Tài liệu Quản trị học

  • Số trang: 107 |
  • Loại file: PDF |
  • Lượt xem: 333 |
  • Lượt tải: 0
tranvantruong

Đã đăng 3224 tài liệu

Mô tả:

QUẢN TRỊ HỌC
TRƢỜNG ĐẠI HỌC ĐÔNG Á KHOA KINH TẾ - DU LỊCH GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ HỌC (Giáo trình lƣu hành nội bộ) Biên soạn: Ths.Trịnh Đình Hậu Đà Nẵng, năm 2011 1 MODULE 1: KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ Chƣơng 1: Tổng quan về quản trị và nhà quản trị Sau khi nghiên cứu chƣơng này, ngƣời đọc có thể: 1. Nhận thức rõ khái niệm quản trị và nhà quản trị. 2. Giải thích công việc của nhà quản trị trong tổ chức. 3. Nắm vững kiến thức về năng lực đƣợc sử dụng trong công việc của nhà quản trị qua việc nghiên cứu và thực hành chúng. 4. Mô tả những thách thức đối với quản trị trong một môi trƣờng năng động. 1. Khái niệm về quản trị: 1.1. Khái niệm về tổ chức: Các nhà quản trị đều làm việc trong các tổ chức, vì vậy trƣớc khi tìm hiểu về nhà quản trị, chúng ta cần nghiên cứu về thuật ngữ tổ chức. Một tổ chức là một sự sắp xếp có hệ thống những người được nhóm lại với nhau để đạt được những mục đích nhất định. Các đơn vị kinh doanh, các bệnh viện, trƣờng học, nhà hàng, ban nhạc, các cơ quan nhà nƣớc,….đều là những ví dụ về tổ chức. Đặc điểm chung của các tổ chức:  Thứ nhất, mọi tổ chức đều có những mục đích nhất định và chúng hình thành từ những con ngƣời đƣợc nhóm gộp lại với nhau theo cách thức nào đó, và mỗi nhóm đều có một cấu trúc và cùng nỗ lực để đạt đƣợc các mục đích mà từng cá nhân riêng lẻ hoạt động đơn độc không thể đạt đƣợc. Chính sự khác biệt về mục đích của mỗi tổ chức dẫn đến sự khác biệt giữa tổ chức này với tổ chức khác. Ví dụ nhƣ mục đích của trƣờng học là nhằm cung cấp kiến thức cho ngƣời học, trong khi bệnh viện lại có mục đích là khám chữa bệnh cho cộng đồng.  Thứ hai, các tổ chức đều là một tập hợp gồm nhiều thành viên, không có mục tiêu nào có thể đạt đƣợc nếu không có con người ra các quyết định để thiết lập mục tiêu và thực hiện một loạt các hành động để hiện thực hóa các mục tiêu đó.  Cuối cùng là tất cả các tổ chức đều xây dựng một cấu trúc hệ thống để trên cơ sở đó mà xác định và giới hạn hành vi của các thành viên của nó. Tóm lại, một tổ chức là một thực thể có mục đích riêng biệt, có nhiều ngƣời và đƣợc xây dựng theo một cấu trúc có hệ thống. 2 Mục đích Cấu trúc Con ngƣời Hình I – 1: Các đặc điểm chung của tổ chức. 1.2. Định nghĩa quản trị: Một định nghĩa giải thích tƣơng đối rõ nét về quản trị đƣợc James Stoner và Stephen Robbins trình bày nhƣ sau: “Quản trị là tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát những hoạt động của các thành viên trong tổ chức và sử dụng tất cả các nguồn lực khác của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra”. Từ tiến trình trong định nghĩa này nói lên rằng các công việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát phải đƣợc thực hiện theo một trình tự nhất định. Khái niệm trên cũng chỉ ra rằng tất cả những nhà quản trị phải thực hiện các hoạt động quản trị nhằm đạt đƣợc mục tiêu mong đợi. Những hoạt động này hay còn đƣợc gọi là các chức năng quản trị bao gồm: (1) Hoạch định: Nghĩa là nhà quản trị cần phải xác định trƣớc những mục tiêu và quyết định những cách tốt nhất để đạt đƣợc mục tiêu. (2) Tổ chức: Đây là công việc liên quan đến sự phân bổ và sắp xếp nguồn lực con ngƣời và những nguồn lực khác của tổ chức. Mức độ hiệu quả của tổ chức phụ thuộc vào sự phối hợp các nguồn lực để đạt đƣợc mục tiêu. (3) Lãnh đạo: Thuật ngữ này mô tả sự tác động của nhà quản trị đối với các thuộc cấp cũng nhƣ sự giao việc cho những ngƣời khác làm. Bằng việc thiết lập môi trƣờng làm việc tốt, nhà quản trị có thể giúp các thuộc cấp làm việc hiệu quả hơn. (4) Kiểm soát: Nghĩa là nhà quản trị cố gắng để đảm bảo rằng tổ chức đang đi đúng mục tiêu đã đề ra. Nếu những hoạt động trong thực tiễn đang có sự lệch lạc thì những nhà quản trị sẽ đƣa ra những điều chỉnh cần thiết. Nhà quản trị: 1.3. Định nghĩa nhà quản trị: Quản trị viên là tên gọi chung để chỉ những ngƣời hoàn thành mục tiêu thông qua và bằng ngƣời khác, họ là những ngƣời thực hiện công việc quản trị. Quản trị viên thực hiện việc lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra việc phân bổ các nguồn lực con ngƣời, cơ sở vật chất, tài chính và thông tin để đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức. Chức danh quản trị viên 3 có thể khác nhau tùy thuộc vào phạm vi trách nhiệm, lĩnh vực phụ trách và tính chuyên môn hóa, họ có thể là tổng giám đốc điều hành, chủ tịch, trƣởng phòng, quản trị sản phẩm, quản đốc phân xƣởng, giám sát viên,… Ngƣời thừa hành là những ngƣời trực tiếp thực hiện 1 công việc và không có trách nhiệm về hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra… 1.4. Phân loại nhà quản trị: 1.4.1. Theo phạm vi trách nhiệm: Có nhiều loại quản trị viên và họ thực hiện công việc quản trị theo những cách thức khác nhau. Một trong những sự khác biệt đó chính là phạm vi trách nhiệm của họ. Phạm vi trách nhiệm của nhà quản trị chức năng là tƣơng đối hẹp hơn so với các nhà quản trị tổng quát.  