Tài liệu Quá trình phát triển nguồn nhân lực giai đoạn 2012 2014 – công ty cổ phần vật giá việt nam

TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP. HỒ CHÍ MINH KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH ---------oOo--------- TIỂU LUẬN MÔN PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC GIAI ĐOẠN 2012 -2014 – Công ty cổ phần Vật Giá Việt Nam Họ và tên: MSSV: TP. Hồ Chí Minh, tháng 10 năm 2015 LỜI NÓI ĐẦU Trong các nguồn lực của hoạt động sản xuất kinh doanh như: nhân lực, vốn, công nghệ, cơ sở vật chất... thì nhân lực đóng vai trò quan trọng nhất. Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp, đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức. Chỉ có con người mới sáng tạo ra các hàng hoá, dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất kinh doanh đó. Mặc dù trang thiết bị, tài sản, nguồn tài chính là những nguồn tài nguyên mà các tổ chức đều cần phải có, nhưng trong đó tài nguyên nhân văn - con người lại đặc biệt quan trọng. Không có những con người làm việc hiệu quả thì tổ chức đó không thể nào đạt tới mục tiêu. Trong điều kiện xã hội đang chuyển sang nền kinh tế tri thức như hiện nay, thì các nhân tố công nghệ, vốn, nguyên vật liệu đang giảm dần vai trò của nó. Bên cạnh đó, nhân tố tri thức của con người ngày càng chiến vị trí quan trọng. Nguồn nhân lực có tính năng động, sáng tạo và hoạt động trí óc của con người ngày càng trở nên quan trọng. Xã hội không ngừng tiến lên, doanh nghiệp ngày càng phát triển và nguồn lực con người là vô tận.Nếu biết khai thác nguồn lực này đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của con người. Công ty cổ phần Vật giá Việt Nam là công ty lớn trong lĩnh vực thương mại điện tử ở Việt Nam. Sản phẩm của công ty cung cấp mang tính đặc thù đòi hỏi người lao động phải có trình độ chuyên môn cao, năng động và sáng tạo. Cùng với đó công ty đang phải đứng trước những thách thức lớn với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt trên thị trường, đòi hỏi phải ra sức cải tiến quản lý, tổ chức và phát triển đội ngũ lao động có trình độ cao để nâng cao hiệu quả công việc, tạo ra lợi nhuận và nâng cao vị thế của doanh nghiệp. Tuy vậy, công ty cũng đang đứng trước sự biến động thường xuyên của lực lượng lao động, do sự cạnh tranh thu hút nhân lực từ các doanh nghiệp khác. Nhận thức được tầm quan trọng của nhân lực, ban Lãnh đạo công ty đã có chiến lược để làm sao cho người lao động có thể gắn kết lâu dài, phát huy hết khả năng của mình phục vụ cho công ty. Thực trạng quản trị nhân lực tại công ty có những vấn đề công ty làm tốt và có những vấn đề chưa tốt. Vì vậy tôi quyết định chọn đề tài: “Quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần Vật giá Việt Nam” làm đề tài cho tiểu luận của mình. QUÁ TRÌNH ÁP DỤNG ISO Các tiêu chuẩn do ISO (Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế - International Organisation for Standardisation) ban hành đều bắt đầu với chữ ISO. Tổ chức này là liên hiệp các Tổ chức tiêu chuẩn quốc gia (gồm 163 thành viên) hoạt động nhằm thúc đẩy sự phát triển sản xuất, thương mại và liên lạc trong các tổ chức kinh doanh trên toàn thế giới thông qua phát triển các tiêu chuẩn chất lượng chung. ISO thành lập năm 1947, trụ sở chính tại Geneva, Thụy Sỹ. Tiêu chuẩn phổ biến nhất là ISO 9001, một hệ thống quản lý chất lượng cơ bản có thể