QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
GIỚI THIỆU CHƯƠNG TRÌNH
II. THIẾT LẬP CHIẾN LƯỢC
1. Phân tích môi trường bên ngoài
2. Phân tích môi trường bên trong
3. Sứ mệnh và mục tiêu
4. Kỹ thuật thiết lập chiến lược
TÀI LiỆU THAM KHẢO
1. Fred R.David, Khái luận về quản trị chiến lược,
NXB Thống kê, 2006.
2. Nguyễn Thị Liên Diệp, Chiến lược và chính
sách kinh doanh, NXB Thống kê, 1997.
3. Garry Smith, Chiến lược và sách lược kinh
doanh, NXB TP.HCM, 1994.
GIỚI THIỆU CHƯƠNG TRÌNH
I. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1. Chiến lược
2. Quản trị chiến lược
3. Tầm quan trọng của quản trị chiến lược
GIỚI THIỆU CHƯƠNG TRÌNH
III. THỰC HiỆN CHIẾN LƯỢC
IV. KiỂM TRA VÀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HiỆN
Chương 1: TỔNG QUAN VỀ
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1.1. Quản trị chiến lược
1.1.1. Chiến lược
- Fred David: chiến lược là phương tiện nhằm đạt
được mục tiêu dài hạn.
- Alfred Chadler: chiến lược là xác định các mục
tiêu cơ bản và lâu dài của một DN và đề ra quá
trình hành động và phân phối các nguồn lực cần
thiết để thực hiện các mục tiêu đó.
- M.Porter: Chiến lược là lợi thế cạnh tranh
1
1.1.2. Quản trị chiến lược
1.1.1 Chiến lược
- Chiến lược dự định: những hoạt động mà DN dự
định thực hiện.
Khi thực hiện chiến lược cần lưu ý:
+ Những thay đổi của môi trường;
+ Chưa thực sự quan tâm tới việc tổ chức thực
hiện;
+ Chưa có KH thực hiện có hiệu quả.
QTCL là việc thiết lập chiến lược,
thực hiện chiến lược và đánh giá
chiến lược.
Ba nhiệm vụ này có thể được hiểu
là ba giai đoạn của quá trình QTCL.
1.2. Mô hình quản trị
chiến lược
1.1.1 Chiến lược
- Chiến lược xuất hiện: do những cơ hội
mới, các sáng kiến … hình thành
những chiến lược mới.
Sứ mạng và mục tiêu
Phân tích
môi trường
bên ngoài
Hình thành chiến lược
Phân tích môi
trường bên
trong
Thực hiện chiến lược
Đánh giá chiến lược
1.1.1 Chiến lược
1
Chiến
lược
dự định
2
Thực hiện
theo dự kiến
Điều chỉnh linh hoạt
trong quá trình thực hiện
3
Chiến lược
không được
thực hiện
Chiến
lược
được thực
hiện
1.3. Lợi ích của quản trị
chiến lược
- QTCL là cơ sở để đáp ứng nhu cầu của DN
và cá nhân liên quan: khách hàng, nhà
cung ứng, người LĐ, chủ sở hữu v.v...
Chiến lược
ngoài dự
kiến
2
1.3. Lợi ích của quản trị
chiến lược
- QTCL gắn sự phát triển ngắn hạn trong bối
cảnh dài hạn.
+ Những mục tiêu chiến lược dài hạn là cơ
sở cho các KH và mục tiêu ngắn hạn.
+ Thông qua các mục tiêu và KH ngắn hạn
để đạt tới các mục tiêu chiến lược dài hạn.
Chương 2: PHÂN TÍCH MÔI
TRƯỜNG BÊN NGOÀI
2.1. Khái quát
Môi trường bên ngoài gồm các yếu tố
nằm bên ngoài DN mà DN không kiểm soát
được nhưng chúng lại có ảnh hưởng đến
kết quả hoạt động của DN
Môi trường bên ngoài chia thành:
môi trường vĩ mô và môi trường vi mô
2.2. Môi trường vĩ mô
Các thành phần chủ yếu gồm:
- kinh tế,
- chính trị,
- xã hội,
- văn hoá,
- tự nhiên,
- dân số,
- kỹ thuật công nghệ.
2.2.1. Môi trường kinh tế
- Xu hướng của GDP, GNP
- Lãi suất và xu hướng của nó
- Cán cân thanh toán quốc tế
- Xu hướng tỷ giá hối đoái
- Lạm phát
- Thuế và mức thuế
2.2.2. Môi trường chính trị và
pháp luật
- Luật pháp:
+ Sự hoàn thiện và ổn định của luật,
+ Việc nghiêm túc thi hành luật của cơ quan
công quyền,
+ Sự tuân thủ pháp luật của DN, công dân.
2.2.2. Môi trường chính trị và
pháp luật
- Chính phủ: điều tiết vĩ mô nền KT qua các
chính sách KT, tài chính, tiền tệ, và các
chương trình chi tiêu ...
- Xu hướng chính trị và đối ngoại
3
2.2.3. Môi trường
văn hoá - xã hội
- Quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống…
- Phong tục tập quán, truyền thống,
- Sự quan tâm và ưu tiên của xã hội,
- Trình độ nhận thức, học vấn ...
2.2.6. Môi trường công nghệ
- Công nghệ mới: SP rẻ hơn, chất lượng cao
hơn, có thể tạo ra thị trường mới,
- Phát triển SX và hoàn thiện SP,
- Tiếp cận với thông tin nhanh,
- Nhiều SP thay thế,
- Áp lực đổi mới công nghệ.
