ví dụ, một nhóm người tiêu dùng tích :ưc có th ể vận động để ủng hộ những mục tiêu n h ấ t định, như những cơ h5i được tín nhiệm bình đẳng cho phụ nữ. Các phương tiện truyền thông dịa phương có th ể gây sức ép để duy trì một n h à máy m à ban lãnh đạo iự kiên đóng cửa. Luật pháp có th ể buộc n h à quản trị phải thay đổi cách ho công bố những thông tin về các thông lệ tuyển dụng. Thứ hni là những lực lượng gián tiếp n h ấ t định có th ể ảnh hưởng đến bầu không khí mà tổ chức phải hoạt động trong đó. Ví dụ, nền kinh tê CC thể di lên hay đi xuông và đòi hỏi phải có sự p h ản ứng từ phía quản trị. Những bước đột phá mới về công nghệ có th ể làm th ay đổi toàn bộ cách tliức kinh doanh của một tổ chức. Ví dụ, hãy h ìn h dung tác động của những đồng hồ kỹ thuật sô' đến các n h à sản xuất đồng hồ truyền thống hay ảr.h hưởng của các đĩa compact và băng cassette đên việc sản xuât các chương trìn h trên băng côì. Trong vòng 10 năm th ị phần của băng côi trên thị trường âm nhac' đã giảm từ hơn 90% xuống còn chúa đầy 209Í. p]iần trinh l)àv diíới đây Jp cập đến một sô lực lượng gián tiõp quan tiviig trnng Iiiòi trường bên ngoài. Công nghệ. Các lực lượng công nghệ là nhứng bước ph át triển ve công r.ghệ trong môi trường bên ngoài có th ể tác động đến một tô chức theo hai cách. Những bước phát triể n về công nghệ có th ể tác động đên cách sử dụng kiến thức và kỹ th u ậ t của m ột tổ chức tro n g việc sản xuất ra sảr. phẩm hay dịch vụ và trong việc thực hiện các công việc khác (ví dụ, viéc phân tích tài chính, các công việc văn phòng) của m ột tô chức. Lấy V. cỉụ, m ộ t'th iế t bị siêu âm cung cấp hình ản h trá i tim của bệnh nhân à một bộ phận quan trọng của công nghệ được sử dụng trong việc chẩn doán các bệnh vê tiiĩi, và sư xuât hiện bộ CỊust la ssr trong cac lĩiáy tính t.ền ỡ các cửa hàng tạp phẩm đã n h an h chóng trở th à n h một phân tử qu£n trọng của công nghệ được sử dụng để kiểưi tr a h àn g đã mua cua khách hàng. Thứ hai là những bước p h á t triể n công nghệ cũng ảnh hưởng đến riiững đặc điểm của các sản phẩm hay dịch vụ của m ột tô chức, chẳng hạn như công suất của m ột hệ th ô n g máy tín h hay độ n ét và độ sáng íủa hình ảnh trên Tivi màu. Miững lực lượng công nghệ đòi hỏi quản trị phải b ắ t kịp với những bước phát triể n mới n h ất và khi có th ể th ì vận dụng những th à n h tựu đó 55 để duy trì khả năng cạnh tra n h của tổ chức. T hách thức này càng trở nên khó k h ăn hơn do nhịp độ th a y đổi công nghệ ngày càng n h an h hơn. Ví dụ, hãy xem những biến đổi về công nghệ đã dự kiến được liệt kê trong B ảng 2-1. Theo các chuyên gia th ì những bước tiế n quan trọng này sè xuất h iện trong vòng 10 nám tới. Hơn nữa, tôc độ thay đổi đó dự kiến sè còn tiếp tục tá n g nhanh tro n g th ế kỷ 21. B ảng 2-1. N hững dự b áo ch o năm 2000 và những năm tiếp sau Ăm nhạc: Các thành viên trong gia đình và khách đến chơi sẻ đeo