Các nhà quản trị chức năng (Functional managers) phụ trách những nhân viên là những chuyên gia trong một lĩnh vực chuyên môn, chẳng hạn nhƣ kế toán, nguồn nhân lực, tài chính, marketing hay sản xuất. Họ thƣờng mang chức danh trƣởng phòng, họ có thể không trực tiếp thực hiện công việc chuyên môn nhƣ những nhân viên, nhƣng họ phải kiểm tra công việc của nhân viên.  Các nhà quản trị tổng quát (General managers) chịu trách nhiệm đối với toàn bộ hoạt động của một đơn vị, bộ phận phức hợp, chẳng hạn nhƣ công ty hay một chi nhánh công ty. Họ có chức danh là giám đốc, tổng giám đốc hay chủ tịch hội đồng quản trị…họ là ngƣời phối hợp, giám sát và chịu trách nhiệm về nhiều chức năng chuyên môn, họ trực tiếp điều phối công việc của nhà quản trị chức năng. 1.4.2. Theo cấp bậc quản trị: Một cách phân loại rất phổ biến, các nhà quản trị trong tổ chức đƣợc phân chia theo từng cấp bậc. Trong tổ chức có quy mô nhỏ thƣờng chỉ có một cấp quản trị - là ngƣời thành lập hoặc ngƣời chủ hay một giám đốc điều hành. Nhƣng ở các tổ chức có quy mô lớn thƣờng có nhiều cấp quản trị với những mục tiêu, nhiệm vụ, trách nhiệm và thẩm quyền khác nhau. Vì vậy hoạt động của quản trị viên cấp tác nghiệp là không giống với hoạt động của giám đốc điều hành cho dù họ đều là các quản trị viên.  Quản trị cấp tác nghiệp (First-Line Managers) Nhà quản trị cấp tác nghiệp chịu trách nhiệm trực tiếp đối với việc sản xuất sản phẩm và dịch vụ. Họ có thể là quản trị viên bán hàng, trƣởng bộ phận, trƣởng ca,…tùy thuộc vào từng tổ chức. Mục tiêu chính của nhà quản trị cấp tác nghiệp là đảm bảo rằng sản phẩm hoặc dịch vụ của tổ chức được cung cấp cho khách hàng trên cơ sở từng ngày. Quản trị viên tác nghiệp liên kết hoạt động của mỗi bộ phận của toàn bộ tổ chức. Họ thƣờng dành ít thời gian để làm việc với quản trị cấp cao hơn hoặc với nhân viên của tổ chức khác, và dành phần lớn thời gian để làm việc với nhân viện họ phụ trách và với các quản trị viên tác nghiệp khác. Quản trị viên tác nghiệp thƣờng giỏi về chuyên môn (cả kiến thức và kĩ năng) để chỉ dẫn và giám sát các thuộc viên trong công việc hằng ngày. Các nhân viên thƣờng phát triển kiến thức và kĩ năng chuyên môn trƣớc khi trở thành các quản trị viên. 4  Quản trị viên cấp trung (Middle Managers) Quản trị viên cấp trung là những ngƣời nhận các chiến lƣợc và chính sách chung từ quản trị cấp cao rồi triển khai chúng thành các mục tiêu và kế hoạch chi tiết, cụ thể cho các quản trị viên tác nghiệp thực hiện. Nhiều ngƣời trở thành quản trị viên cấp trung sau nhiều năm là quản trị viên cấp tác nghiệp, cho dù sự thăng tiến này thƣờng là rất khó khăn và gian khổ. Sự nhấn mạnh hơn vào việc quản trị kết quả thực hiện của nhóm và phân phối các nguồn lực là những khác biệt quan trọng nhất giữa quản trị tác nghiệp và quản trị cấp trung. Ngày nay, ở nhiều tổ chức việc phát triển đội ngũ nhân viên thuộc quyền và giúp họ tiến bộ trong tổ chức là vấn đề thiết yếu để đánh giá sự thành công của nhà quản trị cấp trung. Mục tiêu chính của hầu hết nhà quản trị cấp trung là phân bổ nguồn lực một cách hiệu quả và quản lí các nhóm làm việc để đạt được mục tiêu chung của tổ chức.  Quản trị viên cấp cao (Top Managers) Điều hành chung một tổ chức là trách nhiệm của quản trị cấp cao. Chức danh của quản trị viên cấp cao thƣờng là giám đốc hoặc phó giảm đốc điều hành, chủ tịch và phó chủ tịch…Quản trị viên cấp cao có nhiệm vụ thiết lập các mục tiêu, chính sách và chiến lược cho toàn bộ tổ chức. Các mục tiêu mà họ thiết lập sẽ triển khai đến các cấp trong tổ chức, thậm chí đến từng nhân viên trong tổ chức. Các giám đốc và chủ tịch công ty thƣờng đại diên cho tổ chức để giải quyết các vấn đề với cộng đồng, các đối tác kinh doanh và trong những thƣơng lƣợng với chính quyền. Nhà quản trị cấp cao cần phải có kĩ năng nhận thức vững vàng. Kĩ năng nhận thức cho phép nhà quản trị cấp cao xử lí lƣợng lớn thông tin cả từ môi trƣờng bên ngoài và bên trong tổ chức và vận dụng những thông tin đó. 1.5. Các chức năng quản trị: 1.5.1. Các nguồn lực được sử dụng bởi nhà quản trị: Nhà quản trị cần sử dụng nguồn lực nhất định để đạt đƣợc mục tiêu của mình. Các nguồn lực mà các nhà quản trị sử dụng có thể đƣợc phân thành bốn loại: con ngƣời, tài chính, cơ sở vật chất và thông tin.  