Tài liệu Quản lý nhân lực tại chi nhánh viễn thông vietel lai châu

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ ------------------------ ĐINH QUANG TRUNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH VIỄN THÔNG VIETTEL TỈNH LAI CHÂU LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ Hà Nội – Năm 2014 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ ------------------------ ĐINH QUANG TRUNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH VIỄN THÔNG VIETTEL TỈNH LAI CHÂU Chuyên ngành: Quản lý kinh tế Mã số : 60 34 01 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. Nguyễn Viết Thành Hà Nội-Năm 2014 MỤC LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ............................................................................. i DANH MỤC CÁC BẢNG......................................................................................... iii DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ ................................................................................... iv MỞ ĐẦU ..................................................................................................................... 1 CHƢƠNG 1 ............................................................................................................... 9 LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC Ở DOANH NGHIỆP ............. 9 1.1 Nhân lực và quản lý nhân lực ................................................................................ 9 1.1.1 Nhân lực ................................................................................................... 9 1.1.2 Khái niệm và vai trò của quản lý nhân lực .............................................. 9 1.1.3 Mục tiêu quản lý nhân lực...................................................................... 10 1.2. Nội dung của quản lý nhân lực ........................................................................... 11 1.2.1 Lập chiến lược nhân lực......................................................................... 11 1.2.2. Tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực ............................................................ 12 1.2.3. Bố trí nhân lực và thôi việc ................................................................... 16 1.2.4. Đào tạo và phát triển nhân lực ............................................................. 16 1.2.5.Đánh giá và đãi ngộ nhân lực................................................................ 21 1.3. Nhân tố ảnh hƣởng tới công tác quản lý nhân lực ........................................... 27 1.3.1. Yếu tố về môi trường kinh doanh .......................................................... 27 1.3.2. Yếu tố về con người ............................................................................... 29 1.3.3. Yếu tố nhà quản lý ................................................................................. 30 1.3.4. Đặc điểm kinh doanh ngành viễn thông ảnh hưởng đến quản lý nhân lực .................................................................................................................... 30 CHƢƠNG 2 .............................................................................................................. 32 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH VIỄN THÔNG VIETTEL LAI CHÂU ............................................................................... 32 2.1. Khái quát về chi nhánh và tình hình nhân sự ................................................... 32 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Viettel Lai Châu ..................... 