Tài liệu Quản trị chuỗi cung ứng toyota việt nam

Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12 MỤC LỤC Lời nói đầu:.............................................................................................................. 2 CHƯƠNG I. MỘT SÔ VN ĐÊ LY LUẬN Ê CHUUI CUNG ƯNG.............3 CHƯƠNG 2: NHỮNG NÉT CHÍNH Ê TOYOTA IỆT NAM.....................12 1. Công ty ô tô TOYOTA Việt Nam.................................................................12 2. Lịch sử và các giai đoạn phát triển của Toyota Việt Nam từ năm 1995....13 3. Sản xuất & nội địa hóa của Toyota............................................................15 4. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Toyota Motor Vietnam (TMV) 5 năm gần đây........................................................................................16 CHƯƠNG III. NHỮNG NÉT CHÍNH Ê CHUUI CUNG ƯNG CỦA TOYOTA IỆT NAM (TM )..............................................................................23 1. Đặc điểm của chuỗi cung ứng Toyota...........................................................23 2. Hệ thống sản xuất của Toyota Motor (Toyota Production System -TPS).....29 3. Hệ thống Logistics của Toyota Việt Nam.......................................................32 CHƯƠNG . ƯU NHƯỢC ĐIỂM CỦA TPS TẠI IỆT NAM À NHỮNG GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN.................................................................................34 1. Ưu điểm..........................................................................................................34 2. Nhược điểm....................................................................................................34 3. Một số giải pháp kiến nghị nhằm hoàn thiện chuỗi cung ứng TPS.............36 KẾT LUẬN............................................................................................................38 TÀI LIỆU THAM KHẢO.......................................................................................39 1 Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12 Lời nói đầu: Để cạnh tranh thành công trong môi trường kinh doanh đầy biến động như hiện nay, đòi hỏi các doanh nghiệp phải tham gia vào công việc kinh doanh của nhà cung cấp cũng như khách hàng của họ bằng việc xây dựng riêng cho mình một chuỗi cũng ứng hoàn chỉnh. Phát triển chuỗi cung ứng hoàn chỉnh sẽ tạo nền tảng cho doanh nghiệp tiết kiệm chi phí không cần thiết; nâng cao giá trị gia tăng cho sản phẩm, tăng sức cạnh tranh của các sản phẩm với đối thủ. Ngoài ra, nó còn giúp cho nền công nghiệp trong nước gia nhập chuỗi giá trị sản xuất toàn cầu, phát triển thị trường tiêu thụ ra toàn thế giới. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải quan tâm sâu sắc đến toàn bộ dòng dịch chuyển nguyên vật liệu, cách thức thiết kế và đóng gói sản phẩm và dịch vụ của nhà cung cấp, cách thức vận chuyển, bảo quản sản phẩm hoàn thiện và những điều mà người tiêu dùng yêu cầu. Đặc biệt với ngành công nghiệp ô tô đang tăng trưởng như vũ bão hiện nay. Vậy các doanh nghiệp trong ngành ô tô phải làm gì để xây dựng được chuỗi cung ứng đáp ứng được những yêu cầu của thị trường. Xin mời cô và các bạn đồng hành cũng nhóm 12 nghiên cứu đề tài: “Chuỗi cung ứng của Toyota Việt nam và môt số giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng này”. Từ đó tìm ra các ưu và nhược điểm, những thuận lợi và khó khăn của hệ thống, đồng thời đề xuất một số giải pháp giúp Toyota Việt Nam hoàn thiện chuỗi cung ứng cho mình. Dù đã rất nỗ lực và cố gắng, nhưng do hạn chế về thời gian, nguồn tài liệu và kiến thức còn hạn hẹp nên nội dung của đề tài không tránh khỏi thiếu sót, rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của Cô và các nhóm còn lại trong lớp để bài tiểu luận được hoàn thiện hơn. Chân thành cảm ơn. 2 Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12 CHƯƠNG I. MỘT SÔ VN ĐÊ LY LUẬN Ê CHUUI CUNG ƯNG 1. Định nghĩa về chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng. Trong một chuỗi cung ứng điển hình, nguyên vật liệu được mua ở một hoặc nhiều nhà cung cấp; các bộ phận được sản xuất ở một nhà máy hoặc nhiều hơn, sau đó được vận chuyển đến nhà kho để lưu trữ ở giai đoạn trung gian và cuối cùng đến nhà bán lẻ và khách hàng. Vì vậy, để giảm thiểu chi phí và cải tiến mức phục vụ, các chiến luợc chuỗi cung ứng hiệu quả phải xem xét đến sự tương tác ở các cấp độ khác nhau trong chuỗi cung ứng. Chuỗi cung ứng, cũng được xem như một mạng luới liên kết, bao gồm các nhà cung cấp, các trung tâm sản xuất, nhà kho, các trung tâm phân phối, và các cửa hàng bán lẻ, nguyên vật liệu, tồn kho trong quá trình sản xuất và sản phẩm hoàn thành dịch chuyển giữa các cơ sở (xem hình 1-1). Hình 1-1: Chuỗi cung ứng điển hình Vậy chuỗi cung ứng là gì? Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về chuỗi cung ứng, nhưng chưa có một định nghĩa nào được coi là chuẩn. Chuỗi cung ứng là một chuỗi hoạt động bắt đầu từ nguyên liệu thô cho tới khi sản phẩm làm ra hay dịch vụ tới tay người tiêu dùng cuối cùng. Chuỗi cung ứng là một mạng lưới các lựa chọn về phân phối và các phương tiện để thực hiện thu mua nguyên liệu biến đổi các nguyên liệu này qua khâu trung gian để sản xuất ra sản phẩm, phân phối sản phẩm này tới tay người tiêu dùng”( Theo Introduction to Supply chain managementGaneshan& Harison) hay “Chuỗi cung ứng là hệ thống các công cụ để chuyển hóa nguyên liệu thô từ bán thành phẩm tới thành phẩm, chuyển tới người tiêu dùng qua hệ thống phân phối”( Trong cuốn The evolution of supply chain management model 3 Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12 and practice- Lee& billington). Từ nhiều định nghĩa trên có thể hiểu chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các doanh nghiệp tham gia, một cách trực tiếp hay gián tiếp trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng. Nguồn tạo ra lợi nhuận duy nhất cho toàn chuỗi cung ứng đó là khách hàng cuối cùng, nên họ là yếu tố tiên quyết của chuỗi cung ứng. Mục đích then chốt cho sự hiện hữu của bất kỳ chuỗi cung ứng nào là để thỏa mãn nhu cầu khách hàng, trong tiến trình tạo ra lợi nhuận cho chính nó. Các hoạt động chuỗi cung ứng bắt đầu với thực hiện đơn đặt hàng và kết thúc khi khách hàng nhận và thanh toán đơn hàng. Nhưng để chuỗi cung ứng đạt hiệu quả tối ưu thì cần đến hoạt động quản trị chuỗi cung ứng. có rất nhiều định nghĩa về quản trị chuỗi cung ứng. Theo Viện quản trị cung ứng mô tả quản trị chuỗi cung ứng là việc thiết kế và quản lý các tiến trình xuyên suốt, tạo giá trị cho các tổ chức để đáp ứng nhu cầu thực sự của khách hàng cuối cùng. Sự phát triển và tích hợp nguồn lực con nguời và công nghệ là then chốt cho việc tích hợp chuỗi cung ứng thành công (The Institude for supply management, “Glossary of key purchasing and supply terms” 2000). Theo Hội đồng chuỗi cung ứng thì quản trị chuỗi cung ứng là việc quản lý cung và cầu, xác định nguồn nguyên vật liệu và chi tiết, sản xuất và lắp ráp, kiểm tra kho hàng và tồn kho, tiếp nhận don hàng và quản lý đơn hàng, phân phối qua các kênh và phân phối đến khách hàng cuối cùng (Courtesy of Supply chain Council, Inc.) Theo hội dồng quản trị hậu cần, một tổ chức phi lợi nhuận thì quản trị chuỗi cung ứng là “…sự phối hợp chiến luợc và hệ thống các chức nang kinh doanh truyền thống và các sách luợc xuyên suốt các chức nang này trong một công ty cụ thể và giữa các doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng với mục dích cải thiện thành tích dài hạn của các công ty đơn lẻ và của cả chuỗi cung ứng”.(Courtesy of the Council of Logistics Management) Theo TS. Hau Lee và đồng tác giả Corey Billington trong bài báo nghiên cứu thì quản trị chuỗi cung ứng nhu là việc tích hợp các hoạt dộng xảy ra ở các cơ sở của mạng luới nhằm tạo ra nguyên vật liệu, dịch chuyển chúng vào sản phẩm trung 4 Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12 gian và sau đó đến sản phẩm hoàn thành cuối cùng, và phân phối sản phẩm dến khách hàng thông qua hệ thống phân phối. (H.L. Lee and C.Billington, “The evolution of supply chain management models and practice at Hewlettpackard”,Interfaces 25, No. 5(1995)) Từ các định nghĩa trên có thể rút ra một định nghĩa về quản trị chuỗi cung ứng: Quản trị chuỗi cung ứng là tập hợp những phương thức sử dụng một cách thích hợp và hiệu quả nhà cung cấp, nguời sản xuất, hệ thống kho bãi và các cửa hàng nhằm phân phối hàng hóa được sản xuất đến đúng địa điểm, đúng lúc với đúng yêu cầu về chất luợng, với mục đích giảm thiểu chi phí toàn hệ thống trong khi vẫn thỏa mãn những yêu cầu về mức độ phục vụ. 2. Lịch sử phát triển của quản trị chuỗi cung ứng Vào những năm đầu của thế kỷ 20 thì việc thiết kế và phát triển sản phẩm mới diễn ra chậm chạp và lệ thuộc chủ yếu vào nguồn lực nội bộ, công nghệ và công suất. Chia sẻ công nghệ và chuyên môn thông qua sự cộng tác chiến lược giữa người mua và người bán là một thuật ngữ hiếm khi nghe trong giai đoạn đó. Các quy trình sản xuất được đệm bởi tồn kho nhằm làm cho máy móc vận hành thông suốt và quy trì cân đối dòng nguyên vật liệu, điều này dẫn đến tồn kho trong sản xuất tăng cao. Cho đến thập niên 60 của thế kỷ 20, các công ty lớn trên thế giới tích cực áp dụng công nghệ sản xuất hàng loạt để cắt giảm chi phí và cải tiến năng suất, song họ lại ít chú ý đến việc tạo ra mối quan hệ với nhà cung cấp, cải thiện việc thiết kế quy trình và tính linh hoạt, hoặc cải thiện chất lượng sản phẩm. Trong thập niên 70, hệ thống hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu (MRP) và hệ thống hoạch định nguồn lực sản xuất (MRPII) được phát triển và tầm quan trọng của quản trị hiệu quả vật liệu ngày càng được nhấn mạnh, các nhà sản xuất nhận thức tác động của mức