một thiết bị điện tử được nối với hệ thống thông tin và giải trí của gia đình để mỗi người đều có thể nghe chương trình âm nhạc hay tin tức khác nhau hay hoàn toàn không nghe gì cả. Phim ảnh: Hoàn toàn có thể quyết định theo ý mình. Một đẩu máy phát hình và ảm thanh nhò gọn cho phép bạn xem phim video hiện nay đang được tung ra. Học hành: Có thể bắt đầu íừ trong nòi. Công nghệ thông tin đang íạo ra những đồ chơi tương giao có tác dụng dạy học nhằm kích thích phát triển sớm tài năng trí tuệ. Các chip thông tin: Các công nghệ thông tin sè trở nèn nhỏ bé đến mức độ có thể cấy ghép vào trong thân thể chúng ta. Các chip nhỏ bé đưỢc cấy ghép đó sẽ kết hỢp thè tín dụng, giấy chứng minh, giấy phép lái xe và nhật ký cá nhán. Những nghề mới: Vì xã hội đòi hỏi sự thỏa mản về tin h thẩn sáng tạo hơn nén sẽ xuất hiện những nghé mới như những người mơ mộng chiến lược giúp đỡ các công ly hiểu rõ những mục tiêu tinh thần của khách hảng vả những người thiết kế cảm giác sử dụng màu sắc, hương thơm vả cấu trúc bề mặt để tạo ra những môi trường kích thích những xúc cảm cụ thể. Nguồn: "Recent Forecasts", The Fiitarist, November-December 1996, pp. 27-31. Các tổ chức đều cô gắng cập n h ậ t nhừng th ay đổi về công nghệ thông qua những liên hệ chặt chẽ với các tể chức nghiên cứu và p h át triển, các n h à khoa học và những cá n h ân khác có liên quan đến việc ph át triển công nghệ. Các công ty củng cập n h ậ t nhĩiTng kỹ năng và kiến thức cho những công nhân viên của m ình chịu trách nhiệm về công nghệ của công việc và đầu ra của tổ chức. N hiều công ty kv th u ật và công nghệ cao cho phép các cán bộ kỹ th u ật nghỉ phép vài th án g có hưởng lương để nàng cao trìn h độ tay nghề của mình^^, Các tổ tìn h báo đôì thủ cạnh tra n h có th ể đảm bảo nắm rõ được 56 nhữn^ bước phát triể n công nghệ của đôi thủ cạnh tran h . Ví dụ, Tập đoàn Xero: đã học được rấ t nhiều công nghệ của các đôi thủ cạnh tra n h N hật tron§ lĩnh vực máy sao chụp bằng cách m ua các máy sao chụp của họ rồi th á o -a để nghiên cứu các bộ phận máy móc và các th iêt k ế cấu trúc . '^ập doàn Federal Express đã p h át triể n công nghệ hóa m áy tính, điều aày đã cho phép công ty giành được lợi th ế cạnh tra n h trong việc p h á t chuyển nhanh. Trong trường hợp k h ẩ n cấp Federal E xpress có thể xác cỊnh vị trí của b ất kỳ bưu kiện nào tạ i mỗi bước trong h à n h trìn h của nó tc khi n h ận gửi đến khi p hát tới địa chỉ cuối cùng. Công nghệ cũng cho phep Federal Express có th ể đến tậ n nơi khi bạn gọi, trong khi đối th ủ tạnh tra n h chính U nited Parcel Service (UPS) phải duy trì m ột thời gian biểu nhập gửi nghiêm ngặt^^. P h ản ứng của UPS; triể n khai loại công nghệ đã cho phép Federal Express giành được lợi thê cạnh tranh . Kinh tế. Các lực lượng kinh tế là những yếu tố gây ra sự biên động tron? nền kinh tế Mỹ được phản ánh qua những chỉ số như tỷ lệ lạm phát tong sản