Nguồn lực con ngƣời: Nguồn lực con ngƣời bao gồm những ngƣời cần thiết để hoàn thành công việc. Mục tiêu của nhà quản trị là tác động và thông qua con ngƣời để hoàn thành công việc.  Nguồn lực tài chính: Nguồn lực tài chính bao gồm số tiền mà nhà quản trị và tổ chức sử dụng để đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức.  Nguồn lực vật chất: Nguồn lực vật chất gồm tài sản hữu hình và tài sản vô hình của công ty: - Tài sản hữu hình là bất động sản, nguyên vật liệu, văn phòng, nhà máy sản xuất, các thiết bị văn phòng, phƣơng tiện vận chuyển và công nghệ… 5 - Tài sản vô hình là tài sản không thấy bằng mắt nhƣ uy tín, thƣơng hiệu, lòng trung thành…  Nguồn lực thông tin: Nguồn lực thông tin là những dữ liệu mà nhà quản trị và tổ chức sử dụng để hoàn thành công việc. 1.5.2. Các chức năng quản trị: Vào năm 1916, trong tác phẩm ―Quản trị công nghiệp và quản trị tổng quát‖, nhà tƣ bản công nghiệp ngƣời Pháp Henry Fayol cho rằng tất cả nhà quản trị đều thực hiện năm hoạt động quản trị và đƣợc xem nhƣ là ―tiến trình quản trị‖, đó là lập kế hoạch, tổ chức, phối hợp, điều khiển và kiểm tra. Vào giữa thập niên 1950, hai giáo sƣ của trƣờng ULCA là Harold Koontz và Cyril O’Donnell đề nghị một tiến trình bao gồm các chức năng hoạch định, tổ chức, định biên, lãnh đạo và kiểm soát làm cơ sở cho các sách nói về quản trị trong thế kỉ này. Các nhà lí luận và thực hành quản trị tiếp tục nghiên cứu, phát triển và thống nhất ở 4 chức năng quản trị: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra (xem cụ thể ở hình sau I – 3). Tổ chức 6 đích mà tổ chức tuyên bố định mục tiêu, xây dựng chiến và phát triển các kế hoạch để hợp các hoạt động Đạt đƣợc mục ch định dẫn và động viên những iên quan và giải quyết mâu Lãnh đạo Xác định việc cần hoàn thành làm thế nào thực hiện và ai thực hiện Hình I – 3: Các chức năng quản trị  Hoạch định (Planning): Hoạch định bao gồm việc xác định các mục tiêu của tổ chức và phác họa những cách thức để đạt đƣợc chúng. Các nhà quản trị tiến hành việc hoạch định vì ba lí do: (1) thiết lập một định hƣớng tổng quát cho tƣơng lai của tổ chức, chẳng hạn gia tăng lợi nhuận, mở rộng thị trƣờng hay gia tăng trách nhiệm xã hội; (2) xác định và cam kết về các nguồn lực của tổ chức để hoàn thành mục tiêu; (3) quyết định những công việc cần thực hiện để đạt đƣợc mục tiêu.  Tổ chức (Organizing) Sau khi phác thảo xong các kế hoạch, nhà quản trị cần phải làm cho những ý tƣởng tƣơng đối vắn tắt này trở thành thực tế. Hiểu biết về tổ chức là yêu cầu vô cùng thiết yếu để thực thi đƣợc điều đó. Tổ chức là tiến trình thiết lập một cấu trúc về các mối quan hệ giúp cho mọi ngƣời có thể thực hiện các kế hoạch đã đề ra và thỏa mãn các mục tiêu của tổ chức. Thực hiện hiệu quả chức năng tổ chức giúp các nhà quản trị phối hợp tốt hơn các nguồn lực của tổ chức. Sự thành công của tổ chức phụ thuộc phần lớn vào khả năng sử dụng các nguồn lực này một cách hữu hiệu và hiệu quả.  Lãnh đạo (Leading) Sau khi hoàn thành việc lập kế hoạch, thiết kế cơ cấu tổ chức, sắp xếp đội ngũ nhân viên, các nhà quản trị cần thực hiện chức năng lãnh đạo đối với tổ chức. Lãnh đạo bao gồm các hoạt động nhằm thúc đẩy mọi ngƣời thực hiện những công việc cần thiết để hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Chức năng lãnh đạo không phải đƣợc thực hiện sau khi các chức năng hoạch định và tổ chức đƣợc hoàn tất, nó còn là một yếu tố then chốt của các chức năng này.  Kiểm tra (Controlling) Tiến trình mà trong đó một cá nhân, nhóm hoặc tổ chức giám sát kết quả thực hiện một cách liên tục và thực hiện các hoạt động điều chỉnh những sai lệch so với mục tiêu (hoặc các hoạt động không theo kế hoạch) gọi là kiểm tra. Mỗi cấp bậc quản trị trong tổ chức sẽ phân bổ thời gian khác nhau cho các chức năng quản trị. Khi nhà quản trị dịch chuyển lên trên theo hệ thống cấp bậc, họ sẽ thực hiện công việc hoạch định càng nhiều và giám sát, chỉ đạo trực tiếp hơn. Tất cả nhà quản trị, cho dầu ở cấp bậc nào, đều ra quyết định liên quan đến 4 chức năng trong tiến trình quản trị nhƣng thời lƣợng họ dùng cho các hoạt động không nhất thiết phải nhƣ nhau. Hơn nữa, nội dung của các hoạt động quản trị cũng thay đổi theo cấp bậc quản trị. Sự khác biệt này có thể minh họa nhƣ sau: 7 Hình I – 2: Phân phối thời gian cho mỗi chức năng ở các cấp quản trị 1.6. Các kĩ năng quản trị: Công việc của nhà quản trị là phức tạp và đòi hỏi nhiều kĩ năng. Có nhiều quan điểm khác nhau về các kĩ năng này, nhƣng nhìn chung thì để quản lí một bộ phận hoặc tổ chức có thể bao gồm 3 loại chủ yếu: kĩ năng nhận thức (conceptual skills), kĩ năng nhân sự (human skills) và kĩ năng chuyên môn (technical skills). Việc vận dụng các kĩ năng này thay đổi theo từng cấp quản trị. Mặc dầu mức độ cần