được sử dụng trong mọi ngành nghề với mọi quy mô ở bất cư nơi đâu trên thế giới. Đạt được chứng nhận ISO 9001 (hoặc các hệ thống quản lý/ tiêu chuẩn khác) cung cấp những bằng chứng khách quan chứng minh được rằng một doanh nghiệp đã triển khai hệ thống quản lý chất lượng hiệu quả và thỏa mãn mọi yêu cầu của tiêu chuẩn đang áp dụng. Chuyên gia công bằng bên ngoài được gọi là các tổ chức chứng nhận sẽ tiến hành đánh giá tại cơ sở để xác định xem liệu công ty có tuân thủ theo tiêu chuẩn hay không. Nếu họ tuân thủ thì sẽ được cấp chứng chỉ có địa chỉ, phạm vi hoạt động và dấu của tổ chức công nhận - tổ chức công nhận sự hợp pháp của tổ chức chứng nhận đó. Phiên bản thứ 5 của ISO 9001, ISO 9001:2015 đã được ban hành vào 15/9/2015. Phiên bản năm 2015 có những thay đổi quan trọng mà theo cách nói của Nigel Croft, chủ tịch ban kỹ thuật ISO chịu trách nhiệm xây dựng và soát xét tiêu chuẩn, quá trình này giống một “bước tiến hóa” hơn là một “cuộc cách mạng”. Theo ông, ISO 9001 đã thực sự phù hợp với thế kỷ 21. Các phiên bản trước đó của ISO 9001 khá quy tắc với nhiều yêu cầu đối với thủ tục về tài liệu và hồ sơ. Bước 1: Tìm hiểu tiêu chuẩn và xác định phạm vi áp dụng. Bước đầu tiên khi bắt tay vào việc xây dựng và áp dụng hệ thống theo tiêu chuẩn ISO là phải thấy được ý nghĩa trong việc duy trì và phát triển tổ chức. Lãnh đạo doanh nghiệp cần định hướng cho các hoạt động của hệ thống, xác định mục tiêu và phạm vi áp dụng để hỗ trợ cho các hoạt động quản lý của mình đem lại lợi ích thiết thực cho tổ chức. Bước 2: Lập ban chỉ đạo thực hiện dự án ISO. Việc áp dụng ISO có thể xem như là một dự án lớn, vì vậy Doanh nghiệp cần tổ chức điều hành dự án sao cho có hiệu quả. Nên có một ban chỉ đạo ISO tại doanh nghiệp, bao gồm đại diện lãnh đạo và đại diện của các bộ phận nằm trong phạm vi áp dụng ISO. Cần bổ nhiệm đại diện của lãnh đạo về chất lượng để thay lãnh đạo trong việc chỉ đạo áp dụng hệ thống quản lý ISO và chịu trách nhiệm trước lãnh đạo về các hoạt động. Bước 3: Đánh giá thực trạng của doanh nghiệp và so sánh với tiêu chuẩn. Đây là bước thực hiện xem xét kỹ lưỡng thực trạng của doanh nghiệp để đối chiếu với các yêu cầu trong tiêu chuẩn ISO, xác định xem yêu cầu nào không áp dụng, những hoạt động nào tổ chức đã có,mức độ đáp ứng đến đâu và các hoạt động nào chưa có để từ đó xây dựng nên kế hoạch chi tiết để thực hiện. Sau khi đánh giá thực trạng, công ty có thể xác định được những gì cần thay đổi và bổ sung để hệ thống chất lượng phù hợp với tiêu chuẩn. Bước 4: Thiết kế và lập văn bản hệ thống chất lượng theo ISO. Thực hiện những thay đổi hoặc bổ sung đã xác định trong đánh giá thực trạng để hệ thống chất lượng phù hợp với tiêu chuẩn ISO. Cần xây dựng và hoàn chỉnh tài liệu theo yêu cầu của tiêu chuẩn, ví dụ: * Xây dựng sổ tay chất lượng * Lập thành văn bản tất cả các quá trình và thủ tục liên quan * Xây dựng các Hướng dẫn công việc, quy chế, quy định cần thiết. Bước 5: Áp dụng hệ thống theo ISO Công ty cần áp dụng hệ thống đã thiết lập để chứng minh hiệu lực và hiệu quả của hệ thống. Trong bước này cần thực hiện các hoạt động sau: * Phổ biến cho tất cả mọi cán bộ công nhân viên trong công ty nhận thức về ISO. * Hướng dẫn cho cán bộ công nhân viên thực hiện theo các quy trình, thủ tục đã được viết ra. * Phân rõ trách nhiệm ai sử dụng tài liệu nào và thực hiện theo đúng