Tài liệu Quản lý bồi dưỡng năng lực quản lý cho trưởng khoa trường đại học dựa vào năng lực tt

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO VIỆN KHOA HỌC GIÁO DỤC VIỆT NAM NGUYỄN THẾ THẮNG QUẢN LÝ BỒI DƯỠNG NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA TRƯỞNG KHOA TRƯỜNG ĐẠI HỌC DỰA VÀO NĂNG LỰC Chuyên ngành: Quản lý giáo dục Mã số: 9 14 01 14 TÓM TẮT LUẬN ÁN TIẾN SĨ KHOA HỌC GIÁO DỤC HÀ NỘI, 2020 1 MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Nhiều khía cạnh quan trọng về quản lý bồi dưỡng năng lực quản lý cho trưởng khoa, trong đó chủ yếu là (1) hiện thực hóa các định hướng, chủ trương của Đảng và Nhà nước; (2 ) phát huy tiềm năng của bản thân nhà trường và các liên đới cho phát triển GDĐH; (3) đáp ứng sự phát triển nhanh về số lượng và chất lượng GDĐH; (4) xây dựng đội ngũ. Ngoài ra, thách thức của quốc tế hóa, toàn cầu hóa, những thay đổi chính sách giáo dục và nhu cầu nhân lực phát triển kinh tế trong nước khiến cho quản lý giáo dục đại học nói chung và đặc biệt là vai trò của trưởng khoa nói riêng đang gặp nhiều khó khăn hơn. Đó không chỉ là đáp ứng về học thuật mà còn phải thành thạo các hoạt động quản lý, đây cũng là lý do tác giả lựa chọn đề tài “Managing in-service training in management competencies for university deans’ based on competencies” 2. Mục đích nghiên cứu Phân tích, đánh giá được các khía cạnh liên quan đến quản lý bồi dưỡng năng lực quản lý cho trưởng khoa trường đại học nhằm tạo cơ sở khoa học cả về lý luận và thực tiễn cho việc ra các quyết định, các chiến lược, chương trình bồi dưỡng, kế hoạch hành động, đặc biệt là các giải pháp cụ thể đáp ứng nhu cầu quản lý bồi dưỡng năng lực quản lý cho trưởng khoa trường đại học dựa vào năng lực. 3. Khách thể và đối tƣợng nghiên cứu 3.1. Khách thể nghiên cứu Bồi dưỡng năng lực cho trưởng khoa trường đại học. 3.2. Đối tượng nghiên cứu Thực trạng và giải pháp quản lý bồi dưỡng năng lực quản lý cho trưởng khoa trường đại học dựa vào năng lực. 4. Giả thuyết khoa học Hiện nay quản lý bồi dưỡng trưởng khoa ở nhà trường đại học chưa đạt hiệu quả như kỳ vọng, có thể từ các lý do sau: chưa hoàn toàn đánh giá tốt nhu cầu trong lập kế hoạch và dẫn đến công tác tổ chức chưa hoàn toàn đáp ứng nhu cầu năng lực quản lý; các hoạt động chỉ đạo thực hiện hoặc nội dung bồi dưỡng còn gặp khó khăn vì chưa có khung năng lực quản lý thống nhất cho trưởng khoa trường đại học là cơ sở để xây dựng nội dung bồi dưỡng năng lực quản lý và làm cơ sở để thể chế hóa quản lý bồi dưỡng năng lực quản lý gắn liền với yêu cầu quản lý ở cấp khoa; hơn nữa chưa có tài liệu để mỗi người trưởng khoa có thể tự đánh giá và xác định mức năng lực hoặc tài liệu đó giúp cán bộ quản lý bồi dưỡng có thể đánh giá được mức độ năng lực quản lý hiện có và đưa ra một số hướng dẫn bồi dưỡng phù hợp cho cá nhân cũng như những trưởng khoa trường đại học;.v.v... trong trường đại học hiện nay. Do vậy, vận dụng các chức năng quản lý để nghiên cứu lý luận và thực tiễn nhằm đưa ra các giải pháp quản lý phát triển năng lực quản lý (NLQL) khả thi được đề xuất và thực hiện sẽ góp phần 2 nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ này và qua đó nâng cao chất lượng đào tạo của trường đại học. 5. Nội dung và phạm vi nghiên cứu 5.1. Nội dung nghiên cứu - Nghiên cứu cơ sở lý luận về quản lý bồi dưỡng năng lực quản lý cho trưởng khoa trường đại học dựa vào năng lực. - Đánh giá thực trạng quản lý bồi dưỡng năng lực quản lý cho trưởng khoa trường đại học dựa vào năng lực. - Đề xuất các giải pháp quản lý bồi dưỡng năng lực quản lý cho trưởng khoa trường đại học dựa vào năng lực. - Thử nghiệm một giải pháp quản lý bồi dưỡng năng lực quản lý cho trưởng khoa trường đại học dựa vào năng lực 5.2. Phạm vi nghiên cứu Luận án này chỉ tập trung nghiên cứu lý luận về quản lý bồi dưỡng năng lực quản lý, nghiên cứu thực tiễn tại 06 trường đại học có chức năng và nhiệm vụ bồi dưỡng năng lực cho trưởng khoa trường đại học với các số liệu và thông tin liên quan. 5.3. Đối tượng khảo sát Trưởng khoa; giảng viên bồi dưỡng năng lực quản lý; cán bộ tổ chức khóa bồi dưỡng năng lực quản lý; cán bộ phòng tổ chức ở trường đại học. 6. Phƣơng pháp luận và phƣơng pháp nghiên cứu 6.1. Phương pháp luận Nghiên cứu những quan điểm tổng quát, phương pháp gắn với đối tượng nghiên cứu để xây dựng lý luận làm cơ sở cho thực hiện nghiên cứu thực tiễn. 6.2. Phương pháp tiếp cận - Tiếp cận đầu ra:- lấy mục tiêu đầu ra làm đích, hình thành những năng lực quản lý cần thiết để có thể thực hiện được nhiệm vụ ở vị trí việc làm của mình. - Tiếp cận chức năng quản lý: để đảm bảo chất lượng cần thực hiện tốt các chức năng quản lý. 6.3. 6.3.1. Phương pháp nghiên cứu Nhóm phương pháp nghiên cứu lý thuyết Đề tài luận án sử dụng các phương pháp hồi cứu, phân tích các văn bản pháp lý, các tài liệu trong và ngoài nước liên quan để xây dựng khung lý luận về quản lý bồi dưỡng năng lực quản lý cho trưởng khoa trường đại học dựa vào năng lực. 6.3.2. Nhóm phương pháp nghiên cứu thực tiễn 3 Khảo sát bằng phiếu hỏi và phỏng vấn, nghiên cứu thực tiễn ở 06 trường đại học; Tổng kết kinh nghiệm thực tiễn, phân tích các số liệu liên quan; Phương pháp chuyên gia làm sáng tỏ các vấn đề lý luận và thực tiễn.. 6.3.3. Phương pháp thống kê toán học Sử dụng phần mềm (epidata và Stata) để xử lý kết quả khảo sát. 7. Những luận điểm bảo vệ - Bồi dưỡng năng lực quản lý là yêu cầu cấp thiết, cung cấp các giải pháp phù hợp sẽ góp phần nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung gian ở nhà trường đại học và đảm bảo sự thay đổi căn bản, toàn diện giáo dục đại học đạt hiệu quả. - Vận dụng lý luận DACUM để mô tả vị trí việc của trưởng khoa, đồng thời quan tâm đến bối cảnh hội nhập quốc tế và đổi mới căn bản toàn diện giáo dục sẽ nhận diện được hệ thống năng lực quản lý cần thiết của đội ngũ trưởng khoa. - Quản lý bồi dưỡng cho trưởng khoa trường đại học dựa vào năng lực theo các chức năng quản lý sẽ góp phần nâng cao chất lượng bồi dưỡng đội ngũ cán bộ này. 8. Đóng góp mới của luận án Về lý luận - Vận dụng lý luận DACUM để mô tả vị trí việc làm và khung năng lực quản lý tương ứng cho vị trí việc làm của trưởng