thiết của mỗi kĩ năng là khác nhau ở từng cấp quản trị, nhƣng tất cả các nhà quản trị đều phải có chúng để thực thi công việc của mình một cách hiệu quả. 1.6.1. Kĩ năng nhận thức: Kĩ năng nhận thức là khả năng dựa trên hiểu biết để nhìn nhận tổ chức ở góc độ tổng thể và mối quan hệ giữa các bộ phận. Kĩ năng nhận thức là cần thiết cho tất cả nhà quản trị nhƣng đặc biệt quan trọng cho nhà quản trị cấp cao. Khi nhà quản trị di chuyển lên trên theo từng cấp quản trị đòi hỏi họ phải phát triển kĩ năng nhận thức nếu không thì việc thăng tiến của họ sẽ bị giới hạn. 1.6.2. Kĩ năng giao tiếp Kĩ năng giao tiếp là khả năng của nhà quản trị làm việc với và thông qua người khác và khả năng làm việc một cách hiệu quả như là một thành viên nhóm. Kĩ năng này đƣợc minh họa theo cách thức mà nhà quản trị có quan hệ với ngƣời khác, bao gồm khả năng động viên, 8 tạo thuận lợi, điều phối, lãnh đạo, truyền thông và giải quyết mâu thuẫn. Nhà quản trị với kĩ năng làm việc với con ngƣời cho phép cấp dƣới phát biểu ý kiến mà không có sự sợ hãi hoặc bông đùa, và khuyến khích sự tham gia của họ. 1.6.3. Kĩ năng chuyên môn: Kĩ năng chuyên môn là khả năng am hiểu và thành thạo trong thực hiện các công việc cụ thể. Kĩ năng chuyên môn bao gồm sự tinh thông về các phƣơng pháp, kĩ thuật và thiết bị liên quan đến các chức năng cụ thể nhƣ marketing, sản xuất hoặc tài chính. Kĩ năng chuyên môn cũng bao gồm những kiến thức chuyên môn, khả năng phân tích và sử dụng các công cụ và kĩ thuật để giải quyết vấn đề trong một lĩnh vực cụ thể. Các nhà quản trị ở các cấp khác nhau thì mức độ đòi hỏi những kĩ năng này có sự khác nhau, và điều này đƣợc mô tả ở trong hình dƣới đây: Kĩ năng chuyên môn Kĩ năng giao tiếp Kĩ năng nhận thức Cấp tác nghiệp Cấp cao 2. Các năng lực quản trị (Managerial Competencies): Chúng ta đã đề cập đến các cấp quản trị và công việc của nhà quản trị, nhƣng làm thế nào để thực hiện chúng một cách hiệu quả thì vẫn cần phải xem xét thêm. Những đòi hỏi về kĩ năng để đảm bảo thực hiện tốt công việc quản trị nhƣ đã đề cập ở trên là một hƣớng tiếp cận có tính truyền thống, mặc dù rất phổ biến nhƣng vẫn không đáp ứng với những đòi hỏi và thay đổi của quản trị hiện đại. Vì để thành công, nhƣ tất cả các nghề nghiệp khác, bên cạnh kiến thức và kĩ năng thì quản trị viên cũng cần phải có những phẩm chất cá nhân nhất định mà những đòi hỏi từ đặc thù công việc quản trị đặt ra. Một hƣớng tiếp cận vấn đề mang tính tổng hợp hơn đã đƣợc Susan E. Jackson, Don Hellriegel và John W. Slocum đề xuất vào đầu những năm 2000 trong tác phẩm ―Management: A Competency Based Approach” là tiếp cận theo năng lực quản trị. Khái niệm về năng lực quản trị đã đƣợc trình bày ở phần trƣớc và trong phần này sẽ tập trung trình bày một cách chi tiết hơn những năng lực mà các nhà quản trị cần phải có để thành công trong công việc của mình. Bất kể các tổ chức có những mục tiêu cụ thể khác nhau nhƣ thế nào, công việc của nhà quản trị là giúp cho tổ chức đạt đƣợc các mục tiêu đó. Và hầu hết các nhà quản trị thành công đều đã phát triển những năng lực cho phép họ thực hiện hiệu quả công việc quản trị ở các cấp 9 khác nhau trong tổ chức. Năng lực đƣợc xem là một sự tổng hòa của kiến thức, kĩ năng, hành vi và thái độ góp phần tạo nên tính hiệu quả trong công việc của mỗi ngƣời. Năng lực quản trị là tập hợp các kiến thức, kĩ năng, hành vi và thái độ mà một quản trị viên cần có để tạo ra hiệu quả trong các hoạt động quản trị khác nhau và ở các loại tổ chức khác nhau. Có 6 năng lực quản trị chủ yếu:  Truyền thông,  Hoạch định và điều hành,  Làm việc nhóm,  Hành động chiến lƣợc,  Nhận thức toàn cầu,  Tự quản trị. Bảng I – 1 chỉ ra những khía cạnh quan trọng trong mỗi năng lực quản trị chủ yếu. Trong thực hành, việc nhận thức một năng lực bắt đầu và kết thúc ở đâu là rất khó khăn, và cũng hiếm khi các nhà quản trị chỉ dựa vào một loại năng lực tại một thời điểm, chính vì thế việc chỉ ra nét khác biệt giữa chúng chỉ có giá trị xác định và mô tả mà thôi. Mục đích chính là qua việc nghiên cứu, ngƣời đọc có thể hiểu rõ các nhà quản trị đạt đƣợc mục tiêu của họ nhƣ thế nào và có thể tự mình phát triển các năng lực quản trị cần thiết để gia tăng hiệu quả trong công việc. Hầu hết các năng lực này đều rất hữu ích cho dù chúng ta có thể chẳng bao giờ làm những công việc trên cƣơng vị của một nhà quản trị. Bảng I – 1: Sáu năng lực quản trị then chốt Năng lực truyền thông (Communication Competency)  Truyền thông không chính thức (Informal communication)  Truyền thông chính thức (Formal communication)  Thƣơng lƣợng (Negotiation) Năng lực hoạch định và điều hành (Planning and Administration Competency)  Thu thập, phân tích thông tin và giải quyết