32 2.1.2. Các lĩnh vực kinh doanh ....................................................................... 32 2.1.3. Tình hình sản xuất kinh doanh của Chi nhánh Viettel Lai Châu.......... 34 2.2. Hiện trạng quản lý nhân lực tại chi nhánh viễn thông Viettel Lai Châu ....... 35 2.2.1 Công tác bố trí sắp xếp lao động .......................................................... 35 2.2.2 Tình hình sử dụng lao động ................................................................... 42 2.2.3 Công tác tuyển dụng nhân sự tại đơn vị ................................................ 46 2.2.4 Công tác đãi ngộ nhân sự trong đơn vị ................................................. 54 2.2.5 Kỷ luật là sức mạnh của Viettel ............................................................. 59 2.3. Đánh giá thực trạng quản lý nhân lực ............................................................... 60 2.3.1 Điểm mạnh ............................................................................................. 60 2.3.2 Điểm yếu................................................................................................. 62 2.4 Những vấn đề đặt ra đối với công tác quản lý nhân lực tại chi nhánh viễn thông Viettel Lai Châu trong thời gian tới...................................................... 62 Bên cạnh cơ hội là những thách thức đặt ra, đó là: ....................................... 63 CHƢƠNG 3 .............................................................................................................. 65 KIẾN NGHỊ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH VIỄN THÔNG VIETTEL LAI CHÂU...................................... 65 3.1. Giải pháp cho công tác bố trí sắp xếp lao động ...................................... 65 3.2. Giải pháp cho công tác tuyển dụng nhân sự............................................ 68 3.3. Giải pháp cho công tác bồi dưỡng đào tạo nhân sự................................ 70 3.4. Giải pháp trong việc thực hiện chế độ đãi ngộ người lao động .............. 71 KẾT LUẬN .............................................................................................................. 75 TÀI LIỆU THAM KHẢO......................................................................................... 77 PHỤ LỤC .................................................................................................................. 79 DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT STT Ký hiệu Nguyên nghĩa 1 BHXH Bảo hiểm xã hội 2 BHYT Bảo hiểm y tế 3 BHTN Bảo hiểm thất nghiệp 4 CBCNV 5 CN 6 CTV 7 CSKH 8 GPCNTT Giải pháp công nghệ thông tin 9 KDCĐBR Kinh doanh cố định băng rộng 10 KTCĐBR Kỹ thuật cố định băng rộng 11 NSLĐ 12 NSLĐBQ 13 NXB 14 NVGD Nhân viên giao dịch 15 NVKD Nhân viên kinh doanh 16 PCCN Phòng chống cháy nổ Cán bộ Công nhân viên Chi nhánh Cộng tác viên Chăm sóc khách hàng Năng suất lao động Năng suất lao động bình quân Nhà xuất bản i Tên đơn vị nhỏ mới thành lập của doanh nghiệp 17 POP 18 QLNL 19 QLTSHH 20 SXKD Sản xuất kinh doanh 21 SWOT Strengths – weaknesses- Opportunities-Threats 22 TTH Trung tâm huyện 23 TCT Tổng Công ty 24 TLBQ Quản lý nhân lực Quản lý tài sản hàng hóa Tiền lƣơng bình quân ii DANH MỤC CÁC BẢNG STT Bảng Nội dung So sánh giữa đào tạo và phát triển nhân lực Trang 1 Bảng 1.1 2 Bảng 2.1 3 Bảng 2.2 4 Bảng 2.3 5 Bảng 2.4 Thống kê diện đối tƣợng hợp đồng lao động 39 6 Bảng 2.5 Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn 40 7 Bảng 2.6 Tổng hợp cơ cấu lao động chi nhánh 41 8 Bảng 2.7 