Tài liệu Quản lý nguồn nhân lực tại bệnh viện mắt tiền giang

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ ́H U Ế NGUYỄN THỊ GẤM TÊ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BỆNH H VIỆN MẮT TIỀN GIANG N CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ O ̣C KI MÃ SỐ: 8 31 01 10 Đ ẠI H LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS HOÀNG TRIỆU HUY HUẾ, 2019 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn là do tôi tự thu thập, tìm hiểu và phân tích một cách trung thực. Nếu có phát hiện bất kỳ sự gian lận nào tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm Ế trước Hội đồng cũng như kết quả luận văn của mình. TÊ ́H U Học viên Đ ẠI H O ̣C KI N H Nguyễn Thị Gấm i LỜI CẢM ƠN Trước tiên, tôi xin chân thành gởi lời cảm ơn đến Quý Thầy, Cô Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế lòng biết ơn sâu sắc, đặc biệt là Thầy Hoàng Triệu Huy người hướng dẫn khoa học của luận văn, đã giúp tôi hoàn thành luận văn này. Xin cảm ơn Ban Giám đốc và cán bộ công chức viên chức Bệnh viện Mắt Tiền Giang đã nhiệt tình giúp đỡ tôi hoàn thành cuộc khảo sát thông tin phục vụ luận văn. U Ế Sau cùng, tôi xin chân thành cảm ơn đến những người bạn, những đồng nghiệp và ́H người thân đã tận tình hỗ trợ, góp ý và giúp tôi trong suốt thời gian học tập và nghiên Học viên ̣C KI N H TÊ cứu. Đ ẠI H O Nguyễn Thị Gấm ii TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ Họ và tên học viên : NGUYỄN THỊ GẤM Chuyên ngành: Quản lý kinh tế ứng dụng. Mã số: 8310110 Niên khóa: 2016 -2019 Người hướng dẫn khoa học: TS. HOÀNG TRIỆU HUY Tên đề tài: QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BỆNH VIỆN MẮT TIỀN Ế GIANG ́H U 1. Mục đích và đối tượng nghiên cứu Trên cơ sở nghiên cứu các vấn đề lý luận về nguồn nhân lực và thực trạng quản TÊ lý nguồn nhân lực tại Bệnh viện Mắt Tiền Giang, từ đó đưa ra các giải pháp góp phần hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Bệnh viện Mắt Tiền Giang, nhằm đáp H ứng tốt hơn nhu cầu phục vụ nhân dân và khai thác các tiềm năng của Bệnh viện. N 2. Các phương pháp nghiên cứu đã sử dụng KI Luận văn đã sử dụng một số phương pháp nghiên cứu như : Phương pháp thu ̣C thập số liệu; Phương pháp tổng hợp xử lý số liệu và phân tích số liệu. H O 3. Các kết quả nghiên cứu chính và kết luận Kết quả nghiên cứu của đề tài góp phần hệ thống hóa một số vấn đề lý luận về nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực; Phân tích, đánh giá thực trạng công tác ẠI quản lý nguồn nhân lực tại Bệnh viện Mắt Tiền Giang; Đề xuất một số giải pháp hoàn Đ thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Bệnh viện Mắt Tiền Giang trong thời gian tới. iii DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU CBCCVC : Cán bộ công chức viên chức NNL : Nguồn nhân lực QLNNL : Quản lý nguồn nhân lực DN : Doanh nghiệp Đ ẠI H O ̣C KI N H TÊ ́H U Ế P.TCHC&TV : Phòng Tổ chức Hành chánh và Tài vụ iv MỤC LỤC PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ ................................................................................................1 1.Tính cấp thiết của đề tài................................................................................................1 . Mục tiêu nghiên cứu ....................................................................................................2 . Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...............................................................................2 . Phương pháp nghiên cứu .............................................................................................3 Ế 5. Cấu trúc của luận văn ..................................................................................................4 U PHẦN 2: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU .........................................................................5 ́H CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC ....................................................................................................................5 TÊ 1.1. Cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực .................................................................5 1.1.1 Một số khái niệm ....................................................................................................5 