2.3. Môi trường vi mô
(cạnh tranh)
2.2.4. Môi trường dân số
- Tổng số dân, cơ cấu, tỷ lệ tăng dân số, tuổi
thọ…
- Xu hướng dịch chuyển dân số cơ học.
Môi trường dân số cung cấp dữ liệu cho
hoạch định SP, thị trường, tiếp thị, phân
phối, quảng cáo...
Gắn trực tiếp với từng DN. Các áp lực
cạnh tranh ảnh hưởng đến đầu tư, mức độ
cạnh tranh và mức độ lợi nhuận của
ngành.
M. Porter đưa ra mô hình 5 áp lực
cạnh tranh, tạo thành bối cảnh cạnh tranh
trong một ngành.
2.3. Môi trường vi mô
(cạnh tranh)
2.2.5. Môi trường tự nhiên
Vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan, tài
nguyên ...
- Là yếu tố đầu vào của nhiều ngành KT,
- Giúp hình thành lợi thế cạnh tranh ….
Các đối thủ tiềm ẩn
Những người
cung cấp
Các đối thủ cạnh tranh
trong ngành
Những người
mua
Những SP thay thế
4
2.3.1. Các đối thủ tiềm ẩn
Nguy cơ xâm nhập phụ thuộc vào
mức độ hấp dẫn và các rào cản xâm
nhập của ngành.
2.3.1. Các đối thủ tiềm ẩn
Mức độ hấp dẫn của ngành: mức tăng
trưởng thị trường, mức độ cạnh tranh hiện
tại, hiệu quả KD…
Rào cản xâm nhập ngành: M.Porter cho
rằng có 6 rào cản xâm nhập chủ yếu:
2.3.1. Các đối thủ tiềm ẩn
- Lợi thế KT theo quy mô
- Khác biệt của SP
- Vốn
- Chi phí chuyển đổi
- Kênh phân phối
- Những bất lợi khác:
+ Quyền sở hữu công nghệ,
+ Ưu thế về nguồn nguyên liệu,
+ Vị trí KD
2.3.2. Các đối thủ cạnh tranh
hiện tại trong ngành
Tính chất và cường độ cạnh tranh giữa các
DN hiện tại trong ngành phụ thuộc vào:
- Cấu trúc cạnh tranh:
+ Độc quyền.
+ Độc quyền nhóm,
+ Cạnh tranh hoàn toàn
2.3.2. Các đối thủ cạnh tranh
hiện tại trong ngành
- Tốc độ tăng trưởng của ngành:
+ Ngành có tốc độ tăng trưởng chậm: cạnh
tranh khốc liệt.
+ Ngành có tốc độ tăng trưởng cao: cạnh
tranh không quá khốc liệt.
2.3.2. Các đối thủ cạnh tranh
hiện tại trong ngành
- Rào cản ra khỏi ngành: Rào cản càng cao
cạnh tranh càng gay gắt.
+ Chi phí cố định cao,
+ Các rào cản tinh thần: thương hiệu DN, sự
gắn bó của nhân viên….
+ Áp lực xã hội.
5
2.3.5. Áp lực của người
cung ứng
2.3.2. Các đối thủ cạnh tranh
hiện tại trong ngành
MỐI LIÊN HỆ GiỮA RÀO CẢN XÂM NHẬP VÀ RÚT LUI
RÀO CẢN RÚT LUI
THẤP
RÀO
CẢN
XÂM
NHẬP
CAO
THẤP
Lợi nhuận thấp,
ổn định
Lợi nhuận thấp,
mạo hiểm
CAO
Lợi nhuận cao,
ổn định
- Ít nhà cung cấp,
- Ít SP thay thế,
- Người mua không phải là khách hàng lớn,
Lợi nhuận cao,
mạo hiểm
2.3.3. Áp lực từ các sản phẩm
thay thế
- Sự sẵn có của SP thay thế,
- Người cung cấp SP thay thế hướng sang
cạnh tranh SP của ngành,
- Chỉ số “giá trị - giá cả” của SP thay thế cao
2.4. Ma trận đánh giá
các yếu tố bên ngoài (EFE).
Ma trận EFE giúp các nhà chiến lược
tóm tắt và đánh giá các thông tin về các
yếu tố chủ yếu liên quan đến môi trường
bên ngoài.
Ma trận EFE được thực hiện qua 5
bước:
2.4. Ma trận đánh giá
các yếu tố bên ngoài (EFE).
2.3.4. Áp lực từ khách hàng
- Số lượng khách hàng nhỏ,
- Những khách hàng lớn,
- Khách hàng tự đầu tư SX,
- Khách hàng có đủ thông tin
Bước 1:
Lập danh mục các yếu tố cơ hội và
nguy cơ có vai trò quyết định đối với sự
thành công của toàn ngành và của DN,
Thường từ 10 - 20 yếu tố.
6
2.4. Ma trận đánh giá
các yếu tố bên ngoài (EFE).
Bước 2: Phân loại mỗi yếu tố: từ 0,0 (không quan
trọng) đến 1,0 (rất quan trọng).
Mức độ quan trọng dựa trên mức độ ảnh
hưởng của các cơ hội hay mức độ đe dọa của
các nguy cơ đối với ngành KD của DN. Thường
mức phân loại thích hợp có được bằng cách
thảo luận nhóm.
Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0.
2.4. Ma trận đánh giá
các yếu tố bên ngoài (EFE).