9 Bảng 2.8 10 Bảng 2.9 11 Bảng 3.1 Một số chỉ tiêu chủ yếu về Kế hoạch SXKD năm 2014 Một số chi tiêu kết quả sản xuất kinh doanh qua các năm Quân số lao động bố trí tại các đơn vị tháng 9/2014 Tình hình lao động của Chi nhánh phân theo sự tác động qua 2 năm 2012-2013 Số lƣợng tuyển dụng qua các năm 2012-2013 Tình hình thu nhập của công nhân viên năm 20122013 Nội dung đánh giá Giám đốc trung tâm Viettel huyện/thành phố iii 17 34 35 37 43 48 54 67 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ STT Hình Hình 1.1 Nội dung Sơ đồ tuyển chọn Trang 21 1 Hình 1.2 Quá trình đào tạo – bồi dƣỡng nguồn nhân lực 29 2 Hình 2.1 Sơ đồ quy trình tuyển dụng lao động 56 3 Hình 2.2 Sơ đồ quy trình đào tạo lao động 59 iv MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Tập đoàn Viễn thông Quân đội tiền thân là Tổng Công ty thiết bị điện thành lập ngày 01/6/1989 theo Quyết định của Thủ tƣớng Chính phủ. Tập đoàn có nhiều công ty và đơn vị thành viên. Tại các tỉnh thành phố là các chi nhánh Viễn thông Viettel tỉnh. Lai Châu là tỉnh mới tách lập năm 2004, là tỉnh miền núi thuộc khu vực Tây Bắc giáp biên giới với điều kiện kinh tế đặc biệt khó khăn. Dân số với 87,2% là ngƣời dân tộc, trình độ dân trí thấp. Nguồn nhân lực tại tỉnh để cung cấp lao động cho các cơ quan, doanh nghiệp chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu, các tiêu chí đặt ra. Với khối cơ quan hành chính nhà nƣớc nhƣ các Sở ban ngành, thuế, kho bạc, thống kê, tòa án, viện kiểm sát và khối các doanh nghiệp việc tuyển dụng đầu vào chủ yếu thông qua hình thức xét tuyển. Khối ngành ngân hàng và viễn thông có sự khác biệt thực hiện tổ chức thi tuyển đầu vào. Đặc điểm về trình độ chuyên môn lao động của tỉnh không đồng đều, nguồn nhân lực cung cấp chủ yếu lấy tại các tỉnh miền xuôi lên làm việc, chiếm khoảng 90% số lao động đang làm việc tại các cơ quan, doanh nghiệp. Dân số của tỉnh 415.000 ngƣời, trong đó ngƣời dân tộc chiếm 87,2%, còn lại ngƣời kinh chiếm 12,8%. Diện tích của tỉnh 9,068 km2. Mật độ dân số thƣa thớt với 46 ngƣời/1km2. Vị trí địa lý Lai Châu cách trung tâm thủ đô Hà Nội 440km. Thu nhập bình quân đầu ngƣời năm 2013: 9,6 triệu/ngƣời/năm. Với đặc thù về nguồn nhân lực của tỉnh kết hợp mô hình tổ chức tại doanh nghiệp Viettel luôn có sự thay đổi, cộng thêm đặc điểm địa bàn kinh doanh rộng lớn trải rộng trên 8 huyện/thị, đƣờng đi lại khó khăn chủ yếu là đƣờng độc đạo, vào mùa mƣa luôn chịu ảnh hƣởng việc sạt lở, tắc đƣờng; cơ sở hạ tầng đƣờng xá tại tỉnh đến nay còn rất nhiều hạn chế. 1 Mặt khác với môi trƣờng văn hóa của Viettel ngƣời lao động luôn phải xác định chấp hành sự thay đổi là thƣờng xuyên liên tục để phát triển tăng hiệu quả kinh doanh, triết lý văn hóa doanh nghiệp Viettel nói “cái duy nhất không thay đổi đó là sự thay đổi” đã tác động lớn đến mỗi CBCNV, mỗi ngƣời lao động luôn xác định phải thích ứng nhanh công việc đƣợc giao trong mọi hoàn cảnh để thực hiện nhiệm vụ. Với tất cả các yếu tố trên kết hợp lại đã tác động trực tiếp và gián tiếp đến số lƣợng và chất lƣợng nhân lực của chi nhánh Viễn thông Viettel tỉnh Lai Châu, trong những năm qua lực lƣợng lao động của Chi nhánh Viễn thông Viettel Lai Châu luôn ở trong tình trạng thiếu về số lƣợng, chất lƣợng lao động không đồng đều. Mô hình tổ chức luôn vận hành thay đổi, vị trí công tác ngƣời lao động luân chuyển đã đặt ra nhu cầu cần đƣợc đào tạo về chuyên môn, về văn hóa doanh nghiệp, về văn hóa vùng miền để thích nghi và đáp ứng các yêu cầu của chức danh, nhiệm vụ mới đƣợc giao. Việc áp dụng mô hình sản xuất kinh doanh