phẩm trong nước, tỷ lệ th ấ t nghiệp, giá trị của đông USD, lãi Sjất và quy mô ngân sách của Mỹ và th âm hụt mậu dịch. Mliững biến động trong nền kinh tê đó vừa tạo ra những cơ hội vừa tao 'a những vấn đề cho những nhà quản trị. Trong những thời kỳ tăng trư ở ig liên tục ở mức vừa phải nhiều tổ chức đã có được mức cầu ngày càng táng đối với đầu ra và có th ể dễ dàng kiếm được những nguồn tài chính iiơn để mở rộng nhà máy hay đầu tư vào những chuyện khác. Tuy nhién k;hi nền kinh tế đi xuống (như trong thờ i kỳ suy thóai) mức cầu sụt giảrri n ạ n h , tỷ lệ th ấ t nghiệp tăn g và lợi n h u ận bị thu hẹp. Cac tố chức thường xuyên theo dõi những biến động của các chỉ sô kinh tẳ chủ yếu đế giảm đến mức tôl thiểu những môi đe doạ và lợi dụng nliữig thời cơ. Có một số tổ chức sử dụng những dự đoán về tìn h hình kinh tấ tương lai để ra những quyết địn h như có nên mở rộng cơ sở vật chất cáa nhà máy hay xâm nhập những th ị trường mới không. Tuy nhiên nhữag n h à kinh tế h àn g đầu thường hay có những dự đoán k in h tế khác nhau và VI thế rất nhiều tổ chức hoài nghi về những dự báo kinh t'ế. C h in h trị, p h á p lý v à đ iề u tiế t. R ất nhiều các đạo luật và rấ t nhiều cơ quan quyền lực th ể hiện những lực lượng chính trị, pháp lý và điều liết trong môi trường bên ngoài, có ả n h hưởng gián tiêp nhưng m ạnh mẽ đến tổ chức. Ví dụ, luật pháp do các chính phủ liên bang và tiểu bang ban hành tác động đến tiền lương và th u ế mà m ột tổ chức phái chi trả Cf.c quyền của những người làm thuê và các trách nhiệm pháp lý của tổ chíc đối với những th iệ t hại do sản phẩm của m ình gây ra cho khách 57 hàng. Các cơ quan điều tiêt_liên bang có ản h hưởng đến việc tuyển dụng và đề b ạt phụ nữ và người dân tộc thiểu số của một tổ chức (ủ y Ban Đảm Bảo liên Cơ Hội Được Tuyển Dụng Bình Đẳng), điều kiện a n toàn nơi làm viẹc cua họ (Cơ Quan Quản Lý An Toàn và Sức Khỏe Lao Động) những mức độ của các chất gây ô nhiễm và các n h à m áy của họ cỏ th ể th ả i ra (Uy B an Bảo'V ệ Môi Trường), và việc th à n h lập và các h oạt động của những hiệp hội tại nơi làm việc của họ (ủ y B an Quốc Gia về Quan Hệ với Lao Động) , những đạo luật mới đây và những quyết định của cơ quan tư pháp đã cấm sử dụng các máy p hát hiện nói dôi để quyết đ ịn h việc tuyển dụng và hạn chê quyền của tố chức sa th ả i và quyền lựa chọn của họ trong việc làm xét nghiệm để phát hiện công n h â n sử dụng nia tuý. Các lực lượng chính trị, pháp lý và điều tiế t có th ể vừa có tác động h ạ n chê vừa tạo cơ hội. Ví dụ, trong khi có m ột sô tổ chức xem các đạo luật chông gây ô nhiễm như những h ạn chế, th ì những đạo luật này lại kích thích tăng trưởng của ngành kiểm soát ô nhiễm . Khi chính phủ thi h àn h những biện pháp chống lạm p h át thì những biện p h á p đó đã hạn chế những người xây dựng những ngôi n hà riên g rẽ, nhưng lại thúc đẩy p h át triể n những người xây dựng các