Tài liệu Quản lý chất lượng sản phẩm ở công ty cổ phần may hưng yên và một số giải pháp góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm

Xây dựng chiến lược sản xuất tại Công ty Vận tải Dầu khí Lêi më §Çu Mọi tổ chức, mọi doanh nghiệp đều phải lập kế hoạch hoạt động, xây dựng chiến lƣợc và từ đó tổ chức thực thi chiến lƣợc. Đối với các doanh nghiệp trong nền kinh tế Thị trƣờng với sự tồn tại và điều tiết của những quy luật khách quan nhƣ: quy luật cạnh tranh, quy luật cung cầu, giá cả… đòi hỏi phải cung cấp những thông tin một cách chính xác, kịp thời và toàn diện thì công tác này có ý nghĩa đặc biệt quan trọng. Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt nhƣ ngày nay, ngƣời xây dựng chiến lƣợc phải tính đến nhiều yếu tố khách quan bên ngoài và chủ quan bên trong doanh nghiệp. Đồng thời phải phân tích những yếu tố đó một cách khoa học và có hệ thống để làm cơ sở, căn cứ cho công tác xây dựng chiến lƣợc hoạt động kinh doanh cho doanh nghiệp sao cho chiến lƣợc lập ra mang lại hiệu quả cao nhất cho xã hội nói chung và cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nói riêng. Hơn nữa do ảnh hƣởng của các yếu tố môi trƣờng luôn thay đổi, cạnh tranh và xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, sự phát triển mạnh mẽ của các ngành kinh tế nên công tác xây dựng chiến lƣợc không ngừng đổi mới cho phù hợp với điều kiện kinh tế Thị trƣờng. Vì đó mà việc xây dựng chiến lƣợc, lập kế hoạch ngày càng phải đƣợc chú trọng. Nhận thức đƣợc tầm quan trọng của công tác xây dựng chiến lƣợc nên cũng nhƣ các doanh nghiệp khác, Công ty Vận tải dầu khí thực sự chú trọng đến công tác này. Bởi lẽ dầu mỏ và khí thiên nhiên vốn là tài nguyên quý hiếm và không thể tái tạo đƣợc. Hiện nay và trong nhiều thập niên kế tiếp dầu khí vẫn là nguồn năng lƣợng, nhiên liệu quan trọng của nƣớc ta và các nƣớc khác trên Thế giới. Ngành Dầu khí nói chung và Công ty vận tải Dầu khí nói riêng thƣờng xuyên chú trọng xây dựng chiến lƣợc để có thể đảm bảo cho Công ty hoạt động có hiệu quả và nắm thế chủ động trong kinh doanh, từ đó có sức cạnh tranh với các đối thủ trong nƣớc Trần Minh Huệ K12QT1 Xây dựng chiến lược sản xuất tại Công ty Vận tải Dầu khí cũng nhƣ trên trƣờng quốc tế. Trong quá trình thực tập tại Công ty với thời gian chƣa lâu nhƣng em đã học hỏi đƣợc nhiều kinh nghiệm thực tế quý báu. Thời gian qua, với sự giúp đỡ của Công ty Vận tải dầu khí và hƣớng dẫn tận tình của thầy hƣớng dẫn nên em đã hoàn thành báo cáo thực tập của mình với nghiệp vụ “Xây dựng chiến lược trong quản trị sản xuất tại Công ty Vận tải dầu khí" . Báo cáo này bao gồm 4 phần lớn : Chƣơng 1 : Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lƣợc. Chƣơng 2 : Phân tích các tác động của môi trƣờng tới việc xây dựng chiến lƣợc sản xuất. Chƣơng 3 : Hoạch định chiến lƣợc sản xuất và các giải pháp thực hiện cho Công ty Vận tải Dầu khí. Chƣơng 4: Một số giải pháp thực hiện chiến lƣợc Em chân thành cảm ơn các cô chú,anh chị trong Công ty Vận tải Dầu khí và TS . Lã Văn Bạt đã tận tình giúp đỡ em trong thời gian qua. Do mới chỉ đƣợc tiếp cận trên phƣơng diện lý thuyết và kinh nghiệm thực tế còn hạn chế, nên trong báo cáo này đôi chỗ không thể tránh đƣợc những thiếu sót. Em mong quý Công ty và thày cô thông cảm, chỉ dẫn cho em để em hoàn thiện hơn. Sinh viên thực hiện Trần Minh Huệ Trần Minh Huệ K12QT1 Xây dựng chiến lược sản xuất tại Công ty Vận tải Dầu khí CHƢƠNG I Cơ sở lý luận về công tác xây dựng chiến lƣợc trong quản trị sản xuất I./ Khái niệm và nội dung của quản trị sản xuất : 1.1/ Khái niệm quản trị sản xuất “Quản trị sản xuất là một trong những chức năng cơ bản trong quản trị doanh nghiệp, nó tác động trực tiếp đến việc sử dụng hiệu qủa nguồn lực, tái sản xuất doanh nghiệp và đến việc cung cấp cho thị trƣờng sản phẩm và dịch vụ chất lƣợng, đáp ứng nhu cầu biến đổi và hiệu quả kinh tế”.