khoa. - Luận án đề cập đến chức năng quản lý và đối tượng quản lý thuộc nội hàm công tác bồi dưỡng năng lực quản lý cho trưởng khoa trường đại học dựa vào năng lực. Về thực tiễn - Luận án đánh giá thực trạng gồm các vấn đề về chức năng quản lý làm cơ sở thực tiễn cho việc đề xuất các giải pháp quản lý bồi dưỡng năng lực quản lý. - Đề xuất các giải pháp quản lý bồi dưỡng năng lực quản lý cho trưởng khoa trường đại học dựa vào năng lực. 9. Cấu trúc luận án Ngoài phần mở đầu, kết luận và khuyến nghị, tài liệu tham khảo và phụ lục, kết cấu luận án gồm 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận và pháp lý về quản lý bồi dưỡng năng lực quản lý cho trưởng khoa trường đại học dựa vào năng lực Chương 2: Thực trạng quản lý bồi dưỡng năng lực quản lý cho trưởng khoa trường đại học dựa vào năng lực Chương 3: Các giải pháp quản lý bồi dưỡng năng lực quản lý cho trưởng khoa trường đại học dựa vào năng lực 4 Chƣơng 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHÁP LÝ VỀ QUẢN LÝ BỒI DƢỠNG NĂNG LỰC QUẢN LÝ CHO TRƢỞNG KHOA TRƢỜNG ĐẠI HỌC DỰA VÀO NĂNG LỰC Có đa dạng tài liệu nghiên cứu về trưởng khoa ở nhà trường đại học cả ở trong nước và nước ngoài, trong đó tập trung vào các vấn đề như: đào tạo, bồi dưỡng; bồi dưỡng năng lực quản lý; quản lý bồi dưỡng năng lực quản lý cho trưởng khoa. 1.1. Tổng quan nghiên cứu vấn đề 1.1.1. Nghiên cứu về năng lực quản lý Thuật ngữ năng lực quản lý “ managerial competency” gắn với ra đời của xu hướng năng lực bắt nguồn từ thay đổi bối cảnh kinh tế và chính trị vào cuối những năm 60, đó là sự tương ứng giữa khả năng tâm lý và yêu cầu nhiệm vụ quản lý, đó là khả năng thực hiện những nhiệm vụ, công việc và những tình huống nẩy sinh trong quản lý bảo đảm cho hoạt động của một tổ chức đạt mục tiêu đặt ra. Tuy nhiên, các nghiên cứu chỉ ra năng lực quản lý được xác định đa dạng, đó là theo chức năng quản lý; các định hướng lớn của trường (tầm nhìn, sứ mạng.v.v..); các kỹ năng; các giá trị. 1.1.2. Nghiên cứu về bồi dưỡng năng lực quản lý Bồi dưỡng NLQL là bổ sung hoặc nâng cao NLQL cho trưởng khoa trường đại học, là quá trình diễn ra khi bản thân trưởng khoa, nhà trường đại học có nhu cầu nâng cao kiến thức, kỹ năng và thái độ cho đội ngũ trưởng khoa nhằm đáp ứng yêu cầu quản lý. Học viên tham gia bồi dưỡng là trưởng khoa hoặc cán bộ nguồn sẽ là trường khoa. Hơn nữa, các nghiên cứu đã chỉ ra chi tiết các năng lực trưởng khoa ở nhà trường đại học nên có và nên được bồi dưỡng cũng là thể hiện thiếu hụt về xác định khung NLQL hoặc danh mục các hoạt động QL của nhóm cán bộ này trong nhà trường ĐH hiện nay. 1.1.3. Nghiên cứu về quản lý bồi dưỡng năng lực Quản lý bồi dưỡng NLQL cho trưởng khoa trường đại học được tiến hành theo quá trình phát triển của giáo dục đại học ở Việt Nam, đó là: phân tích- xác định nhu cầu; phát triển chương trình; triển khai và đánh giá chương trình. Các khía cạnh bồi dưỡng cũng như QL bồi dưỡng năng lực cho trưởng khoa, đặc biệt là phản ánh những thay đổi của bồi dưỡng nguồn nhân lực quản lý giáo dục đại học. Đồng thời còn nhiều vấn đề cần phải thực hiện tốt hơn như cần những nghiên cứu hoặc các hoạt động bồi dưỡng đáp ứng được đa dạng và cụ thể yêu cầu công việc của nhóm cán bộ cấp trung gian này, ví dụ như mô tả cụ thể vị trí việc làm, khung năng lực quản lý.v.v... 1.1.4. Nghiên cứu về trưởng khoa trường đại học a) Trưởng khoa Từ thuật ngữ là lãnh đạo một nhóm mười người trong giáo hội, sau đó là hỗ trợ quản lý cho hiệu trưởng/ hiệu phó trong trường đại học ở Tây Âu thời trung đại, hiện nay trưởng khoa là vị trí quản lý trung gian ở trường đại học. Trưởng khoa có vai trò phức tạp như dung hòa lợi ích của cán bộ ở khoa và lợi ích của quản lý nhà trường. Họ thường được mô tả một là trưởng khoa tập thể - được bầu để thực hiện công việc trong 5 thời gian nhất định và những trưởng khoa thực hiện quản trị toàn bộ thời gian. Trưởng khoa thường thể hiện các hoạt động: (1) Chiến lược của khoa; (2) Quản lý hồ sơ năng lực của trưởng khoa và cán bộ? (3) Tự chủ của khoa? (4) Các mối quan hệ bên ngoài của khoa? (5) Quản lý hoạt động: trưởng khoa làm thế nào để chỉ đạo và kiểm soát hoạt động của cá nhân và toàn khoa khi cạnh tranh với trường khác?.v.v… b) Năng lực quản lý của trưởng khoa NLQL của trưởng khoa gồm các điểm chính: (1) thể hiện kiến thức - kĩ năng thái độ; (2) căn cứ vai trò phải thực hiện; (3) thể hiện qua chức năng quản lý; (4) nhóm năng lực (chuyên môn - quan hệ con người - khái quát). NLQL được mô tả đa dạng: theo chức năng quản lý; định hướng của trường (tầm nhìn,...); các kỹ năng; các giá trị. Những vấn đề đặt ra cần tiếp tục nghiên cứu, giải quyết - Các đổi mới giáo dục đại học hiện nay đang đặt ra những yêu cầu mới dẫn đến yêu cầu mới đối với năng lực quản lý của trưởng khoa trường đại học. - Bồi dưỡng năng lực quản lý của trưởng khoa thể hiện sự cần thiết cơ sở khoa học cho việc bồi dưỡng năng lực quản lý của trưởng khoa trường đại học hiện nay. - Bồi dưỡng NLQL cho trưởng khoa dựa vào năng lực sẽ đảm bảo được: gắn công việc với năng lực gì cần bồi dưỡng; cơ sở khoa học chặt chẽ với quản lý bồi dưỡng như: thiết kế chương trình và thực hiện chương trình bồi dưỡng.v.v.. - Các tiêu chí đánh giá kết quả bồi dưỡng năng lực quản lý trưởng khoa trường đại học dựa vào năng lực giúp nhận diện được mức độ thực hiện công việc bằng nhóm năng lực chung hoặc năng lực hỗ trợ và tự nhận biết và hoàn thiện các năng lực. - Có sự chồng lấn về chủ thể bồi dưỡng NLQL do chưa hoàn toàn xuất phát từ nhu cầu cá nhân, nhà trường họ làm việc, chưa gắn với NLQL cần phải thành thạo. Những vấn đề mà luận án cần tập trung giải quyết - Năng lực quản lý của trưởng khoa trường đại học - Khung năng lực quản lý cho trưởng khoa trường đại học dựa vào năng lực - Bồi dưỡng và quản lý bồi dưỡng NLQL cho trưởng khoa dựa vào năng lực - Thực trạng quản lý bồi dưỡng NLQL cho trưởng khoa dựa vào năng lực - Đề xuất các giải pháp quản lý bồi dưỡng NLQL cho trưởng khoa dựa vào năng lực - Khảo sát tính cần thiết, khả thi về các giải pháp đề xuất, thử nghiệm một nội dung của giải pháp đã đề xuất. Tóm lại, những tài liệu nghiên cứu trong nước và ngoài nước đã