độ tồn kho cao đến chi phí sản xuất và chi phí lưu giữ tồn kho. Cùng với sự phát triển của công nghệ thông tin, đặc biệt là máy tính làm gia tăng tính tinh vi của các phần mềm kiểm soát tồn kho đã làm giảm đáng kể chi phí tồn kho trong khi vẫn cải thiện truyền thông nội bộ về nhu cầu của các chi tiết cần mua cũng như nguồn cung. Thập niên 80 được xem như là thời kỳ bản lề của quản trị chuỗi cung ứng. 5 Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12 Thuật ngữ quản trị chuỗi cung ứng lần đầu tiên sử dụng một cách rộng rãi trên nhiều tờ báo, ở tạp chí, cụ thể là vào năm 1982, cạnh tranh trên thị trường toàn cầu ngày càng trở nên khốc liệt gây áp lực đến các nhà sản xuất, buộc họ phải cắt giảm chi phí, nâng cao chất lượng sản phẩm, cùng với việc gia tăng mức độ phục vụ khách hàng. Các hãng sản xuất vận dụng kỹ thuật sản xuất đúng thời hạn (JIT), quản trị chất lượng toàn diện (TQM) nhằm cải tiến chất lượng, nâng cao hiệu quả sản xuất, rút ngắn thời gian giao hàng. Trong môi trường sản xuất JIT với việc sử dụng ít tồn kho đệm cho lịch trình sản xuất, các doanh nghiệp bắt đầu nhận thấy lợi ích tiềm tàng và tầm quan trọng của mối quan hệ chiến lược và hợp tác của nhà cung cấp- người mua- khách hàng. Khái niệm về sự cộng tác hoặc liên minh càng nổi bật khi các doanh nghiệp thực hiện JIT và TQM. Từ thập niên 1990, cạnh tranh khốc liệt, cùng với việc gia tăng chi phí hậu cần và tồn kho, cũng như khuynh hướng toàn cầu hóa nền kinh tế tạo ra thách thức phải cải thiện chất lượng, hiệu quả sản xuất, dịch vụ khách hàng, thiết kế và phát triển sản phẩm mới liên tục. Để giải quyết những thách thức này, các nhà sản xuất bắt đầu mua sản phẩm từ các nhà cung cấp chất lượng cao, có danh tiếng và được chứng thực. Hơn nữa các doanh nghiệp sản xuất kêu gọi các nhà cung cấp tham gia vào việc thiết kế và phát triển sản phẩm mới cũng như đóng góp ý kiến vào việc cải thiện dịch vụ, chất lượng và giảm chi phí chung. Mặt khác, các công ty nhận thấy rằng nếu họ cam kết mua hàng từ những nhà cung cấp tốt nhất cho họat động kinh doanh của mình thì đổi lại họ sẽ hưởng lợi từ việc gia tăng doanh số thông qua sự cải tiến chất lượng, phân phối và thiết kế sản phẩm cũng như cắt giảm chi phí nhờ vào việc quan tâm nhiều đến tiến trình, nguyên vật liệu và các linh kiện được sử dụng trong hoạt động sản xuất. Nhiều liên minh giữa nhà cung cấp và người mua đã chứng tỏ sự thành công của mình. 3. Lơi ich của quản trị chuỗi cung ứng Quản trị chuỗi cung ứng giúp nâng cao hiê ̣u suất của các dòng sản phẩm thông qua viê ̣c liên kết với nhà cung cấp cũng như khách hàng, từ đó giúp nâng cao dịch vụ khách hàng và giảm chi phí. Lợi ích thứ hai của quản trị chuỗi cung ứng là quản lý một cách hệ thống tổng chi phí từ khâu vận chuyển, phân phôi đến tồn kho nguyên vật liệu, tồn kho trong 6 Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12 sản xuất và thành phẩm. Nói cách khác là tối đa hóa giá trị tạo ra cho toàn hệ thống vì giảm được các chi phí không cần thiết. Cuối cùng, do tập trung vào việc phối hợp một cách hiệu quả hoạt động của nhà cung cấp, người sản xuất, nhà kho và các cửa hàng, quản trị chuỗi cung ứng sẽ nâng cao sức cạnh tranh cho các công ty, đáp ứng nhanh chóng sự thay đổi của thị trường. 4. Các mô hình quản trị chuỗi cung ứng Một công ty sản xuất sẽ nằm trong “mô hình đơn giản”, khi họ chỉ mua nguyên vật liệu từ một nhà cung cấp, sau đó tự làm ra sản phẩm của mình rồi bán hàng trực tiếp cho người sử dụng. Ở đây, công ty chỉ phải xử lý việc mua nguyên vật liệu rồi sản xuất ra sản phẩm bằng một hoạt động và tại một địa điểm duy nhất (single- site). Trong mô hình phức tạp, doanh nghiệp sẽ mua nguyên vật liệu từ các nhà cung cấp (đây cũng chính là thành phẩm của đơn vị này), từ các nhà phân phối và từ các nhà máy “chị em” (có điểm tương đồng với nhà sản xuất). Ngoài việc tự sản xuất ra sản phẩm, doanh nghiệp còn đón nhận nhiều nguồn cung cấp bổ trợ cho quá trình sản xuất từ các nhà thầu phụ và đối tác sản xuất theo hợp đồng. Trong mô hình phức tạp này, hệ thống SCM phải xử lý việc mua sản phẩm trực tiếp hoặc mua qua trung gian, làm ra sản phẩm và đưa sản phẩm đến các nhà máy “chị em” để tiếp tục sản xuất ra sản phẩm hoàn thiện. Các công ty sản xuất phức tạp sẽ bán và vận chuyển sản phẩm trực tiếp đến khách hàng hoặc thông qua nhiều kênh bán hàng khác, chẳng hạn như các nhà bán lẻ, các nhà phân phối và các nhà sản xuất thiết bị gốc (OEMs). Hoạt động này bao quát nhiều địa điểm (multiple-site) với sản phẩm, hàng hóa tại các trung tâm phân phối được bổ sung từ các nhà máy sản xuất. Đơn đặt hàng có thể được chuyển từ các địa điểm xác định, đòi hỏi công ty phải có tầm nhìn về danh mục sản phẩm/dịch vụ đang có trong toàn bộ hệ thống phân phối. Các sản phẩm có thể tiếp tục được phân bổ ra thị trường từ địa điểm nhà cung cấp và nhà thầu phụ. Sự phát triển trong