( Nguyễn Thanh Liêm& Nguyễn Hữu Hiển- Quản trị sản xuất và tác nghiệp-NXB Giáo Dục 2002) [ 1, trang 1] Thực chất của quản trị sản xuất là quá trình biến đổi, chế biến, chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành hàng hóa hoặc dịch vụ mong muốn, đáp ứng nhu cầu xã hội. 1.2/ Nội dung của Quản trị sản xuất : Quản trị sản xuất bao gồm các nội dung sau : a / Xây dựng chiến lược trong quản trị sản xuất Chiến lƣợc kinh doanh là chiến lƣợc nhằm đảm bảo sự thành công của Công ty. Một chiến lƣợc tốt là chiến lƣợc trong đó công ty có thể chiếm đƣợc lợi thế chắc chắn so với các đối thủ cạnh tranh với chi phí có thể chấp nhận đƣợc. Vì vậy hoạch định chiến lƣợc là một công việc không thể thiếu của ngƣời quản trị nói chung và ngƣời quản trị sản xuất nói riêng.Công tác xây dựng chiến lƣợc trong doanh nghiệp là một hoạt động có ý nghĩa hết sức quan trọng và chiếm vị trí quan trọng hàng đầu. Bởi nếu không có chiến lƣợc thì doanh nghiệp không thể thực hiện bất kì việc gì có hiệu quả cao đƣợc. b / Dự đoán cầu đối với hàng hóa hoặc dịch vụ Trần Minh Huệ K12QT1 Xây dựng chiến lược sản xuất tại Công ty Vận tải Dầu khí Đây là nội dung quan trọng đầu tiên, là xuất phát điểm của Quản trị sản xuất. Tìm hiểu, nghiên cứu tình hình thị trƣờng, dự báo nhu cầu sản phẩm để trả lời câu hỏi cần sản xuất sản phẩm gì? Bao nhiêu? Vào thời gian nào? Những đặc điểm kinh tế - kỹ thuật cần có của sản phẩm là gì? Kết quả dự báo cho thấy số lƣợng sản phẩm cần sản xuất trong từng thời kì, trên cơ sở đó xác định các kế hoạch sản xuất sản phẩm và khả năng sản xuất cần có. Đây là căn cứ để xác định có nên sản xuất hay không nên sản xuất. Nếu tiến hành sản xuất thì cần thiết kế hệ thống sản xuất nhƣ thế nào để đảm bảo thỏa mãn đƣợc nhu cầu đã dự báo một cách tốt nhất. Tất cả các hoạt động thiết kế, hoạch định và tổ chức điều hành hệ thống sản xuất đều phải căn cứ vào dữ liệu dự báo và nhằm đáp ứng nhu cầu sản phẩm trên thị trƣờng. c / Lựa chọn địa điểm và bố trí mặt bằng doanh nghiệp Ngày nay lựa chọn địa điểm và bố trí mặt bằng doanh nghiệp đƣợc coi là nội dung không thể thiếu của QTSX. Hầu hết các doanh nghiệp đều coi định vị doanh nghiệp là một giải pháp và nội dung có ý nghĩa chiến lƣợc trong phát triển sản xuất kinh doanh, bởi quyết định đúng sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh rất lớn cả về những yếu tố vô hình và vất chất hữu hình cụ thể. Để xác định vị trí đặt doanh nghiệp cần tiến hành hàng loạt các phân tích đánh giá những nhân tố của môi trƣờng xung quanh có ảnh hƣởng đến hoạt động của doanh nghiệp sau này. Sau khi lựa chọn đƣợc địa điểm thích hợp, công việc tiếp theo là bố trí mặt bằng sản xuất. Căn cứ vào diện tích mặt bằng và quy mô sản xuất để thiết kế các phƣơng án bố trí nhà xƣởng, dây chuyền công nghệ, máy móc, thiết bị. Bố trí sản xuất giúp doanh nghiệp tìm ra phƣơng án sắp xếp các phƣơng tiện vật chất 1 cách hợp lý nhất. Mục tiêu tạo điều kiện thuận lợi cho dòng di chuyển vật liệu, lao động và sản phẩm trong quá trình sản xuất trên cơ sở tiết kiệm diện tích, thời gian di chuyển của từng yếu tố. d / Lựa chọn sản phẩm hoặc công nghệ của doanh nghiệp Thiết kế và đƣa sản phẩm mới ra thị trƣờng 1 cách nhanh chóng là 1 thách thức đối với mọi doanh nghiệp, đặc biệt là trong điều kiện cạnh tranh ngày càng Trần Minh Huệ K12QT1 Xây dựng chiến lược sản xuất tại Công ty Vận tải Dầu khí gay gắt nhƣ ngày nay. Hiện nay, vẫn có 1 số cách tiếp cận với vấn đề thiết kế sản phẩm và công nghệ, đặc biệt là vai trò, vị trí của công tác thiết kế sản phẩm và công nghệ trong toàn bộ quá trình kinh doanh của doanh nghiệp. Việc thiết kế sản phẩm dựa trên sự đổi mới công nghệ thƣờng gắn với việc thiết kế những sản phẩm mới hoàn toàn hoặc cải tiến về cơ bản những sản phẩm đã đƣợc biết đến, theo hƣớng tạo cho sản phẩm có chất lƣợng cao hơn hẳn, hoặc làm cho nó có kết cấu khác rõ ràng, hoặc làm giảm chi phí sản xuất 1 cách đáng kể. e / Quản trị vật liệu và quản trị hàng tồn kho Vật liệu dự trữ và hàng tồn kho thƣờng chiếm tỷ trọng lớn trong tài sản của doanh nghiệp khoảng từ 40 – 50%. Chính vì vậy việc quản lý và kiểm soát vật liệu và hàng tồn kho có ý nghĩa thực sự quan trọng. Nó góp phần đảm bảo cho quá trình sản xuất tiến hành liên tục và có hiệu quả. Vấn đề quản trị vật liệu và hàng tồn kho có 2 mặt trái ngƣợc nhau là : Để đảm bảo sản xuất liên tục, tránh gián đoạn trên dây chuyền sản xuất, đảm bảo sản xuất đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của ngƣời tiêu dùng trong bất kỳ tình huống nào nên doanh nghiệp có ý