chỉ ra quản lý bồi dưỡng năng lực quản lý cho trưởng khoa trường đại học dựa vào năng lực là nhu cầu tất yếu của thực tiễn cần được nghiên cứu. 6 1.2. Các khái niệm cơ bản 1.2.1. Đào tạo, bồi dưỡng Bồi dưỡng và đào tạo là hai khái niệm có sự khác biệt vắn tắt là: đào tạo thường diễn ra theo chương trình chính qui, chuẩn hóa và tổ chức theo hình thức tập trung dài hạn, chính qui, không chính qui, văn bằng hai,… còn bồi dưỡng là cập nhật kiến thức, tăng thêm trình độ và năng lực của người học bằng nhiều hình thức, mức độ. Có thể tóm tắt rằng về mặt nội dung - bồi dưỡng là bổ sung kiến thức, kĩ năng mới, hoặc nâng cao kiến thức, kĩ năng và thái độ đã có; về mặt mục đích - bồi dưỡng để người lao động thích ứng với yêu cầu mới hoặc làm cho công việc hiệu quả hơn, về thời gian bồi dưỡng diễn ra trong thời gian ngắn; về công nhận –chứng chỉ hoặc chứng nhận. 1.2.2. Trưởng khoa trường đại học Trưởng khoa là một vị trí việc làm theo luật định và phải thực hiện ba chức năng chính: giảng viên, lãnh đạo và quản lý, trong đó giảng dạy (70% -75% theo định mức giờ chuẩn). Ngoài ra, trưởng khoa có vai trò của một nhà lãnh đạo –nhận diện và xử lý các vấn đề có tính chất trừu tượng như ảnh hưởng, trách nhiệm cá nhân, thay đổi, động lực phát triển, nhân viên v.v. vì vậy họ phải thực hiện một số hoạt động cơ bản, ví dụ: (1) xây dựng văn hóa của khoa; (2) xây dựng và thực hiện chiến lược... 1.2.3. Năng lực quản lý của trưởng khoa trường đại học theo tiếp cận năng lực Có nhiều cách tiếp cận để xây dựng chương trình/ nội dung BD như CIPO, CDIO, TQM, DACUM..v.v.. Đặc biệt là cách tiếp cận DACUM đã được sử dụng trong luận án này để chỉ ra hệ thống NLQL của trưởng khoa trường ĐH và áp dụng quá trình để nghiên cứu về QL bồi dưỡng NLQL cho đội ngũ cán bộ này. Bảng 1. 1 Mô tả nhiêm vụ và công việc của trường khoa theo tiếp cận DACUM Nhiệm vụ Công việc 1. Quản lý nhân sự của (1) Lập kế hoạch phát triển nhân sự của khoa; (2)Triển khai khoa kế hoạch phát triển nhân sự; (3)Tổ chức xây dựng, điều chỉnh chức năng nhiệm vụ của tổ chuyên môn; (4)Tuyển dụng nhân sự; (5)Tổ chức đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, giáo viên; (6)Tổ chức thi đua, khen thưởng hàng năm. 2. Quản lý các hoạt động (1)Quản lý đề tài nghiên cứu; (2)Tổ chức điều tra nhu cầu khoa học và công nghệ đào tạo; (3)Xây dựng mạng lưới chuyên gia; (4)Tổ chức các hoạt động nghiên cứu khoa học; (5)Tạo môi trường thuận lợi cho công tác nghiên cứu; (6)Phát triển hợp tác quốc tế 3. Quản lý các hoạt động (1)Lập kế hoạch hàng năm; (2)Tổ chức xây dựng chương giáo dục đào tạo của trình, giáo trình...; (3)Tổ chức hệ thống thông tin quản lý; (4) trường Kiểm định điều kiện đảm bảo; (5)Tổ chức liên hệ nhà trường-địa phương- phụ huynh; (6)Quản lý quá trình đào tạo 4. Đánh giá cán bộ QL, (1)Lập kế hoạch đánh giá cán bộ trong khoa và đánh giá giảng viên, nghiên cứu trong trường; (2) Triển khai kế hoạch đánh giá cán bộ trong 7 viên trong khoa và tham gia đánh giá cán bộ QL trong trường 5. Quản lý cơ sở vật chất, điều kiện bảo đảm chất lượng 6. GD chính trị, tư tưởng, đạo đức, lối sống cho giảng viên, người lao động, người học 7. Xây dựng chiến lược của khoa a) khoa và trong trường; (3)Chỉ đạo thực hiện kế hoạch đánh giá cán bộ trong khoa và cán QL trong trường; (4)Kiểm tra kế hoạch đánh giá cán bộ trong khoa và trong trường (1) Lập kế hoạch xây dựng cơ sở vật chất của khoa; (2) Quản lý xây dựng cơ sở vật chất của khoa; (3) Quản lý sử dụng cơ sở vật chất; (4) Quản lý đầu tư mua sắp trang thiết bị (1)Lập kế hoạch GD chính trị, tư tưởng, đạo đức, lối sống; (2) Tổ chức GD chính trị, tư tưởng, đạo đức, lối sống; (3) Chỉ đạo GD chính trị, tư tưởng, đạo đức, lối sống; (4)Kiểm tra, điều chỉnh GD chính trị, tư tưởng, đạo đức, lối sống (1)Phát triển tầm nhìn; (2) Phát triển sứ mạng; (3)Phát triển và sử dụng các số đo thực hiện; (4) Phát triển chến lược; (5) Lập kế hoạch hành động; (6) Thực hiện và đánh giá Các năng lực đáp ứng mô tả nghề 1) Quản lý nhân sự của khoa (Quản lý các yêu cầu nhân sự; Hỗ trợ phát triển chuyên môn; Công nhận hiệu xuất làm việc) 2) Quản lý các hoạt động khoa học và công nghệ: (Quản lý đề tài nghiên cứu khoa học; Tạo môi trường thuận lợi cho công tác nghiên cứu). 3) Lập kế hoạch và tổ chức thực hiện các hoạt động GD-ĐT theo kế hoạch của trường: (Chứng minh kỹ năng quản lý chương trình và kế hoạch; Chứng minh kỹ năng tổ chức thực hiện các hoạt động giáo dục) 4) Tổ chức đánh giá cán bộ trong khoa và tham gia đánh giá cán bộ QL trong trường: (Áp dụng những mô hình theo dõi và đánh giá phù hợp; Năng lực hợp tác với các đơn vị khác trong trường) 5) Quản lý cơ sở vật chất, điều kiện bảo đảm chất lượng đào tạo: (Quản lý nguồn tài chính; Quản lý môi trường học tập; Quản lý hệ thống và qui trình). 6) Giáo dục chính trị, tư tưởng, đạo đức, cho giảng viên, người lao động, người học: (Thực hiện phương pháp giáo dục chính trị, tư tưởng, lối sống; Xây dựng môi trường làm việc lành mạnh và an toàn). 7) Xây dựng chiến lược của khoa: (Phát triển tầm nhìn, sứ mạng; Phát triển và sử dụng các số đo thực hiện; Lập kế hoạch hành động; Thực hiện và đánh giá) Hệ thống công việc, nhiệm vụ như trên đã chỉ ra hệ thống năng lực quản lý trưởng khoa cần có để đáp ứng các yêu cầu công việc và là cơ sở để xác định các nội dung bồi dưỡng cũng như các hoạt động quản lý dựa vào năng lực. 12.3. Quản lý bồi dƣỡng năng lực quản lý của trƣởng khoa trƣờng đại học Việc tổ chức các hoạt động bồi dưỡng năng lực quản lý cho trưởng khoa cần thực hiện theo trình tự với danh mục nhiệm vụ và công việc cụ thể, đảm bảo tính khái quát và phải sắp xếp theo từng bước, thậm chí theo từng yêu cầu chi tiết. Theo yêu cầu của năng lực, người thực hiện phải thể hiện được một kĩ năng hoặc một năng lực dưới 8 dạng theo tác hóa theo yêu cầu của từng năng lực, đặc biệt là thực hành đạt mức thành thạo. Nếu có đủ hệ thống công cụ theo dõi, đánh giá, điều này còn tạo thuận lợi còn giúp học viên tự luyện tập và học tập theo qui trình thao tác mà năng lực cần có. Bảng 1. 