Tài liệu Quản lý doanh nghiệp thực chất là quản lý con người

  • Số trang: 38 |
  • Loại file: PDF |
  • Lượt xem: 62 |
  • Lượt tải: 0
nganguyen

Đã đăng 34345 tài liệu

Mô tả:

Lời mởđầua Kinh nghiệm ở nhiều nước trên thế giới đã cho thấy rằng nền kinh doanh nhỏ và các doanh nghiệp nhỏđóng một vai trò hết sức quan trọng trong quá trình phát triển kinh tế. Chúng chẳng khác gì những tế bào của một cơ thể sống. Điều đó giải thích tại sao chính phủở nhiều nước trên thế giới đã quan tâm nhiều đến sự phồn vinh của hệ thống các doanh nghiệp nhỏđến như vậy. Do đó việc tìm hiểu “Tổ chức vàđiều hành doanh nghiệp nhỏ” rất quan trọng đối với những người đãđang và sẽ tham gia hoạt động kinh doanh. Để một doanh nghiệp có thể hoạt động một cách hiệu quả, ngoài những nguồn lực vốn có của doanh nghiệp thì một phần quan trọng không thể thiếu giúp cho doang nghiệp phát huy được những nguồn lực đó là bộ máy quản lýđiều hành với một đội ngũ cán bộ công nhân viên cóđủ khả năng. Trong thời gian học và tìm hiểu bộ môn tổ chức quản lý em nhận thấy đây là một yếu tố quan trọng và em đãđi tìm hiểu vấn đề “Quản lý Doanh nghiệp thực chất là quản lý con ngƣời” cùng với thực tiễn được minh họa. Trong tiểu luận này không thể tránh khỏi những thiếu sót, em mong nhận được những ý kiến đóng góp quí báu của thầy cô và bạn đọc. Em xin chân thành cảm ơn. PHẦNNỘIDUNG: Quản lý Doanh nghiệp thực chất là quản lý con người là cách thức quản lý người lao động trong một công ty dựa vào các chính sách hay kinh nghiệm quản lý của công ty (là cách điều hoà mối quan hệ giữa người lao động và tổ chức) NGƯỜILAO ĐỘNG TỔCHỨC Người lao động: ta thường đề cập tới các vấn đề về thời gian, lương, làm việc và an toàn lao động. Tổ chức: thường đề cập tới hiệu quả công việc và chấp hành nội quy * Những nhân tốảnh hƣởng đến bộ máy tổ chức cơ quan. Chức năng và quá trình liên quan đến những mối quan hệ, nguồn lực, phát triển vàđào tạo nhân viên để một tổ chức có thể nâng cao khả năng thực hiện công việc vàđạt được mục tiêu một cách có hiệu quả nhất của mình Thực hiện một loạt các chiến lược, quá trình và các hoạt động được thiết kếđể hỗ trợ cho các mục tiêu mà những mục tiêu này lồng ghép với các nhu cầu của tổ chức và sự phát triển tiềm năng của mỗi cá nhân.  Việc tổ chức, sắp xếp nhân sự và thực hiện công việc của từng nhân viên ảnh hưởng tới vị trí công việc của mỗi cán bộ công nhân viên chưa được sắp xếp một cách hợp lý và hiệu quả.  Kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: chưa cụ thể và chưa phù hợp với nhu cầu của tổ chức và sự phát triển nghề nghiệp của mỗi cá nhân.  Hệ thống thù lao lao động cho cán bộ công nhân viên là những nhân tốảnh hưởng rất lớn đến việc thực hiện mục tiêu hoạt động của tổ chức nhưng còn chưa phù hợp, còn thấp, chưa lôi kéo được người lao động ở lại làm việc với cơ quan. *Phạm vi. Tài liệu sẽđề cập tới 3 biện pháp chủ yếu nhằm đổi mới công tác quản trị nhân sự nâng cao năng suất lao động đó là: 1.1. Củng cố hệ thống tổ chức và quản lý, đánh giá theo công việc cho phép người lao động phát huy tính sáng tạo của mình. 1.2. Đào tạo nâng cao năng lực của cán bộ công nhân viên. 1.3. Xây dựng hệ thống thù lao lao động đảm bảo về luật pháp, hợp lý và công bằng khuyến khích động viên cán bộ công nhân viên phục vụ lâu dài cho cơ quan. I. PHÂNTÍCHTHỰCTRẠNG. 