tăng dự trữ, nhƣng ngƣợc lại dự trữ tăng lên doanh nghiệp phải tốn thêm những chi phí khác có liên quan đến dự trữ. Do đó doanh nghiệp phải tìm cách xác định điểm cân bằng giữa mức độ đầu tƣ cho hàng dự trữ và lợi ích thu đƣợc do thỏa mãn nhu cầu của sản xuất và nhu cầu của hàng tiêu dùng với chi phí thấp nhất. Hàng dự trữ và hàng tồn kho của doanh nghiệp có nhiều loại và nó phụ thuộc vào từng loại hình doanh nghiệp. Vì vậy từng doanh nghiệp có nội dung và cách kiểm soát hàng dự trữ khác nhau. f / Xây dựng kế hoạch sản xuất và cung ứng sản phẩm cho doanh nghiệp Trƣớc khi tiến hành sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp cần phải phân tích đặc điểm sản phẩm và khả năng sản xuất để xác định xem nên tiến hành sản xuất hay đặt hàng gia công bên ngoài. Quyết định đƣợc lựa chọn không chỉ căn cứ vào nhu cầu sản phẩm mà còn căn cứ vào khả năng sản xuất của doanh nghiệp. Trần Minh Huệ K12QT1 Xây dựng chiến lược sản xuất tại Công ty Vận tải Dầu khí Tiêu chuẩn quan trọng nhất để đánh giá là chi phí sản xuất trên 1 đơn vị sản phẩm có chất lƣợng tƣơng tự nhau đƣợc khách hàng chấp nhận. Trƣờng hợp khả năng máy móc, thiết bị, công nghệ của doanh nghiệp có thể tự sản xuất đƣợc nếu chi phí tự sản xuất thấp hơn giá gia công với cùng loại sản phẩm có cùng chất lƣợng thì nên đặt hàng gia công. Ngƣợc lại, chi phí sản xuất thấp hơn hoặc tiến hành sản xuất sẽ cho chất lƣợng sản phẩm cao hơn, giúp doanh nghiệp tận dụng đƣợc khả năng sản xuất, mở rộng thị trƣờng thì nên tiến hành sản xuất. g / Quản trị tiến độ và kiểm soát sản xuất Tiến độ sản xuất có ảnh hƣởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy bất kỳ doanh nghiệp nào cũng phải kiểm soát tiến độ sản xuất của doanh nghiệp mình. Thực chất quản trị tiến độ là toàn bộ các hoạt động xây dựng lịch trình sản xuất, điều phối, phân giao các công việc cho từng ngƣời, nhóm ngƣời, từng máy và sắp xếp thứ tự các công việc ở từng nơi làm nhằm hoàn thành đúng tiến độ đã xác định trong lịch trình sản xuất trên cơ sở sử dụng có hiệu quả khả năng sản xuất hiện có của doanh nghiệp. Quản trị tiến độ và kiểm soát sản xuất phải giải quyết tổng hợp các mục tiêu trái ngƣợc nhau nhƣ giảm thiểu thời gian chờ đợi của khách hàng, chi phí dự trữ, thời gian sản xuất… đồng thời sử dụng hiệu quả các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp. Do vậy doanh nghiệp phải tìm ra phƣơng án khả thi đảm bảo giải quyết hài hòa mối quan hệ giữa các mục tiêu trên. h / Quản trị chất lượng Chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ luôn gắn bó chặt chẽ với những mong đợi của khách hàng và xu hƣớng vận động của những mong đợi đó trên thị trƣờng. Vì vậy chất lƣợng là phạm trù có ý nghĩa tƣơng đối, không phải là bất biến mà thƣờng xuyên thay đổi theo thời gian và không gian. Quản lý chất lƣợng là tập hợp những hành động có chức năng quản lý nhƣ hoạch định, tổ chức, kiểm soát, điều chỉnh và cải tiến toàn bộ các hoạt động, các quá trình thực hiện và kết quả của hoạt động sản xuất kinh doanh. Đó chính là việc ấn định Trần Minh Huệ K12QT1 Xây dựng chiến lược sản xuất tại Công ty Vận tải Dầu khí mục tiêu, đề ra nhiệm vụ và tìm ra con đƣờng đạt tới và giải quyết 1 các có hiệu quả những mục tiêu chất lƣợng đã đề ra. Mục tiêu của quản trị chất lƣợng trong các doanh nghiệp là đảm bảo chất lƣợng sản phẩm phù hợp với nhu cầu và chi phí tối thiểu. những biện pháp không chỉ tập trung vào nâng cao mức phù hợp của các đặc tính kinh tế- kỹ thuật của sản phẩm mà còn giảm tối đa những lãng phí trong mọi hoạt động của doanh nghiệp k / Quản trị tiêu thụ sản phẩm Tiêu thụ sản phẩm là khâu của các hoạt động có liên quan đến sản phẩm của doanh nghiệp. Việc sản xuất ra sản phẩm nhƣng không tiêu thụ đƣợc sản phẩm đó ra thị trƣờng thì quá trình quản trị sản xuất không đạt hiệu quả. Doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hay không đƣợc đánh giá chủ yếu thông qua khâu tiêu thụ sản phẩm. Sản phẩm đƣợc sản xuất ra phải đƣợc tiêu thụ mới là thành công. Chính vì vậy quản trị tiêu thụ sản phẩm đòi hỏi phải có sự quan tâm đúng mức. II / Khái niệm chiến lƣợc và nội dung của chiến lƣợc 2.1 / Khái niệm chiến lược Có nhiều cách định nghĩa về chiến lƣợc. Thông thƣờng có 