Bất kể các nhân tố trong EFE là bao nhiêu,
tổng số điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1.
Tổng số điểm trung bình là 2,5.
Tổng số điểm 4 cho thấy DN đang phản ứng
rất tốt với các cơ hội và các mối đe dọa. Hay các
chiến lược của DN tận dụng có hiệu quả các cơ
hội hiện có và tối thiểu hóa các ảnh hưởng tiêu
cực có thể có của các mối đe dọa từ bên ngoài.
2.4. Ma trận đánh giá
các yếu tố bên ngoài (EFE).
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu
tố. Trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản
ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung
bình, 1 là phản ứng ít.
Các mức này dựa trên ảnh hưởng
của các yếu tố đối với DN.
Ví dụ về ma trận EFE của
DN thủy sản X
TT
Các nhân tố bên ngoài
Mức quan Phân
Số điểm
trọng
loại quan trọng
Bước 4: Nhân tầm quan trọng với loại của
nó để xác định số điểm về tầm quan trọng
cho mỗi yếu tố.
Bước 5: Cộng số điểm về tầm quan trọng
của mỗi yếu tố để xác định tổng số điểm
quan trọng cho DN.
Hàng thủy sản được ưa chuộng trên
thế giới
0,20
1
0,20
2
Nhà nước khuyến khích xuất khẩu
0,15
3
0,45
3
Nguyên liệu dồi dào
0,40
4
1,60
4
Sự thay đổi thị hiếu của khách hàng
0,05
1
0,05
5
Các đối thủ mới tiềm ẩn
0,20
2
0,40
TỔNG SỐ
2.4. Ma trận đánh giá
các yếu tố bên ngoài (EFE).
1
1,00
2,70
2.5. Ma trận hình ảnh
cạnh tranh
Nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu
cùng những ưu thế và hạn chế của họ.
Cách hình thành như ma trận EFE, chú trọng
các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết
định cho sự thành công như chất lượng SP;
hiệu quả quảng cáo…
Bổ sung thêm các mức phân loại của các đối
thủ cạnh tranh
7
Ví dụ về ma trận
hình ảnh cạnh tranh DN Y
TT
Các yếu tố thành công
Mức
độ
quan
trọng
Phân
loại
DN
X
Số
điểm
quan
trọng
Phân
loại
DN cạnh
tranh 1
Số
điểm
quan
trọng
Phân
loại
DN cạnh
tranh 2
Số
điểm
quan
trọng
1
Thị phần
0,2
3
0,6
2
0,4
2
0,4
2
Khả năng cạnh tranh giá
0,2
1
0,2
4
0,8
1
0,2
3
Tiềm lực tài chính
0,4
2
0,8
1
0,4
4
1,6
4
Chất lượng sản phẩm
0,1
4
0,4
3
0,3
3
Sự trung thành của khách hàng
0,1
3
0,3
3
0,3
3
0,3
Tổng số điểm quan trọng
1,0
- Marketing và bán hàng: quảng cáo và sử
dụng các phương tiện thông tin…
- Dịch vụ khách hàng: Lắp đặt, sửa chữa,
huấn luyện, phụ tùng, thái độ và thời gian
đáp ứng yêu cầu của khách hàng.
0,3
5
3.1. Các hoạt động chính
2,3
2,2
2,8
Chương 3: PHÂN TÍCH MÔI
TRƯỜNG NỘI BỘ (BÊN TRONG)
M.Porter mô tả hoạt động của DN
như là dây truyền giá trị và chia thành 2
nhóm: các hoạt động chính và các hoạt
động hỗ trợ.
3.1. Các hoạt động chính
Gắn trực tiếp với SP, gồm:
- Các hoạt động đầu vào: Quản lý vật tư, kiểm
soát tồn kho, KH vận chuyển…
- Sản xuất: Vận hành máy móc thiết bị, bao bì
đóng gói, lắp ráp, bảo dưỡng….
- Các hoạt động đầu ra: Tồn trữ, quản lý SP,
phân phối…
3.2. Các hoạt động hỗ trợ
Tác động gián tiếp đến SP, gồm:
- Quản trị nguồn nhân lực: Tuyển dụng, đào
tạo, phát triển và trả công…
- Công nghệ sử dụng: Hiện đại, lạc hậu
- Mua sắm các yếu tố đầu vào
3.2. Các hoạt động hỗ trợ
- Cấu trúc hạ tầng
+ Tài chính kế toán
+ Luật pháp và quan hệ với chính quyền
+ Hệ thống thông tin
+ Quản lý…
8
3.3. Các vấn đề khác
- Phân tích tài chính: các chỉ số luân chuyển,
đòn bẩy, lợi nhuận, tăng trưởng...
- Văn hoá tổ chức: giá trị, niềm tin, biểu
tượng… của DN
3.4. Ma trận đánh giá
các yếu tố bên trong (IFE)
Tóm tắt, đánh giá những điểm mạnh và
điểm yếu quan trọng của DN
Ma trận IFE được thực hiện qua 5
bước.
3.4. Ma trận đánh giá
các yếu tố bên trong (IFE)
Bước 1: Lập danh mục các điểm mạnh
và điểm yếu có vai trò quyết định đối với
sự thành công của toàn ngành và của DN.
Thường từ 10 đến 20 yếu tố.
3.4. Ma trận đánh giá
các yếu tố bên trong (IFE)
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng cho
mỗi yếu tố.
Từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất
quan trọng),
Mức độ quan trọng dựa trên mức độ
ảnh hưởng đến thành công của các điểm
mạnh và điểm yếu đối với ngành KD của
DN.
3.4. Ma trận đánh giá
các yếu tố bên trong (IFE)
Thường mức phân loại thích hợp có
được bằng cách thảo luận và đạt được sự
nhất trí trong nhóm,
Tổng số các mức phân loại được ấn
định cho các nhân tố này phải bằng 1,0.
3.4. Ma trận đánh giá
các yếu tố bên trong (IFE)
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi
yếu tố. Trong đó:
4 là điểm mạnh lớn nhất, 3 là điểm
mạnh nhỏ nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 1
là điểm yếu lớn nhất.
Các mức này dựa trên hiệu quả của
hoạt động ở DN.
Sự phân loại này dựa trên DN.
9
3.4. Ma trận đánh giá
các yếu tố bên trong (IFE)
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu
tố với loại của nó để xác định số điểm về
tầm quan trọng cho mỗi yếu tố.
Bước 5: Cộng số điểm về tầm quan trọng
cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm
quan trọng cho DN.
3.4. Ma trận đánh giá
các yếu tố bên trong (IFE)
Bất kể số điểm mạnh và điểm yếu
được liệt kê trong ma trận IFE là bao
nhiêu, tổng số điểm quan trọng cao nhất
mà mỗi DN có thể có là 4 và thấp nhất là 1.
Tổng số điểm quan trọng trung bình
là 2,5.
3.4. Ma trận đánh giá
các yếu tố bên trong (IFE)
Tổng số điểm quan trọng nếu thấp hơn
2,5 cho thấy công ty chưa mạnh về nội bộ,
và ngược lại.
Mức độ mạnh, yếu tùy thuộc vào
khoảng cách gần hay xa với tổng số điểm
quan trọng trung bình.
Ví dụ về ma trận IFE của
doanh nghiệp Y
TT
Các nhân tố bên trong
Mức quan Phân
Số điểm
trọng
loại quan trọng
1
Có uy tín trong vay vốn ngân hàng
0,10
3
0,30
2
Quan hệ tốt với khách hàng
0,30
4
1,20
3
Mạnh về sản phẩm khô và túi lưới xuất
khẩu
0,20
3
0,60
4
Quy mô còn nhỏ
0,15
1
0,15
5
Công nghệ đông lạnh lạc hậu
0,25
2
0,50
TỔNG SỐ
1,00
2,75
Chương 4:
SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU
4.1. Sứ mạng:
4.1.1. K/n: Chỉ lý do ra đời và tồn tại của DN.
Thực chất, làm sáng tỏ: "công việc KD của
DN nhằm mục đích gì?".
Nước ta ít sử dụng thuật ngữ "sứ mạng"
mà thường dùng: “tôn chỉ, mục đích" hoặc
"chức năng, nhiệm vụ".
4.1.2. Vai trò của sứ mạng
- Cơ sở lựa chọn mục tiêu, chiến lược,
- Tạo và củng cố hình ảnh DN trước công
chúng, sự hấp dẫn với các đối tượng hữu
quan (khách hàng, cổ đông, nhà cung cấp,
ngân hàng, nhà chức trách...)
10
4.1.3. Các yêu cầu về sứ mạng
- Đảm bảo sự nhất trí về mục đích của DN,
- Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực,
- Cung cấp cơ sở để phân phối nguồn lực
của DN,
- Phân biệt DN với các DN khác,
4.1.4. Nội dung của sứ mạng
9 yếu tố hình thành bản sứ mạng của DN.
- Khách hàng
- SP
- Thị trường
- Công nghệ
- Sự quan tâm đối với vấn đề phát triển, khả năng sinh lời
- Triết lý
- Tự đánh giá về mình
- Mối quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng
- Mối quan tâm đối với nhân viên
Một số ví dụ
1. Khách hàng: chúng tôi tin rằng trách nhiệm
hàng đầu của mình là đối với các bác sĩ, y tá
bệnh nhân các bà mẹ và tất cả những người
khác, họ sử dụng SP và dịch vụ của chúng
tôi. (Johnson&Johnson).
Một số ví dụ
2. SP hay dịch vụ: SX và KD dầu thô, khí đốt
tự nhiên và khí đốt hóa lỏng, sản xuất SP có
chất lượng cao tiện dụng cho XH từ các
nguyên vật liệu này, phân phối và tiêu thụ
các SP, cung cấp các dịch vụ liên hệ đáng
tin cậy với mức giá hợp lý cho người tiêu
thụ (Standard Oil Company).
Một số ví dụ
3. Thị trường: Chúng tôi cống hiến cho sự
thành công của DN như là người cạnh tranh
toàn cầu (Corning Glass Works).
Một số ví dụ
4. Công nghệ: Control Data KD công nghệ điện toán
ứng dụng trong hai lĩnh vực tổng quát. Phần cứng
liên hệ đến điện toán, các dịch vụ hỗ trợ trong
ngành điện toán bao gồm việc tính toán bằng máy
vi tính, thông tin, giáo dục và tài chính. Công nghệ
thông thường trong các lĩnh vực này là áo choàng
mảnh riêng lẻ (Nashua).
11
Một số ví dụ
5. Quan tâm đến sự phát triển và khả năng sinh
lời: Phục vụ nhu cầu toàn cầu ở mức lợi nhuận
hợp lý bằng cách thu thập, đánh giá, SX và
phân phối các thông tin có giá trị để làm lợi cho
khách hàng, nhân viên, tác giả, nhà đầu tư và
xã hội chúng ta (Mc Grawhill).