H 1.1. Vai trò của quản lý nguồn nhân lực........................................................................8 N 1.1. Mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực ..................................................................10 KI 1.1. Chức năng của quản lý nguồn nhân lực ...............................................................10 1.1.5. Ý nghĩa của việc nghiên cứu quản lý nguồn nhân lực ........................................11 ̣C 1. Nội dung của quản lý nguồn nhân lực .....................................................................12 H O 1. .1 Hoạch định nguồn nhân lực ..................................................................................12 1. . Phân tích công việc ...............................................................................................13 ẠI 1. . Tuyển dụng nhân lực ............................................................................................15 1. .5 Đánh giá năng lực và hiệu quả làm việc...............................................................24 Đ 1. .6 Trả công lao động .................................................................................................26 1. .7 Tạo động lực và quan hệ lao động ........................................................................28 1. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực ................................................29 1. .1 Nhóm yếu tố thuộc môi công tác QLNNL bên ngoài ..........................................29 1. . Nhóm yếu tố ảnh hưởng thuộc môi trường bên trong ..........................................31 1. Các chỉ tiêu đánh giá kết quả hoạt động quản lý nguồn nhân lực ...........................32 1. .1 Đánh giá về phân công và bố trí công việc. .........................................................32 1. . Đánh giá về kết quả thực hiện công việc. .............................................................32 v 1. . Về chế độ tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi và chế độ đãi ngộ ............................32 1.4.4 Nhận xét về đào tạo và thăng tiến. .......................................................................33 1. .5 Tạo động lực và quan hệ lao động . ......................................................................33 1.5 Cơ sở thực tiễn .........................................................................................................33 1.5.1 Kinh nghiệm của một số Bệnh viện và các nước về quản lý nguồn nhân lực......33 1.5. Bài học kinh nghiệm rút ra cho Bệnh viện Mắt Tiền Giang ................................ 36 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BỆNH Ế VIỆN MẮT TIỀN GIANG .........................................................................................37 U .1 Tổng quan về Bệnh viện Mắt Tiền Giang ...............................................................37 ́H .1.1 Quá trình hình thành và phát triển ........................................................................37 .1. Chức năng, nhiệm vụ của Bệnh viện Mắt Tiền Giang .........................................38 TÊ .1. Cơ cấu tổ chức bộ máy và chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận .......................39 . Thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại Bệnh viện Mắt Tiền Giang .........41 H 2.2.1 Tổng quan về nhân lực của Bệnh viện Mắt Tiền Giang .......................................41 N . . Hoạch định nguồn nhân lực ..................................................................................45 KI . . Phân tích công việc ...............................................................................................46 . . Tuyển dụng ...........................................................................................................48 ̣C . .5 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ...................................................................49 H O . .6 Đánh giá năng lực và hiệu quả làm việc...............................................................52 . .7 Thù lao lao động ...................................................................................................53 ẠI . .8 Tạo động lực và quan hệ lao động ........................................................................55 . Đánh giá về công tác quản lý nguồn nhân lực tại Bệnh viện Mắt Tiền Giang........57 Đ . .1 Thông tin về mẫu điều tra .....................................................................................57 . . Kết quả điều tra nghiên cứu đánh giá của người lao động về công tác quản lý nguồn nhân lực tại Bệnh viện Mắt Tiền Giang .............................................................59 . Đánh giá chung về công tác quản lý nguồn nhân lực tại Bệnh viện Mắt Tiền Giang .......................................................................................................................................68 . .1. Kết quả đạt được ..................................................................................................68 . . . Những tồn tại, hạn chế .........................................................................................69 . . . Nguyên nhân của các hạn chế .............................................................................70 vi CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BỆNH VIỆN MẮT TIỀN GIANG ..............................................72 .1 Cơ sở xây dựng giải pháp ........................................................................................72 .1.1 Định hướng hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực của Bệnh viện Mắt Tiền Giang .............................................................................................................................72 .1. . Một số quan điểm xây dựng giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực của Bệnh viện Mắt Tiền Giang ................................................................................72 Ế . Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Bệnh viện Mắt U Tiền Giang .....................................................................................................................73 ́H . .1. Các giải pháp chủ yếu..........................................................................................73 . .1.1. Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc ..............................73 TÊ . .1. . Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ..............................74 . .1. . Hoàn thiện công tác tạo động lực và quan hệ lao động ....................................75 H . .1. . Hoàn thiện chính sách tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, chế độ đãi ngộ cho N nhân viên........................................................................................................................77 KI . .1.5. Hoàn thiện công tác về hoạch định và bố trí công việc ....................................79 . . .1.Hoàn thiện công tác phân tích công việc ...........................................................80 ̣C . . . . Hoàn thiện công tác tuyển dụng .......................................................................81 H O PHẦN 3: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ....................................................................84 1. Kết luận......................................................................................................................84 ẠI . Kiến nghị ...................................................................................................................85 TÀI LIỆU THAM KHẢO...........................................................................................86 Đ PHỤ LỤC ..................................................................................................................... 87 Quyết định Hội đồng chấm luận văn Bản nhận xét phản biện 1 Bản nhận xét phản biện Biên bản của Hội đồng Bản giải trình chỉnh sửa luận văn Xác nhận hoàn thiện luận văn vii DANH MỤC CÁC BẢNG Số hiệu bảng Tên bảng Trang Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi từ năm 015-2017 .........................41 Bảng .2: Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính từ năm 015-2017 ....................... 