hệ thống quản lý dây chuyền cung ứng đã tạo ra các yêu cầu mới cho các quy trình áp dụng SCM. Chẳng hạn, một hệ thống SCM xử lý những sản phẩm được đặt tại các địa điểm của khách hàng và nguyên vật liệu của nhà cung cấp lại nằm tại công ty sản xuất. Vì vậy, quản trị chuỗi cung ứng phát triển đồng thời theo hai hướng: 7 Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12 (1) Quản trị cung ứng và thu mua nhấn mạnh về phía khách hàng công nghiệp hoặc khách hàng tổ chức. (2) Vận tải và hậu cần ra bên ngoài nhấn mạnh về phía nhà bán sỉ và nhà bán lẻ. Mức độ phổ biến của các liên minh với nhà cung cấp và khách hàng (nhà cung cấp của nhà cung cấp và khách hàng của khách hàng) từ cuối thập niên 1990 đến ngày nay hàm ý rằng chúng lệ thuộc nhiều vào vận tải, tồn kho và dịch vụ hậu cần. Xây dựng mối quan hệ cũng xảy ra đối với nhiều nhà cung cấp dịch vụ thứ ba hoặc các doanh nghiệp sử dụng chúng để đảm bảo việc cung ứng hàng hóa liên tục và không bị gián đoạn. Sự cần thiết phải đánh giá hiệu suất và thành tích của mối quan hệ này theo từng giai đoạn cũng đồng hành với sự phát triển của quản trị chuỗi cung ứng. Ngày nay, một trong những thách thức liên quan đến quản trị chuỗi cung ứng mà nhiều doanh nghiệp đang phải đối diện đó là cách thức đánh giá đầy đủ, toàn diện hiệu suất trong một chuỗi cung ứng toàn cầu và rõ ràng là cực kỳ phức tạp. Đối với ngành bán sỉ và bán lẻ, trọng tâm của quản trị chuỗi cung ứng là những vấn đề về vị trí và hậu cầu hơn là vấn đề sản xuất. Quản trị chuỗi cung ứng trong những ngành này thường liên quan đến việc đáp ứng nhanh chóng hoặc hậu cần tích hợp. Thành tựu của hệ thống chuyển đổi dữ liệu điện tử nội bộ (EDI), hệ thống mã vạch, Internet và công nghệ quét sóng băng tầng trong hai thập kỷ qua đã hỗ trợ mạnh mẽ sự phát triển của khái niệm chuỗi cung ứng tích hợp. Các doanh nghiệp trong ngành bán lẻ sử dụng quản trị chuỗi cung ứng nhằm đương đầu với tính phức tạp và không chắc chắn chưa từng có của thị trường nhằm giảm thiểu tồn kho trong suốt chuỗi cung ứng. Việc phát triển nhanh chóng các phần mềm quản trị chuỗi cung ứng khách hàng/máy chủ mà điển hình bao gồm việc tích hợp quản trị chuỗi cung ứng với các cấu thành của thương mại điện tử đã hỗ trợ đắc lực cho sự phát triển và ứng dụng quản trị chuỗi cung ứng. Chia sẻ thông tin với các đối tác chuỗi cung ứng thông qua EDI và Internet cho phép doanh nghiệp tích hợp chức năng tồn kho, hậu cần, mua nguyên vật liệu, vận chuyển và các chức năng khác nhằm tạo ra phương thức quản trị tiên phong và hiệu quả hơn. Trong tương lai, chúng ta sẽ hy vọng rằng quản trị chuỗi cung ứng nhấn mạnh đến việc mở rộng chuỗi cung cấp, gia tăng trách nhiệm của chuỗi và nhấn mạnh hơn nữa vào chuỗi 8 Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12 cung ứng “xanh” cũng như cắt giảm đáng kể chi phí của chuỗi. 5. Các thành phần cơ bản của chuỗi cung ứng Quản trị chuỗi cung ứng được xem như đường ống hoặc dây dẫn diện nhằm quản trị một cách hữu hiệu và hiệu quả dòng sản phẩm/nguyên liệu, dịch vụ, thông tin và tài chính từ nhà cung cấp của nhà cung cấp xuyên qua các tổ chức/ công ty trung gian nhằm dến với khách hàng của khách hàng hoặc một hệ thống mạng luới hậu cần giữa nhà cung cấp đầu tiên đến khách hàng cuối cùng. Các nhân tố tham gia vào chuỗi cung ứng bao gồm:  Nhà cung cấp nguyên vật liệu có vai trò quan trọng trong cung cấp nguyên vật liệu cho nhà máy sản xuất, nguồn nguyên liệu có thể nằm ờ khắp mọi nơi trên thế giới. Thông thường, những nhà cung cấp này cung cấp nguyên liệu thô, chi tiết của sản phẩm là chủ yếu.  Nhà sản xuất là nơi sử dụng nguyên liệu chế biến thành những sản phẩm hoàn thiện hoặc đầu vào cho quá trình khác, đáp ứng nhu cầu khách hàng.  Nhà bán buôn có vai trò cung ứng hàng hóa từ nhà sản xuất đến nhà bán lẻ hoặc bán trực tiếp đến người tiêu dùng cuôi cùng với số lượng lớn.  Nhà bán lẻ là nơi trực tiếp đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng  Khách hàng là người tạo ra giá trị cho toàn bộ chuỗi cung ứng, giữ vị trí quan trọng và mọi hoạt động của chuỗi cung ứng đểu nhằm thảo mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng Hình 1.3 Chuỗi cung ứng của nhà sản xuât 9 Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12 Tương ứng với cấu trúc của chuỗi cung ứng, quản trị chuỗi cung ứng bao gồm 3 quá trình chủ yếu:  Quản trị quan hệ khách hàng (customer relationship management): Tất cả các quá trình tập trung vào giao diện giữa công ty và khách hàng  Quản trị chuỗi cung cấp nội bộ( Internal supply chain management): Các quá trình nội bộ trong công ty  Quản trị quan hệ nhà cung ứng( Supplier relationship management): quản lý toàn bộ hoạt động của công ty trong mối quan hệ với các tổ chức cung cấp nguồn hàng và dịch vụ. 6. ai trò của quản trị chuỗi cung ứng 6.1. Đối với nền kinh tế Xét dưới góc độ nền kinh tế, quản trị