Một số ví dụ
6. Triết lý: Tất cả triết lý của Mary Kay dựa trên
quy luật vàng: Tinh thần chia sẻ và quan tâm
nơi đó con người sẵn sàng biếu tặng thời gian,
kiến thức và kinh nghiệm của họ (Mary Kay
Cosmetics).
Một số ví dụ
Một số ví dụ
8. Quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng:
Góp phần vào sức mạnh KT-XH và hoạt
động như một công dân tốt của địa phương,
tiểu bang và cơ sở quốc gia tại tất cả các
nước mà chúng ta tiến hành KD (Pfizer)
Một số ví dụ
9. Quan tâm đối với nhân viên: Để đền bù cho
nhân viên số tiền thù lao và phúc lợi có khả
năng cạnh tranh với các cơ hội việc làm
khác trong khu vực địa lý và xứng với sự
đóng góp của họ trong hoạt động có hiệu
quả của DN (Public Service and Gas
Cmpany).
4.1.5. Quá trình xác lập
bản tuyên bố về sứ mạng
7. Tự đánh giá mình: Crown Zellerbach quyết vượt
người cạnh tranh trong vòng một nghìn ngày bằng
cách giải phóng những khả năng hữu ích và sáng tạo
cùng với năng lực tiềm tàng của mỗi nhân viên.
(Crown Zellerbach).
12
Sứ mạng của Trường Đại học
Kinh tế TP.HCM
Trường ĐHKT.TP.HCM là nơi cung cấp
cho người học các chương trình đào tạo
chất lượng cao về khoa học KT - QTKD,
đồng thời chuyển giao những kết quả
NCKH vào thực tế góp phần phát triển
nguồn nhân lực phục vụ cho CNH,HĐH đất
nước trong bối cảnh KT toàn cầu.
4.2. Thieát laäp muïc tieâu
4.2.1. K/n: Muïc tieâu duøng ñeå chæ caùc keát quaû
cuï theå maø toå chöùc caàn phaán ñaáu ñaït ñöôïc
trong moät khoaûng thôøi gian nhaát ñònh.
4.2.2. Phân loại mục tiêu
- Căn cứ theo thời gian:
+ Mục tiêu dài hạn: thường gắn với những quyết
định có tính chiến lược, khoảng 5 năm trở lên.
+ Mục tiêu trung hạn: khoảng 3 năm trở lại.
+ Mục tiêu ngắn hạn: khoảng 1 năm trở lại.
4.2.2. Phân loại mục tiêu
- Căn cứ theo bản chất:
+ Mục tiêu KT: lợi nhuận, doanh thu, thị phần,..
+ Mục tiêu XH: việc làm, môi trường,….
+ Mục tiêu chính trị: quan hệ với chính quyền;
nắm bắt kịp thời các thông tin, các đơn đặt hàng
của chính phủ.
4.2.2. Phân loại mục tiêu
- Căn cứ theo cấp độ mục tiêu:
+ Mục tiêu cấp DN: tổng quát và dài hạn hơn so
với các cấp mục tiêu khác, tạo cơ sở và định
hướng cho các mục tiêu của cấp thấp hơn.
+ Mục tiêu cấp đơn vị KD: gắn với từng đơn vị
KD chiến lược.
+ Mục tiêu cấp chức năng: gắn với mục tiêu cấp
KD, đề cập đến hoạt động cụ thể như SX, tài
chính, marketing, R&D, nguồn nhân lực,..
4.2.2. Phân loại mục tiêu
- Căn cứ theo tốc độ tăng trưởng: .
+ Mục tiêu tăng trưởng nhanh: tốc độ
nhanh hơn tốc độ tăng trưởng bình quân
chung của ngành.
+ Mục tiêu tăng trưởng ổn định: mức độ
bằng với mức độ tăng trưởng bình quân
chung của ngành hoặc như những năm
trước đó.
13
4.2.2. Phân loại mục tiêu
+ Mục tiêu duy trì và ổn định: giữ vững
thành quả đã đạt đươc và củng cố nó.
+ Mục tiêu suy giảm: giảm tốc độ tăng
trưởng xuống mức thấp hơn mức bình
quân chung toàn ngành, thậm chí có thể
thu hẹp quy mô hoạt động của DN.
4.2.3. Kyõ naêng thieát laäp muïc tieâu
Khi thieát laäp muïc tieâu phaûi tuaân thuû
nguyeân taéc SMART:
- Muïc tieâu phaûi cuï theå (Specific): cụ thể, roõ raøng,
deã hieåu.
- Muïc tieâu phaûi ño löôøng ñöôïc (Measurable).
Ñònh löôïng keát quaû cuoái cuøng baèng caùc chæ
tieâu coù theå ñaùnh giaù.
4.2.3. Kyõ naêng thieát laäp muïc tieâu
-
Muïc tieâu phaûi coù theå ñaït ñöôïc
(Achievable).
Muïc tieâu ñeà ra caàn coù söï phaán ñaáu
nhöng neáu ñaët muïc tieâu cao quaù thì seõ
khoâng coù khaû naêng ñaït ñöôïc.
4.2.3. Kyõ naêng thieát laäp muïc tieâu
-
Muïc
tieâu
phaûi
nhaát
quaùn
(Realistic/Realevant): muïc tieâu naøy
khoâng maâu thuaãn vôùi muïc tieâu khaùc.