chung cư kiểu căn hộ. Mặc dù có m ột sô" tổ chức phản đôi các biểu th u ế quan của chính p hủ đánh vào những hàng hóa nước ngoài nhập khẩu vào Mỹ, một số tổ chức khác lại được hưởng lợi rõ rệt. Ví dụ, vào đầu những năm 1980 n hà s ả n xuất môtô Harley-Davidson đã tiến đến gần bờ vực phá sản vì bị đámh tơi bời bởi những chiêc môtô chât lượng tôt hơn và giá rẻ hơn n h ậ p của công ty Honda Motor, Yamaha Motor Corp và K aw asaki Motors C'Orp của N hật. Theo yêu cầu của Harley-Davidson năm 1983 chính phủ Mỹ đã tăn g th u ế xuất nhập khẩu đánh vào xe môtô N hật từ 4,4% lên hơn 49% làm m ất lợi th ế về giá của N hật và dành cho H arley-Davidson năm n ăm để nâng cao chất lượng sản phẩm và hiệu quả sản xuất. Giờ đây công này đâ có khả năng cạnh tra n h cao^^. P h ần lớn các nhà quan sát đều tin rằn g sự can dự của ch ín h phủ vào các tố chức sẽ còn tiếp tục, m iễn là n h â n dân còn tiếp tục kêu gọi chính phủ bảo vệ người tiêu dùng, bảo vệ môi trường và châín dứt sự phân biệt đối xử trong tuyển dụng, giáo dục và cung câp n hà ở. Do vậy nhiều tổ chức theo dõi những bước p h át triển của chính phủ và cơ quan lập pháp để đảm bảo m ình ìuôn tuân thủ luật pháp Trong rtiột sô lĩnb. vực ngLíời ta đã thuê các chuyên gia để theo dõi việc chấp hàn h đúng các quy định đảm bảo cơ hội đồng đều và quan hệ với người lao động tỉTong lình vực n h ân sự. Có một sô" tổ chức đã cô hêt sức để gâv ảnh hưởng ■với rh ín h })hủ iDấng cách'đống góp chó các lẮig cíỉr v iế n 'c ố ín h 'tọ và' bấiíg cách vậií ấộng 58 h à n h lang các n h à lập pháp tiểu bang và liên bang. Mặc dù những người v ận cộng chính trị chuyên nghiệp ở h àn h lang đại diện cho lợi ích của tổ chức ihách hàng, trong những năm gần đây ngày càng có nhiều công ty đã sủ dung người của m ình để chỉ đạo những nỗ lực vận động ở hàn h lang cua còng ty . Văn h ó a v à x ã hội. Các lực lượng vàn hóa và xã hội là những biến trong hệ thông xã hội và văn hóa của chúng ta có th ể tác động đên những h o ạ t động của tổ chức và mức cầu đối với các sản phẩm hay dịch vụ của nó. Mỗi dán tộc đều có một hệ thống xă hội và vân hóa bao gồm những niềm tin va giá trị nhất định. Ví dụ, nền văn hóa và hệ thống xã hội Mỹ đề cao nhữn:> giá trị của lối sống cá nhân, sự bình dẳng và tự do kiiửi doanh. Sau một thời gian các vấn đề nảy sinh và những biến đổi xuất hiện có thể íác động đến các tổ chức. Ví dụ, trong những nàm 1970 phong trào sin h thái đã có tác động to lớn đến việc lập pháp và nhiều ngành công nghiép Các nhóm bảo vệ môi trường đã vận động ở hàn h lang để ban h a n t r;hừng đạo luật h ạn chế hơn nữa mức chất thải từ các nhiên liệu hóa ihach (khí đốt, th a n đá và dầu mỏ) của các ngành công nghiệp làm tă n g ư.