chuỗi cung ứng mang đến môi trường kinh doanh lành mạnh, với triết lý hai bên cùng có lợi, sử dụng hiệu quả tối đa các nguồn lực trong xã hội cả về con người, nguồn lực tự nhiên…Có sự kết hợp chặt chẽ giữa các nguồn lực này mà các luồng giao dịch trong nền kinh tế sẽ hỗ trợ và giao dịch suôn sẻ hơn. Nhờ đó, tăng cường hiệu quả hoạt động của nền kinh tế nói chung. Khi nền kinh tế hoạt động hiệu quả thì nó sẽ là lợi thế khi hội nhập với nền kinh tế của quốc gia khác trên thế giới. Mặt khác, quản trị chuỗi cung ứng chú trọng tới việc hợp lý hóa các hoạt động trong nội bộ doanh nghiệp với triết lý “ hợp lý hóa và hợp tác cùng có lợi”, trong đó mọi hoạt động của doanh nghiệp đươc xem xét và điều chỉnh sao cho hợp lý và hiệu quả nhất, bên cạnh sự hợp tác chặt chẽ vơi đối tác kinh doanh. Thông qua các hoạt động trong nội bộ doanh nghiệp, ngoài những lợi ích mà nó mang lại cho doanh nghiệp, quản trị chuỗi cung ứng còn có những đóng góp nhất định với nền kinh tế như: Góp phần hình thành một văn hóa hợp tác toàn diện trong kinh doanh, đồng thời góp phần năng cao dịch vụ khách hàng, đưa người tiêu dùng trở thành trung tâm của hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung. 6.2. Đối với doanh nghiệp Quản trị chuỗi cung ứng có vai trò rất lớn trong công ty, vì nó giải quyết cả đầu vào lẫn đầu ra của doanh nghiệp một cách hiệu quả. Nhờ có thể thay đổi các nguôn nguyên vật liệu đầu vào hoặc tối ưu hóa quá trình luân chuyển nguyên vật 10 Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12 liệu, hàng hóa, dịch vụ mà quản trị chuỗi cung ứng có thể giúp tiết kiệm chi phí, tăng khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp. Có không ít công ty đã gặt hái nhiều thành công lớn nhờ biết soạn thảo chiến lược hậu cần và giải pháp quản trị chuỗi cung ứng thích hợp, ngược lại, có nhiều công ty gặp khó khăn, thất bại do đưa ra quyêt định sai lầm như lựa chọn sai nguồn cung cấp nguyên vật liệu, chọn sai vị trí kho bãi, tính toán dự trữ không phù hợp… Bên cạnh đó, quản trị chuỗi cung ứng còn hỗ trợ cho hoạt động marketing mà đôi khi người ta còn coi chức năng của hai hoạt động này là mô ̣t. Chính quản trị chuỗi cung ứng đóng vai trò then chốt trong việc đưa sản phẩm đến đứng nơi, đúng khách hàng, đúng số lượng, đúng thời điểm…với tổng chi phí thấp nhất. Trong một công ty luôn tồn tại ba yếu tố chính của dây chuyền cung ứng: thứ nhất là các bước khởi đầu và chuẩn bị cho quá trình sản xuất, hướng tới các thông tin tập trung vào khách hàng và yêu cầu của họ, thứ hai là bản thân chức năng sản xuất, tập trung vào những phương tiện thiết bị, nhân lực, nguyên vật liệu và chính quá trình sản xuất, thứ ba là tạp trung vào sản xuất sản phẩm, phân phối và một lần nữa hướng tới nhứng thông tin tập trung vào khách hàng và yêu cầu của họ. Trong hệ thống quản trị chuỗi cung ứng, có sử dụng hệ thống thông tin giúp thông tin về hàng hóa, thị trường khách hàng … được liên tục cập nhật, nhờ đó giúp doanh nghiệp giảm thời gian và chi phí trong truyền tin. Đồng thời nó cũng giúp doanh nghiệp nhanh chóng nắm bắt được tình hình tiêu dùng, dự báo nhu cầu tương lai, từ đó có thể giảm lượng hàng hóa, vật tư tồn kho, nầng cao khả năng cung ứng của doanh nghiệp. Nhờ có chuỗi cung ứng, doanh nghiệp có thể tăng cường quản lý thông qua việc sử dụng công suất, tồn kho dự trữ từ các nhà cung ứng khác. Ngoài ra quản trị chuỗi cung ứng còn là nền tảng của chương trình cải tiến và quản lý chất lượng. 11 Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12 CHƯƠNG 2: NHỮNG NÉT CHÍNH Ê TOYOTA IỆT NAM 1. Công ty ô tô TOYOTA iệt Nam 1.1.  Giới thiệu chung: Công ty ôtô Toyota Việt Nam (TMV) được thành lập ngày 5 tháng 9 năm 1995 là liên doanh giữa:  Công ty Toyota Nhật Bản (TMC): (70%)  Tổng Công ty Máy Động lực và Máy nông nghiệp Việt Nam (VEAM): (20%)  Công ty Kuo (Châu Á): (10%)  Chính thức đi vào hoạt động: 10/1996  Tổng vốn đầu tư: 89,6 triệu USD  Tổng Giám đốc: Ông Nobuhiko Murakami 1.2. Địa chỉ:  Trụ sở chính: Phường Phúc Thắng, Thị xã Phúc Yên, Tỉnh Vĩnh Phúc  Chi nhánh Hà Nội: Tầng 8,Tòa nhà Viglacera, Số 1 Đại Lộ Thăng Long, Mễ Trì, Từ Liêm, Hà Nội  Chi nhánh Hồ Chí Minh:Tầng 9, Tòa nhà CentrePoint, số 106 Nguyễn Văn Trỗi, Quận Phú Nhuận, Thành phố Hồ Chí Minh  Trung tâm Toyota miền Nam: Số 32A, Đường Hữu Nghị, Khu công nghiệp Việt Nam – Singapore, Huyện Thuận An, Tỉnh Bình Dương. 1.3. Lĩnh vực hoạt động chính:  Sản xuất, lắp ráp và kinh doanh ô tô Toyota các loại.  Sửa chữa, bảo dưỡng và kinh doanh phụ tùng chính hiệu Toyota tại Việt Nam.  Xuất khẩu linh kiện phụ tùng ô tô Toyota sản xuất tại Việtnam 1.4. Sản phẩm:  Sản xuất và lắp rắp tại VN: Hiace, Camry, Corolla Altis, Innova,Vios và Fortuner  Kinh doanh xe nhập khẩu: Land Cruiser, Hilux, Yaris, Land Cruiser Prado 1.5. Công suất: 12 Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12 30.000 xe/năm/2 ca làm việc 2. Lịch sử và các giai đoạn phát triển của Toyota iệt Nam từ năm 1995  9/1995: Công ty ôtô Toyota Việt Nam (TMV) được thành lập ngày 5 tháng 9 năm 1995 là liên doanh giữa Công ty Toyota Nhật Bản (TMC), Tổng Công ty Máy Ðộng lực và Máy nông nghiệp Việt Nam (VEAM) và Công ty KUO (Châu á).  