khoán tới từng cấp chi nhánh tỉnh cùng với quá trình mở cửa thị trƣờng, hội nhập kinh tế quốc tế, sự cạnh tranh mạnh mẽ của các doanh nghiệp cùng ngành viễn thông đòi hỏi nội tại doanh nghiệp phải có sự sắp xếp, bố trí lại lao động theo nguyên tắc đúng ngƣời, đúng việc, tối ƣu nhân lực; đồng thời có lộ trình kế hoạch đào tạo, bồi dƣỡng nâng cao trình độ cho ngƣời lao động để họ có đủ kỹ năng và kiến thức làm chủ công nghệ hiện đại về kỹ thuật viễn thông, về công nghệ thông tin, về kỹ năng kinh doanh sản phẩm theo hƣớng chuyên nghiệp và chuyên sâu, không ngừng nâng cao năng suất và chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ cung cấp. Việc phân tích, tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của nhân lực tại Viễn thông Viettel tỉnh Lai Châu là hết sức quan trọng và rất cần thiết, để trên cơ sở đó có thể phát huy những điểm mạnh, khắc phục điểm yếu phát huy thế mạnh của nhân lực trong doanh nghiệp. Vì vậy, nghiên cứu 2 “Quản lý nhân lực tại Chi nhánh Viettel tỉnh Lai Châu” là cần thiết và mang ý nghĩa thực tiễn rất cao. Với những yêu cầu cấp thiết trên, tác giả đã chọn đề tài "Quản lý nhân lực tại Chi nhánh Viettel tỉnh Lai Châu". 2. Tình hình nghiên cứu Từ khi Việt Nam mở cửa thị trƣờng kinh tế năm 1986, xu thế hội nhập và cạnh tranh diễn ra gay gắt đã đặt ra cho các doanh nghiệp nhiều thách thức đầu vào, trong đó vấn đề quản lý nhân lực giữ vai trò rất quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp trên thƣơng trƣờng. Đặc biệt vấn đề đánh giá và sử dụng hiệu quả nhân lực, khơi dậy tiềm năng, khả năng sáng tạo đƣợc đặt ra hơn bao giờ hết. Mỗi doanh nghiệp lại có những triết lý kinh doanh khác khau, văn hóa khác nhau song đều coi trọng nhân tố trung tâm đó là con ngƣời. Với các nƣớc phát triển việc nghiên cứu các góc độ về quản lý nhân lực không còn nhiều xa lạ song ở Việt Nam kể từ khi hội nhập đến nay đã có nhiều công trình, đề tài nghiên cứu vấn đề quản lý nhân lực trong doanh nghiệp, nhiều bài báo, tạp chí nói về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp. Mỗi đề tài, bài viết các tác giả đều đề cập đến các khía cạnh khác nhau của vấn đề quản lý nhân lực trong doanh nghiệp. Đó là một số tài liệu sau: a/ Đề tài nghiên cứu: “ Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Viễn thông Bắc Giang” của thạc sĩ Dƣơng Đại Lâm học viện công nghệ bƣu chính viễn thông năm 2012. Đề tài đã khát quát một số vấn đề về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp và chỉ ra một số tồn tại của nhân lực cũng nhƣ công tác quản trị nhân lực của viễn thông Bắc Giang. Đề xuất một số giải pháp nâng cao công tác quản trị nhân lực tại đơn vị; 3 b/ Đề tài nghiên cứu: “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty bƣu chính Việt Nam” của thạc sĩ Nguyễn Thị Thanh Giang học viện công nghệ bƣu chính viễn thông năm 2011. Đề tài chỉ ra một số thực trạng về nhân lực và công tác quản trị nhân lực trong Tổng công ty Bƣu chính Việt Nam trong bối cảnh kinh tế Việt Nam hội nhập kinh tế quốc tế, chịu áp lực của cạnh tranh quốc tế. Từ đó đƣa ra giải pháp nâng cao chất lƣợng nhân lực và quản trị nhân lực; c/ Đề tài nghiên cứu: “Cải tiến công tác quản trị nguồn nhân lực ở Trung tâm Dịch vụ viễn thông khu vực 1(Vinaphone 1)” của thạc sĩ Trƣơng Trọng Hiếu trƣờng Đại học kinh tế năm 2009. Đề tài đã khát quát những tồn tại, điểm yếu của nhân sự Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực 1 của Vinaphone trong bối cảnh mô hình tổ chức quản lý nhiều tỉnh. Nhân sự của khu vực phải căng sức đi hỗ trợ các tỉnh. Tác giả đã chỉ ra