2 Ma trận quản lý bồi dưỡng năng lực quản lý cho trưởng khoa trường đại học 1. Xác định nhu cầu (chủ quan, khách quan) 2. Thực hiện kế hoạch Tổ chức 1. Quản lý phương pháp, hình thức 2. Quản lý cơ sở vật chất, môi trường Chỉ đạo 1. Xác định mục tiêu nội dung bồi dưỡng 2. Xác định nội dung phù hợp với NLQL 3. Nội dung kế hoạch 3. Quản lý học tập- giảng dạy 3. Các NLQL cần thiết 4. Các yếu khác 4. Thích ứng với các tác động của bối cảnh 4. Mức NLQL hiện có và mức cần BD Lập kế hoạch Nội dung tố Kiểm tra, đánh giá 1. Kiểm tra, đánh giá trong bồi dưỡng NLQL 2. Phương pháp kiểm tra, đánh giá và mức độ sử dụng 3. Công cụ đánh giá kết quả học tập 4. Các minh chứng trong đánh giá kết quả học tập Quản lý bồi dưỡng NLQL cho trưởng khoa dựa vào năng lực, được thể hiện trong luận án gồm (1) lập kế hoạch; (2) tổ chức bộ máy; (3) chỉ đạo xác định và thực hiện nội dung bồi dưỡng; (4)kiểm tra, đánh giá kết quả bồi dưỡng. 12.3.1.Lập kế hoạch bồi dưỡng năng lực quản lý cho trưởng khoa trường đại học dựa vào năng lực 12.3.1.1. Phân tích nhu cầu bồi dưỡng Phân tích nhu cầu bồi dưỡng cần thực hiện theo các bước: (1) xác định đối tượng khảo sát nhu cầu; (2) lập kế hoạch điều tra; (3) tiến hành điều tra; (4) Tổng hợp thông tin; (5) Đánh giá, viết báo cáo. Như vậy, quản lý phân tích nhu cầu bồi dưỡng NLQL của trưởng khoa trường đại học phải được bắt đầu từ việc xác định trưởng khoa trường đại học là ai? NLQL của trưởng khoa trường ĐH là gì?.v.v..tóm lại là phải bắt nguồn từ vị trí việc làm và thực hiện theo các bước cụ thể. 12.3.1.2. Lập kế hoạch bồi dưỡng Lập kế hoạch bồi dưỡng NLQL cho trưởng khoa là nhà quản lý công tác bồi dưỡng viên chức ở nhà trường đại học cần hiện thực hóa cụ thể nhất mọi điều kiện liên quan nhằm đảm bảo cho QLBD được hoàn thành như mục đích đã đề ra. 12.3.2.Tổ chức bồi dưỡng năng lực quản lý cho trưởng khoa trường đại học dựa vào năng lực Tổ chức bộ máy bồi dưỡng NLQL cho trưởng khoa gồm: Qui trình, cơ chế hoạt động của bộ máy tổ chức QLBD ở cấp trung ương, cấp cơ sở (nhà trường); Cơ chế hoạt động của cơ quan phối hợp thực hiện; Mỗi thành phần biết rõ vai trò của mình 9 cũng như vai trò của thành phần khác…Như vậy, tổ chức bộ máy bồi dưỡng NLQL cho trưởng khoa là những yêu cầu về tổ chức như các cơ quan liên quan và thể hiện thông qua các mối quan hệ hướng đích cho thành công của mục tiêu BD. 12.3.3.Chỉ đạo thực hiện nội dung bồi dưỡng năng lực quản lý cho trưởng khoa trường đại học dựa vào năng lực 12.3.3.1. Quản lý mục tiêu bồi dưỡng năng lực quản lý Quản lý mục tiêu bồi dưỡng vừa là mục tiêu vừa là định hướng kết quả của hoạt động BD. Về hành chính, quản lý mục tiêu công tác bồi dưỡng còn thể hiện sự quán triệt yêu cầu của hoạt động bồi dưỡng. Theo vị trí việc làm, yêu cầu đầu ra là chính các năng lực quản lý của trưởng khoa trường đại học. Tóm lại, quản lý mục tiêu bồi dưỡng NLQL của trưởng khoa phải đáp ứng được 02 yêu cầu cơ bản, một là xây dựng được các mục tiêu cần đạt và hai là hiện thực hóa các mục tiêu cần đạt ở các năng lực quản lý đã đề ra trong chương trình bồi dưỡng như nhu cầu đã xác định. 12.3.3.2. Quản lý xác định nội dung phù hợp với năng lực quản lý Chỉ đạo xác định nội dung bồi dưỡng NLQL của trưởng khoa theo tiếp cận năng lực là tổ chức các hoạt động nhằm xác định được hệ thống NLQL bắt nguồn từ phân tích nghề của trưởng khoa. Để hiệu quả, công tác chỉ đạo phải thể hiện rõ trong cơ cấu và quan hệ giữa các bộ phận thực hiện. Nếu QL chương trình bồi dưỡng thì cần chỉ được ra từng nhiệm vụ quản lý mà trưởng khoa là cơ sở để xác định nội dung cũng như các hoạt động QL khác để triển khai chương trình vào thực tiễn nhằm hình thành các NLQL trưởng khoa trường đại học cần thành thạo để áp dụng hàng ngày. 12.3.3.3. Phương pháp, hình thức bồi dưỡng năng lực quản lý cho trưởng khoa trường đại học dựa vào năng lực Quản lý phương pháp- hình thức bồi dưỡng là quá trình tác động nhằm định hướng phân tích, nghiên cứu và lựa chọn các hình thức, phương pháp tổ chức bồi dưỡng trưởng khoa một cách phù hợp, hiệu quả đảm bảo đạt các mục tiêu đề ra theo hướng hình thành NLQL. Như vậy, quản lý phương pháp và mức độ sử dụng phương pháp bồi dưỡng NLQL của trưởng khoa theo tiếp cận năng lực là đảm bảo có được phương pháp tối ưu nhất để hình thành hệ thống các NLQL cho học viên. 12.3.3.4. Điều kiện cơ sở vật chất, môi trường để bồi dưỡng năng lực quản lý cho trưởng khoa trường đại học dựa vào năng lực Tạo lập điều kiện thực hiện chương trình bồi dưỡng NLQL cho trưởng khoa có thể mô tả ở nhiều khía cạnh, hơn nữa, dù quản lý điều kiện bồi dưỡng năng lực quản lý cho trưởng khoa trưởng đại học có thể biến đổi của khoa học – công nghệ nhưng quan trọng nhất là đảm bảo các yếu tố cơ bản thuộc hệ thống hạ tầng phục vụ, hoạt động của thư viện, quản lý tài chính.v.v…đem lại thuận lợi cho bồi dưỡng ở mức tốt nhất. 10 12.3.3.5. Học tập- giảng dạy trong bồi dưỡng năng lực quản lý cho trưởng khoa trường đại học dựa vào năng lực Quản lý học tập- giảng dạy trong bồi dưỡng NLQL cho trưởng khoa là đảm bảo cho từng hoạt động diễn ra trong các mối tương tác giữa giảng viên và học viên đạt được hiệu quả nhất. Cũng như các hoạt động quản lý khác dù ở mức độ nội bộ nhà trường hoặc có các bên liên đới khác, quản lý học tập – giảng dạy bồi dưỡng NLQL cho trưởng khoa trường đại học phải có các yêu cầu, công cụ và mục tiêu xác định. 12.3.3.6. Thích ứng với các tác động của bối cảnh đến quản lý bồi dưỡng Tổ chức bộ máy bồi dưỡng NLQL của trưởng khoa là những yêu cầu về tổ chức như các cơ quan liên quan, thể hiện thông qua các mối quan hệ nhằm hướng đích cho thành công của các mục tiêu bồi dưỡng. Với phạm vi nhà trường, vấn đề và mức độ phụ thuộc vào mức độ tự chủ để tiến hành bồi dưỡng nội bộ hoặc phối hợp. Ngoài ra, tổ chức bộ máy phải thể hiện tốt trong quản lý phương pháp, hình thức; tạo lập các điều kiện cơ sở vật chất, môi trường; học tập- giảng dạy; và thích ứng với bối cảnh. 12.3.4.Kiểm tra, đánh giá kết quả quản lý bồi dưỡng năng lực quản lý cho trưởng khoa trường đại học dựa vào năng lực Kiểm tra- đánh giá trong bồi dưỡng năng lực quản lý của trưởng khoa trường đại học theo định kỳ và không định kỳ, đầu vào và kết quả bồi dưỡng. Không chỉ cần kế hoạch kiểm tra, đánh giá rõ ràng mà còn phải có những công cụ hữu hiệu và quan