- Muïc tieâu phaûi coù thôøi haïn (Time-bound):
Chæ roõ giôùi haïn thôøi gian thöïc hieän.
Chương 5: CÁC CHIẾN LƯỢC
ÁP DỤNG TRONG THỰC TIỄN
5.1. Các chiến lược kết hợp
5.1.1. Chiến lược kết hợp về phía trước
- Bản chất: tăng quyền kiểm soát đối với các nhà
phân phối hoặc các nhà bán lẻ
- Sử dụng khi: không đủ niềm tin vào các nhà
phân phối hiện tại, tự phân phối mang lại lợi
nhuận cao hơn
- Cách thực hiện: tự lập hệ thống phân phối, mua
cổ phần, nhượng quyền …
5.1.2. Chiến lược kết hợp
về phía sau
- Bản chất: Tăng quyền kiểm soát đối với các
nhà cung cấp
- Sử dụng khi: không đủ niềm tin vào các nhà
cung cấp hiện tại, tự mình cung cấp làm
tăng lợi nhuận, hạn chế biến động giá các
yếu tố đầu vào…
- Cách thực hiện: đầu tư thành lập mới, mua
cổ phần…
14
5.1.3. Chiến lược kết hợp
theo chiều ngang
- Bản chất: Tăng quyền kiểm soát đối với các
đối thủ cạnh tranh
- Sử dụng khi: tăng độc quyền trong một lĩnh
vực nào đó, các đối thủ cạnh tranh đang
phát triển, các đối thủ cạnh tranh đang gặp
khó khăn…
- Cách thực hiện: Sát nhập, mua lại…
5.2. Các chiến lược
chuyên sâu (tăng trưởng)
5.2.1. Chiến lược thâm nhập vào thị trường
- Bản chất: tăng thị phần cho các SP hiện có
trong các thị trường hiện tại
- Sử dụng khi: thị trường hiện tại còn phát
triển,
- Cách thực hiện: tăng chất lượng SP, tăng
quảng cáo, tiếp thị…
5.2.2. Chiến lược phát triển
thị trường
- Bản chất: đưa các SP hiện có vào các thị trường
mới
- Sử dụng khi: các thị trường mới có tiềm năng phát
triển, còn thừa năng lực SX, các đối thủ cạnh
tranh chính đang mở rộng phạm vi…
- Cách thực hiện: tận dụng hệ thống phân phối hiện
có hoặc thiết lập mới, các chiến dịch quảng cáo,
tiếp thị…
5.2.3. Chiến lược phát triển
sản phẩm
- Bản chất: cải tiến các SP hiện tại hoặc cho
ra các SP mới
- Sử dụng khi: DN đang ở trong giai đoạn chín
muồi của vòng đời SP, các đối thủ cạnh
tranh chính đưa ra những SP có chất lượng
tốt hơn với giá cạnh tranh…
- Cách thực hiện: tăng cường R&D, các chiến
dịch quảng cáo, tiếp thị…
5.3. Các chiến lược mở rộng
hoạt động hay đa dạng hóa
5.3.1. Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm
- Bản chất: hướng tới thị trường mới với các SP
mới nhưng có liên quan đến công nghệ hiện tại
- Sử dụng khi: SP mới làm tăng lợi nhuận SP hiện
tại nhờ chia sẻ chi phí, SP mới có giá cạnh
tranh, SP hiện tại của DN đang suy thoái…
- Cách thực hiện: mua lại, liên doanh, thành lập
phân xưởng hay DN mới….
5.3.2. Chiến lược đa dạng hóa
theo chiều ngang.
- Bản chất: hướng vào thị trường hiện tại với
những SP mới nhưng không liên hệ với
công nghệ đang SX
- Sử dụng khi: doanh thu chung và từ những
SP hiện tại của DN sẽ tăng lên
- Cách thực hiện: như chiến lược đa dạng hóa
đồng tâm
15
5.3.3. Chiến lược đa dạng hóa
hỗn hợp
- Bản chất: hướng vào thị trường mới với
những SP mới nhưng không liên hệ với
công nghệ đang SX
- Sử dụng khi: DN đang hoạt động trong
ngành có doanh thu và lợi nhuận suy giảm,
thị trường SP hiện tại bị bão hòa,
- Cách thực hiện: tương tự chiến lược đa
dạng hóa đồng tâm, theo chiều ngang
5.4. Các chiến lược suy giảm
5.4.1. Chiến lược cắt giảm chi phí
- Bản chất: khắc phục các khó khăn tạm thời
- Sử dụng khi: không hoàn thành các mục tiêu, đội
ngũ quản trị thiếu khả năng…
- Cách thực hiện: giảm nhân viên, tạm dừng các
hoạt động SXKD lợi nhuận thấp…
5.4.2. Chiến lược thu lại
vốn đầu tư
- Bản chất: phân bổ lại các nguồn lực để tạo
ra các cơ hội KD mới
- Sử dụng khi: đã thực hiện chiến lược cắt
giảm chi phí nhưng không hiệu quả, một bộ
phận DN yếu kém..