ạrih hiệu ứng nhà kính - một hiện tượng có th ể gây nên những biến đci tai hại về khí hậu của th ế giới^°. Việc ngày càng chú trọng đến sự đìm bảo sức khoẻ ở Mỹ đã dẫn đến chỗ các công ty thực phẩm phải h ạ th ấ p hàm lượng cholesterol trong các sản phẩm của mình. Và sự thay đổi của xã hội theo chiều hướng uống rượu có mức độ cùng với những nô lực củíi Hội Những Người Mẹ Chống Lái Xe Khi Say Rượu đă góp phần to lớn vào viíC làm giảm liên tục doanh sô" bán của ngành sản xuất rượu cồn tronjr hơn chín nàm qua . C&C tổ chức phải theo dõi các lực lượng xã hội và văn hóa bởi vì nbữĩig lực lượng bên ngoài này có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với th àn h tích của họ. Tuy nhiên, dáng chú ý là có nhiều tổ chức lại xem nhẹ những ảnh hưởng tiềm ẩn của các lực lượng gián tiêp này chừng nào m à chúng chưa trở th à n h những lực lượng trực tiếp^^. Để trá n h sự tự m ãn những nhà quản trị có th ể thực hiện những nguyên tắc buộc các tổ chức của mình phải h o ạt động theo yêu cầu của xã hội đúng với bển phận công dân tct. Tliảm họa sinh th ái năm 1989 sau vụ mắc cạn của tàu Exxon Valdeĩ và chiến tra n h năm 1991 với Iraq đã làm tăn g mối lo ngại của chúng ta về những vấn đề môi trường, đặc b iệt là về việc sử dụng năn g lượng lóa thạch. Liệu ta sẽ sẵn sàng tr ả giá bao nhiêu cho việc liều lĩnh thườnị: xuyên p h á huỷ các hệ thống hỗ trợ cuộc sống của con người trong môi triờng? 59 Ý thức cao về môi lo lắng cho môi trường đã gây nên cuộc tra n h luận sôi nổi tro n g tấ t cả những người quan tâm đến môi trường và làm cho gần như mọi người đều m ẫn cảm với những sự kiện trê n th ế giới. Có rấ t nhiều ý k iến đáng chú ý cho rằ n g các tổ chức cần phải có những biện pháp an to àn lớn hơn để bảo vệ môi trường. Liên M inh vì Những N ền Kinh T ế Có T rách Nhiệm Với Môi Trường ở Boston đề xuất một kiểu bộ các quy tắc được đăng tải trong tạp chí M anagem ent Focus. Q u ố c tế. Đô'i với phần lớn các tổ chức của Mỹ môi trường bên ngoài (khách hàng, đối thủ cạnh tra n h , nguồn n h â n lực và người cung ứng) đều nằm tro n g biên giới của Mỹ. Tuy nhiên, các lực lượng quốc tế sẽ có tác động khi m ột tổ chức dựa vào người cung ứng các nguồn tà i nguyên ở nước ngoài hay cạnh tra n h với các đô'i thủ quốc t ế trong biên giới Mỹ. Tầm quan trọng của các lực lượng quốc tế đã tă n g lên đáng k ể khi một tổ chức quyết định quốc tế hóa và tung các sản phẩm hay dịch vụ của m ình (đôi khi là hoạt động sản xuất) ra th ị trường quốc tế. Khi kinh doanh ở nước ngoài công ty sẽ phải đương đầu với m ột loạt những tìn h huống và các lực lượng môi trường hoàn toàn mới mẻ^^. Sở thích của người tiêu dùng có th ể khác. Các chiên lược định giá và khuyến mãi có th ể rất xa lạ. Những chính sách của các chính phủ trê n th ị trường quốc tế có th ể không giống với chính sách của chính phủ Mỹ. Và các hệ thống văn hóa và xã hội trên thị trường quốc tế có th ể khác biệt hẳn với hệ thống các giá trị và niềm tin của Mỹ. Một khi tổ chức đã quốc tế hóa thì những yếu tố quốc tế này sẽ trở thành những lực ỉượng trực tiếp chứ không còn là gián