trọng nhất xác định được mức độ cải thiện sau khi bồi dưỡng của từng học viên. Kết luận chung QLBD năng lực cho trưởng khoa trường đại học có thể mô tả và xác định rõ ở nhiều khía cạnh như mô tả vị trí việc làm, xây dựng chương trình, kiểm tra đánh giá v.v....Trưởng khoa là cán bộ quản lý trung gian được bồi dưỡng các NLQL có thể nhận diện và mô tả theo khía cạnh pháp lý và vị trí việc làm cần thực hiện theo yêu cầu tiếp cận DACUM để xác định các năng lực tương ứng. Để hệ thống các NLQL cần thiết được hình thành trong năng lực của trưởng khoa cần phối hợp các chức năng quản lý. 1.3. Các yếu tố ảnh hưởng quản lý bồi dưỡng năng lực quản lý cho trưởng khoa trường đại học dựa vào năng lực . Về khách quan: kinh tế- xã hội; thể chế, chính sách; khoa học công nghệ; quốc tế hóa và toàn cầu hóa; thay đổi của giáo dục đại học. Về chủ quan gồm: từ cơ sở đào tạo bồi dưỡng; bản thân trưởng khoa. Kết luận chương 1 Để đáp ứng yêu cầu của giáo dục đại học thì đội ngũ trưởng khoa cần những năng lực quản lý tương ứng được xây dựng và quản lý dựa vào cơ sở khoa học. Đó là ngoài một hệ thống các khái niệm công cụ, cần căn cứ vào lý luận DACUM để xây dựng khung năng lực quản lý, đồng thời vận dụng các chức năng quản lý nhằm chi ra vai trò, ý nghĩa khi quản lý bồi dưỡng năng lực cho trưởng khoa trường đại học. 11 Chƣơng 2. THỰC TRẠNG QUẢN LÝ BỒI DƢỠNG NĂNG LỰC QUẢN LÝ CHO TRƢỞNG KHOA TRƢỜNG ĐẠI HỌC DỰA VÀO NĂNG LỰC 2.1. Khái quát về đội ngũ cán bộ quản lý giáo dục đại học Việt Nam và bồi dƣỡng cán bộ quản lý trƣờng đại học 2.1.1. Hệ thống đại học Việt Nam và đội ngũ cán bộ quản lý Tính đến hết năm học 2016-2017, hệ thống hiện có 235 trường đại học, học viện, 37 viện NCKH được giao nhiệm vụ đào tạo trình độ tiến sĩ, 33 trường cao đẳng sư phạm và 2 trường trung cấp sư phạm. Đối với nhóm trường sư phạm và đào tạo giáo viên, hiện nay có 58 đại học, 57 cao đẳng, 40 trung cấp có ngành đào tạo giáo viên. Theo dự báo (Báo cáo qui hoạch nhân lực ngành giáo dục giai đoạn 2011-2020. Bộ Giáo dục và Đào tạo, 2016), đến 2020, nhu cầu cán bộ quản lý ở trường đại học cần khoảng 1.000 người, bình quân mỗi năm tăng khoảng 50 người. 2.1.2. Chủ trương tổ chức bồi dưỡng cán bộ quản lý giáo dục Bồi dưỡng cán bộ quản lý giáo dục gồm 04 văn bản luật, 12 Nghị định và các Quyết định của Chính phủ, 09 văn bản cấp Bộ. Qui trình bồi dưỡng của các trường đại học thường mô tả phối hợp với qui trình đào tạo. Tuy nhiên, quản lý bồi dưỡng cung cấp các thông tin quan trọng về mức độ năng lực quản lý hiện tại hoặc mức độ cần bồi dưỡng của cán bộ quản lý nhằm đảm bảo yêu cầu công việc của khoa. Do vậy, các trường nên có qui trình bồi dưỡng độc lập để điều chỉnh công tác bồi dưỡng NLQL theo yêu cầu thực tiễn của cá nhân hoặc nhóm cán bộ cùng mức độ NLQL như nhau. 2.1.3. Bồi dưỡng năng lực quản lý cho hiệu trưởng và trưởng khoa trường đại học Hiện nay, trong số 423 cơ sở GDĐH ở Việt Nam, đã có 93 cơ sở thực hiện nhiệm vụ đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực quản lý giáo dục, với hơn 1.600 giảng viên. Hàng năm, các cơ sở giáo dục này đào tạo cấp bằng cho các trình độ cử nhân, thạc sĩ, tiến sĩ chuyên ngành QL giáo dục và chứng chỉ bồi dưỡng nghiệp vụ quản lý giáo dục cho cán bộ lãnh đạo, quản lý giáo dục và cán bộ nguồn. Với trưởng khoa các trường đại học, công tác QLBD chủ yếu được thực hiện một mặt theo Nghị định số 101/2017/NĐ-CP của Chính phủ: Về … bồi dưỡng cán bộ, công chức, viên chức theo chức danh nghề nghiệp, trước khi bổ nhiệm và theo yêu cầu của vị trí việc làm.v.v, về chương trình bồi dưỡng lãnh đạo, quản lý cấp phòng và tương đương. Bộ Giáo dục và Đào tạo thẩm định, phê duyệt và quản lý chương trình bồi dưỡng. Các cơ sở đào tạo, bồi dưỡng ….của cơ quan thuộc Chính phủ thực hiện chương trình bồi dưỡng này.v.v.. 2.2. Khảo sát thực tiễn 2.2.1. Lựạ chọn các trường để khảo sát [1] ĐHSP Thái Nguyên thành lập năm 1966; cơ cấu tổ chức gồm 14 khoa, bộ môn, 6 đơn vị nghiên cứu, dịch vụ; chuyên ngành đào tạo gồm TS =13, ThS = 23, CN = 27 và các chương trình bồi dưỡng; đội ngũ gồm 562 cán bộ, giảng viên. 12 [2] ĐHSP Hà Nội thành lập năm 1951; cơ cấu tổ chức gồm 23 khoa và 02 bộ môn, 02 Viện Nghiên cứu, 38 Trung tâm NC, 02 trường phổ thông; ngành đào tạo gồm TS =39, ThS = 49, Cử nhân = 45; đội ngũ gồm 1.237 người, trong đó có 774 giảng viên. Hiện có 17 GS, có 149 PGS; giảng viên có trình độ TS là 410 người, Thạc sĩ là 323 người, cử nhân là 41. [3] ĐHSP Đà Nẵng thành lập năm 1994; cơ cấu tổ chức gồm 12 khoa, 3 trung tâm; ngành đào tạo TS = 03, ThS = 16, CN= 30; đội ngũ gồm 397 người (2014), trong đó có 14 GS và PGS, 8,8 Tiến sĩ, 192 Thạc sĩ và 69 Giảng viên chính. [4] ĐHSP Tp.Hồ Chí Minh thành lập năm 1976; cơ cấu tổ chức gồm 22 khoa, 01 trường TH thực hành, 9 trung tâm và 1 viện nghiên cứu; ngành đào tạo gồm TS = 9, ThS = 23; đội ngũ gồm 874 người, trong đó: giảng dạy: 591 người; nghiên cứu và phục vụ đào tạo: 87 người; hành chính: 196 người. Trong đó: 416 nam, 458 nữ; có 591 giảng viên (26 GS và PGS, 120 tiến sĩ, 310 thạc sĩ). [5] ĐH Cần Thơ thành lập năm 1966; cơ cấu tổ chức gồm: 15 khoa, 1 bộ môn, 03 viện nghiên cứu, 01 trường THPT thực hành, 19 trung tâm đào tạo; ngành đào tạo: đại học 93, ThS = 34, TS = 13; đội ngũ gồm 1280 người, trong đó gồm 11 giáo sư và 139 phó giáo sư, giảng viên cơ hữu gồm 371 tiến sĩ, 699 thạc sĩ và 60 cử nhân. [6] ĐH Đồng Tháp thành lập năm 2003; cơ cấu tổ chức gồm 11 khoa, 11 phòng - ban chức năng, 8 trung tâm, 1 tạp chí khoa học, 1 trạm y tế và 1 trường mầm non trực thuộc; ngành đào tạo: ThS = 06, đại học = 32, cao đẳng = 20; đội ngũ = 582 người, 92% giảng viên có trình độ từ thạc sĩ trở lên (10 phó giáo sư, 74 tiến sĩ, 303 thạc sĩ. Các trường trên đây có chức năng, nhiệm vụ, truyền thống và kinh nghiệm phong phú về đào tạo, bồi dưỡng các vấn đề liên quan đến giáo dục, kể cả công tác bồi dưỡng hoặc quản lý bồi dưỡng cho những người làm trong ngành giáo dục, trong đó có trưởng khoa trường đại học. 2.2.2. Đội ngũ trưởng khoa các trường khảo sát a) Số lượng và trình độ học vấn Các thông tin về trưởng khoa các trường luận án khảo sát chủ yếu trong năm 2019 và số liệu từ đề án vị trí việc làm của các trường này. Bảng 2. 