các giải pháp cơ bản trong đó đặt vấn đề kích thích ngƣời lao động bằng thăng tiến, đãi ngộ lƣơng theo kết quả SXKD để kích thích ngƣời lao động làm việc hiệu quả…. d/ “Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bƣu chính viễn thông” của tác giả Bùi Xuân Phong, Vũ Trọng Phong, Hà Văn Hội(NXB Bƣu điện 2002) đã đƣa ra các phƣơng pháp quản trị nhân sự trong doanh nghiệp ngành bƣu chính viễn thông của Việt Nam…. c/ “Phƣơng pháp và kỹ năng quản lý nhân sự” của tác giả Lê Anh Cƣờng, Nguyễn Thị Lệ Huyền(NXB Lao động – Xã hội 2005 đã chỉ ra những phƣơng pháp và kỹ năng giúp nhà quản lý nâng cao quản trị nhân lực, giúp đơn vị tổ chức tạo động lực cho ngƣời lao động làm việc hiệu quả; 4 3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu Nhƣ đã trình bày ở trên, căn cứ vào những kinh nghiệm nghiên cứu thực tế của các tác giả đi trƣớc tại một số đơn vị cùng ngành viễn thông và thực tế tại Chi nhánh viễn thông Viettel Lai Châu từ khi thành lập năm 2005 đến nay chƣa có một đề tài nghiên cứu một cách toàn diện về lực lƣợng lao động tại đây. Do vậy mục đích của Luận văn “ Quản lý nhân lực tại Chi nhánh Viễn thông Viettel tỉnh Lai Châu” là nhằm tìm hiểu những điểm mạnh, điểm yếu, điểm còn tồn tại, những thách thức và kể cả cơ hội đang có của đơn vị, trên cơ sở đó kiến nghị một số giải pháp giúp nhà quản trị doanh nghiệp quản lý nhân sự một cách hiệu quả hơn, tối ƣu hơn, giúp doanh nghiệp sử dụng nhân sự để phát triển bền vững. Để thực hiện mục đích trên, luận văn tập trung: - Làm rõ cơ sở lí luận về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp. - Làm rõ những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức còn tồn tại trong quản lý nhân lực tại Chi nhánh Viễn thông Viettel Lai Châu. - Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nhân lực tại Viễn thông Viettel Lai Châu trong thời gian tới. 4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu Đối với các doanh nghiệp trong quá trình vận hành SXKD luôn chịu ảnh hƣởng bởi các yếu tố đầu vào nhƣ lao động, nguyên nhiên vật liệu, máy móc,…các yếu tố tác động bên ngoài nhƣ: giá cả, cạnh tranh, thiên nhiên,..Trong nhiều đối tƣợng nghiên cứu các doanh nghiệp luôn đặt lên hàng đầu và chú ý vấn đề về lao động của đơn vị. Do đó đối với Chi nhánh Viễn thông Viettel Lai Châu đối tƣợng nghiên cứu của đề tài luận văn đó là những vấn đề cơ bản về quản lý nhân lực ở Viễn thông Viettel Lai Châu. 5 Với phạm vi nghiên cứu của luận văn: Tại Chi nhánh Viễn thông Viettel Lai Châu qua đó đánh giá thực trạng quản lý nhân lực tại đơn vị trên cơ sở đó đề xuất các biện pháp, kiến nghị hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại Viễn thông Viettel Lai Châu. 5. Phƣơng pháp nghiên cứu Việc nghiên cứu đề tài đƣợc sử dụng phƣơng pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử kết hợp với các phƣơng pháp nghiệp vụ nhƣ: tổng hợp, phân tích, so sánh các số liệu liên quan đến mức độ, phạm vi cung cấp dịch vụ viễn thông trên cơ sở sử dụng các số liệu, tƣ liệu có nguồn gốc rõ ràng. Trên cơ sở đó có những nhận thức khoa học, có sự đánh giá khách quan thực trạng cũng nhƣ giải pháp cho vấn đề nghiên cứu. Các phƣơng pháp chủ yếu đƣợc vận dụng: phƣơng pháp kế thừa, phƣơng pháp thống kê kinh tế, phƣơng pháp phân tích SWOT và phƣơng pháp chuyên gia. Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. Viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lƣợc, rà soát và đánh giá vị trí, định hƣớng của một công ty hay của một đề án kinh doanh. SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, đƣợc sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lƣợc, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ... (http://vnretail.com.vn) Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của công ty thông qua việc phân tích tinh hình bên trong (Strengths và Weaknesses) và bên ngoài (Opportunities và Threats) công ty. SWOT thực hiện lọc thông tin theo một trật tự dễ hiểu và dễ xử lý hơn. Theo mức độ ƣu tiên, phân tích SWOT đƣợc thƣờng xuyên áp dụng cho các tổ chức đánh giá 6 kế hoạch chiến lƣợc. Nó đƣợc sử dụng nhƣ là 1 công cụ nghiên cứu cho các cá nhân, tổ chức, để so sánh hai công ty, và để đánh giá một số công ty. Đối với Chính phủ, Carolina Duarte và cộng sự (2006) đã sử dụng phân tích SWOT cho đánh giá những thách thức của Venezuela. Theo Helm (2010), bằng cách liệt kê các vấn đề nội bộ và bên ngoài thuận lợi và không thuận lợi trong bốn góc phần tƣ của một phân tích SWOT, các nhà hoạch định có thể hiểu rõ hơn về những điểm mạnh có thể thúc đẩy để nhận ra những cơ hội mới và hiểu làm thế nào những yếu kém có thể làm chậm tiến bộ hoặc tăng mối đe dọa. Mô hình SWOT thƣờng đƣa ra 4 chiến lƣợc cơ bản: (1) SO (Strengths Opportunities): các chiến lƣợc dựa trên ƣu thế của công ty để tận dụng các cơ hội thị trƣờng. (2) WO (Weaks - Opportunities): các chiến lƣợc dựa trên khả năng vƣợt qua các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trƣờng. (3) ST (Strengths - Threats): các chiến lƣợc dựa trên ƣu thế của của công ty để tránh các nguy cơ của thị trƣờng. (4) WT (Weaks - Threats): các chiến lƣợc dựa trên khả năng vƣợt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của công ty để tránh các nguy cơ của thị trƣờng. 6. Những đóng góp của luận văn Về mặt lý luận, luận văn đã hệ thống hóa các lý thuyết về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp , sẽ góp phần xây dựng nền móng cho các nghiên cứu sau này về quản trị nhân lực. Ngoài ra, nghiên cứu này áp dụng và củng cố những lý thuyết về ma trận SWOT đóng góp một mẫu nghiên cứu kinh tế là tài liệu tham khảo, học tập cho những đối tƣợng quan tâm. Về mặt thực tiễn, luận văn đánh giá hiện trạng quản lý nhân lực tại chi nhánh Vietel Lai Châu, từ đó nhằm đề xuất những giải pháp nhằm nâng cáo hiệu quả của công tác quản lý nhân lực tại chi nhánh Vietel Lai Châu. 7 7. Bố cục luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo luận văn gồm các chƣơng sau: Chƣơng 1: Một số vấn đề lý luận về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp Chƣơng 2: Thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Chi nhánh Viễn thông Viettel Lai Châu Chƣơng 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Chi nhánh Viễn thông Viettel Lai Châu 8 CHƢƠNG 1 LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC Ở DOANH NGHIỆP 1.1 Nhân lực và quản lý nhân lực 1.1.1 Nhân lực Nhân lực là sức lực con ngƣời, nằm trong mỗi con ngƣời và làm cho con ngƣời hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con ngƣời và đến một mức nào đó, con ngƣời đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động – con ngƣời có sức lực lao động. Các hoạt động sử dụng và phát triển sức tiềm tàng của nhân lực: hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, bồi dƣỡng,... 