8/1996: Xây dựng nhà máy tạm thời cho hoạt động sản xuất thử  10/1996:  Bắt đầu hoạt động  Bắt đấu sản xuất và bán xe Hiace và xe Corolla  1/1997: Khai trương chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh.  7/1997: Bắt đầu sản xuất tại nhà máy chính ở Mê Linh và khai trương trung tâm đào tạo tại Mê Linh.  9/1997: Khai trương Tổng kho phụ tùng tại Mê Linh.  10/1997: Khai trương nhà máy chính tại Mê Linh.  1/1998: Giới thiệu xe Camry đời mới..  10/1998: Khai trương chi nhánh Hà Nội.  10/1998: Giới thiệu xe Hiace đời mới.  5/1999: Nhận chứng chỉ ISO 14001.  9/1999: Giới thiệu xe Zace đời mới.  2/2000: Giới thiệu xe Land Cruiser đời mới.  9/2000: Kỷ niệm 5 năm ngày thành lập công ty.  9/2000: Mở rộng Trung tâm đào tạo với xưởng sửa chữa thân vỏ và sơn.  12/2000: Giới thiệu xe Camry V6 Grande.  8/2001: Tung mẫu xe Corolla Altis mới.  8/2002: Giới thiệu xe Camry mới.  3/2003: Nhà máy sản xuất chi tiết thân xe đi vào hoạt động.  8/2003: Giới thiệu xe Vios.  1/ 2004: Tăng gấp đôi mức bảo hành từ 1 năm hoặc 20.000 km lên 2 năm hoặc 50.000 km.  4/ 2004: 13 Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12 - Giới thiệu xe Corolla mới. - Giới thiệu Dịch vụ Bảo dưỡng Nhanh (EM).  7/2004: - Giới thiệu xe Camry mới. - Khai trương Trung tâm Xuất khẩu Phụ tùng.  8/ 2004: - Giới thiệu Vios Limo, Zace Limited. - Đạt kỉ lục bán hàng 40.000 xe  1/ 2005: - Nhận giải thưởng Rồng Vàng 2004. - Giới thiệu Phụ kiện Chính hiệu Toyota.  5/ 2005: Giới thiệu Zace Surf.  7/2005: Đạt kỉ lục bán hàng 50.000 xe.  8/2005: - Giới thiệu Hiace hoàn toàn mới. - Giới thiệu Land Cruiser mới.  1/2006: - Giới thiệu xe Innova. - Nhận giải thưởng Rồng Vàng 2005 và Giải Đặc biệt cho công ty 5 lần đoạt giải Rồng Vàng liên tiếp.  8/2006: Ra mắt mẫu xe Camry hoàn toàn mới.  2007: Ra mắt mẫu xe Vios hoàn toàn mới  2008: - Ra mắt mẫu xe Corolla Altis hoàn toàn mới. - Giới thiệu Innova mới. - Khai trương xưởng sản xuất khung gầm xe.  2009: - Ra mắt mẫu xe Fortuner mới. - Ra mắt mẫu xe Corolla Altis 2.0. - Khai trương trung tâm Toyota miền Nam. - Ra mắt mẫu xe Camry mới 14 Quản trị chuỗi cung ứng.  Nhóm 12 2010: - Ra mắt mẫu xe Innova GSR mới. - Ra mắt mẫu xe Vios mới. - Ra mắt mẫu xe Corolla Altis mới.  2011: - Ra mắt mẫu xe Innova GSR 2011. - Ra mắt mẫu xe Fortuner TRD sportive  2012: Ra mắt Innova và Fortuner 2012 3. Sản xuât & nội địa hóa của Toyota. 3.1. Sản xuất, một lịch sử sản xuất hoàn hảo: Giống như tất cả các chi nhánh của Toyota , Toyota Việt Nam đảm bảo các tiêu chuẩn chất lượng cao nhất cho tất cả các sản phẩm do mình sản xuất và bán ra. Với lịch sử trên 30 năm, "Hệ thống Sản xuất Toyota " là một hệ thống quản lý do Toyota tạo ra đã được nhiều công ty áp dụng ở các nước khác nhau trên toàn thế giới nhằm tối ưu hóa năng suất và chất lượng. Những đặc trưng của "Hệ thống sản xuất Toyota" gồm:  JIT (Just In Time - đúng lúc / kịp thời) JIT là hệ thống nhằm giảm tối thiểu tính không hiệu quả với việc cung cấp chính xác những chi tiết cần thiết cho mỗi công đoạn sản xuất.  JIDOKA JIDOKA là một hệ thống sản xuất tự điều chỉnh nhằm duy trì chất lượng cao bằng cách yêu cầu mỗi người công nhân là một giám sát viên trong khi thực hiện những nhiệm vụ lắp ráp của họ.  KAIZEN KAIZEN là triết lý "Cải tiến không ngừng" nhằm khuyến khích tất cả mọi thành viên của công ty luôn phấn đấu vì năng suất và chất lượng cao nhất. Các công nghệ tiên tiến thường xuyên được đưa vào sử dụng tại Toyota Việt Nam, kể cả công nghệ sơn nhúng tĩnh điện âm cực, đảm bảo cho lớp sơn hoàn thiện có chất lượng cao nhất, và những ưu việt khác như băng chuyền trên cao nhằm tạo 15 Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12 điều kiện thuận lợi cho việc lắp ráp và giảm sự mệt mỏi cho công nhân bằng cách duy trì dây chuyền lắp ráp ở độ cao tối ưu cho mỗi một thao tác. Chúng tôi luôn tiếp tục nâng cao năng suất của mình bằng cách sử dụng một Hệ thống sản xuất được tối ưu hóa trong những điều kiện sản xuất tại Toyota. Từ tháng 1 năm 2002, Toyota Việt Nam đã áp dụng "Hệ thống đề xuất ý kiến". (Suggestion System) để khuyến khích và đẩy mạnh hơn nữa các tính sáng tạo của các cá nhân nói riêng và hoạt động cải tiến nói chung của bộ phận sản xuất. Bất kể ai có một ý tưởng hay đều có thể sử dụng mẫu Phiếu Đề xuất Ý kiến để trình bày ý tưởng. Các ý tưởng đề xuất sẽ được xem xét. Những đề xuất hay sẽ được nghiên cứu để áp dụng thực hiện. Trên thực tế, một số đề xuất đã được Toyota Việt Nam áp dụng trên dây chuyền sản xuất một cách có hiệu quả. 3.2. Nội địa hóa: đi đầu trong việc thực