chức năng nhiệm vụ mà thủ tục đã mô tả. * Tổ chức các cuộc đánh giá nội bộ về sự phù hợp của hệ thống và đề ra các hoạt động khắcphục đối với sự không phù hợp. * Tổ chức họp xem xét của lãnh đạo về kết quả xây dựng và áp dụng hệ thông quản lý theo tiêu chuẩn ISO. Bước 6: Đánh giá nội bộ và chuẩn bị cho đánh giá chứng nhận. Việc chuẩn bị cho đánh giá chứng nhận bao gồm các bước sau: * Đánh giá trước chứng nhận:Đánh giá trước chứng nhận nhằm xác định xem hệ thống của công ty đã phù hợp với tiêu chuẩn chưa và có được thực hiện một cách có hiệu quả không, xác định các vấn đề còn tồn tại để khắc phục. Việc đánh giá trước chứng nhận có thể do chính công ty thực hiện hoặc do tổ chức bên ngoài thực hiện. * Lựa chọn tổ chức chứng nhận: Tổ chức chứng nhận (hay còn gọi là bên đánh giá độc lập thứ ba) là tổ chức được công nhận cho việc thực hiện đánh giá và cấp chứng nhận phù hợp với tiêu chuẩn phù hợp ISO.Số lượng các tổ chức công nhận càng lớn càng chứng tỏ mức độ uy tín và tính thừa nhận quốc tế của Tổ chức chứng nhận. Bước 7: Tiến hành đánh giá chứng nhận. Công ty sẽ lựa chọn một tổ chức chứng nhận có uy tín nhằm đảm bảo một hệ thống hoạt động hiệu quả, mang lại giá trị gia tăng thực sự. Sau đó, tổ chức chứng nhận đã được lựa chọn tiến hành đánh giá chứng nhận chính thức hệ thống của công ty. Bước 8: Duy trì hệ thống sau khi chứng nhận. Ở giai đoạn này cần tiến hành khắc phục các vấn đề còn tồn tại được phát hiện qua quá trình đánh giá chứng nhận và tiếp tục thực hiện các hoạt động khắc phục theo yêu cầu của tiêu chuẩn để duy trì và cải tiến không ngừng hệ thống của công ty. Công ty cổ phần Vật Giá Việt Nam đã áp dụng hệ thống ISO vào chính công ty của mìnhvà lấy tiêu chuẩn này để xây dựng công ty ngày càng lớn mạnh. QUÁ TRÌNH ÁP DỤNG 5S S1: Seiri hay Sàng lọc có nghĩa là phân loại, tổ chức các vật dụng theo trật tự. Đây là bước đầu tiên các doanh nghiệp cần làm trong thực hành 5S. Nội dung chính trong S1 là phân loại, di dời những vật dụng không cần thiết ở nơi làm việc. Như vậy, thực hiện S1 sẽ giúp các doanh nghiệp loại bỏ lãng phí trong việc tìm kiếm vật dụng và xây dựng môi trường làm việc an toàn hơn. S2: Seiton hay Sắp xếp, có nghĩa là sắp xếp mọi thứ gọn gàng và có trật tự. Sau khi đã loại bỏ các vật dụng không cần thiết thì công việc tiếp theo là tổ chức các vật dụng còn lại một cách hiệu quả theo tiêu chí dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy và dễ trả lại. Mỗi vật dụng cần thiết sẽ được sắp xếp vào một vị trí nhất định và duy nhất, từ đó tạo nên môi trường làm việc an toàn, tiết kiệm thời gian di chuyển và thuận tiện cho người sử dụng chúng. S3: Sạch sẽ có nghĩa là vệ sinh nơi làm việc và giữ gìn nơi làm việc sạch sẽ. Giữ gìn sạch sẽ được thực hiện thông qua việc tổ chức vệ sinh tổng thể và vệ sinh hàng ngày máy móc, vật dụng, và khu vực làm việc. S3 hướng tới cải thiện môi trường làm việc, giảm thiểu rủi ro, tai nạn, đồng thời nâng cao độ chính xác của máy móc thiết bị (do ảnh hưởng của bụi bẩn). S4: Seiketsu hay Săn sóc với mục đích duy trì kết quả và các hoạt động trong 3S đầu tiên. Mục tiêu của S4 là duy trì các hoạt động 3S lâu dài, chứ không phải là phong trào nhất thời. Do vậy, xác định các quá trình cần thiết để đảm bảo tính chính xác là vô cùng cần thiết để duy trì thành quả của các hoạt động trước đó. S5: Sẵn sàng là hoạt động quan