1.1.2 Khái niệm và vai trò của quản lý nhân lực Nguyễn Ngọc Quân & Nguyễn Văn Điểm (2012) cho rằng : Quản lý nhân lực là sự khai thác và sử dụng nhân lực của một tổ chức hay một công ty một cách hợp lý và hiệu quả. Quản lý nhân lực có thể áp dụng cho mọi lĩnh vực, không riêng gì trong sản xuất kinh doanh. Quản lý nhân lực đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của các doanh nghiệp hay tổ chức. Việc quản lý khai thác tốt nguồn lực này để phục vụ phát triển doanh nghiệp và xã hội là một vấn đề quan trọng trong việc quản lý các tổ chức và doanh nghiệp. Vai trò của quản lý nhân lực trong doanh nghiệp: Một là, quản lý nhân lực giúp cho doanh nghiệp tìm đƣợc đúng ngƣời phù hợp để giao đúng việc, đúng cƣơng vị thông qua việc cải tổ tổ chức theo hƣớng tinh giản, gọn nhẹ, năng động lấy con ngƣời làm trung tâm. 9 Hai là, quản lý nhân lực giúp cho việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân sự trong doanh nghiệp hƣớng tới đạt hiệu quả tối ƣu; Ba là, quản lý nhân lực còn giúp các nhà quản lý học đƣợc cách giao tiếp, biết cách đặt câu hỏi và lắng nghe, tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên, nhạy cảm với nhu cầu của họ, đánh giá nhân viên chính xác, lôi cuốn nhân viên say mê với công việc và tránh đƣợc sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng lao động để nâng cao hiệu quả công việc và hiệu quả của doanh nghiệp. Bốn là, quản lý nhân lực xây dựng những tố chất lao động mới, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển không ngừng và liên tục. Năm là, quản lý nhân lực giúp các doanh nghiệp có thể thích nghi với sự thay đổi của môi trƣờng. Sáu là, quản lý nhân lực thúc đẩy phát huy sự cố gắng, phát huy năng lực sáng tạo của cá nhân, củng cố và nâng cao sức mạnh của tập thể. 1.1.3 Mục tiêu quản lý nhân lực Con ngƣời đƣợc coi là yếu tố trung tâm của sự phát triển. Mục tiêu của quản lý nhân lực là tạo điều kiện để con ngƣời phát huy hết khả năng tiềm ẩn, giảm lãng phí nhân lực, tăng hiệu quả trong mỗi doanh nghiệp và tổ chức. Các mục tiêu cơ bản của quản lý nhân lực đó là: - Giúp cho doanh nghiệp đạt đƣợc các mục tiêu của mình - Sử dụng các kỹ năng và khả năng của ngƣời lao động một cách có hiệu quả - Cung cấp cho doanh nghiệp những ngƣời lao động đƣợc đào tạo tốt và có động cơ mạnh mẽ - Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của ngƣời lao động, tạo điều kiện cho ngƣời lao động đƣợc phát huy tối đa các năng lực cá nhân, đƣợc kích 10 thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tụy với doanh nghiệp - Đảm bảo tuân thủ phát luật và đạo đức về sử dụng lao động 1.2. Nội dung của quản lý nhân lực 1.2.1 Lập chiến lược nhân lực a/ Khái niệm về chiến lƣợc nhân lực Chiến lƣợc về nhân lực là một kế hoạch tổng thể đƣợc tổ chức, doanh nghiệp lựa chọn và theo đuổi để đảm bảo thu hút và sử dụng con ngƣời có hiệu quả nhằm hoàn thành sứ mệnh của tổ chức, doanh nghiệp đó. (Giáo trình Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức công, NXB Đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội) Lập chiến lƣợc về nhân lực là một quá trình thiết lập hoặc lựa chọn chiến lƣợc nhân lực và các chƣơng trình hoặc các nguồn lực để thực hiện chiến lƣợc đã đề ra. b/ Vai trò của lập chiến lƣợc nhân lực Lập chiến lƣợc về nhân lực đóng vai trò quan trọng trong quản lý nhân lực của một tổ chức, doanh nghiệp, đƣợc thể hiện ở những điểm cơ bản sau: - Lập chiến lƣợc về nhân lực khuyến khích các hành vi quản lý mang tính chủ động đón đầu hơn là bị động phản ứng. Lập chiến lƣợc về nhân lực buộc những ngƣời quản lý phải chủ động nhìn về phía trƣớc, dự đoán tổ chức, doanh nghiệp sẽ phát triển đến đâu và họ phải sử dụng nhân lực nhƣ thế nào nhằm đạt đƣợc mục tiêu đã đặt ra của tổ chức, doanh nghiệp đó. - Lập chiến lƣợc về nhân lực giúp tổ chức phát triển mục tiêu chiến lƣợc. Để thực hiện một mục tiêu chiến lƣợc nào đó, tổ chức sẽ theo đuổi một chiến 11