1 Số lượng và trình độ học vấn của trưởng khoa các trường khảo sát Phó Học hàm, học vị Trƣởng Trƣờng trƣởng khoa khoa GS PGS TS ThS ĐH 11 16 11 13 3 1) Đại học Sư phạm Thái Nguyên 2) 3) 4) 5) Đại học Sư phạm Hà Nội Đại học Sư phạm Đà Nẵng Đại học SP Tp Hồ Chí Minh Đại học Cần Thơ 23 12 22 15 38 19 31 35 2 0 0 1 26 2 7 24 23 20 32 19 11 8 14 6 1 0 0 1 13 6) Đại học Đồng Tháp Tổng 11 94 9 148 0 3 2 10 72 117 8 50 0 2 Thông tin có được từ các trường cho thấy ĐHSP Hà Nội và ĐHSP Tp. Hồ Chí Minh đều hơn 20 khoa, tiếp đến là đại học Cần Thơ có 15 khoa, hai trường ĐHSP Thái Nguyên và đại học Đồng Tháp đều có 11 khoa và trường ĐHSP Đà Nẵng nhiều hơn hai trường này một khoa (12 khoa). Nếu căn cứ theo học hàm, học vị thì số lượng trưởng khoa này chủ yếu có trình độ tiến sĩ (117 người trong tổng số 244 người), căn theo chức danh giáo sư và phó giáo sư thì trong só lượng này chỉ có 03 người là giáo sư thuộc ĐHSP Hà Nội và đại học Cần Thơ. Bảng 2. 2 Hiện trạng và dự kiến số lượng phó trưởng khoa các trường khảo sát Nếu mỗi Phó khoa cần Trƣởng trƣởng Chênh Trƣờng 02 phó khoa khoa lệch trƣởng hiện có khoa 11 22 16 6 1) Đại học Sư phạm Thái Nguyên 2) 3) 4) 5) 6) Đại học Sư phạm Hà Nội Đại học Sư phạm Đà Nẵng Đại học Sư phạm Tp Hồ Chí Minh Đại học Cần Thơ Đại học Đồng Tháp Tổng 23 12 22 15 11 94 46 24 44 30 22 188 38 19 31 35 9 148 8 5 13 -5 -5 Số lượng trưởng khoa cũng thể hiện số lượng khoa ở mỗi trường hiện nay, nhưng với số lượng phó trưởng khoa, nếu mỗi khoa cần 02 phó trưởng khoa thì hai trường ĐH Đồng Tháp và ĐH Cần Thơ đều nhiều hơn 05 người, còn ở các trường còn lại đếu cần bổ sung, trong đó ĐHSP Tp.Hồ Chí Minh cần nhiều nhất (13 người). b) Chức năng và nhiệm vụ Chức năng và nhiệm vụ của các trưởng khoa có các đặc trưng là: (a) căn cứ qui định pháp luật, các trường cụ thể hóa trách nhiệm theo yêu của từng khoa; (b) các mảng công việc chủ yếu của các khoa được chia thành: đào tạo, bồi dưỡng, nghiên cứu khoa học, cung cấp dịch vụ chuyên môn hoặc tham gia các hoạt động cộng đồng liên quan đến chuyên môn. Trình độ đào tạo khá đa dạng nhưng chủ yếu gồm: (1) đào tạo sau đại học; (2) đào tạo đại học gồm cả cử nhân và kỹ sư; (3) đào tạo lưu học sinh; (4) các hoạt động bồi dưỡng. Nghiên cứu khoa học cũng là một nhiệm vụ mà các trưởng khoa phải quản lý để cán bộ khoa thực hiện theo yêu cầu không chỉ của nhà trường mà còn của các tổ chức nghiên cứu khoa học – công nghệ khác có liên quan. c) Trình độ đội ngũ viên chức Quản lý nhân sự của khoa, nếu căn cứ theo qui định về vị trí việc làm, nhóm cán bộ quản lý thì đa số mỗi trưởng khoa đều có 1 hoặc 2 phó trưởng khoa hỗ trợ công 14 tác quản lý, tiếp đến là đội ngũ làm công tác chuyên môn (đây là nhóm nhân lực đông đảo nhất) và nhóm cán bộ làm công tác hỗ trợ- đa phần chỉ 1 hoặc 2 người, tuy nhiên có những khoa gồm 4 hoặc 5 người, số khoa có số lượng cán bộ hỗ trợ như vậy rất ít. Bảng 2. 3 Trình độ nguồn nhân lực theo nhóm ngành ở các trường khảo sát Khoa học xã hội Khoa học tự nhiên Giáo dục Thể thao Giáo dục Quốc phòng Ngoại ngữ (Anh, Nga, Pháp, Trung, Nhật, Hàn) GS PGS TS ThS Cử nhân Khác 6 103 286 574 42 13 7 153 357 521 66 38 5 16 3 6 31 9 2 4 58 151 13 2 Đặc trưng nguồn nhân lực ở các khoa có những điểm tương đồng, một là với các khoa đào tạo nhóm ngành khoa học tự nhiên có trình độ đào tạo cao so với các nhóm ngành khác, thứ hai là các khoa có thời gian thành lập lâu năm (ví dụ như khoa Ngữ văn của Đại học Sư phạm Hà Nội) thì trình độ đào tạo của đội ngũ cũng rất cao, ba là được đào tạo ở nhiều quốc gia khác nhau. Như vậy, quản lý nhân sự của khoa luôn có cả thuận lợi và khó khăn, nếu cơ cấu nhân lực trình độ cao thì có nhiều thuận lợi khi thực thi hoạt động chuyên môn, nhưng mức độ ổn định có thể làm giảm mức độ linh hoạt theo nhu cầu học tập đa dạng mà thực tế đòi hỏi các khoa phải cung cấp. 2.2.3. Mục đích khảo sát Các hoạt động khảo sát nhằm chỉ ra thực tiễn về quản lý bồi dưỡng năng lực quản lý cho đội ngũ trưởng khoa các trường đại học hiện nay. Thông qua đó xây dựng nội dung cho các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý bồi dưỡng nâng cao năng lực nói chung và năng lực quản lý cho đội ngũ cán bộ này nói riêng. 2.2.4. Nội dung khảo sát Đánh giá thực trạng quản lý bồi dưỡng NLQL cho trưởng khoa trường đại học ở 06 trường đại học: xác định nhu cầu, lập kế hoạch, tổ chức bộ máy, chỉ đạo xác định nội dung, phương pháp và hình thức bồi dưỡng, các điều kiện thực hiện bồi dưỡng, xác định mục tiêu bồi dưỡng, quản lý học tập – giảng dạy, kiểm tra- đánh giá. Đồng thời, nghiên cứu này còn xác định các năng lực quản lý cần thiết của trưởng khoa trường đại học và mức độ cải thiện về kiến thức- kỹ năng và thái độ của trưởng/phó khoa trường đại học sau khi tham gia các khóa học theo Chương trình bồi dưỡng CBQL khoa, phòng trường đại học, cao đẳng. 2.2.5. Công cụ khảo sát 04 mẫu phiếu khảo sát hỏi ý kiến: (1)trưởng khoa; (2) cán bộ Phòng tổ chức trưởng đại học; (3)CBQL khóa bồi dưỡng NL cho trưởng khoa và (4) giảng viên bồi dưỡng. Với nội dung thử nghiệm: (01) phiếu đánh tự đánh giá năng lực quản lý; (2) 01 tài liệu hướng dẫn phát triển năng lực quản lý; (3) mẫu đánh giá tài liệu. Tiêu chí, cách cho điểm và thang đánh giá - (5 = cao nhất, 1= thấp nhất); Mức 1= 1,8; Mức 2= 1,8- 15 2,5; Mức 3= 2,6 - 3,4; Mức 4 = 3,4- 4,1; Mức 5 = 4,2-5,0; Đánh giá các hình thức bồi dưỡng phù hợp (lựa chọn 03 hình thức phù hợp nhất) Ngoài phiếu khảo sát, phương pháp phỏng vấn sâu, xin ý kiến chuyên gia, thống kê – phân tích số liệu, nghiên cứu các tài liệu và thông tin liên quan. 2.2.6. Phương pháp xử lý số liệu và thời gian thực hiện Kết hợp của phần mềm nhập dữ liệu Epidata và xử lý bằng phần mềm Stata, thực hiện khảo sát từ tháng 02/2018 đến hết tháng 6/2019. 