vấn đề (Information gathering, analysis and problem solving)  Hoạch định và tổ chức thực hiện các dự án (Planning and organizing projects)  Quản lí thời gian (Time management)  Lập ngân sách và quản trị tài chính (Budgeting and financial management) Năng lực làm việc nhóm (Teamwork Competency)  Thiết kế nhóm (Designing teams) 10  Tạo ra môi trƣờng mang tính hỗ trợ (Creating a supportive environment)  Quản trị sự năng động của nhóm (Managing team dynamics) Năng lực hành động chiến lƣợc (Strategic Action Competency)  Hiểu rõ ngành hoạt động (Understanding the industry)  Hiểu biết tổ chức (Understanding the organization)  Thực hiện các hành động chiến lƣợc (Taking strategic actions) Năng lực nhận thức toàn cầu (Global Awareness Competency)  Có kiến thức và hiểu biết về văn hóa (Cultural knowledge and understanding)  Nhạy cảm và khả năng hòa nhập văn hóa (Cultural openness and sensitivity) Năng lực tự quản lý (Self-Management Competency)  Cƣ xử trung thực và đạo đức (Integrity and ethical conduct)  Có cá tính và nghị lực (Personal drive and resilience)  Cân bằng giữa yêu cầu của công việc và cuộc sống (Balancing work and life demands)  Khả năng tự nhận thức và phát triển (Self-awareness and development) 2.1. Năng lực truyền thông Năng lực truyền thông là khả năng truyền đạt và trao đổi một cách hiệu quả thông tin làm sao để mình và những ngƣời khác có thể hiểu rõ. Vì quản trị bao gồm việc thực hiện công việc thông qua ngƣời khác nên năng lực truyền thông là rất thiết yếu đối với việc thực hiện hiệu quả công việc quản trị hay nói cách khác, đây là năng lực cơ bản nhất của nhà quản trị. Nó bao gồm:  Truyền thông không chính thức:  Khuyến khích truyền thông 2 chiều thông qua đặt câu hỏi để có đƣợc các thông tin phản hồi, lắng nghe và thiết lập những cuộc trò chuyện thân mật.  Hiểu đƣợc tình cảm của ngƣời khác.  Thiết lập các mối quan hệ cá nhân mạnh mẽ với ngƣời khác.  Truyền thông chính thức:  Thông báo các hoạt động và các sự kiện liên quan đến mọi ngƣời giúp họ cập nhật các sự kiện, hoạt động. 11  Tạo ra khả năng thuyết phục, trình bày gây ấn tƣợng trƣớc công chúng và kiểm soát vấn đề tốt.  Viết rõ ràng, súc tích và hiệu quả, sử dụng hiệu quả các nguồn dữ liệu trên máy tính.  Thương lượng:  Thay mặt nhóm để đàm phán một cách hiệu quả về vai trò và nguồn lực.  Rèn luyện kĩ năng phát triển các mối quan hệ và xử lí tốt các quan hệ với cấp trên.  Thực hiện các hành động quyết đoán và công bằng với thuộc cấp. 2.2. Năng lực hoạch định và điều hành: Năng lực hoạch định và điều hành bao gồm việc quyết định những nhiệm vụ cần phải thực hiện, xác định rõ xem chúng có thể đƣợc thực hiện nhƣ thế nào, phân bổ các nguồn lực để thực hiện các nhiệm vụ đó và giám sát toàn bộ tiến trình để đoán chắc rằng chúng đƣợc thực hiện tốt. Đối với nhiều ngƣời, năng lực hoạch định và điều hành thƣờng xuất hiện trong tâm trí của họ trƣớc tiên khi họ nghĩ về các nhà quản trị và công việc quản trị. Nó bao gồm: Thu thập, phân tích thông tin và giải quyết vấn đề • Kiểm soát và sử dụng thông tin để xác định rõ các triệu chứng, các vấn đề và phác thảo những giải pháp có thể có. • Đƣa ra quyết định kịp thời. • Tính toán những rủi ro và tiên liệu kết quả. Hoạch định và tổ chức thực thi các dự án • Phát triển các kế hoạch và tiến độ để đạt đƣợc các mục tiêu một cách hiệu quả. • Phân định các ƣu tiên trong thực thi nhiệm vụ và phân quyền để chịu trách nhiệm. • Xác định, tổ chức và phân bổ các nguồn lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ. Quản lý thời gian • Kiểm soát các vấn đề chung và các dự án theo thời gian. • Giám sát và duy trì công việc theo tiến độ hoặc thực hiện những thay đổi về tiến độ nếu cần. • Thực hiện công việc một cách hiệu quả dƣới áp lực của thời gian. Hoạch định ngân sách và quản trị tài chính • Hiểu rõ ngân sách, các dòng chu chuyển tiền mặt, các báo cáo tài chính, và biết cách sử dụng chúng để ra quyết định. • Ghi chép đầy đủ và chính xác các sổ sách tài chính. • Phác thảo các nguyên tắc tổng quát về ngân sách và làm việc với mọi ngƣời trên những nguyên tắc này. 12 2.3. Năng lực làm việc nhóm: Việc hoàn thành công việc thông qua những nhóm ngƣời có cùng trách nhiệm và thực hiện công việc mang tính phụ thuộc lẫn nhau yêu cầu năng lực làm việc nhóm. Các nhà quản trị có thể làm cho hoạt động nhóm trở nên hiệu quả hơn bằng cách: Thiết kế nhóm • Thiết lập các mục tiêu rõ ràng để khích lệ việc thực hiện công việc của các thành viên trong nhóm. • Cơ cấu thành viên của nhóm một cách hợp lí, lƣu ý đến giá trị của các ý tƣởng đa dạng và các kỹ năng kỹ thuật cần thiết. • Xác định trách nhiệm chung cho cả nhóm và ấn định nhiệm vụ và trách nhiệm cho từng thành viên của nhóm một cách thích hợp. Tạo lập một môi trƣờng khích lệ, hỗ trợ • Tạo lập môi trƣờng mà trong đó sự hợp tác hiệu quả luôn đƣợc đánh giá kịp thời, khích lệ, và khen thƣởng. • Hỗ trợ nhóm trong việc xác định và sử dụng các nguồn lực cần thiết để hoàn thành mục tiêu. • Hành động nhƣ là một huấn luyện viên, ngƣời tƣ vấn, cố vấn đối với các thành viên trong nhóm. Quản trị sự năng động của nhóm • Hiểu rõ những điểm mạnh và điểm yếu của từng thành viên trong nhóm và khai thác các điểm mạnh của họ để hoàn thành các nhiệm vụ của nhóm. • Cởi mở đối với các mâu thuẫn và bất đồng, và xử lý tốt chúng để nâng cao kết quả công việc. • Chia sẻ sự tin cậy đối với mọi ngƣời. 