trọng nhất, nó chi phối chỉ đạo 4S còn lại. Sẵn sàng bắt đầu từ việc thay đổi tư duy và nhận thức về 4S, tư duy về cắt bỏ lãng phí thông qua áp dụng 4S là cần thiết, hữu ích cho doanh nghiệp. Ngoài ra, Sẵn sàng còn giúp rèn luyện, tạo nên một thói quen, nề nếp, tác phong cho người lao động khi thực hiện S4. Mục tiêu chính của S5 là đào tạo mọi người tuân theo thói quan làm việc tốt, giám sát nghiêm ngặt nội quy tại nơi làm việc và luôn hướng tới cải thiện việc thực hiện 5S trong doanh nghiệp; từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Tóm lại, 5S là một phương pháp hữu ích giúp các doanh nghiệp loại bỏ lãng phí, xây dựng môi trường làm việc sạch sẽ, an toàn, phát triển ý thức của nhân viên và văn hóa công ty. Thực hiện tốt 5S có thể mang lại một số lợi ích cho doanh nghiệp như: nâng cao năng suất, cải tiến chất lượng sản phẩm, cắt giảm chi phí, giao hàng đúng hẹn, đảm bảo an toàn trong công việc và nâng cao ý thức, kỷ luật cho nhân viên. Công ty đã áp dụng 5S vào từng phòng ban và từng cá nhân rất nghiêm túc. Thường xuyên đi kiểm tra tình hình 5S tại các phòng ban và chấm điểm. Vào mỗi buổi sáng thứ 2 đầu tuần sẽ thống kê mức điểm đạt được của mỗi phòng ban, mỗi tầng và có hình phạt với mỗi tầng chưa đạt yêu cầu. Qua quá trình thực hiện 5S, các nhân viên đã tự tạo cho mình thói quen gọn gàng và ngăn nắp, giúp góc làm việc gọn gàng và đẹp hơn. MỨC LAO ĐỘNG LÀ GÌ? Lao động ngày nay trong bất cứ nền sản xuất xã hội nào cũng đều mang tính tập thể và cũng cần được tổ chức lại để đảm bảo năng suất cao. Vì năng suất lao động là cái quan trọng nhất, căn bản nhất quyết định cho trình độ phát triển của xã hội mới. Để tăng năng suất lao động, người lao động, nhà quản lý sản xuất cần phải biết số lượng lao động tất yếu phải tiêu hao để hoàn thành một khối lượng công việc, một sản phẩm, một chức năng nào đó là bao nhiêu; tức là phải đo được số lượng lao động tiêu hao trong quá trình sản xuất. - Thước đo số lượng lao động là thời gian lao động. C. Mác viết: “... Bản thân số lượng lao động thì đo bằng thời gian lao động và thời gian lao động lại được đo bằng những phần của thời gian như giờ, ngày...". Thời gian lao động cần thiết để sản xuất ra sản phẩm hay hoàn thành công việc (bước công việc) là thời gian cần thiết cho bất cứ công việc nào tiến hành với trình độ thành thạo trung bình và một cường độ trung bình, trong những điều kiện sản xuất bình thường của xã hội. Trong thực tế sản xuất, số lượng cần thiết được xác định dưới dạng các mức lao động thông qua định mức lao động. Như vậy mức lao động là những đại lượng hao phí để hoàn thành một dạng công việc, hoặc để hoàn thành một sản phẩm một chức năng nào đó quy định cho một người hoặc một nhóm người có trình độ thành thạo tương ứng với trình độ công việc được giao trong điều kiện sản xuất kỹ thuật nhất định. Nói cách khác mức lao động là mức độ hao phí lao động được quy định cho một người hay một nhóm người lao động để thực hiện một công việc nhát định trong những điều kiện sản xuất nhất định. Để xây dựng mức lao động ta phải tiến hành công tác định mức lao động. Mức lao động có nhiều dạng và mỗi dạng thể hiện một nội dung, điều kiện kinh tế xã hội nhất định. Tuỳ vào từng loại công việc sản xuất và điều kiện sản xuất mà mức lao động có thể xây dựng dưới các dạng khác nhau. Nhưng chung quy lại có 4 dạng chính