tiếp nữa. Nói chung quyết định tiến h àn h kinh doanh ở các nước khác đặt ra những th ách thức to lớn trước m ột tổ chức, bởi vì ban lãnh đạơ cần phải học cách hoạt động trong một môi trường có nhiều quy tắc kinh doanh khác hẳn những quy tắc được áp dụng ở Tuy nhiên, ngày càng có nhiều công ty xâm nhập các th ị trường quôc tế vì hâi lý do chính. Thứ n h ấ t là m ột doanh nghiệp có th ể phải đi theo hướng quô"c t ế hóa bởi vì các cơ hội trong nước ngày càng hiếm hoi hcm. Sức cầu sản Ị)hẩm có th ể đã giảm sút, quy định pháp luật có th ể trở nên quá phiền toái hay tình hình kinh tế có th ể suy thóai. Thứ hai là công ty có th ể bị thu hút ra hải ngoại bởi những cơ hội h ế t sức thuận lợi để tung sản phẩm hay dịch vụ của m ình vào th ị trường của những nước khác tro n g khi vẫn tiếp tục liến hành kinh doanh ở trong nước. C hẳng h ạ n như các công ty gà rán Kentucky, McDonald và Coca-Cola đều th à n h đ ạ t cả trên th ị trường quôc tế lẫn th ị trường trong nước. Phụ trương tạ p chí M anagem ent Focus đã ph^c,iịọạ quạn,đ;ểin,cỷa,C pcạ-C oJa,v| công, việc y à .rấ t,n ỉiiề u x ơ hội lĩià công ty muổh lợi dụng. 60 Nếu có sự cạnh tra n h từ phía nước ngoài, những cơ hội ở nước ngoài hay Sí phụ thuộc vào những nguồn tà i nguyên ở nước ngoài th ì các lực lượng quốc tế sẽ có tầm quan trọ n g hơn tro n g th ậ p kỷ tới. Nhiều chuyên gia dư đoán rằ n g việc phần lớn các doanh nghiệp của Mỹ sẽ hoạt động trong môi trường quốc tế chỉ là vấn đề thời gian. H.2-3 m inh họa các lực lượng trực tiếp và gián tiếp trong môi trường bên rgoài tóm tắ t phần trìn h bày của chúng tôi về môi trường bên ngoài của rnột tổ chức. Nó cho th ấ y rằn g có nhiều lực lượng ảnh hưởng đên thànl. tích của tổ chức. Trong mọi trường hợp th ách thức chủ yếu đối với quản trị đều là việc n h ận dạng và hiểu rõ những lực lượng đó, dự kiến và thích ứng với những lực lượng nằm ngoài tầm kiểm soát của m ình và tác động đến những lực lượng nằm trong tầm kiểm soát của mình. H.2-3. Các lực lượng trực tiếp và gián tiếp trong môi trường bên ngoài của tổ chức Môi trường bên ngoài của tổ chức do đó cũng là của nhà quản trị bao gồm cả lực lượng trực tiếp lẫn lực lượng gián tiếp. 61 MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG P h ần này sẽ nghiên cứu môi trường bên tro n g tổ chức nơi n h à quản trị p h ải thực hiện chức trá c h của m ình. Nó n h ậ n dạng các khung cảnh trong đó những nhà quản- trị làm việc, những ho ạt động thường ngày chiếm phần lớn thời gian của họ và một số kỹ n ăn g phổ biến cần th iế t để đôl phó với môi trường bên trong. Ta sẽ b ắ t đầu xem xét các cấp quản trị khác nhau rồi sau đó sẽ tập tru n g vào những kỹ năn g và vai trò quản trị. B a câ'p q u ả n trị P h ần lớn các tổ chức đều h o ạt động với í t n h ấ t là ba cấp riêng biệt, nhưng gối đầu lên nhau, mỗi cấp đòi hỏi trọ n g tâm quản trị và mức độ chú trọng khác nhau. Các cấp đó là cấp