41 Bảng .3: Cơ cấu nhân lực theo Khoa/Phòng từ năm 015 -2017...........................42 Bảng .4: Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của đội ngũ CBCCVC tại Bệnh viện Ế Bảng .1: U Mắt từ năm 015-2017 ............................................................................44 Số lượng nhân lực theo ngành đào tạo từ năm 015-2017 ......................49 Bảng 2.6: Số liệu nhân lực đi đào tạo qua các năm từ năm 015-2017 ...................52 Bảng .7: Ý kiến đánh giá của nhân viên về công tác phân công và bố trí công TÊ ́H Bảng 2.5: việc.. .........................................................................................................60 Ý kiến đánh giá của nhân viên về đào tạo và thăng tiến.. ....................... 62 Bảng .9: Ý kiến đánh giá của nhân viên về kết quả thực hiện công việc............... 64 Bảng .10: Ý kiến đánh giá của nhân viên về chế độ tiền lương và đãi ngộ .............69 Bảng .11: Ý kiến đánh giá của nhân viên về tạo động lực và quan hệ lao động.. ... 67 Đ ẠI H O ̣C KI N H Bảng .8: viii DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ Số hiệu biểu đồ Tên biểu đồ Trang Biểu đồ .1: Cơ cấu mẫu theo giới tính .........................................................................57 Biểu đồ . : Cơ cấu mẫu theo độ tuổi ...........................................................................57 Biểu đồ . : Cơ cấu mẫu theo chuyên môn...................................................................60 Ế Biểu đồ . : Cơ cấu mẫu theo trình độ ..........................................................................60 Đ ẠI H O ̣C KI N H TÊ ́H U Biểu đồ .5: Cơ cấu mẫu theo thời gian làm việc .........................................................61 ix PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ 1.Tính cấp thiết của đề tài Đối với mọi lĩnh vực thì con người luôn đóng vai trò trung tâm, quyết định sự thành công, sự phát triển của lĩnh vực đó. Với lĩnh vực y tế thì vai trò của con người còn quan trọng gấp bội phần khi kết quả điều trị phụ thuộc chủ yếu vào người bác sỹ. Trong những năm gần đây, ngành y tế đã có nhiều biện pháp khắc phục về mọi mặt và không ngừng nổ lực nâng cao chất lượng dịch vụ, tinh thần thái độ phục vụ để đem đến Ế cho người dân những dịch vụ y tế có chất lượng tốt nhất, sự hài lòng cao nhất. U Tuy nhiên, trong thực tiễn hiện nay khi nhu cầu chăm sóc sức khỏe của xã hội ́H đang ngày càng tăng do dân số tăng nhanh, kinh tế xã hội phát triển, y tế trở thành một lĩnh vực được quan tâm nhiều hơn bao giờ hết, đội ngũ nhân viên y tế, đặc biệt là đội TÊ ngũ y, bác sỹ đòi hỏi ngày càng tăng lên cả về số lượng và chất lượng, phải giỏi về chuyên môn, tốt về đạo đức và lối sống, họ trở thành trung tâm cho sự phát triển ngành H y tế, trực tiếp mang lại cho mỗi chúng ta niềm tin vào một dịch vụ chăm sóc sức khỏe N chất lượng cao. KI Bệnh viện Mắt Tiền Giang là một đơn vị sự nghiệp y tế có thu trực thuộc Sở y tế Tiền Giang, từ năm 016 trở về trước, Bệnh viện Mắt Tiền Giang được phân loại là ̣C đơn vị sự nghiệp tự đảm bảo một phần kinh phí hoạt động, được Ngân sách Nhà nước H O hỗ trợ một phần kinh phí để chi hoạt động. Đến ngày 1/1/ 017, Bệnh viện được phân loại là đơn vị sự nghiệp tự đảm bảo toàn bộ kinh phí hoạt động và cũng là bệnh viện ẠI tiên phong của ngành y tế tỉnh Tiền Giang thực hiện chế độ tự chủ toàn bộ về tài chính, với cơ chế này, Bệnh viện phải tự đảm bảo tất cả các khoản chi trong đơn vị từ Đ tiền lương, phụ cấp, các khoản chi nghiệp vụ chuyên môn,.. và nhất là tiền lương tăng thêm cho nhân viên. Vì bệnh viện là ngành đặc thù nên nguồn thu chủ yếu phụ thuộc vào số lượng bệnh nhân đến khám và điều trị bệnh tại Bệnh viện. Hiện nay, việc phát triển nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu khám chữa bệnh tại Bệnh viện Mắt Tiền Giang vẫn gặp nhiều khó khăn, do nhiều bác sĩ có uy tín, kinh nghiệm trong chuyên môn đã lớn tuổi, đến tuổi về hưu nhưng đội ngũ kế cận để bổ sung, thay thế chưa có; Công tác tuyển dụng, đào tạo bồi dưỡng còn nhiều bất cập do vướng những quy định về công tác tuyển dụng từ các cơ quan có thẩm quyền; Chính 1 sách thu hút người tài chưa được quan tâm; Công tác khám chữa bệnh chưa đáp ứng yêu cầu khám chữa bệnh của người dân; Các chính sách và chế độ đãi ngộ còn nhiều bất cập. Trước tình hình chung của ngành y tế và Bệnh viện Mắt Tiền Giang nói riêng, thì vấn đề nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực y tế để khai thác và phát huy được tiềm năng của đội ngũ cán bộ, lao động trong