hiện nội địa hóa: Công ty Toyota Việt Nam là công ty đi đầu trong việc thực hiện quá trình nội địa hoá tại Việt Nam với tỷ lệ nội địa hoá lên tới 45% đối với xe Innova (theo phương pháp tính của ASEAN). Toyota đã tích cực phát triển mạng lưới các nhà cung cấp phụ tùng trong nước của mình. Tính đến nay, Toyota Việt Nam đã có 9 nhà cung cấp phụ tùng trong nước và hiện đang có kế hoạch mở rộng hơn nữa. Bên cạnh việc giới thiệu dự án 100% vốn nước ngoài Denso Việt Nam sản xuất linh kiện phụ tùng ô tô để xuất khẩu tại khu công nghiệp Thăng Long - Hà Nội, tháng 3 năm 2003, Toyota Việt Nam khai trương nhà máy sản xuất chi tiết thân xe ô tô đầu tiên tại Việt Nam. Ðiều này thể hiện nỗ lực của Toyota trong việc thực hiện quá trình nội địa hoá tại Việt Nam. 4. Tình hình hoạt động sản xuât kinh doanh của Toyota Motor ietnam (TM ) 5 năm gần đây. 4.1. Năm 2008: Mặc dù đang phải đối mặt với rất nhiều khó khăn gây ra bởi tình trạng khủng hoảng tài chính toàn cầu, nhưng với nỗ lực của tất cả các thành viên, doanh số bán hàng của TMV cả năm 2008 đã đạt mức 24.502 xe, nâng doanh số bán cộng dồn đạt trên 115.000 xe, tăng 22% so với năm 2007 và chiếm 23 % thị phần, tiếp tục giữ vững vị trí dẫn đầu trên thị trường ô tô năm 2008. 16 Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12 Không dừng lại ở thành công đó, cuối tháng 9 năm 2008, TMV tiếp tục đưa ra thị trường chiếc Innova mới 2008 với nhiều cải tiến, đặc biệt là việc làm hài lòng khách hàng với cấp số tự động, khẳng định Innova là chiếc xe cho mọi người và mọi gia đình. Bên cạnh đó, để làm hài lòng khách hàng hơn nữa, chiếc Corolla Altis hoàn toàn mới cũng được TMV cho ra mắt vào tháng 7 năm 2008. Và ngay lập tức, mẫu xe này đã trở thành một trong những mẫu xe được chú ý nhất của năm 2008 với doanh số bán trung bình hàng tháng đạt trên 300 chiếc kể từ khi giới thiệu. 4.1.1. Thành công trong lĩnh vực dịch vụ sau bán hàng Không ngừng cải thiện dịch vụ sau bán hàng hoàn hảo, trong năm 2008 vừa qua, các trạm dịch vụ của Toyota đã đón gần 437,560 lượt xe vào làm dịch vụ, tăng 24% so với cùng kì năm 2007. Đặc biệt, với mục đích mang đến nhiều lợi ích hơn và làm hài lòng hơn nữa nhu cầu của khách hàng, từ tháng 10.2008, TMV đã lần đầu tiên giới thiệu “Dịch vụ Sửa chữa vết xước trong 4 giờ”, khẳng định dịch vụ sau bán hàng hoàn hảo của Toyota 4.1.2. Thành công trong lĩnh vực xuất nhập khẩu và nội địa hóa Năm 2008 giá trị xuất khẩu của TMV đạt trên 24.8 triệu USD, nâng tổng giá trị xuất khẩu của trung tâm xuất khẩu Toyota đạt trên 92 triệu USD sau hơn 4 năm Trung tâm xuất khẩu phụ tùng ô tô của TMV được chính thức đi vào hoạt động. Hiện nay, sản phẩm xuất khẩu của TMV bao gồm: van tuần hoàn khí xả, ăng ten, và bàn đạp chân ga đã được xuất khẩu sang 10 nước đang sản xuất xe đa dụng toàn cầu của Toyota TMV vinh dự là nhà sản xuất ô tô dẫn đầu trong lĩnh vực nội địa hóa với tỷ lệ nội địa hóa tăng từ 17% lên 37% (dựa theo phương pháp tính giá trị của ASEAN), đặc biệt tỉ lệ nội địa hóa của Innova đã nâng từ 33% trong năm 2007 lên 37% trong năm 2008 4.2. Năm 2009: Cũng như nhiều đơn vị sản xuất kinh doanh khác, trong năm 2009, Toyota Việt Nam cũng đạt được nhiều thành tựu đáng ghi nhận như lập kỷ lục bán hàng mới, dẫn đầu về dịch vụ và đẩy mạnh hoạt động chăm sóc khách hàng, giữ vững xuất khẩu, không ngừng nâng cao nội địa hóa và mời gọi đầu tư nước ngoài, tích cực đóng góp cho xã hội Việt Nam... 17 Quản trị chuỗi cung ứng. 4.2.1. Nhóm 12 Lập kỷ lục bán hàng mới Không ngừng hoàn thiện các Giá trị Toyota, với phương châm “Khách hàng là trên hết, Sản phẩm chất lượng cao và Dịch vụ sau bán hàng hoàn hảo”, TMV đã luôn giữ vững vị trí dẫn đầu trong thị trường ô tô Việt Nam. Năm 2009, mặc dù thị trường có nhiều khó khăn do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính trên thế giới, nhưng với sự ủng hộ và niềm tin của khách hàng, doanh số bán của TMV đã đạt 30,110 xe, chiếm 25.2% thị phần, tăng trưởng 23% so với năm 2008. Với những nỗ lực vượt bậc, TMV luôn giữ vững vị trí dẫn đầu trong thị trường ô tô với tổng doanh số bán hàng cộng dồn đã vượt qua con số 145,400 xe. Các sản phẩm của Toyota đều chiếm thị phần cao trong từng phân khúc xe trên thị trường. Đặc biệt, sản phẩm Innova sau 4 năm giới thiệu tại Việt Nam vẫn luôn là chiếc xe bán chạy nhất với doanh số bán đạt 8,475 xe, nâng doanh số cộng dồn lên con số kỷ lục hơn 45,700 chiếc. Tăng trưởng cao nhất phải nói đến Corolla Altis với doanh số bán cả năm đạt 6,468 chiếc, tăng trưởng 171% so với năm ngoái. Tiếp theo đó là Vios, với 5,141 xe được giao đến người tiêu dùng Việt Nam, sản phẩm này cũng đạt mức tăng trưởng 65%. Bên cạnh đó, mặc dù mới ra mắt vào tháng 2/2009, sản phẩm Fortuner cũng ngay lập tức trở thành sự lựa chọn hàng đầu của những người yêu xe thể thao đa dụng với doanh số bán đạt 5,878 chiếc. 