1. Những nhân tốảnh hƣởng đến bộ máy. Các yếu tố chủ chốt đối với hệ thống nhân lực của Cơ quan Văn hoá cơ Các mục tiêu quan chiến lược Quan giữa Giao tiếp hệ nhân viên Kế hoạch chiến lược phát triển nhân lực Ngân sách Thiết kế công việc Cơ cầu tố chức Theo dõi/giám sát Mô tả công Tổng kết/kế việc hoạch phát triển nghề nghiệp Tuyển dụng Đào và giảm biên tạo/phát chế triển nh/v Giới thiệu Lương/Các nhân viên điều khoản mói An toàn lao động Thành quả Có tất cả 13 yếu tốđể thực hiện quản lý phát triển nguồn nhân lực của cơ quan. Nhân viên tham gia đầy đủ, giao nhiệm vụ, đào tạo quản lý, nghiên cứu và giám sát sẽ phải đảm bảo một một môi trường quản lý nguồn lực có hỗ trợ và có hệ thống. 2. PHÂNTÍCHTÌNHHÌNH. 1) Văn hóa cơ quan, mối quan hệ giữa các nhân viên và giao lưu xã hội Thuật ngữ dùng để mô tả những biểu hiện bên ngoài của các giá trị, niềm tin, chỉ tiêu và thói quen “ cách làm việc” của một tổ chức. Mối quan hệ xã giao được tồn tại với và giữa nhân viên và người quản lý họ trong một tổ chức. Tổ chức tổ chức đề ra sự khuyến khích và những điều kiện để phát triển mối quan hệ thân thiện. Trong chiến lược toàn cầu, khu vực và quốc gia của cơ quan đã nêu rõ giá trị và niềm tin của mình. Tài liệu họp cơ quan và các hội thảo về chiến lược đã mô tả sâu về niềm tin của nhân viên trong một cơ quan với những chỉ tiêu và chuẩn mực của môi trường làm việc. 2) Chức năng và ngân sách của nguồn nhân lực Hệ thống, nguồn lực và các thủ tục để tạo một khuôn khổ quản lý nhân viên một cách công bằng và có hiệu quả/ Quản lý nguồn nhân lực được chia sẻ giữa tổ chức thông qua chéo giữa hành chính và các cán bộ quản lý. Hệ thống báo cáo và ngân sách phản ánh cụ thể các yếu tố của Hệ thống phát triển nguồn nhân lực trong lĩnh vực chương trình và hành chính. Tất cả nhân viên phải tham gia thảo luận về việc phát triển nguồn nhân lực và thông qua các thảo luận nhóm tại các cuộc họp nhân viên và hội thảo. Dựa vào kế hoạch và mục tiêu chương trình hàng năm, các Cán bộ quản lý và Giám đốc chương trình sẽ lập kế hoạch ngân sách cho việc phát triển nguồn nhân lực. 3)Hệ thống tổ chức và thiết kế vị trí công việc Cách mà một tổ chức thiết kếđể chia sẻ công việc, chia sẻ thông tin, ra quyết định vàđạt được đích. Qúa trình quyết định nhu cầu nguồn nhân lực của một tổ thức phải dựa vào mục tiêu hiện tại và mục tiêu lâu dài, chiến lược của nó. Đảm bảo đúng số lượng và chủng loại công việc đểđáp ứng nhu cầu của cơ quan. Quá trình mà qua đó một vị trí công tác mới được tạo ra để thực hiện một vai trò cụ thể hoặc một vị tríđã có sẵn được sửa đổi đểđáp ứng yêu cầu một cách có hiệu quả hơn của tổ chức. Cơ quan gần đây đã có một sơđồ tổ chức mới cho cả hai văn phòng Hà nội và thành phố Hồ Chí Minh. Bản sơđồ này xác định rõ ràng vị trí của mỗi nhân viên trong tổ chức, một tổ chức có hệ thống cấp bậc. Nhân viên được xếp theo cấp bậc tuỳ thuộc vào năng lực được nêu trong mô tả công việc. Cấp bậc lương mô tả tiềm năng phát triển công tác trong tổ chức theo năng lực, vai trò và sự mong đợi của SCF/UK đối với mỗi cấp bậc. Thiết kế vị trí công tác hiện nay do Giám đốc và Phó giám đốc chưong trình phối hợp với các cán bộ quản lý hoặc Điều phối viên dựán thực hiện. Gần đây một kế hoạch đào tạo được thiết kế cho các nhóm đối tượng cũng như các cá nhân để củng cố năng lực của tổ chức đểđạt được mục đích trong chiến lược quốc gia cũng như chiến lược vùng một cách có hiệu quả nhất. Nhóm dựán HIV/AIDS và Quảng Ninh đã sắp xếp lại cơ cấu tổ chức vào đầu năm 1999 cho phù hợp với chiến lược chương trình. 