- Cách thực hiện: bán hoặc đóng cửa một bộ
phận hay một phần của DN
5.4.3. Chiến lược giải thể
hay thanh lý
- Bản chất: tối thiểu hóa thua lỗ, thu hồi một phần
vốn đầu tư
- Sử dụng khi: đã thực hiện cả chiến lược cắt giảm
chi phí và thu lại vốn đầu tư nhưng vẫn không đạt
được yêu cầu đề ra, lựa chọn duy nhất là phá sản
- Cách thực hiện: bán DN, sử dụng các biện pháp
nhằm làm cho các tài sản của DN trở nên hấp dẫn
hơn để bán được giá
5.5. Các chiến lược khác
5.5.1. Chiến lược liên doanh
- Bản chất: nhiều DN góp vốn thành lập DN mới
- Sử dụng khi: cần những khả năng của nhiều DN bổ
sung cho nhau, có dự án tốt nhưng đòi hỏi vốn
lớn hoặc rủi ro cao,
- Cách thực hiện: liên doanh R&D, liên doanh SX,
phân phối SP…
5.5.2. Chiến lược hỗn hợp
Đồng thời thực hiện nhiều chiến lược cùng lúc
hoặc tuần tự
Chương 6: THIẾT LẬP
CHIẾN LƯỢC
Gồm 3 giai đoạn:
6.1. Giai đoạn 1: tóm tắt các thông tin cần thiết
Sử dụng những thông tin từ ma trận EFE, ma
trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận IFE
6.2. Giai đoạn 2: thiết lập các chiến lược
Sử dụng các công cụ: ma trận SWOT, SPACE,
BCG, IE và ma trận chiến lược chính
16
6.2.1. Ma trận SWOT
NHÖÕNG CÔ HOÄI NHÖÕNG NGUY CÔ
Opportunities (O)
1……………………
2……………………
Threats (T)
1……………………
2……………………
NHÖÕNG ÑIEÅM MAÏNH
Strenghs (S)
1………………………
2………………………
Phoái hôïp S/O
Phoái hôïp S/T
NHÖÕNG ÑIEÅM YEÁU
Weaknesses (W)
1………………………
2………………………
Phoái hôïp W/O
Phoái hôïp W/T
6.2.1. Ma trận SWOT
- S/O: söû duïng ñieåm maïnh ñeå taän duïng cô hoäi
- S/T: söû duïng ñieåm maïnh ñeå traùnh khoûi moái ñe
doïa
- W/O: caûi thieän ñieåm yeáu baèng caùch taän duïng
cô hoäi
- W/T: laøm giaûm ñieåm yeáu vaø traùnh khoûi moái ñe
doïa
6.2.2. Ma trận vị trí chiến lược và
đánh giá hoạt động (SPACE)
Các trục:
- Sức mạnh tài chính (FS): khả năng thanh toán, vốn,
lưu thông tiền mặt...
- Lợi thế cạnh tranh (CA): thị phần, chất lượng SP,
sự trung thành của khách hàng, công nghệ, sự
kiểm soát đối với nhà cung cấp và phân phối
6.2.2. Ma trận SPACE
- Sự ổn định của môi trường (ES): Chính trị, kinh tế,
luật pháp, áp lực cạnh tranh…
- Sức mạnh của ngành (IS): mức tăng trưởng, mức
lợi nhuận tiềm năng, sự dễ dàng thâm nhập thị
trường...
Các góc phần tư cho biết: chiến lược tấn công,
thận trọng, phòng thủ hay cạnh tranh là phù hợp
nhất cho một DN nào đó
Ma trận SPACE.
FS
+6
+5
+4
Thận trọng
Tấn công
+3
+2
+1
0
CA -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6 IS
-1
-2
-3
Phòng thủ
Cạnh tranh
-4
-5
-6
ES
Các bước hình thành
ma trận SPACE
B1: Chọn một nhóm các biến số FS, CA, ES, IS
B2: Ấn định giá trị bằng số: từ +1: xấu nhất đến +6:
tốt nhất cho FS và IS, từ - 1: tốt nhất đến - 6: xấu
nhất cho ES và CA
B3: Tính số điểm trung bình cho FS, IS, ES, CA bằng
cách cộng các giá trị đã ấn định cho mỗi biến số
của mỗi khía cạnh rồi chia chúng cho số lượng
biến số thuộc khía cạnh tương ứng
17
6.2.3. Ma trận nhóm tham khảo
ý kiến BOSTON (BCG)
Các bước hình thành
ma trận SPACE
B4: Cộng 2 số điểm của trục X và đánh dấu điểm kết
quả trên X, cộng 2 số điểm của trục Y và đánh dấu
điểm kết quả trên Y. Đánh dấu giao điểm của 2
điểm mới trên trục XY
B5: Vẽ véc tơ có hướng từ điểm gốc của ma trận
SPACE qua giao điểm mới.
tư
Mục tiêu: xác định yêu cầu vốn đầu
Ma trận BCG mô tả sự khác nhau
giữa các SBU về vị trí thị phần tương
đối và tốc độ tăng trưởng của ngành
Ví dụ: hình ảnh tấn công
FS
CA
6.2.3. Ma trận BCG
Cao
• +1, +5
IS
Tỷ
lệ
tăng
trưởng
của
ngành
Thấp
ES
6.2.2. Ma trận SPACE
- Véctơ ở góc tấn công: các chiến lược chuyên sâu,
kết hợp, đa dạng hóa
- Véctơ ở góc thận trọng: DN không nên liều lĩnh
quá. Các chiến lược chuyên sâu
- Véctơ ở góc cạnh tranh: các chiến lược kết hợp,
chuyên sâu, liên doanh
- Véctơ ở góc phòng thủ: các chiến lược suy giảm
Dấu chấm hỏi
Ngôi sao
Con chó
Con bò sữa
Thấp
Thị phần tương đối
Cao
SBU - Dấu chấm hỏi
SBU có thị phần tương đối thấp
nhưng ở trong ngành tăng trưởng cao, có
triển vọng về lợi nhuận và tăng trưởng
trong dài hạn.