2.2.7. Mẫu khảo sát Về thành phần, trưởng/phó trưởng khoa chiếm hơn 67,9% (106 người), cán bộ phòng tổ chức gồm 16 người (hơn 10,2%), cán bộ QL các khóa bồi dưỡng là gần 8% (12 người), và giảng viên đã giảng dạy ở các khóa bồi dưỡng năng lực cho trưởng khoa là 14,10% (22 người). Về giới tính - dân tộc- dân tộc kinh là 91% (128 người) và dân tộc khác gần 9% (12 người), về giới tính gồm (88 nam và 68 nữ) thuộc 46 chuyên ngành khác nhau. Về trình độ - có 12 người (7,74%) có trình độ cử nhân, 51 thạc sĩ (hơn 32 %) và 90 tiến sĩ (hơn 58%), chuyên khoa 1 và chuyên khoa 2 chỉ có 02 người. Về chức danh nghề nghiệp - giảng viên: 53 (hơn 34%) và giảng viên chính: 47 người (hơn 30%), tiếp đến là phó giáo sư 34 người (hơn 22%), 2 trợ giảng và 1 giáo sư. Về kinh nghiệm làm việc –,từ 11- 20 năm chiếm 64% và kinh nghiệm trên 20 năm là 33 %, kinh nghiệm từ 5 -10 năm là 20 người. Về kinh nghiệm quản lý- từ 01 đến 10 năm (hơn 70%), dưới 5 năm và từ 5-10 đều có số lượng gần như nhau (khoảng 34 đến 39%), từ 11-20 năm là 22 người và trên 20 năm là 16 người. 2.3. Kết quả khảo sát 2.3.1. Lập kế hoạch quản lý bồi dƣỡng năng lực quản lý cho trƣởng khoa trƣờng đại học dựa vào năng lực 2.3.1.1. Xác định nhu cầu bồi dưỡng Xác định nhu cầu bồi dưỡng năng lực trưởng khoa được thực hiện dù mức độ thể hiện sự độc lập hoặc căn cứ vào nhu cầu cụ thể của nhà trường có phần chưa rõ. Như vậy, có thể nhận định rằng việc xác định nhu cầu bồi dưỡng năng lực quản lý của trưởng khoa trường đại học còn nhiều vấn đề cần phải làm để nhu cầu xác thực hơn. Tuy nhiên, cán bộ chịu trách nhiệm bồi dưỡng năng lực cho trưởng khoa ở nhà trường đại học cần có công cụ để thu thập được chính xác nhu cầu bồi dưỡng năng lực quản lý cho những cán bộ này bằng các minh chứng xác thực cả về chủ quan và khách quan. 2.3.1.2. Lập kế hoạch bồi dưỡng Lập kế hoạch bồi dưỡng năng lực quản lý cho trưởng khoa trường đại học đạt mức khá tốt nếu căn cứ theo giá trị trung bình của kết quả khảo sát, như vậy là đạt mức cao trong thực tiễn, còn căn cứ theo 03 hình thức bồi dưỡng như đã đề cập ở trên thì cần có các đánh giá và nhận định riêng biệt. 16 2.3.2. Tổ chức bồi dƣỡng năng lực quản lý cho trƣởng khoa trƣờng đại học dựa vào năng lực Tổ chức bộ máy QLBD năng lực cho trưởng khoa trường ĐH đã có qui trình và cơ chế hoạt động rõ ràng ở cấp trung ương, cấp cơ sở cung cấp dịch vụ bồi dưỡng. Hơn nữa, sự phối hợp giữa hai cơ quan này cũng được đánh giá tốt về cả cơ chế hoạt động và các thành viên liên quan hiểu vai trò của mình khi vận hành. Tuy nhiên, mức độ hiệu quả có thể cao hơn nữa nếu theo hướng tự chủ về BD cán bộ ở các trường đại học hoặc phải rõ ràng hơn nữa vai trò và trách nhiệm của các cơ quan liên quan. 2.3.3. Chỉ đạo xác định, thực hiện nội dung, phương pháp, hình thức bồi dưỡng năng lực quản lý cho trưởng khoa trường đại học dựa vào năng lực 2.3.3.1.1. Quản lý xác định mục tiêu bồi dưỡng năng lực quản lý Căn cứ theo những thông tin khảo sát của bảng hỏi và phỏng vấn có thể nhận định việc QL xác định mục tiêu bồi dưỡng đã khá thành công trong thực tiễn. Hơn nữa, điều này còn thể hiện rằng quá trình QL được thực hiện tốt và cũng có thể nhận định rằng NLQL đã được hình thành trong hệ thống NL của học viên. 2.3.3.1.2. Quản lý xác định nội dung phù hợp với năng lực quản lý Điểm trung bình của khía cạnh liên quan X >= 3,20. Các ý kiến từ phỏng vấn cho thấy việc quản lý xác định nội dung phù hợp có thể diễn ra theo quá trình: từ ban đầu, diễn ra trong quá trình bồi dưỡng và thậm chí ở gần kết thúc việc bồi dưỡng hoặc củng cố sau khi bồi dưỡng. Cũng như các khía cạnh khác, nội dung này trong quản lý bồi dưỡng năng lực cho trưởng khoa trường đại học có thể nhận thấy được thực hiện khá tốt và có thể nhận định là đã đáp ứng được các nhu cầu nâng cao năng lực quản lý của đội ngũ cán bộ này trong bối cảnh đổi mới quản trị nhà trường đại học hiện nay. 2.3.3.1.3. Mức năng lực quản lý hiện có và mức cần được bồi dưỡng Thông tin trả lời cho thấy không có nhiều sự khác biệt ý kiến về mức độ cần được bồi dưỡng của các năng lực quản lý này đối với trưởng khoa trường đại học hiện nay, dao động trong khoảng X = 3,57 đến gần 4,00. Các ý kiến phỏng vấn một số trưởng khoa thể hiện hai xu hướng khác nhau, một là các năng lực quản lý này đều cần thiết và có tác dụng hỗ trợ cho nhau trong quá trình thực thi quản lý; hai là các năng lực gắn liền với các nhiệm vụ của đội ngũ cán bộ này phải thực hiện cần được ưu tiên rõ ràng hơn khi tiến hành các hoạt động quản lý bồi dưỡng. Ngoài ra, có ý kiến thì coi trọng quản lý nhân sự nhưng cũng có ý kiến đánh giá việc quản lý dịch vụ đào tạo hiệu quả mới đóng vai trò quyết định với hoạt động quản lý ở các khoa hiện nay. 2.3.3.1.4. Phương pháp, hình thức bồi dưỡng năng lực quản lý cho trưởng khoa trường đại học 2.3.3.1.4.1. Phương pháp bồi dưỡng Thông tin thu được có thể nhận thấy các thành tố liên quan đến quản lý phương pháp bồi dưỡng được đánh giá khá cao, đặc biệt là sử dụng bảng, máy chiếu, thiết bị 17 nghe nhìn hỗ trợ quá trình bồi dưỡng ( X = 3,58), ngoài ra các thành tố khác đều từ X ≥3,21 trở lên. Về mức độ sử dụng phương pháp, nhìn chung các đánh giá đều chỉ ra không có sự khác nhau nhiều về mức độ sử dụng các phương pháp trong quá trình bồi dưỡng, đáng chú ý là seminar, hội thảo và ứng dụng công nghệ trong quá trình bồi dưỡng lại có mức độ sử dụng cao nhất, X =2,99. Như vậy, thông tin về mức độ sử dụng đã phần nào phản ánh hiệu quả của quản lý phương pháp, điều này là những gợi ý thiết thực để điều chỉnh phương pháp nhằm nâng cao chất lượng bồi dưỡng, đồng thời nâng cao chất lượng quản lý về phương pháp bồi dưỡng. 2.3.3.1.4.2. Hình thức bồi dưỡng Nếu căn cứ theo mức độ lựa chọn, tổ chức học tập trung ngắn hạn (63%) được chọn nhiều nhất và thấp nhất là cử tham gia bồi dưỡng ở cơ sở có liên kết với nước ngoài (46%). Với các hình thức khác đều nằm trong khoảng 50% đến gần 70%. Thông tin phỏng vấn cũng khá đa dạng khi bàn về các hình thức bồi dưỡng và cách quản lý, (1) với những người có kinh nghiệm học tập quốc tế thường thể hiện rõ mức độ quan tâm tới sự phối hợp giữa học trực tuyến và học tập trung trong một khóa bồi dưỡng ; (2) với những người không có thời gian tự học lại cho rằng cần khoảng thời gian nhất định để cách ly khỏi công việc và tập trung hoàn toàn cho việc học tập – bồi dưỡng một nội dung ngắn gọn sẽ rất hiệu quả. 2.3.3.1.5. Điều kiện cơ sở vật chất, môi trường bồi dưỡng năng lực quản lý cho trưởng khoa trường đại học Ý kiến từ những người liên quan trực tiếp gồm giảng viên và học viên đều đảm bảo là X = 3,67. Tiếp đến là quản lý tài chính từ tập huấn, sử dụng.v.v..