4) Mô tả công việc Tài liệu chính thức để cụ thể hoá vai trò và trách nhiệm của một công việc nào đó và mô tả kỹ năng, kiến thức, thái độ và kinh nghiệm của nhân viên phù hợp với cương vị công tác đó. Tất cả nhân viên đều có bản mô tả công việc. Nhân viên được thông báo bằng miệng về nhiệm vụ của mình trong khi được phỏng vấn và bản mô tả công việc được chuyển đến cho họ khi họ bắt đầu làm việc cho SCF. Hàng năm thông qua phỏng vấn đánh giá nhân viên Cán bộ quản lý trực tiếp sẽ chỉnh lý và lưu giữ bản mô tả công việc của nhân viên mình quản lý. 5) Phát triển đào tạo, quản lý và nhân viên Qúa trình này nhằm đảm bảo nhân viên cóđầy đủ các cơ hội để nhận trách nhiệm đối với công tác đào tạo và phát triển của chính mình. Củng cố sự hiểu biết và cam kết đối với những gì mà tổ chức đang cố gắng đạt được. Đánh giá, lập kế hoạch, xem xét lại để nâng cao tính hiệu quả công việc vàđểđạt tiêu chuẩn cao hơn. Một quá trình mà qua đóđể nhân viên học hỏi và chia sẻ kinh nghiệm trong và ngoài chương trình. Cách thức nhân viên làm việc với nhau, làm việc với đối tác và người hưởng lợi để nâng cao sự học hỏi và tham gia. Hiện nay Cán bộ quản lýđược có cơ hội tham gia chương trình tập huấn Quản lý chương trình của Dựán đào tạo. Học bổng cho các khoá học Thạc sĩ (Master) tại Anh đã làm tăng lên tiềm năng quản lý cho các nhân viên được lựa chọn. Quản lý chương trình thành phố Hồ Chí Minh và Phó giám đốc, Giám đốc chương trình đang tập huấn tích cực cho các nhân viên cao cấp trong cơ quan nhằm khuyến khích và nâng cao tiềm năng quản lý của tổ chức. 6) Lương/phụ cấp, điều khoản vàđiều kiện Hệ thống và thủ tục để có thể quyết định bậc lương và các quyền lợi khác mà một phần trong các điều kiện để phục vụ cho nhân viên. Điều khoản vàđiều kiện đã xem xét các điều khoản đối với các quyền lợi phi tài chính đãđược thảo luận trong mối quan hệ giữa các nhân viên. Tiếp theo việc xem xét lương, bảng lương mới sẽđược thực hiện trong những tháng tới để phản ánh năng lực, quan hệđối ngoại và công bằng. Sổ tay văn phòng tóm tắt bảng lương, phụ cấp, hệ thống thuế, các chếđộ nghỉ, phụ cấp khi thôi việc, chính sách và quy định của cơ quan. II. PHƢƠNGPHÁPVÀGIẢIPHÁPKHẮCPHỤC. 1.Phƣơng hƣớng : - Củng cố hệ thống tổ chức, quản lí vàđánh giá cán bộ công nhân viên dựa theo kết quả công việc. - Xây dựng kế hoạch phát triển nhân lực phù hợp với nhu cầu của tổ chức và cá nhân. - Xây dựng chếđộ lương, thù lao phù hợp, công bằng vàđảm bảo theo quy định của nhà nước và pháp luật. 1. Giải pháp: GIẢIPHÁP 1. Xây dựng cố hệ thống tổ chức hiệu quả, gọn nhẹ và quản lý vàđánh giá theo công việc cho phép ngƣời lao động phát huy tính sáng tạo. - Quản lý theo hiệu quả công việc: có bảng mô tả công việc cho mỗi cá nhân và có bảng quản lí theo kết quả công việc. - Cho phép người lao động phát huy tính sáng tạo: Ví dụ: Bảng quản lí theo kết quả công việc: Quản lý theo kết quả công việc dựa trên bảng phân tích công việc Bản mô tả công việc là kết quả của việc phân tích công việc nên phải cập nhật thường xuyên. Mỗi vị tríđều có một bản mô tả công vệc rõ ràng giúp cho người lao động hiểu rõđược công việc của mình để họ có thể làm tốt công việc được giao, hết năm đánh giá và cần thì bổ sung vàđiều chỉnh lại bản mô tả công việc. GIẢIPHÁP 2. ĐÀOTẠOVÀPHÁTTRIỂNNHÂNSỰ. Những ích lợi từđào tạo  Tất cả các khoáđào tạo nhằm mục đích nâng cao năng lực thực hiện công việc.  