3 khuynh hƣớng sau: - Khuynh hƣớng 1: Coi chiến lƣợc là 1 nghệ thuật + Chiến lƣợc là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống lại cạnh tranh và giành thắng lợi. + Chiến lƣợc là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc nhằm phòng thủ. - Khuynh hƣớng 2 : Theo quan điểm về phạm trù quản lý coi chiến lƣợc là 1 dạng kế hoạch + Chiến lƣợc là việc xác định những con đƣờng và những phƣơng tiện để đạt tới các mục tiêu đã đƣợc xác định thông qua chính sách. + Chiến lƣợc là những kế hoạch tổng quát dẫn dắt hoặc hƣớng doanh nghiệp Trần Minh Huệ K12QT1 Xây dựng chiến lược sản xuất tại Công ty Vận tải Dầu khí đi đến những mục tiêu mong muốn. Nó là cơ sở cho việc định ra các chính sách và các thủ pháp tác nghiệp. + Chiến lƣợc là một loại kế hoạch mang tính thống nhất, toàn diện và tổng hợp đƣợc thiết kế để đảm bảo các mục tiêu của doanh nghiệp sẽ đƣợc thực hiện. - Khuynh hƣớng 3 : Khuynh hƣớng này là sự kết hợp của 2 khuynh hƣớng 1 và 2 + Chiến lƣợc là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng đạt tới các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp + Chiến lƣợc bao hàm việc ấn định các mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh nghiệp đồng thời chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu của doanh nghiệp, tổ chức, thực thi các mục tiêu đó. Từ 3 khuynh hƣớng trên ta có thể định nghĩa về chiến lƣợc 1 cách tổng quát nhƣ sau: Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là 1 nghệ thuật thiết kế, tổ chức các phương tiện nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp và có mối quan hệ với sự biến đổi của môi trường kinh doanh và cạnh tranh. 2.2/ Phân loại chiến lược Có nhiều cách phân loại chiến lƣợc - Dựa vào căn cứ xây dựng chiến lƣợc có 3 chiến loại chiến lƣợc + Chiến lƣợc dựa vào khách hàng + Chiến lƣợc dựa vào cạnh tranh + Chiến lƣợc dựa vào thế mạnh của Công ty - Căn cứ vào nội dung chiến lƣợc có 3 loại + Chiến lƣợc khai thác các khả năng tiềm ẩn + Chiến lƣợc tập trung vào các yếu tố then chốt + Chiến lƣợc tạo ra các ƣu thế tƣơng đối - Căn cứ vào hoạt động tiếp thị Trần Minh Huệ K12QT1 Xây dựng chiến lược sản xuất tại Công ty Vận tải Dầu khí + Chiến lƣợc sản phẩm + Chiến lƣợc giá + Chiến lƣợc phân phối + Chiến lƣợc giao tiếp khuếch trƣơng - Riêng trong quản trị sản xuất chiến lƣợc lại đƣợc phân thành + Chiến lƣợc thuần túy và chiến lƣợc hỗn hợp + Chiến lƣợc chủ động và chiến lƣợc bị động III / Nội dung phân tích chiến lƣợc Trƣớc khi hoạch định chiến lƣợc kinh doanh, nhà quản trị phải tiến hành phân tích nhằm giúp cho chiến lƣợc hình thành có căn cứ khoa học. 3.1/ Phân tích môi trường kinh doanh Phân tích này nhằm xác định thời cơ và các đe dọa từ môi trƣờng. Các yếu tố của môi trƣờng bao gồm: - Môi trƣờng kinh tế . Trong đó chúng ta phải phân tích các yếu tố sau: + Tốc độ tăng trƣởng của nền kinh tế + Tỷ lệ lạm phát + Tỷ lệ thất nghiệp + Sự ổn định của đồng tiền + Xu hƣớng và thực tế đầu tƣ nƣớc ngoài + Thu nhập quốc dân, thu nhập bình quân đầu ngƣời - Môi trƣờng chính trị - luật pháp Sự ổn định hay không ổn định về chính trị, sự thay đổi luật pháp và chính sách quản lý vĩ mô có thể gây sức ép hay tạo cơ hội cho doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả hơn. Phải nhận thức đƣợc nguy cơ hay cơ hội đối với từng loại thay đổi. - Môi trƣờng kỹ thuật và công nghệ Là yếu tố môi trƣờng ảnh hƣởng lớn đến chiến lƣợc kinh doanh của ngành và nhiều doanh nghiệp. Sự biến đổi công nghệ làm chao đảo nhiều lĩnh vực, ngƣợc lại Trần Minh Huệ K12QT1 Xây dựng chiến lược sản xuất tại Công ty Vận tải Dầu khí nhƣng lại làm xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới hoàn thiện hơn. - Môi trƣờng văn hóa – xã hội Khi thị hiếu của ngƣời tiêu dùng thay đổi, hay khi trình độ dân trí tăng cao thì doanh nghiệp sẽ thế nào? Những nguy cơ đe dọa, những cơ hội nào có thể nắm bắt? Nhiệm vụ của nhà quản lý phải phân tích kịp thời các thay đổi này. Có nhƣ vậy thông tin mới đầy đủ và có hệ thống giúp cho hoạch định chiến lƣợc có căn cứ toàn diện hơn. 3.2/ Phân tích mối đe dọa của đối thủ mới và cường độ cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện có Doanh nghiệp phải biết đƣợc đối thủ nào mới xuất hiện. Nó