đều được nhận định khá tốt trong khoảng X = 3,23 và 3,27. Nếu nhìn theo xu hướng có thể thấy các yếu tố về nhân lực, tập huấn và tài chính được đánh giá thấp hơn so với năng lực của học viên và đội ngũ giảng viên. Thông tin phỏng vấn cho thấy, một vài cá nhân cho biết do chỉ được bồi dưỡng các nội dung quản lý chung chung mà chưa được bồi dưỡng về NLQL theo chức danh được bổ nhiệm nên không có đánh giá hoặc nhận xét gì về cơ sở vật chất và các điều kiện khác sử dụng để bồi dưỡng năng lực quản lý. 2.3.3.1.6. Học tập – giảng dạy bồi dưỡng năng lực quản lý cho trưởng khoa trường đại học dựa vào năng lực 2.3.3.1.6.1. Học tập Quản lý học tập được đánh giá tốt với mức điểm trung bình từ 3.21 đến 3.38. Đa dạng ý kiến về quản lý học tập khi trao đổi trực tiếp với cán bộ tổ chức của nhà trường đại học và các trưởng khoa, trong đó nổi bật là các hoạt động và công cụ/tài liệu hoặc trang thiết bị dành cho bồi dưỡng nên thiết kế theo xu hướng đơn giản, tự đánh giá hoặc cá nhân hóa để có thể quản lý việc học tốt hơn cho từng học viên. Ngoài ra, sự ứng dụng công nghệ thông tin trong quá trình bồi dưỡng cần phải thực hiện tốt hơn để có thể giám tối đa các tương tác không tập trung cho phát triển năng lực quản lý mà học viên cần học. 18 2.3.3.1.6.2. Giảng dạy Nhìn chung, các ý kiến đánh giá đều năm trong khoảng mức khá tốt X ≥3,26. Thông tin trao đổi trực tiếp cho thấy sự khác biệt giữa các ý kiến, có cán bộ phòng tổ chức cho rằng có được hệ thống công cụ trên thì rất tốt nhưng thậm chí nếu có thì cũng khó sử dụng để đánh giá toàn diện việc giảng dạy, nhưng cũng có ý kiến lại nhận định việc bồi dưỡng NLQL khi có được giảng viên tốt thì sẽ có công cụ tốt hoặc sẽ tối ưu hóa được việc sử dụng các công cụ hiện có cũng phát huy hiệu quả cao. 2.3.3.1.7. Thích ứng với các tác động của bối cảnh đến quản lý bồi dưỡng NLQL Thông tin khảo sát cho thấy năng lực quản lý của các học viên đã có nhiều cải thiện sau khi tham gia các khóa học. Nnhững đánh giá trên là rất tích cực đối với chất lượng và hiệu quả bồi dưỡng, nhưng đây cũng là những khía cạnh chỉ có thể nhận định nhiều hơn là đưa ra được các mức đo lường cụ thể, đặc biệt là tác động của những cải thiện này đối với các hoạt động quản lý thực tiễn của đội ngũ cán bộ này. 2.3.4. Kiểm tra, đánh giá kết quả bồi dƣỡng năng lực quản lý cho trƣởng khoa trƣờng đại học dựa vào năng lực Có đánh giá khác nhau về kiểm tra, đánh giá, theo mức độ lựa chọn thì chủ yếu ở mức gần đạt trung bình, yếu tố năng lực thực hiện của học sinh có 50% lựa chọncòn lại đều thấp hơn 50%, hơn nữa giữa các đối tượng đánh giá cũng khác nhau nên ý kiến của trưởng khoa chiếm tỉ lệ cao nhất, giảm dần là cán bộ phòng tổ chức, cán bộ QL khóa học và giảng viên. Căn cứ mức độ thì sử dụng phương pháp và công cụ để kiểm tra, đánh giá không được đánh giá cao, mức độ chủ yếu ở mức 01. Vì vậy, có ý kiến cho rằng kiểm tra- đánh giá nên cải tiến nhiều hơn cả về hình thức, mức độ và đặc biệt là cần cụ thể và dễ hiểu hơn. Kết luận chương 2 Kết quả khảo sát cho thấy: căn cứ theo các thành tố quản lý, đã đáp ứng được yêu cầu năng lực để họ có thể hoàn thành công tác quản lý các khoa hiện nay. Về hình thức bồi dưỡng có thể phải ưu tiên nhiều hơn các yếu tố quốc tế. Về nội dung học tập cần bồi dưỡng nhiều hơn nữa các năng lực quản trị doanh nghiệp và dịch vụ có thể vận dụng được vào quản lý giáo dục. Tuy nhiên, còn những điểm hạn chế: (1) Thời gian bồi dưỡng vẫn chưa hoàn toàn tương thích với nhu cầu và khả năng tham gia của các học viên; (2) Điều kiện bồi dưỡng; (3) Nội dung bồi dưỡng - cần có sự linh hoạt theo nhu cầu cá nhân; (4) Thiếu hệ thống các công cụ quản lý bồi dưỡng được xây dựng theo hướng cá thể hóa người học và làm tăng sự chủ động tích cực của người học; (5) nếu đặt trong bối cảnh tự chủ thì mỗi trường cần có qui trình quản lý bồi dưỡng năng lưc trưởng khoa riêng có sẽ phát huy được tốt nhất quản lý bồi dưỡng cho đội ngũ cán bộ này. 19 Chƣơng 3. CÁC GIẢI PHÁP QUẢN LÝ BỒI DƢỠNG NĂNG LỰC QUẢN LÝ CHO TRƢỞNG KHOA TRƢỜNG ĐẠI HỌC DỰA VÀO NĂNG LỰC Định hƣớng đề xuất giải pháp Các giải pháp cần có các định hướng cơ bản sau: Bồi dưỡng đội ngũ trưởng khoa dựa vào năng lực; Tuân theo các văn bản pháp qui của Nhà nước; Các mục tiêu nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ quản lý giáo dục đại học; Định hướng phát triển của các trường; Tuân theo qui chế tổ chức và hoạt động của nhà trường. 3.1. 3.2. Nguyên tắc đề xuất giải pháp Bảo đảm mục đích, hệ thống và đồng bộ, kế thừa và phát huy, cấp thiết và khả thi. 3.3. Các giải pháp 3.3.1. Giải pháp 1. Lập kế hoạch bồi dưỡng năng lực quản lý cho trưởng khoa trường đại học a) Mục tiêu của giải pháp - Hệ thống hóa các vấn đề bồi dưỡng NLQL cho trưởng khoa, và quản lý bồi dưỡng NLQL cho trưởng khoa trường đại học dựa vào năng lực. b) Nội dung của giải pháp - Đảm bảo các yếu tố sau: (1) Dự báo tình hình; (2) Xác lập các mục tiêu theo Nguyên tắc SMART; (3) Xử lý tình huống phát sinh; (4) Dự tính chi tiêu tài chính; (5) Lịch trình hóa hoạt động và cơ chế giám sát. c) Tổ chức thực hiện - Đối với Bộ Giáo dục: (1) nghiên cứu, tham mưu cho Chính phủ về các điều chỉnh chính sách phát triển NLQL cho trưởng khoa; (2) ban hành các văn bản liên quan. - Đối với nhà trường: Chỉ đạo Phòng tổ chức cán bộ phối hợp với các đơn vị liên quan xây dựng kế hoạch; Ban chỉ đạo thực hiện kế hoạch cần quan tâm về nội dung; Phòng Tổ chức cán bộ phối hợp với các khoa để cung cấp các dẫn chứng về hiệu quả của NLQL; Ban thực hiện kế hoạch, tổ chức giao lưu về năng lực quản lý. d) Điều kiện thực hiện - Cục Nhà giáo&Cán bộ QLGD phối hợp với hiệp hội các trường ĐH, CĐ Việt Nam hoặc Trung tâm kiểm định chất lượng GD xây dựng cơ chế hỗ trợ và giám sát. - Phòng tổ chức xây dựng nội dung trong năm nhằm chỉ ra mối tương quan giữa tác động của NLQL và các phương thức quản lý khác. Mỗi trưởng khoa cần báo cáo vắn tắt trong các đợt đánh giá về năng lực quản lý cá nhân. 3.3.2. Giải pháp 2. Hoàn thiện chính sách bồi dưỡng năng lực quản lý cho trưởng khoa trường đại học a) Mục tiêu