2.4. Năng lực hành động chiến lược Hiểu rõ sứ mệnh tổng quát và các giá trị của tổ chức, và của những thuộc cấp đƣợc phân định, phối hợp rõ ràng là những nội dung chính yếu của năng lực hành động chiến lược. Năng lực hành động chiến lƣợc bao gồm: Hiểu rõ về ngành • Hiểu rõ về ngành hoạt động và nhận ra một cách nhanh chóng những thay đổi trong ngành có thể tạo ra những cơ hội và những đe dọa gì. • Biết đƣợc hành động của các đối thủ cạnh tranh và các đối tác chiến lƣợc. • Có thể phân tích các xu hƣớng chung xảy ra trong ngành và các tác động của chúng trong tƣơng lai. 13 Thấu hiểu tổ chức • Hiểu rõ những sự quan tâm của các giới hữu quan (stakeholders). • Hiểu rõ những điểm mạnh và những giới hạn của các chiến lƣợc của từng đơn vị kinh doanh. •Nắm vững các năng lực khác biệt (the distinctive competencies) trong tổ chức. Thực hiện các hành động chiến lƣợc • Phân định các ƣu tiên và đƣa ra các quyết định để thực thi sứ mệnh của tổ chức và các mục tiêu chiến lƣợc. • Nhận thức rõ những thách thức quản trị của từng phƣơng án chiến lƣợc và khắc phục chúng. • Thiết lập các chiến thuật và các mục tiêu tác nghiệp giúp cho việc thực hiện chiến lƣợc dễ dàng. 2.5. Năng lực nhận thức toàn cầu: Việc thực hiện công việc quản trị trong một tổ chức thông qua việc phối hợp sử dụng các nguồn lực nhân sự, tài chính, thông tin và nguyên liệu từ nhiều quốc gia và đáp ứng nhu cầu thị trƣờng với sự đa dạng về văn hóa đòi hỏi các nhà quản trị phải có năng lực nhận thức toàn cầu. Không phải tất cả các công ty đều sản xuất sản phẩm và cung cấp dịch vụ cho thị trƣờng toàn cầu, và không phải tất cả các tổ chức đều cần phải thiết lập các hoạt động ở những quốc gia khác để đạt đƣợc những lợi thế về thuế hoặc giá nhân công rẻ hay đƣợc đào tạo tốt hơn. Mặc dù vậy, trong sự nghiệp của mình các quản trị viên có thể sẽ làm việc cho một tổ chức có phạm vi hoạt động mang tính quốc tế. Để chuẩn bị cho những cơ hội nhƣ vậy, quản trị viên tƣơng lai nên bắt đầu phát triển năng lực nhận thức toàn cầu của mình, cụ thể là: Hiểu biết và có kiến thức về văn hóa • Hiểu biết và cập nhật các khuynh hƣớng và các sự kiện chính trị, xã hội, và kinh tế trên toàn thế giới. • Nhận thức rõ sự tác động của các sự kiện quốc tế đến tổ chức. • Hiểu, đọc và nói thông thạo hơn một ngôn ngữ khác. Cởi mở và nhạy cảm về văn hóa • Hiểu rõ đặc trƣng của những khác biệt về quốc gia, dân tộc và văn hóa và nên cởi mở khi xem xét những khác biệt này một cách khách quan và trung thực. • Nhạy cảm đối với những xử sự văn hóa riêng biệt và có khả năng thích nghi một cách nhanh chóng với các tình huống mới. • Điều chỉnh hành vi một cách thích hợp khi giao tiếp với những ngƣời có những nền tảng về dân tộc, chủng tộc và văn hóa khác. 2.6. Năng lực tự quản: 14 Con ngƣời phải có trách nhiệm đối với cuộc sống của mình bên trong cũng nhƣ bên ngoài công việc. Điều này ám chỉ đến năng lực tự quản. Thông thƣờng, khi mọi việc tiến triển không tốt, mọi ngƣời có khuynh hƣớng đổ các khó khăn của mình cho hoàn cảnh. Những quản trị viên thành công không rơi vào cái bẫy đó. Năng lực tự quản bao gồm: Cƣ xử trung thực và đạo đức • Có những chuẩn mực cá nhân rõ ràng đảm bảo tạo nên nền tảng cho việc duy trì cách cƣ xử trung thực và có đạo đức. • Sẵn lòng thừa nhận những sai lầm. • Chịu trách nhiệm về các hành động của mình. Nghị lực và nỗ lực cá nhân • Có trách nhiệm và có tham vọng cũng nhƣ động lực để hoàn thành mục tiêu. • Làm việc chăm chỉ để hoàn thành công việc. • Bền chí để đƣơng đầu với những trở ngại và biết cách vƣơn lên (khả năng hồi phục) từ thất bại. Cân bằng giữa công việc và cuộc sống • Thiết lập một sự cân bằng hợp lý giữa công việc và các khía cạnh khác của cuộc sống sao cho không có vấn đề nào của cuộc sống bị sao lãng. • Có khả năng tự chăm sóc bản thân cả về thể xác lẫn tinh thần, biết cách giảm và loại bỏ sự căng thẳng. • Biết xử lý và tự thiết lập các mục tiêu liên quan giữa công việc và cuộc sống. Tự nhận thức và phát triển • Có những mục đích nghề nghiệp và cá nhân rõ ràng. • Sử dụng