4.2.2. Dẫn đầu về dịch vụ và đẩy mạnh hoạt động chăm sóc khách hàng Về dịch vụ, trong năm 2009, các trạm dịch vụ của Toyota đã đón hơn 515,000 lượt xe vào làm dịch vụ, tăng 18% so với năm 2008. Hơn thế nữa, TMV còn mở rộng dịch vụ Bảo dưỡng nhanh, dịch vụ Sửa chữa nhanh thân vỏ và sơn tại khu vực phía Bắc, và Dịch vụ sửa chữa vết xước trong 4 giờ nhằm tiết kiệm thời gian và mang tới cho khách hàng chất lượng dịch vụ tốt nhất, mở rộng Kho phụ tùng ở phía Nam cũng như liên tục mở thêm 4 đại lý ở các tỉnh thành trên cả nước bao gồm Toyota Phú Mỹ Hưng HCM, Toyota Cần Thơ, Toyota Hà Đông và Toyota An Sương HCM, nâng tổng số các đại lý/chi nhánh đại lý và Trạm dịch vụ ủy quyền lên con số 23. 18 Quản trị chuỗi cung ứng. 4.2.3. Nhóm 12 Giữ vững xuất khẩu Chuẩn bị cho hội nhập kinh tế khu vực và thế giới, TMV đã đưa Trung tâm Xuất khẩu phụ tùng ô tô đầu tiên tại Việt Nam đi vào hoạt động từ ngày 1/7/2004. Không chỉ tập trung vào sản xuất phục vụ nhu cầu trong nước, với việc khai trương Trung tâm xuất khẩu, TMV đã mở rộng hoạt động sang lĩnh vực xuất khẩu phụ tùng tới các nước trong mạng lưới Toyota toàn cầu với các sản phẩm xuất khẩu chủ yếu là: ăng ten, van điều hòa khí xả, bàn đạp chân ga. Mặc dù gặp nhiều khó khăn do khủng hoảng tài chính toàn cầu, kim ngạch xuất khẩu phụ tùng của TMV trong năm 2009 vẫn đạt xấp xỉ 20 triệu USD, nâng tổng kim ngạch xuất khẩu cộng dồn lên trên 110 triệu USD. 4.2.4. Không ngừng nâng cao nội địa hóa và mời gọi đầu tư nước ngoài Kể từ ngày thành lập, TMV đã luôn không ngừng nâng cao tỷ lệ nội địa hóa. Thay vì nhập khẩu toàn bộ khung xe hoàn chỉnh như trước đây thì nay TMV chỉ nhập khẩu những chi tiết nhỏ tháo rời (gồm gầm dọc, những thanh ngang và giá đỡ) của khung gầm Innova, sau đó tiến hành sản xuất thành những khung xe hoàn chỉnh trên dây chuyền hàn và sơn tĩnh điện hiện đại và tự động. Với Xưởng sản xuất mới này, TMV đã nâng tỉ lệ nội địa hoá của Innova từ mức 33% lên 37% (theo phương pháp tính giá trị của ASEAN) và tạo thêm nhiều việc làm cho người lao động. Để đẩy mạnh nội địa hóa, sau nhiều nỗ lực, cho đến nay, TMV đã thiết lập được hệ thống 11 nhà cung cấp tham gia vào hoạt động sản xuất của mình. 4.2.5. Tích cực đóng góp cho xã hội Việt Nam “Trở thành công dân tốt” luôn là mục tiêu hàng đầu của TMV ngay từ những ngày đầu thành lập. TMV không ngừng tích cực tham gia hoạt động đóng góp xã hội thuộc nhiều lĩnh vực như: giáo dục và đào tạo, an toàn giao thông, văn hóa, và bảo vệ môi trường với nhiều chương trình được thực hiện thường niên như: Học bổng Toyota (dành cho sinh viên chuyên nghành kỹ thuật – môi trường và đặc biệt từ năm 2009, chương trình này được mở rộng cho sinh viên chuyên nghành âm nhạc), Chương trình Toyota cùng em học an toàn giao thông (TSEP), Chương trình hỗ trợ đào tạo kỹ thuật Toyota, Robocon, Hòa nhạc Toyota Xuyên Việt, Toyota Classics…. Tính đến nay, TMV đã nộp cho Ngân sách Nhà nước trên 1,2 tỷ Đô la 19 Quản trị chuỗi cung ứng. Nhóm 12 Mỹ, đồng thời đóng góp cho các hoạt động xã hội với tổng số tiền trị giá trên 13 triệu Đô-la Mỹ. 4.3. Năm 2010: Tổng kết năm 2010, dù có nhiều khó khăn do tác động của khủng hoảng kinh tế, Toyota Việt Nam (TMV) vẫn tiếp tục là đơn vị dẫn đầu về mức tiêu thụ xe kỷ lục với 31.135 xe (nâng doanh số tích luỹ đạt gần 177.000 xe kể từ khi thành lập), tăng 3,4% so với năm 2009, chiếm 27,7% thị phần trong tổng thị trường và tiếp tục giữ vị trí dẫn đầu trong thị trường ô tô Việt Nam. Trong tất cả các mẫu xe bán chạy nhất trên thị trường ô tô Việt Nam, Innova giữ vị trí dẫn đầu với 7.419 xe, đóng góp vào doanh số bán tích luỹ của TMV lên trên 53.600 xe. Tiếp theo là Fortuner với 6.551 xe bán ra, giữ vị trí dẫn đầu trong phân khúc xe đa dụng thể thao (chiếm 53,2% thị phần); Corrolla Altis với 6.012 xe (51,4% thị phần trong phân khúc xe hạng nhỏ cao cấp), Vios với 5.807 xe (chiếm 48,7% thị phần trong cùng phân khúc) và Camry với 2.667 xe (chiếm 72,8% thị phần trong phân khúc xe hạng trung cao cấp Về dịch vụ, TMV đã đón hơn 618.000 lượt xe, tăng 19% so với năm 2009. Bên cạnh đó, doanh số bán phụ tùng chính hiệu Toyota cũng đạt gần 550 tỷ đồng, tăng 30,6% so với năm 2009. Năm 2010, TMV đã mở rộng mạng lưới đại lý mới tại Quảng Ninh, Vũng Tàu và Toyota Giải Phóng – Chi nhánh Pháp Vân, nâng tổng số đại lý và chi nhánh đại lý lên 26. TMV còn thành công trong việc xuất khẩu phụ tùng ôtô Toyota đạt 30 triệu USD. Ba loại phụ tùng ô tô xuất khẩu gồm: ăng ten, van điều hoà khí xả và bàn đạp chân ga; xuất sang 13 vùng trong tổng số 10 nước trên thế giới: Thái Lan, Indonesia, Philippines, Maylaysia, Ấn Độ,… Ngoài ra, TMV còn phát triển thêm Trung tâm Xe đã qua Sử dụng tại Đại lý Toyota Đông Sài Gòn (TESC). TMV cũng được Tổ chức J.D. Power Châu Á – Thái Bình Dương khảo sát và đánh giá là đơn vị dẫn đầu về chỉ số hài lòng khách hàng trong lĩnh vực dịch vụ sau bán hàng (CSI). 4.4. Năm 2011: 20