có bị cản trở xâm nhập thị trƣờng từ phía các đối thủ khác không? Có thể làm gì cản trở đối thủ này. Cƣờng độ cạnh tranh đặc trƣng bởi số lƣợng đối thủ cạnh tranh và tỷ trọng đối thủ ngang sức chiếm bao nhiêu trong số đó? Các đối thủ ngang sức có những đặc điểm nào mạnh, yếu. 3.3/ Phân tích áp lực của sản phẩm mới thay thế Liệu có sản phẩm nào trên thị trƣờng làm cho ngƣời tiêu dùng bỏ thói quen mua hàng của mình không? Vì sao ngƣời tiêu dùng thích sản phẩm đó? Và rất nhiều câu hỏi tƣơng tự nhƣ vậy mà nhà hoạch định chiến lƣợc cần phải điều tra và trả lời. 3.4/ Phân tích quyền lực khách hàng Doanh nghiệp cũng cần phân tích khách hàng bằng các trả lời các câu hỏi sau: Những khách hàng nào quan trọng nhất? Số lƣợng hàng hóa do những khách hàng đó tiêu thụ chiếm bao nhiêu phần trăm trên tổng số? Liệu có đối thủ nào cản trở khách hàng trung thành với ta hay họ sử dụng thủ đoạn nào? Trần Minh Huệ K12QT1 Xây dựng chiến lược sản xuất tại Công ty Vận tải Dầu khí 3.5/ Phân tích quyền lực của nhà cung cấp Phân tích quyền lực của nhà cung cấp nào gây sức ép nhiều nhất đối với công ty giúp cho doanh nghiệp có những chiến lƣợc ứng xử linh hoạt một khi đã có sự chuẩn bị trƣớc. 3.6/ Phân tích nội bộ Những phân tích nội bộ góp phần tạo nên một hệ thống căn cứ hoạch định chiến lƣợc hoàn chỉnh, không bỏ qua căn cứ nào. Nhà chiến lƣợc phân tích uy tín sản phẩm, năng lực sản xuất, các nguồn lực tài chính, nhân lực…để xác định vị trí của mình mới có thể đƣa ra chiến lƣợc kinh doanh phù hợp với khả năng và có hiệu quả nhất. IV/ Quá trình hoạch định chiến lƣợc Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh đi theo các bƣớc sau: Bƣớc 1: Phân tích chiến lƣợc Bƣớc 2: Lập ma trận SOWT để xác định điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội (O),rủi ro ( T) ( nhƣ hình 1) Ma trận này giúp ta phát triển đƣợc bốn loại chiến lƣợc: + Chiến lƣợc điểm mạnh- cơ hội (SO); + Chiến lƣợc điểm yếu - cơ hội (SW); + Chiến luợc điểm mạnh - nguy cơ(ST); + Chiến lƣợc điểm yếu - nguy cơ(WT); Bƣớc 3: hình thành chiến lƣợc Bƣớc này thực hiện tuần tự các công việc sau: a/ Đề xuất chiến lƣợc tổng quát, tức vạch ra mục tiêu chiến lƣợc tổng quát b/ Đƣa ra chiến lƣợc bộ phận dựa vào ma trân SWOT c/ Đƣa ra giải pháp thực hiện ý đồ chiến lƣợc đã chọn d/ Đƣa ra các biện pháp cụ thể để triển khai giải pháp( đƣa ra kế hoạch hoạt động ) e/ Tính hiệu quả kinh tế của biện pháp Trần Minh Huệ K12QT1 Xây dựng chiến lược sản xuất tại Công ty Vận tải Dầu khí f/ Quyết định áp dụng biện pháp để khai triển ý đồ chiến lƣợc( thực chất là đƣa biện pháp vào kế hoạch khoa học- công nghệ để chuẩn bị áp dụng) Cơ hội (O) Nguy cơ ( T ) Cơ hội 1 Nguy cơ 1 Cơ hội 2 Nguy cơ 2 Cơ hội 3 Nguy cơ 3 Điểm mạnh( S) Kết hợp S- O Kết hợp S- T Điểm mạnh 1 Sử dụng các điểm mạnh để tận Sử dụng điểm mạnh để vƣợt Điểm mạnh 2 dụng cơ hội qua các đe dọa Điểm yếu ( W) Kết hợp W- O Kết hợp W- T Điểm yếu 1 Tận dụng cơ hội để khắc phục Giảm thiểu các điểm yếu và Điểm yếu 2 các điểm yếu Điểm mạnh 3 tìm cách tránh các đe dọa Điểm yếu 3 Bảng 1: Cấu trúc Ma trận SWOT V/ Sự cần thiết phải xây dựng chiến lƣợc Trƣớc khi làm bất kì một công việc gì ta thƣờng phải xác định hoặc trả lời các câu hỏi nhƣ: làm việc đó để làm gì? làm bằng cách nào? Vì vậy doanh nghiệp trƣớc khi quyết định sản xuất hoặc kinh doanh 1 mặt hàng nào đó đều phải có sự tính toán phù hợp nhằm đảm bảo cho việc hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có hiệu quả. Doanh nghiệp cần thiết phải xây dựng các chiến lƣợc kinh doanh để đạt đƣợc những mục tiêu mà doanh nghiệp đặt ra. Các chiến lƣợc đƣợc xây dựng ra giúp doanh nghiệp có các cách đi đúng đắn, không bị sai lệch hoặc nếu có thì cũng là sai lệch ít nhất trong phạm vi cho phép . Chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp có vai trò hết sức to lớn. Các chiến lƣợc đƣợc coi nhƣ một mũi tên chỉ đƣờng cho doanh nghiệp hƣớng theo. Trần Minh Huệ K12QT1 Xây dựng chiến lược sản xuất tại Công ty Vận tải Dầu khí CHƢƠNG II Phân tích các tác động của môi trƣờng tới việc xây dựng chiến lƣợc sản xuất I/ Vài nét chung về Công ty Vận tải Dầu khí 1.1./ Tên và địa chỉ của doanh nghiệp - Tên công ty : CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI DẦU KHÍ - Tên đối ngoại : PETROVIETNAM TRANSPORTATION COMPANY - Tên viết tắt : PV Trans Số điện thoại : + 84-8- 911301 Số fax : +84-8- 911300 Email : pvtrans @ hcm.fpt.vn - Giấy phép ĐKKD số 113087 ngày 11/10/2002 do Sở kế hoạch và Đầu tƣ Thành phố Hồ Chí Minh cấp ( thay đổi lần 2 ngày 14/12/2005) 1.2 / Giám đốc hiện tại của Công ty : Ông Bùi Thọ Mạnh 1.3 / Địa chỉ : Hiện nay PV Trans có trụ sở chính Thành phố HỒ CHÍ MINH và 02 chi nhánh tại Hà Nội và Thành phố Vũng tàu. Cụ thể nhƣ sau: STT Tên đơn vị Địa chỉ 1 Trụ sở chính 56 Nguyễn Đình Chiểu, P. Đa kao, Q1, TP. HCM 2 Chi nhánh Hà Nội 96 Nguyễn Du, Q. Hai Bà Trưng, Tp. Hà Nội 3 Chi nhánh Vũng Tầu 92 xô Viết Nghệ Tĩnh, P2, Tp. Vũng tầu,Tỉnh Bà Rịa Vũng Tầu Bảng 2. Trụ sở chính và các chi nhánh của Công ty Trần Minh Huệ K12QT1 Xây dựng chiến lược sản xuất tại Công ty Vận tải Dầu khí 1.4 / Cơ sở pháp lý thành lập của Công ty : - Quyết định thành lập Công ty Vận tải Dầu khí số 358/ QĐ-VPCP ngày 27/05/2002 củ Bộ trƣởng, chủ nhiệm văn phòng Chính phủ. - Quyết định số 2024/ QĐ-HĐQT ngày 19/09/2002 của Hội đồng Quản Trị Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam về việc ban hành Điều lệ tổ chức và hoạt động của công ty Vận tải Dầu khí. - Quyết định số 288/QĐ – HĐQT ngày 28/02/2003 của Hội đồng Quản trị Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam về việc bổ sung chức năng nhiệm vụ cho Công ty Vận tải Dầu khí . 1.5 / Loại hình doanh nghiệp : Công ty Vận tải Dầu khí ( PV Trans) là doanh nghiệp Nhà Nƣớc, đơn vị thành viên hạch toán độc lập thuộc Tổng công ty dầu khí Việt Nam từ khi thành lập đến 2006. Đến năm 2007 doanh nghiệp có xu hƣớng tiến hành cổ phần hóa Vốn Nhà nƣớc chiến 51% Công ty Vận tải dầu khí (PV Trans) có tƣ cách pháp nhân và con dấu riêng và đƣợc mở tài khoản tại Ngân hàng . 1.6 / Nhiệm vụ của doanh nghiệp : - Kinh doanh vận tải dầu thô và các sản phẩm dầu khí. - Tham gia đào tạo và cung ứng thuyền viên cho các tàu vận tải dầu khí. - Thực hiện các nhiệm vụ khác khi đƣợc Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam giao. - Thuê và cho thuê tàu biển, phƣơng tiện vận tải khác đối với các đối tác trong và ngoài nƣớc. - Kinh doanh dịch vụ môi giới tàu biển, đại lý hàng hải, cung ứng tàu biển, dịch vụ sửa chữa tàu biển, và dịch vụ hàng hải khác. - Liên doanh trong và ngoài nƣớc để triển khai các dự án về vận tải, tàng trữ, Trần Minh Huệ K12QT1 Xây dựng chiến lược sản xuất tại Công ty Vận tải Dầu khí kinh doanh các sản phẩm dầu khí, thiết bị vật tƣ tàu thuyền. 1.7 / Lịch sử phát triển của Công ty qua các thời kỳ : - Công ty Vận tải Dầu khí ( PV Trans) có quyết định thành lập ngày 27/05/2002 theo quyết định số 358/QĐ-VPCP của Bộ trƣởng, chủ nhiệm văn phòng Chính phủ. - Cuối tháng 05/2002 Công ty chính thức đi vào hoạt động trên cơ sơ tiến hành sản xuất kinh doanh trên các lĩnh vực chính nhƣ sau : + Kinh doanh vận tải dầu thô và các sản phẩm dầu khí + Thuê và cho thuê tàu biển, phƣơng tiện vận tải khác với các đối tƣợng trong và ngoài nƣớc + Kinh doanh dịch vụ môi giới tàu biển, đại lý hàng hải, cung ứng tàu biển, dịch vụ sửa chữa tàu biển và các dịch vụ hàng hải khác. Bên cạnh đó còn các hoạt động phụ khác nhƣ sửa chữa tầu biển và các dịch vụ hàng hải…… - Từ khi thành lập đến nay Công ty luôn hoàn thành xuất sắc các nhiệm vụ do Tổng Công ty dầu khí Việt Nam giao cho đồng thời tự mình gánh vác và vƣợt qua những khó khăn, thử thách của nền kinh tế Thị trƣờng nói chung và những khó khăn của ngành vận tải dầu khí nói riêng. Trong giai đoạn từ đó đến năm 2006 Công ty vẫn tồn tại và hoạt động theo cơ chế của một Công ty Nhà nƣớc. Công ty có một con tầu mang tên Poseidon M có tổng trọng tải 100.000 DWT. Con tàu này đã mang lại cho công ty số doanh thu đáng kể là 740,85 tỷ đồng. - Trong năm 2006, do nhận thức đƣợc tầm quan trọng của mảng kinh doanh dầu thô nên Công ty đã tiến hành đầu tƣ mua mới con tầu chở dầu loại Aframax có trọng tải 100.000 DWT - Đến năm 2007, do xu hƣớng hội nhập kinh tế Quốc tế và nhằm nâng cao tính trách nhiệm của các thành viên Công ty đặc biệt là ngƣời đứng đầu Công ty, đồng thời cũng nâng cao tính hiệu quả kinh doanh nên Công ty đã tiến hành cổ phần hóa Công ty với 