SBU này có thể trở thành SBU ngôi
sao nếu được đầu tư lớn. Thường nhu cầu
tiền mặt của những SBU này cao và phát
sinh tiền mặt thấp.
18
SBU - Dấu chấm hỏi
Những SBU này gọi là dấu chấm hỏi vì
DN phân vân giữa đầu tư hay là bán đi. Nếu
bán sẽ làm giảm áp lực vốn đầu tư.
Nếu đầu tư có thể theo đuổi chiến
lược: thâm nhập thị trường, phát triển thị
trường, phát triển SP.
SBU - Ngôi sao
SBU sáng chói, dẫn đầu, có thị
phần tương đối lớn và ở ngành tăng
trưởng cao. Chứa đựng tiềm năng to
lớn về lợi nhuận và khả năng tăng
trưởng trong dài hạn.
SBU - Ngôi sao
SBU ngôi sao đang hình thành
thường cần lượng vốn đầu tư lớn để
củng cố vị thế dẫn đầu.
Các chiến lược kết hợp, phát
triển thị trường, phát triển SP, liên
doanh đều thích hợp.
SBU - Con bò sữa
SBU trong ngành tăng trưởng thấp
nhưng lại có thị phần cao. Vị thế cạnh
tranh mạnh nhờ có ưu thế về lợi thế theo
quy mô và đường cong kinh nghiệm.
SBU này ít cơ hội phát triển vì tăng
trưởng ngành thấp, nhu cầu vốn đầu tư
không lớn, là nguồn lợi nhuận đáng kể.
SBU - Con bò sữa
Các SBU này thường làm ra tiền vượt quá
nhu cầu của chúng và thường bị vắt sữa. Cần
duy trì sự vững mạnh của chúng càng lâu càng
tốt.
Các chiến lược phát triển SP hay đa dạng
hóa phù hợp cho các con bò sữa vững mạnh.
Nếu con bò sữa nào đó yếu đi, chiến lược
giảm bớt chi tiêu hay thanh lý là những chiến
lược thích hợp.
SBU – Con chó
SBU có thị phần thấp trong những
ngành tăng trưởng chậm. Triển vọng rất
kém vì đòi hỏi lượng vốn đầu tư rất lớn chỉ
để duy trì một thị phần thấp.
19
SBU – Con chó
Đầu tiên chiến lược cắt giảm chi tiêu
là thích hợp vì một số con chó có thể phục
hồi sau khi vốn hoạt động có hiệu quả.
Nếu sau một thời gian vẫn không
phát triển thì chiến lược thanh lý là phù
hợp.
6.2.4. Ma trận các yếu tố bên
trong - bên ngoài (IE)
Ma trận IE cũng gọi là ma trận danh mục vốn
đầu tư. IE hình thành dựa trên tổng số điểm
quan trọng của IFE và EFE
Trên trục X: tổng số điểm quan trọng từ 1,0
đến 1,99 của IFE biểu thị sự yếu kém bên trong,
từ 2,0 đến 2,99 là trung bình, từ 3,0 đến 4,0 là
vững mạnh
Tương tự trên trục Y: tổng số điểm quan
trọng từ 1,0 đến 1,99 của EFE là thấp, từ 2,0 đến
2,99 là trung bình, từ 3,0 đến 4,0 là cao
5.2.3. Ma trận BCG
- Ưu điểm: phân tích nhu cầu vốn đầu
tư ở các SBU khác nhau, chỉ ra cách thức
sử dụng một cách tốt nhất vốn đầu tư,
nhằm tối đa hóa cấu trúc KD của DN. Chỉ
ra sự cần thiết phải tiếp nhận thêm hoặc
từ bỏ một SBU nào đó.
6.2.3. Ma trận BCG
- Hạn chế: đánh giá tiềm năng của
SBU chỉ dựa trên thị phần và sự tăng
trưởng ngành là chưa đầy đủ, đơn giản và
một số trường hợp bị sai lầm.
VD: thị phần thấp vẫn có thể có vị thế
cạnh tranh mạnh và lợi nhuận cao ở một
phân khúc thị trường nào đó do DN thực
hiện khác biệt hóa SP.
6.2.4. Ma trận IE
TỔNG SỐ ĐiỂM QUAN TRỌNG CỦA MA TRẬN IFE
Mạnh
Trung bình
Yếu
3,0 đến 4,0
TỔNG
Mạnh
SỐ
3,0 đến 4,0
ĐiỂM
QUAN
Trung bình
TRỌNG
2,0 đến 2,99
CỦA
MA
Yếu
TRẬN
1,0 đến 1,99
EFE
2,0 đến 2,99
1,0 đến 1,99
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
6.2.4. Ma trận IE
Ma trận IE được chia thành 3 phần lớn, mỗi
phần bao gồm các chiến lược khác nhau
- Các SBU nằm trong các ô I, II, IV là phát triển.
Các chiến lược chuyên sâu, kết hợp
- Các SBU nằm trong các ô III, V, VII là nắm giữ và
duy trì. Các chiến lược chuyên sâu
- Các SBU nằm trong các ô VI, VIII, IX được cho là
cần loại bớt. Các chiến lược suy giảm
20
- Xem thêm -