tác nghiệp, cấp kỹ th u ậ t và cấp chiến lược. Những nhà quản trị ở mỗi cấp này đều phải lập k ế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. C ấ p tá c n g h iệ p . Trong chương 1 ta đã biết rằn g mọi tể chức sản xuất ra sản phẩm vật chất hay dịch vụ đều có chức năn g tác nghiệp^®. Trong tổ chức bất kỳ cấp tác nghiệp đều tập tru n g vào việc thực hiện có hiệu quả những gì mà tổ chức sản xuất hay cung ứng. Ví dụ, sản pliẩm vật chất đòi hỏi một dòng v ậ t tư và sự giám sá t các hoạt động. Các trường đại học phải đảm bảo chắc chắn rằn g các sinh viên của m ình đều được xử lý đúng thủ tục, đăng ký, sắp xếp thời khóa biểu và giảng dạy, và hồ sơ của họ phải được lưu giữ cẩn th ận . Các ngân h àn g phải đoan chắc rằng các tấm séc phải được xử lý và các giao dịch tà i chính phải được ghi chép chính xác và nhanh gọn. Chức năng tác nghiệp là cốt lõi của mọi tổ chức, ở đây nhiệm vụ quản trị chỉ nhằm triể n khai cách phân bổ tô^t n h ấ t những nguồn tài ngxiyên cần th iết đế sản xuất ra đầu ra mong muôn. C ấp k ỹ th u ậ t. Khi tổ chức mở rộng quy mô cần phải có một người nào đó điều phôi các hoạt động của cấp tác nghiệp cũng như quyết định cẩn phải sản xuất sản phẩm hay dịch vụ nào. N hững vấn đề này tập trung ở cấp kỹ thuật. Một sin h viên không hài lòng sẽ khiếu nại với chủ nhiệm khoa của trường đại học. N hà quản trị việc bán hằn g phải dàn xếp những hất đồng ý kiến giữa các khách hàng và n h â n viên bán hàng. Đô'i với n h à sản xuất ôtô thì cần phải ỉên k ế hoạch tiến độ sản xuất và sô' ỉượng sản phẩm cần làm. . , Á cậRnẶỵ,nJ:ii|ra Ỵự/ỉuảĩi t á t b ự c sự.gồm h a lp h ầ n ; Qưảri tĩịx h ủ c năng tác nghiệp và 2. Làm mô'i liên lạc giữa những người ỉàm ra sản 62 phẩm hay dịch vụ và những người sử dụng đầu ra đó. Nói cách khác, để cấp téc nghĩệp làm công việc của m ình những n hà quản trị ở cấp kỹ th u ậ t phải đám bảo chắc chắn rằng m ình có đúng những vật tư cần th iế t và đocn chắc đầu ra sẽ bán được hay sẽ được sử dụng. Cấp c h iế n lược, Mọi tổ chức đều ho ạt động trong một môi trường xã hộ- ròng lớn. Với tín h cách là m ột bộ phận của môi trường đó, tổ chức cũng phải CC trách nhiệm đôl với nó. cấ p chiến lược phải đảm bảo chắc chắn 'ằng cấp kỹ th u ậ t chỉ hoạt động trong phạm vi của xã hội đó. Vì nguồr quyền lực tôi thượng trong mọi tổ chức đều xuất ph át từ xã hội, nên tố chức phải cung cấp hàng hóa và dịch vụ cho xã hội theo cách mà xã hộ. có thể chấp nhận được. Do vậy cấp chiến lược phải quyết định nhữn^’ mục tiêu lâu dài và phương hướng p h át triển của tổ chức, hay nói cách chác, phải xác định cách thức tổ chức tác động qua lại với môi trường của r.