Bệnh viện nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ y tế trong giai đoạn hiện nay là vấn đề hết sức cấp thiết. Cũng chính vì Ế vậy em đã chọn đề tài : “Quản lý nguồn nhân lực tại Bệnh viện Mắt Tiền Giang” U làm đề tài nghiên cứu. ́H 2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1 Mục tiêu chung TÊ Trên cơ sở nghiên cứu các vấn đề lý luận về nguồn nhân lực và thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Bệnh viện Mắt Tiền Giang, từ đó đưa ra các giải pháp góp phần H hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Bệnh viện Mắt Tiền Giang, nhằm đáp N ứng tốt hơn nhu cầu phục vụ nhân dân và khai thác các tiềm năng của Bệnh viện. KI 2.2 Mục tiêu cụ thể Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận về nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực. H O Mắt Tiền Giang. ̣C Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại Bệnh viện Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Bệnh ẠI viện Mắt Tiền Giang. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đ 3.1 Đối tượng nghiên cứu: Nguồn nhân lực của Bệnh viện Mắt Tiền Giang 3.2 Phạm vi nghiên cứu: Về nội dung: đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng nguồn nhân lực tại bệnh viện Mắt Tiền Giang để tìm ra nguyên nhân cũng như hạn chế còn tồn tại để từ đó đưa ra các giải pháp quản lý nguồn nhân lực tại Bệnh viện Mắt Tiền Giang ngày càng hoàn thiện hơn, phù hợp tình hình thực tế hơn. Về không gian: tại Bệnh viện Mắt Tiền Giang. 2 Về thời gian: thời gian khảo sát, thu thập số liệu từ năm 015 đến năm 017 và các giải pháp đề xuất trong đề tài có ý nghĩa trong những năm tiếp đến. 4. Phương pháp nghiên cứu 4.1 Phương pháp thu thập số liệu - Số liệu thứ cấp: được thu thập từ các báo cáo, tài liệu, hồ sơ lưu trữ tại phòng Tổ chức hành chánh và Tài vụ của Bệnh viện Mắt Tiền Giang. - Số liệu sơ cấp: được thu thập bằng cách sử dụng bảng hỏi, sau đó gởi bảng hỏi Ế khảo sát đến 50 đối tượng là CBCC VC đang làm việc tại Bệnh viện Mắt Tiền Giang. U Nội dung bảng hỏi gồm những vấn đề về: hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công ́H việc, tuyển dụng, đào tạo và bồi dưỡng nhân lực, đánh giá năng lực và hiệu quả thực hiện công việc, thù lao lao động, tạo động lực và quan hệ lao động và các vấn đề liên TÊ quan. 4.2 Phương pháp tổng hợp xử lý số liệu và phân tích số liệu H Kết quả điều tra được xử lý, tổng hợp và phân tích theo các phương pháp: N + Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Đây là phương pháp được sử dụng nhằm KI tổng hợp các lý thuyết, các nghiên cứu trước đây để hình thành cơ sở lý luận cho quá trình phân tích thực tế của đề tài. ̣C + Phương pháp thống kê mô tả và thống kê so sánh: Đây là phương pháp được H O sử dụng để mô tả và so sánh các chỉ tiêu về nguồn nhân lực và chất lượng nguồn nhân lực giữa các đối tượng khác nhau, thời gian khác nhau. Qua phân tích trên để làm rõ ẠI những đặc điểm chung cũng như sự khác biệt về chất lượng nguồn nhân lực ở các đối tượng khác nhau. Đ + Dựa vào các tiêu chí đánh giá về công tác quản lý nguồn nhân lực của Trần Kim Dung (2009), nội dung điều tra khảo sát gồm 5 câu hỏi và phương án cho điểm được thiết kế theo thang đo Likert 5 điểm, với quy ước: 1 điểm = “Hoàn toàn không hài lòng”; điểm = “Không hài lòng”; điểm = “Phân vân”; điểm = “hài lòng”; và, 5 điểm = “Hoàn toàn hài lòng”. Phương pháp chọn mẫu được vận dụng trong đề tài là phương pháp chọn mẫu “ngẫu nhiên đơn giản”, là phương pháp chọn mẫu xác suất. Theo đó, “Trong phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên đơn giản (simple random sampling), các phần tử đều có xác suất tham gia vào mẫu như nhau và biết được trước. 