51% vốn Nhà nƣớc. Trần Minh Huệ K12QT1 Xây dựng chiến lược sản xuất tại Công ty Vận tải Dầu khí 1.8 / Sơ đồ tổ chức bộ máy của Công ty Đại hội cổ đông Ban kiểm soát Hội đồng Quản trị Ban lãnh đạo P.HC P.T CN S P.K HĐT CNhánh VT P.K thác P.Kt huật P.TC KT P.TH PC Ban DA CNhánh HN Hình 1 : Sơ đồ bộ máy quản lý của Công ty Trần Minh Huệ K12QT1 Xây dựng chiến lược sản xuất tại Công ty Vận tải Dầu khí II/ Phân tích các ảnh hƣởng của môi trƣờng kinh doanh bên ngoài đến tình hình sản xuất của Công ty. Với định hƣớng phát triển chung của ngành Dầu khí là : “ Đƣa dầu khí trở thành một ngành kinh tế - kỹ thuật quan trọng trong chiến lƣợc phát triển kinh tế của đất nƣớc những thập kỷ tới; tiếp tục xây dựng ngành dầu khí Việt Nam hoàn chỉnh từ thăm dò, khai thác, chế biến, tàng trữ, phân phối, dịch vụ và xuất nhập khẩu; tăng cƣờng công tác tìm kiến- thăm dò- khai thác và sử dụng hợp lý, có hiệu quả nguồn tài nguyên dầu khí trong nƣớc; từng bƣớc mở rộng hoạt động dầu khí ra nƣớc ngoài; tích cực xây dựng công nghiệp lọc hóa dầu và sử dụng khí thiên nhiên; đảm bảo an ninh năng lƣợng quốc qia; đa dạng hóa phƣơng thức đầu tƣ và kinh doanh trong lĩnh vực dầu khí; từng bƣớc hình thành và phát triển thị trƣờng cạnh tranh; mở rộng và đẩy mạnh phát triển các loại hình dịch vụ dầu khí; phát triển nhanh, hiệu quả đi đôi với việc đảm bảo an ninh quốc phòng; đảm bảo chủ quyền quốc gia, bảo vệ tài nguyên, môi trƣờng sinh thái và tiết kiệm năng lƣợng cho sự phát triển bền vững của đất nƣớc”. Công ty Vận tải Dầu khí cũng đã xây dựng chiến lƣợc phát triển đội tầu giai đoạn từ nay đến 2015 và định hƣớng đến 2025 để có thể cùng chung sức hoàn thành kế hoạch đã đề ra của Tổng Công ty và ngành dầu khí. 2.1/ Tình hình Thế giới * Dự báo cung- cầu dầu khí trên Thế giới giai đoạn từ nay đến 2025 Theo dự báo của EIA thì nguồn cung cấp năng lƣợng chính cho Thế giới trong thời gian tới vẫn là từ dầu khí và than với số lƣợng tiêu thụ dầu khí hiện nay là 82 triệu thùng/ngày, 103 triệu thùng/ngày vào năm 2015 và 119 triệu thùng/ngày vào năm 2025. Mức tăng trƣởng nhu cầu năng lƣợng trung bình trong giai đoạn từ nay đến 2025 khoảng 2%/năm.Mặc dù giá dầu thô ngày càng cao, nhu cầu tiêu thụ dầu thô sẽ không bị ảnh hƣởng nhiều. Theo dự báo về mức tiêu thụ của Trung Quốc là 7,5% trong giai đoạn từ nay đến 2010 và 2,9% trong giai đoạn sau đó. Trần Minh Huệ K12QT1 Xây dựng chiến lược sản xuất tại Công ty Vận tải Dầu khí Theo nhƣ dự báo tại Hội nghị dầu khí Châu Á lần thứ 7 tổ chức tại Kuala Lumpur ngày 10/06/2002, Châu Á sẽ trở thành khu vực nhập khẩu ròng dầu mỏ lớn nhất thế giới vào năm 2020, vƣợt cả Châu Âu và Bắc Mỹ khi tốc độ tăng trƣởng kinh tế của khu vực này cao hơn các khu vực khác trên Thế giới. Nhu cầu nhập khẩu ròng dầu mỏ của khu vực Châu Á sẽ tăng hơn gấp 2 lần trong vòng 15năm tới cho đến năm 2020. Nhu cầu về khí có mức tăng trƣởng trung bình là 2,3%/năm với mức tiêu thụ năm 2002 là 92.000tỷ m3 và dự báo đến 2025 là 156.000tỷ m3. Mức tăng trƣởng của cả giai đoạn này là 69% và đóng góp vào mức tăng nhu cầu năng lƣợng của Thế giới 23% lên 25%. Riêng đối với LPG, nhu cầu tiêu thụ trên thị trƣờng thế giới ngày càng tăng cao; năm 1990 nhu cầu tiêu thụ chỉ khoảng 128,4 triệu tấn, đến năm 2002 là 201,4 triệu tấn và 2005 là 211 triệu tấn (nguồn: hãng Purvin &Gertz). LPG đƣợc sử dụng làm chất đốt trong dân dụng,trong công nghiệp,nhiên liệu động cơ, các nhà máy hóa dầu và một vài lĩnh vực khác. Bắc Mỹ là nơi sản xuất LPG lớn nhất Thế giới (59,7 triệu tấn/năm), tuy nhiên chỉ đáp ứng đủ cho nhu cầu ở khu vực này. Lƣợng LPG cung cấp cho thị trƣờng Thế giới chủ yếu là từ khu vực Trung Đông và Châu Á- Thái Bình Dƣơng. Trong đó khu vực Trung Đông là nơi xuất khẩu LPG lớn nhất thế giới.