ó . Tổ chức cũng có th ể tìm cách gây ảnh hưởng đến môi trường của mình thông qua nỗ lực vận động ngoài h àn h lang, quảng cáo hay cac chưong trìn h giáo dục nhằm vào các th à n h viên của xã hội. Các loại nhà q u ả n trị và các cấp q u ả n trị Việc hiếu rõ ba cấp quản trị có th ể giúp ích cho việc xác định những hoạt 'lộng qjan trọng hàng đầu của n h à quản trị ở các câp khác nhau trong mọt tổ chức. Ví dụ, các th u ật ngừ được sử dụng rộng rãi trong các tổ chức Lac gồm cấp quản trị tôi cao, cấp quản trị trung gian và cap quản trị cơ BỞ. H.2'4 cho thấy rằng cấp quản trị tôi cao tương ứng với cap chiến lược, t:âp quan trị trung gian tương ứng với câp kỹ th u ật và câp quản trị cơ sở tương tlìg với câp tác nghiệp. H.2-4. N hừ ng n h à q u ả n tr ị và các cấp q u ả n trị N ’iững hoạt động trọng tâm hàng đầu của nhà quản trị tùy thuộc vào cấp quản trị của họ trong tổ chức Cấp quản trị tối cao Cấp quản trị trung gian Cấp quản trị cơ sở Cấp chiến lược -► Cấp kỹ thuật Cấp tác nghiệp Công nhân vièn 63 Tuy các th u ật ngừ cấp quản trị tôl cao, trung gian và cơ sở có th ể không phải bao giờ cũng hoàn toàn tương ứng với ba cấp đó, chúng vẩn cho ta nhừng ý niệm về những gì m à những n h à quản trị ở mỗi câp phải làm. T huật ngữ nhà quản trị bao trùm tấ t cả ba cấp. Những th u ật ngừ thực tế được sử dụng để chỉ những n h à quản trị ở các cap tổ chức khác nhau ở mỗi tổ chức m ột khác (H.2-5 so sá n h các th u ậ t ngữ thường được sử dụng trong ba loại hìn h tổ chức: kinh doanh, giáo dục và n h à nước). Song từ người chủ tịch quản trị đến người giám sát cấp cơ sở, tấ t cả đều là nhừng n hà quản trị, mặc dù những công việc chính của họ có khác nhau. H.2-5. N hững n h à q u ả n tr ị ở các c ấp tổ chức k h á c n h a u tro n g b a loại h ìn h tổ chức Các tổ chức sử dụng những thuật ngữ khác nhau d ể chi những nhà quản trị ở các cấp, các tổ chức khác nhau. hình tổ chức Cấp quản trị Tốí cao (câ'p chiến lược) Trung gỉan (cấp kỹ thuật) Cơ sò (cấp tác nghiệp) Tổ chức kinh doanh Đ ịnh chế g iá o dục Tố chức nhà nước Chủ tịch Hội đổng quản trị Hiệu trưởng Quốc vụ khanh Phó hiệu trưởng, Chủ nhiệm khoa Đặc phái viên, Giám đốc khu vực Chủ nhiệm bộ môn Chủ nhiệm chương trìnti Giám đốc, Trưởng phòng Nhân vièn giám sát Nói chung, những hoạt động của các giám sát viên, các chủ Ĩihĩệm bộ môn và các chủ nhiệm chương trìn h đều giông nhau, tuy là các th u ật ngữ khác nhau được sử dụng để chỉ họ. Chủ nhiệm bộ môn trong một trường đại học có th ể phải dành phần lớn thời gian để giải quyết công việc với các cá nhân trong bộ môn. Tương tự như vậy, chủ tịch Hội đồng quản trị hiệu trưởng và các quốc vụ khanh đều phải dàn h nhiều thời gian để chăm lo đến công việc của tổ chức nhằm đáp ứng những mong đợi của các: chủ sở hữu, khách hàng và những người nộp thuế. Tuy rằn g ta có thể chỉ ra những điểm giống nhau trong công việc quản trị với tính cách ]à một chức nàiig cúa cấp mình trong tổ chức, ta vẫn phải nhậxi thức rõ rằng vẫn tồn tại nhữrig điểm khác biệt. Những điểm kliác biệt này nảy sinh từ tín h đơn nhất củá mỗÍ to chức và cua mối 'trứờĩìg mà nó^ tỗn tạ^i trong ííó \ 64
- Xem thêm -

Tài liệu liên quan