3 Để chọn các phần tử cho mẫu, nhà nghiên cứu dùng bảng ngẫu nhiên hay sử dụng lệnh ngẫu nhiên trong excel (Rand)” [9, tr.234] 5. Cấu trúc của luận văn: gồm 3 phần Phần 1: Đặt vấn đề  Tính cấp thiết của đề tài  Mục tiêu nghiên cứu  Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Ế  Phương pháp nghiên cứu U Phần 2: Nội dung nghiên cứu ́H  Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý nguồn nhân lực  Chương : Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Bệnh viện Mắt Tiền Giang. TÊ  Chương : Các giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Phần 3: Kết luận và kiến nghị N  Kết luận H Bệnh viện Mắt Tiền Giang. Đ ẠI H O ̣C KI  Kiến nghị 4 PHẦN 2: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1. Cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực 1.1.1 Một số khái niệm Khái niệm nhân lực Nhân lực bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã Ế hội, tức là tất cả thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi U ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp. Theo Từ ́H điển Tiếng Việt (1998), nhân lực được hiểu là “sức người, về mặt dùng trong lao động sản xuất” [11, tr.947]. Khái niệm nhân lực được nhiều nhà nghiên cứu đưa ra với TÊ nhiều quan điểm: - Nhân lực là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con H người hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con N người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao KI động, con người có sức lao động [8, tr.5]. - Theo Trần Xuân Cầu & Mai Quốc Chánh ( 009), “Nhân lực là sức lực của ̣C con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động. Sức lực đó ngày H O càng phát triển cùng với sự phát triển của của cơ thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động - con người có sức lao động” [1, tr.12]. ẠI - Nhân lực là tổng thể các nguồn lực trong mỗi con người cấu thành năng lực Đ làm việc của họ, được sử dụng trong quá trình lao động. Nhân lực chỉ một cá nhân người lao động cụ thể còn nguồn nhân lực lại chỉ một tập hợp người có vai trò khác nhau, được liên kết với nhau theo các mục tiêu đã xác định [5, tr.12]. Như vậy, nhân lực của con người là nguồn lực gồm có thể lực và trí lực. Việc tận dụng các tiềm năng về thể lực của con người là không bao giờ thiếu hoặc lãng quên và có thể nói như khai các một cách cạn kiệt. Sự khai thác các tiềm năng về trí lực của con người còn ở mức mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt, vì đây là kho tàng còn nhiều bí ẩn của mỗi con người. Qua đó cho thấy, nhân lực có ảnh hưởng rất lớn đến trình độ quản lý và trình độ sử dụng các yếu tố kinh doanh, nhân lực là yếu tố năng 5 động, tích cực của mọi quá trình sản xuất kinh doanh. Nhân lực trở thành nguồn lực quan trọng nhất của doanh nghiệp, bên cạnh các nguồn lực khác như: tài chính, công nghệ, máy móc, kỹ thuật ... Nhân lực của một tổ chức hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhâu theo những mục tiêu nhất định. Mỗi con người cụ thể sẽ đảm nhận một chức vụ hay vị trí công tác nào đó trong tổ chức. Trong doanh nghiệp, nhân lực là một nguồn tài nguyên đắt giá, quý báu nhất và thường là một lợi thế cạnh tranh mang tính quyết định. Ế Khái niệm nguồn nhân lực U Ở nước ta, khái niệm NNL hiện nay không còn xa lạ với nền kinh tế. Tuy nhiên, ́H cho đến nay quan niệm về vấn đề này hầu như chưa thống nhất. Tùy theo mục tiêu mà TÊ người ta nhận thức khái niệm NNL theo các góc độ khác nhau: - David Begg và cộng sự (1995), cho rằng, “Nguồn nhân lực là toàn bộ quá H trình chuyên môn mà con người tích luỹ được, nó được đánh giá cao vì tiềm năng đem N lại thu nhập trong tương lai. Cũng giống như nguồn lực vật chất, nguồn nhân lực là kết KI quả đầu tư trong quá khứ với mục đích đem lại thu nhập trong tương lai” [1, tr. 8 ]. - Theo Nguyễn Tiệp ( 005), “Nguồn nhân lực được hiểu theo nghĩa hẹp hơn, ̣C bao gồm nhóm dân cư trong độ tuổi lao động có khả năng lao động. Khái niệm này chỉ H O khả năng đảm đ2ơng lao động chính của xã hội [10, tr.7]. - Theo Phạm Minh Hạc ( 001), ”Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hoặc một địa phương, tức nguồn lao động được chuẩn bị (ở các ẠI mức độ khác nhau) sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó, tức là những Đ người lao động có kỹ năng (hay khả năng nói chung), bằng con đường đáp ứng được yêu cầu của cơ chế chuyển đổi cơ cấu lao động, cơ cấu kinh tế theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa” [6, tr.269]. - Theo Nguyễn Hữu Dũng (2003), nguồn nhân lực được xem xét dưới hai góc độ năng lực xã hội và tính năng động xã hội. Ở góc độ thứ nhất, nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội, là bộ phận quan trọng nhất của dân số, có khả năng tạo ra giá trị vật chất và tinh thần cho xã hội. Xem xét nguồn nhân lực dưới dạng tiềm năng giúp định hướng phát triển nguồn nhân lực để đảm bảo không