Đào tạo sẽ nâng cao kiến thức và cải thiện các kỹ năng và quan điểm trong tổ chức.  Một kế hoạch đào tạo giúp chúng ta phát triển các kỹ năng của mỗi cá nhân cũng như của cả nhóm một cách có hệ thống để nâng cao năng lực thực hiện công việc.  Một kế hoạch đào tạo đảm bảo tất cả các khoáđào tạo sẽ góp phần đạt được được mục đích và mục tiêu của tổ chức. Chính sách phát triển nhân sự của cơ quan. Mục tiêu của phát triển nhân sự làđểưu tiên các lĩnh vực sau:  Nâng cao hiểu biết và cam kết về nhiệm vụ của SCF cũng như các thành tựu của tổ chức.  Nâng cao ảnh hưởng của Quỹ trong việc đạt được mục tiêu của mình thông qua việc cải thiện năng lực thực hiện công việc của các cá nhân trong việc của họ.  Thông qua công việc của Quỹđể thúc đẩy thực hành tốt công việc với chất lượng cao.  Khuyến khích tính sáng tạo, cởi mở, linh hoạt, phát triển bản thân và tinh thần học hỏi.  Cung cấp các cơ hội cho nhân viên trong việc phát triển năng lực của họ. Thiết lập chƣơng trình: Chương trình cơ quan ở Việt nam thực hiện 4 dựán chính và các hoạt động tập trung vào trẻ và nghiên cứu thực hiện tại 5 tỉnh, Hà nội và thành phố Hồ Chí Minh. Hiện nay cơ quan đã có 3 nhân viên người nước ngoài được tuyển mộ tại Anh và 36 nhân viên địa phương. Trong số nhân viên địa phương có 16 người làm công tác dựán và 20 nhân viên làm việc về các lĩnh vực tài chính, hành chính và trợ giúp cho hai văn phòng ở Hà nội và thành phố Hồ Chí Minh. Phƣơng pháp để xây dựng một kế hoạch đào tạo Bước 1: Đánh giá tình hình hiện nay Bước 2: Dự kiến cho tương lai Bước 3: Thu thập thông tin Bước 4: Thiết kế một kế hoạch đào tạo Thực hiện kế hoạch đào tạo: Trong năm đầu tiên thực hiện công việc này, Phó Giám Đốc Chương Trình (Cố Vấn nguồn lực cho chương trình) sẽ làm việc cùng với Điều Phối Viên Hành Chính tại Hà nội. Điều Phối Viên Hành Chính sẽ có trách nhiệm chuyên vềđiều phối và quản lý các công việc hậu cần của đào tạo. Điều Phối Viên Hành Chính (cùng tư vấn với Quản Lý Chương Trình thành phố HCM) sẽ có trách nhiệm về tổ chức các chương trình đào tạo theo lịch kế hoạch đào tạo. Các cán bộ phụ trách nhóm sẽ có trách nhiệm trong việc khẳng định rằng các nhân viên được tham gia ba nhu cầu đào tạo ưu tiên đầu tiên mà họđã nêu ra trong kiểm điểm cá nhân. Một cuộc họp lập kế hoạch và quản lý nguồn lực hàng năm sẽđược tổ chức đểđánh giáảnh hưởng của chương trình đào tạo trong năm và xác định mục tiêu đào tạo cho nhân viên trong tương lai dựa trên mục tiêu của tổ chức và mục đích của chương trình. Quá trình lựa chọn - Làm thế nào để quyết định ai nên tham gia? Bƣớc 1: Nhận giấy mời dự học Bƣớc 2: Điều Phối Viên Hành Chính (AC)/Quản lý Chương Trình thành phố HCM (PM) kiểm tra các tiêu chuẩn tham dựđào tạo Bƣớc 3: Cóđáp ứng được tiêu chuẩn hoặc Không đáp ứng được tiêu chuẩn Bƣớc 4: AC gửi phần giới thiệu về Lưu trữ vào tài liệu đào tạo khoá học tới các cán bộ quản lý dựán Bƣớc 5: Các cán bộ phụ trách nhóm xác định ai được ưu tiên nhất vềđào tạo dựa trên kiểm điểm nhân viên và các cơ hội đào tạo trước đây
- Xem thêm -