những điểm mạnh để tạo lợi thế và tìm cách cải thiện hoặc bù đắp cho những điểm yếu. • Biết phân tích và học hỏi từ những kinh nghiệm trong công việc và cuộc sống. 3. Quản trị - một tiến trình năng động: Môi trƣờng luôn thay đổi đòi hỏi hoạt động quản trị cũng thay đổi, đòi hỏi cách tƣ duy và thực hành quản trị cũng thay đổi cho phù hợp. Sự thay đổi môi trƣờng quản trị đƣợc thể hiện qua các mặt:  Thay đổi quy mô và hình thức tổ chức: - Thay đổi quy mô: quy mô tổ chức thay đổi từ quy mô lớn, cồng kềnh sang quy mô nhỏ, gọn nhẹ hơn. Sự thu nhỏ về quy mô nhằm mục đích cắt giảm chi phí, khuyến khích sự phân quyền và ra quyết định nhanh chóng, giảm thiểu cấp trung gian và sự quan liêu trong tổ chức và cải thiện những quan hệ với khách hàng. 15 - Thay đổi hình thức: tổ chức có quy mô lớn đƣợc tổ chức độc lập nhƣ những pháo đài trƣớc đây đang dần đƣợc tách ra thành những đơn vị nhỏ có tính độc lập nhất định, nhƣng có mối quan hệ rất chặt chẽ với nhau, trở thành khách hàng hay nhà cung cấp của nhau, điều này hình thành nên cơ cấu mạng của các tổ chức. Với hình thức mới này, tổ chức sẽ linh hoạt hơn với sự thay đổi của môi trƣờng.  Sự thay đổi trong lực lượng lao động: Cùng với xu hƣớng toàn cầu hóa, tổ chức là nơi hội tụ của những ngƣời có quốc tịch khác nhau, phong tục tập quán, văn hóa và truyền thống khác nhau. Điều này đòi hỏi các nhà quản trị phải có phong cách ngoại giao, biết thiết lập và duy trì quan hệ tốt đẹp với những ngƣời có nền tảng văn hóa khác nhau.  Sự thay đổi về công nghệ: Ngày nay, khoa học kĩ thuật phát triển có trình độ cao, công nghệ mới hiện đại đƣợc ứng dụng vào công việc hằng ngày, rút ngắn đƣợc thời gian xử lí công việc và thu hẹp về không gian, có nhiều nhân viên làm việc bán thời gian tại văn phòng hay làm viện tại nhà. Sự trao đổi thông tin, dữ liệu và phối hợp công việc đƣợc thực hiện qua mạng hay máy fax. Tất cả sẽ làm thay đổi hình thức tổ chức, phƣơng thức hoạt động cũng nhƣ không gian làm việc của tổ chức. Sự thay đổi công nghệ không những mang lại cơ hội mà còn thách thức cho nhà quản trị trong thời đại ngày nay. Cụ thể là, họ cần có nghị lực và ý chí, sẵn sàng làm chủ những công nghệ mới và vận dụng chúng vào nghiệp vụ hằng ngày.  Toàn cầu hóa: Sự phát triển trong công nghệ vận tải và thông tin đã kích thích sự phát triển thƣơng mại quốc tế. Điều này dẫn đến các tổ chức kinh doanh không còn giới hạn phạm vị hoạt động trong một quốc gia nữa, mà thay vào đó là mở rộng ra phạm vi toàn cầu, các tập đoàn đa quốc gia xuất hiện ngày càng nhiều. Sản phẩm do một hãng tạo ra có thể tiêu thụ ở nhiều quốc gia đồng thời nó cũng đƣợc hình thành bởi các chi tiết có xuất xứ từ nhiều quốc gia, những nguồn lực của tổ chức cũng có thể huy động từ nhiều nƣớc khác nhau. Toàn cầu hóa đòi hỏi nhà quản trị cấp cao phải thực hiện nhiều nhiệm vụ ở nƣớc ngoài nhiều hơn. Bài đọc (BÌNH ĐẲNG GIỚI NƠI CÔNG SỞ - ODD 1/13-ko liên quan) Câu hỏi ôn tập 1. Tổ chức là gì? Những đặc điểm của tổ chức? 2. Phân tích định nghĩa quản trị? 3. Định nghĩa về nhà quản trị và phân loại nhà quản trị? 4. Những nguồn lực cơ bản của tổ chức? 16 5. Sự khác biệt giữa kĩ năng quản trị và năng lực quản trị? 6. Nêu các chức năng quản trị trong tổ chức và phân tích mối quan hệ giữa chúng? 7. Nhà quản trị khác với nhân viên thừa hành nhƣ thế nào? 8. Giải thích tại sao không phải lúc nào chúng ta cũng dễ dàng xác định đƣợc chính xác ai là nhà quản trị trong một tổ chức. 9. Hãy so sánh ba cấp quản trị? 10. nào? Tầm quan trọng của 3 kĩ năng quản trị thay đổi tùy theo cấp quản trị nhƣ thế 11. Giải thích. Các kĩ năng quản trị có quan trọng đối với các nhà quản trị ngày nay không? 12. Sự giống nhau và khác nhau giữa các nhà quản trị ở các cấp khác nhau trong tổ chức là gì? Bài tập ôn tập 1. Kết nối các nhóm từ sau 1. Hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. A. Quản trị B. Nhà quản trị cấp tác nghiệp 2. Kĩ năng nhìn nhận tổ chức nhƣ một tổng thể. C. Những chức năng 3. Khả năng làm việc với ngƣời khác có cùng chính của quản trị trách nhiệm trong mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau D. Kĩ năng nhận thức 4. Khả năng truyền đạt và trao đổi thông tin một cách hiệu quả E. Cán bộ công nhân 5. Là tiến trình hoàn thành công việc với và thông qua ngƣời khác, một cách hữu hiệu và hiệu quả. F. Kĩ năng chuyên môn 6. Nhà quản trị phụ trách những chuyên gia trong một lĩnh vực chuyên môn. viên G. Năng thông lực truyền H. Sử dụng ngoại lực I. Năng lực làm việc 7. Ngƣời lao động xếp trong dãy cuối cùng của hệ thống cấp bậc quản trị và báo cáo trực tiếp cho nhà quản trị cấp tác nghiệp. 