ngừng nâng cao 6 năng lực xã hội của nguồn nhân lực thông qua giáo dục đào tạo, chăm sóc sức khỏe. Tuy nhiên nếu chỉ dừng lại ở dạng tiềm năng thì chưa đủ. Muốn phát huy tiềm năng đó phải chuyển nguồn nhân lực sang trạng thái động thành vốn nhân lực, tức là nâng cao tính năng động xã hội của con người thông qua các chính sách, thể chế và giải phóng triệt để tiềm năng con người. Con người với tiềm năng vô tận nếu được tự do phát triển, tự do sáng tạo và cống hiến, được trả đúng giá trị lao động thì tiềm năng vô tận đó được khai thác phát huy trở thành nguồn vốn vô cùng to lớn [3, tr.5]. Ế Tùy theo cách hiểu và cách tiếp cận khác nhâu mà có cách nhìn nhận khác nhau U về NNL. Theo góc độ vĩ mô thì NNL là dân số trong độ tuổi lao động có khả năng lao ́H động. Ở góc độ vi mô trong doanh nghiệp thì NNL là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh nghiệp do doanh nghiệp trả TÊ lương. Từ hai góc độ vi mô và vĩ mô cho thấy NNL là tất cả tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp). Tất H cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và N giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp. Bất cứ tổ chức nào KI cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay còn gọi là NNL. Việc quản lý và sử dụng nguồn lực con người khó khăn, phức tạp hơn nhiều so với các nguồn lực ̣C khác bởi con người là một thực thể sinh vật- xã hội, rất nhạy cảm với những tác động H O qua lại của mọi mối quan hệ tự nhiên, kinh tế, xã hội diễn ra trong môi trường sống của họ. Do đó, có thể nói: NNL của mọi tổ chức bao gồm tất cả những lao động làm việc cho tổ chức đó. Từ các khái niệm trên, theo tác giả NNL là tổng thể số lượng và ẠI chất lượng con người được biểu hiện bằng thể lực và trí lực và những phẩm chất đạo Đ đức, tinh thần tạo nên năng lực mà bản thân con người và xã hội đã, đang và sẽ huy động vào quá trình lao động sáng tạo vì sự phát triển và tiến bộ của xã hội. Khái niệm quản lý nguồn nhân lực Theo Trần Kim Dung (2009), quản lý nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản [4, tr.2]: - Một là, sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức; 7 - Hai là, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tụy với tổ chức. Từ việc xác định 2 mục tiêu cơ bản nêu trên, Trần Kim Dung (2009), đã định nghĩa quản lý nguồn nhân lực là “hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên” [4, tr.3]. Nguyễn Hữu Thân (2008), cho rằng, quản lý nguồn nhân lực “là sự phối hợp Ế một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, U động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, ́H nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức”. Quản lý TÊ nhân sự bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia bất cứ hoạt động nào của một tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì. Cơ quan tổ chức có thể là một hãng sản xuất, một công ty H bảo hiểm, một cơ quan nhà nước, một bệnh viện, viện đại học… Tổ chức đó có thể lớn N hay nhỏ, đơn giản hay phức tạp [7, tr.17]. KI Như vậy, quản lý NNL là một bộ phận quan trọng trong quản lý doanh nghiệp. Là quá trình tuyển dụng, lựa chọn, duy trì, phát triển và tạo mọi điều kiện có lợi cho ̣C NNL trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra cho tổ chức đó. Nhiệm vụ chủ H O yếu của nó là đảm bảo có đúng người với kỹ năng và trình độ phù hợp, vào đúng công việc và đúng thời điểm thích hợp để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Mọi nhà quản lý đều là người phụ trách quản lý NNL. ẠI Quản lý NNL trang bị cho các nhà quản lý những phương pháp để đối xử một Đ cách nhất quán với nhân viên. Khi đó các nhân viên được đối xử một cách công bằng và hiểu được giá trị của họ đối với công ty. Một môi trường làm việc tốt sẽ giảm bớt tình trạng bỏ việc và giảm bớt những phí tổn do bỏ việc gây ra. 1.1.2 Vai trò của quản lý nguồn nhân lực Quản lý NNL góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn đề lao động. Đó là một vấn đề chung của cả xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng thành quả do họ làm ra. 8 Quản lý NNL có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp, nó là hoạt động bề sâu, chìm bên trong doanh nghiệp nhưng lại quyết định kết quả hoạt dộng kinh doanh của doanh nghiệp. Quản lý NNL gắn