Ở khu vực Đông Nam Á, các nƣớc xuất khẩu LPG bao gồm: Indonesia, Thái lan, Singgapore và Malaysia với khối lƣợng khoảng 4,5 triệu tấn/năm. Ở khu vực này LPG xuất khẩu chủ yếu bằng tầu định áp nhỏ đến các thị trƣờng Trung Quốc, Ấn Độ, Bangladesh, Sri Lanka và các nƣớc Đông Nam Á khác. Với trữ lƣợng dầu khí hiện nay,dự kiến thế giới có thể khai thác thêm khoảng 40năm nữa đối với dầu thô và trên 60 năm đối với khí. Trần Minh Huệ K12QT1 Xây dựng chiến lược sản xuất tại Công ty Vận tải Dầu khí * Thương mại và vận tải dầu khí thế giới Trên Thế giới, có một số vùng có tiềm năng sản suất dầu khí rất lớn không chỉ thỏa mãn nhu cầu tiêu thụ tại khu vực mà còn có khả năng cung cấp cho thị trƣờng một khối lƣợng đáng kể. Dầu khí sẽ đƣợc mua bán, vận chuyển từ nguồn cung tới nơi có nhu cầu và tới vùng chƣa đủ cầu. Hƣớng vận chuyển dầu sẽ thể hiện tình trạng kinh tế, mức dự trữ và tình trạng mất cân bằng cung/ cầu về dầu khí tại các khu vực. Các khu vực tiêu thụ nhiều dầu khí hiện nay là Bắc Mỹ, Châu Âu, Châu Á- Thái Bình Dƣơng. Nguồn cung cấp dầu thô chủ yếu vẫn từ các nƣớc thuộc OPEC, sẽ đảm bảo 60% mức tăng nhu cầu. Các nƣớc không thuộc OPEC sẽ bổ sung 17 triệu thùng/ ngày trong khoảng thời gian từ nay đến 2025 và đặc biệt các nƣớc mới không thuộc OPEC tại Caspian, Tây Phi, Trung và Nam Mỹ sẽ có mức cung dầu thô tăng đáng kể. Tỷ trọng thƣơng mại trên thế giới về dầu khí là lớn nhất so với tất cả các hàng hóa khác kể cả về số lƣợng,giá trị, năng lực và công suất phƣơng tiện chuyên chở. Vận tải từ các kho chứa đóng vai trò hết sức quan trọng trong kinh doanh dầu khí, nó không chỉ là cầu nối giữa xuất khẩu và nhập khẩu mà còn là giữa các vùng khai thác tới các nhà máy lọc dầu, giữa nhà máy lọc dầu tới hệ thống thƣơng mại và giữa hệ thống này tới ngƣời tiêu dùng. Theo quy luật chung, dòng chảy của dầu là từ nơi khai thác tới thị trƣờng gần nhất, sau đó mới tới các thị trƣờng xa hơn. Tuy nhiên, quy luật này cũng có ngoại lệ ảnh hƣởng không nhỏ tới ngành vận tải biển: cuộc khủng hoảng Suez năm 1957 đã làm các tàu dầu phải đi quãng đƣờng dài vòng qua mũi Hảo Vọng và VLCC để giảm giá thành vận chuyển trên các tuyến đƣờng dài. Chính trị, chính sách thuế và chính sách về môi trƣờng của các quốc gia cũng là một trong những yếu tố ảnh hƣởng lớn đến dòng chảy và chi phí vận tải dầu khí: Mỹ cấm các công ty nhập dầu từ Iran, Liby; Liên hiệp quốc chỉ cho Irắc xuất khẩu lƣợng dầu có giới hạn… Trên thế giới hiện nay có hai phƣơng thức chính để vận tải dầu thô là: Tàu Trần Minh Huệ K12QT1 Xây dựng chiến lược sản xuất tại Công ty Vận tải Dầu khí chở dầu và đƣờng ống dẫn dầu. Ngoài ra, dầu thô còn vận chuyển bằng đƣờng sắt tuy nhiên số lƣợng rất ít( tuyến Nga- Trung quốc). Vận tải bằng tàu biển có tính linh động cao hơn, giá rẻ và hiệu quả. Đƣờng ống dẫn dầu cũng có phƣơng thức vận tải dầu thô và các sản phẩm dầu khí rất có hiệu quả vì lƣu lƣợng ổn định và sử dụng trong khoảng thời gian dài. Hiện nay, ngoài các đƣờng ống từ mỏ về các nhà máy lọc dầu và từ nhà máy lọc dầu đến các trung tâm tiêu thụ, con ngƣời đã xây dựng các đƣờng ống xuyên lục địa để phục vụ nhu cầu to lớn và ổn định của các quốc gia. Các tuyến vận tải khác nhau thƣờng không dùng chung một cỡ tầu nào mà mỗi tuyến có một loại tàu đáp ứng việc vận chuyển một cách kinh tế nhất, căn cứ vào độ dài tuyến, tình trạng cảng nhập, xuất, kích thƣớc các kênh mà tàu phải đi qua, số lƣợng dầu cần vận chuyển… Hiện nay dầu từ Trung Đông thƣờng đƣợc vận chuyển đi các vùng tiêu thụ bằng các tàu VLCC do số lƣợng lớn và cự ly xa. Do rất ít cảng dầu trên Thế giới có khả năng tiếp nhận trực tiếp loại tàu này, ngƣời ta phải dùng các tàu nhỏ hơn( thƣờng là loại Aframax hoặc Suezmax) để chuyển tải( lightering; transhipment). Ngƣợc lại tuyến vận tải từ Caribean và Nam Mỹ đến các cảng của Mỹ, các tuyến nội vùng Châu Á thƣờng dùng loại tàu nhỏ hơn(Panamax; Aframax) để có thể vào thẳng các cảng mà không cần chuyển tải. Các nhà máy lọc dầu cần phải xây dựng gần thị trƣờng tiêu thụ sản phẩm. Do đó, cần các tàu chở dầu thô có kích cõ lớn để tiết kiệm chi phí trong việc vận chuyển dầu thô từ các khu mỏ về nhà máy lọc dầu. Khái niệm về thị trƣờng có thể bị bó hẹp trong phạm vi một nƣớc nhƣng cũng có thị trƣờng lớn hơn nhƣ thị trƣờng khu vực và các trung tâm lọc dầu ở Singgapore, Caribbean và Middle- East đƣợc tập trung xây dựng là để phục vụ cho toàn bộ nhu cầu của từng khu vực. Chính vì lý do này mà lƣợng tàu vận tải sản phẩm dầu chủ yếu có cỡ từ 50.000DWT trở xuống thuận lợi cho vận chuyển nội vùng; loại tàu Panamax và Aframax( nhƣ thống kê trong bảng dƣới đây) có số lƣợng ít hơn nhiều, phục vụ cho vận tải các Trần Minh Huệ K12QT1