8. Nhà quản trị có trách nhiệm đối với các hoạt động đầu ra cơ bản của tổ chức. 9. Thuê các tổ chức khác thực hiện một dịch vụ 17 nhóm hoặc sản xuất một sản phẩm theo yêu cầu. J. Nhà quản trị cấp 10. Khả năng am hiểu và thành thạo các chức năng công việc trong một lĩnh vực cụ thể 2. Chọn câu trả lời đúng/sai và giải thích.  Nhà quản trị giỏi là ngƣời luôn tạo ra sự ổn định cho tổ chức.  Tổ chức cắt giảm quy mô là nhằm cắt giảm bớt chi phí.  Quản trị là một khoa học đồng thời cũng là một nghệ thuật.  Nhà quản trị là một lực lƣợng có thể khiến cho mọi việc có thể xảy ra trong tổ chức.  Năng lực làm việc nhóm là yêu cầu cần thiết đối với nhà quản trị bởi nhà quản trị thƣờng xuyên phải làm việc với và thông qua ngƣời khác. 3. Tóm tắt một bài báo viết về quản trị và nhà quản trị. Câu hỏi thảo luận 1. ―Trách nhiệm cơ bản nhất của nhà quản trị và hƣớng ngƣời khác vào việc thực hiện công việc sao cho đạt đƣợc kết quả tối ƣu nhất‖. Bạn hiểu câu nói trên nhƣ thế nào? Bạn có đồng ý không? Tại sao? 2. Những lí do nào cho thấy kĩ năng của các ứng cử viên trong công việc ngày càng quan trọng đối với các ông chủ? Theo bạn, kĩ năng nào là quan trọng đối với các nhà quản trị nói chung và với bạn nói riêng? 18 Chƣơng 2: Sự phát triển của tƣ tƣởng quản trị Sau khi nghiên cứu chƣơng này, ngƣời học có thể:  Mô tả các quan điểm quản trị khác nhau  Nhận thức đƣợc sự đóng góp của mỗi quan điểm quản trị đối với công tác quản trị và nhà quản trị.  Nắm đƣợc ƣu điểm và hạn chế của mỗi quan điểm quản trị  Nhận thức những xu hƣớng thay đổi trong nghiên cứu và thực hành quản trị hiện nay.  Bối cảnh lịch sử của quản trị: Những nỗ lực của tổ chức đƣợc thực hiện bởi những ngƣời chịu trách nhiệm về các hoạt động lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra đã có từ hàng nghìn năm nay. Những kim tự tháp ở Ai Cập và Vạn lí trƣờng thành ở Trung Quốc là những bằng chứng xác thực về các dự án có quy mô to lớn, sử dụng hàng chục nghìn nhân công, đƣợc thực hiện trƣớc thời kì hiện đại rất lâu. Kim tự tháp là một ví dụ rất điển hình và thú vị. Việc xây dựng mỗi kim tự tháp cần hơn 100.000 ngƣời làm việc trong 20 năm. Ai sẽ bảo mỗi công nhân làm gì? Ai là ngƣời đảm bảo sẽ đủ đá cho công nhân làm việc liên tục? Câu trả lời cho những câu hỏi này chính là nhà quản trị. Chẳng cần quan tâm đến việc ngƣời quản lí lúc bấy giờ đƣợc gọi là gì, những phải là ngƣời hoạch định những gì phải làm, tổ chức con ngƣời và vật liệu để thực hiện kế hoạch đó, lãnh đạo và hƣớng dẫn công nhân và áp dụng một số biện pháp kiểm soát để đảm bảo mọi việc đƣợc thực hiện đúng kế hoạch. Một ví dụ khác về quản lí trong giai đoạn đầu có thể thấy là ở thành phố Venice ở Ý trong suốt những năm 1400 - một trung tâm kinh tế và thƣơng mại chính. Ngƣời dân Venice phát triển một hình thức sơ khai của doanh nghiệp và tiến hành nhiều hoạt động không khác mấy so với các tổ chức ngày nay. Ví dụ, tại các xƣởng chế tạo vũ khí của thành Venice, những chiếc tàu chiến đƣợc neo dọc các con kênh và tại mỗi điểm dùng, nguyên vật liệu và thiết bị lắp đặt lại đƣợc đƣa lên tàu. Dƣờng nhƣ không nói quá khi mà việc đó cũng giống với việc các chiếc xe hơi đƣợc ―thả‖ dọc các dây 19 chuyền sản xuất để các linh kiện đƣợc ráp vào xe. Ngƣời Venice cũng có một nhà kho và hệ thống kiểm kê để kiểm soát hàng trong kho, chức năng nhân sự để quản lí lực lƣợng lao động, và một hệ thống kế toán để theo dõi doanh thu và chi phí. Những ví dụ trong quá khứ chứng tỏ các tổ chức đã tồn tại khoảng vài nghìn năm và công việc quản lí cũng đƣợc thực hiện trong khoảng thời gian tƣơng đƣơng đó. Tuy nhiên, hai sự kiện xảy ra trƣớc thế kỉ 20 đã đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong việc thúc đẩy nghiên cứu hoạt động quản trị. Có thể nói việc tổ chức những con ngƣời nhằm đạt đƣợc các mục tiêu chung đã có từ lâu, nhƣng khoa học quản trị chỉ mới ra đời gần đây và đang phát triển hiện nay. Dù mỗi quan điểm đều liên quan đến cùng một ―đối tƣợng‖, cùng có mục đích là gia tăng hiệu năng của hoạt động quản trị, nhƣng do dựa trên những cách tiếp cận nghiên cứu khác nhau, nên xuất hiện các trƣờng phái quản trị khác nhau. Trong chƣơng này, chúng ta sẽ thảo luận 5 quan điểm đƣợc chấp nhận rộng rãi nhất về quản trị đƣợc phát triển từ năm 1986: quan điểm truyền thống, hành vi, hệ thống, ngẫu nhiên và chất lƣợng. II – 1: Các quan điểm quản trị theo thời gian. 1. Quan điểm truyền thống về quản trị: Quan điểm quản trị lâu đời nhất là quan điểm truyền thống. Nó đƣợc phân thành 3 nhánh chính: quản trị quan liêu, quản trị khoa học và quản trị tổng quát. 1.1. Quản trị quan liêu (Bureaucratic management) Max Weber (1864 – 1920), một nhà xã hội học ngƣời Đức, là tác giả nổi tiếng nhất của quan điểm quan liêu (sở dĩ gọi là ―quan liêu‖ vì những đúc kết của Weber 20
- Xem thêm -