liền với mọi tổ chức. Bất kì một cơ quan tổ chức nào cũng cần phải có bộ phận NNL. Quản lý NNL là một thành tố quan trọng của chức năng quản lý, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức. Quản lý NNL hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản lý nào cũng có nhân viên dưới quyền Ế vì thế đều phải có quản lý NNL. Cung cách quản lý NNL tạo ra bầu không khí văn hóa U cho một doanh nghiệp. Đây cũng là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành ́H bại của một doanh nghiệp. Trong vai trò dịch vụ, phòng quản lý NNL tổ chức việc tuyển dụng, đào tạo, TÊ tiền lương, phúc lợi và thực thi các chính sách khác đối với người lao động trong doanh nghiệp. Đối với những việc có thể và cần giao cho cấp quản lý tự thực hiện N làm đúng quy định với hiệu quả cao. H (theo quy định phân cấp quản lý), phòng quản lý NNL góp ý kiến và tạo điều kiện để KI Trong vai trò kiểm tra, phòng quản lý NNL theo dõi việc thực hiện các thể chế về NNL, kịp thời phát hiện những sai sót báo cáo Giám đốc, xử lý trách nhiệm, giải ̣C quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động. Qua kiểm tra, giúp Giám đốc nắm thực H O trạng đội ngũ để có phương hướng, biện pháp chấn chỉnh, phát triển NNL và kiến nghị sửa đổi, bổ sung luật pháp và chính sách liên quan đến người lao động. ẠI Trong vai trò thể chế, phòng quản lý NNL nghiên cứu nắm vững các chính sách và chế độ chung của Nhà nước liên quan đến con người, đồng thời xây dựng các quy Đ định hợp thức của riêng doanh nghiệp (điều lệ, quy chế, tiêu chuẩn, định mức ...) Chuẩn bị các văn bản để Giám đốc quyết định và truyền đạt tới các cấp quản lý để thi hành, bao gồm chiến lược phát triển NNL, kế hoạch thực hiện và các quyết định đơn nhất để xử lý từng vấn đề. Trong vai trò tư vấn, phòng quản lý NNL chỉ dẫn cho các cấp quản lý vận dụng thể chế để xử lý cụ thể từng tình huống về NNL. Sự chỉ dẫn đó mang tính nghiệp vụ, đồng thời là những lời khuyên đối với cấp quản lý bên dưới. Khi cần cang thiệp để ngăn chặn việc làm sai trái, phải sử dụng quyền hạn của Giám đốc. 9 1.1.3 Mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực Mục tiêu của xã hội: Ngoài những mục tiêu của công ty thì tổ chức cần hướng tới mục tiêu về xã hội. Tìm hiểu được những nhu cầu mà xã hội đang cần, thỏa mãn được các lợi ích xã hội, có như thế tổ chức mới tồn tại lâu dài. Mục tiêu của tổ chức: Trả lời câu hỏi làm thế nào để cho doanh nghiệp của mình hoạt động một cách hiệu quả với điều kiện NNL và thực tế đang có để phù hợp với yêu cầu khách quan của môi trường và yêu cầu của chính doanh nghiệp đặt ra Ế Mục tiêu của nhân viên: Đây là điều mà các nhà quản lý phải hết sức quan tâm. U Muốn đạt mục đích quản lý con người thì phải tạo điều kiện cho người lao động phát ́H huy sức mạnh, tạo điều kiện về cả vật chất lẫn tinh thần. Mỗi cá nhân có thõa mãn được nhu cầu thì họ mới đóng góp xứng đáng cho những gì họ được hưởng, đó là tâm TÊ lý chung của tất cả người lao động. Mục tiêu của các bộ phận chức năng: Các phòng ban phải thực hiện tốt chức H năng nhiệm vụ của mình, đồng thời kết hợp các phòng ban khác thực hiện mục tiêu N chung của tổ chức. KI 1.1.4 Chức năng của quản lý nguồn nhân lực Các hoạt động có liên quan đến QLNNL rất đa dạng và thay đổi trong các tổ ̣C chức khác nhau. Tuy nhiên, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của QLNNL theo H O ba nhóm chức năng chủ yếu sau: - Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: nhóm chức năng này chú trọng đến ẠI vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp với công việc của DN. Để có thể truyền được tới đúng người vào đúng việc, trước hết DN cần phải Đ căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong DN nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người. Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng (trắc nghiệm, phỏng vấn ...) sẽ giúp DN chọnđực ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó, nhóm chức năng thu hút NNL thường có hoạt động như : dự báo và hoạch định NNL, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giũ và xử lý thông tin về NNL của DN. - Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: nhóm chức năng này chú trọng đến nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong DN có 10