sau: - Mức thời gian. - Mức sản lượng. - Mức phục vụ. - Mức quản lý. * Mức thời gian (T): là lượng thời gian cần thiết được quy định để một hoặc một nhóm công nhân có trình độ thành thạo nhất định hoàn thành một công việc (bước công việc, một sản phẩm, một chức năng) trong những điều kiện tổ chức kỹ thuật nhất định. Mức thời gian trong thực tế là cơ sở xuất phát để tính các loại mức khác về thời gian làm việc là thước đo lao động nói chung và về nguyên tắc định mức lao động là xác định hao phí thời gian lao động cần thiết để hoàn thành một công việc này hay công việc kia. * Mức sản lượng (Q): Là số lượng sản phẩm được quy định để một công nhân hay một nhóm công nhân có trình độ thành thạo phù hợp với trình độ phức tạp của công việc phải hoàn thành trong một đơn vị thời gian (ngày, giờ) với những điều kiện tổ chức kỹ thuật nhất định. Mức sản lượng được xác định trên cơ sở mức thời gian vì vậy chúng có mối quan hệ tác động qua lại với nhau. Nếu ký hiệu T: Mức thời gian. Q: Mức sản lượng. Ta có công thức biểu diễn mối quan hệ giữa mức thời gian và mức sản lượng như sau: Mức sản lượng là nghịch đảo của mức thời gian tức là khi mức thời gian tăng thì mức sản lượng giảm và ngược lại. Nếu ta gọi X là % giảm mức thời gian. Y là % tăng mức sản lượng. Thì ta có công thức biểu diễn mối quan hệ giữa hai đại lượng như sau: * Mức phục vụ: là số lượng đối tượng (máy móc, thiết bị, diện tích sản xuất…) được quy định để một công nhân hay một nhóm công nhân phải phục vụ trong những điều kiện tổ chức nhất định. Mức phục vụ thường được xây dựng để giao cho công nhân phục vụ sản xuất hoặc công nhân chính phục vụ nhiều máy. Mức phục vụ được xác định trên cơ sở mức thời gian phục vụ. + Mức quản lý: là số người hay số bộ phận do một người hay một nhóm người lãnh đạo phụ trách với trình độ thành thạo và trình độ phức tạp tương ứng phug hợp với điều kiện tổ chức kỹ thuật nhất định. QUÁ TRÌNH ÁP DỤNG ĐỊNH MỨC THỜI GIAN Ở mức thời gian này, công ty quản lý bằng cách: nếu là bộ phận kinh doanh thì đặt ra doanh số trong một tuần một nhân viên kinh doanh sẽ bán được bao nhiêu tiền? Có đạt doanh số hay không? Và có cam kết doanh số cụ thể. Với bộ phân tuyển dụng thì sẽ đưa ra yêu cầu về thời gian để tuyển dụng đủ số người theo yêu cầu mà các phòng ban khác đang còn thiếu QUÁ TRÌNH ÁP DỤNG ĐỊNH MỨC SẢN PHẨM Đây chính là chất lượng đào tạo của người mới như thế nào? Có tốt và đạt yêu cầu hay không để từ đó có thể bổ sung thêm các khóa đào tạo cho những nhân viên mới. Giúp các bạn làm quen với quy trình làm việc của công ty và nguồn khách hàng. Giúp các bạn giải đáp những khó khăn trong quá trình làm việc và tạo điều kiện để các bạn phát huy hết cả năng của mình. QUÁ TRÌNH ÁP DỤNG SẢN XUẤT SẠCH HƠN Có thể nói rằng, môi trường làm việc quyết định rất nhiều đến chất lượng sản phẩm. Các bước như sau: Bước Khởi động là bước đầu tiên trong 6 bước thực hiện sản xuất sạch hơn tại doanh nghiệp: Bước 1 - Khởi động; Bước 2 - Phân tích các công đoạn; Bước 3 Đưa ra các cơ hội sản xuất sạch hơn; Bước 4 - Chọn các giải pháp sản xuất sạch hơn; Bước 5 - Thực hiện các giải pháp sản xuất sạch hơn; Bước 6 - Duy trì sản xuất sạch hơn. Mục đích của bước Khởi động nhằm: Thành lập được nhóm đánh giá SXSH; Thu thập số liệu sản xuất làm cơ sở dữ liệu ban đầu; Tìm kiếm các biện pháp cải tiến đơn giản nhất, hiệu quả nhất và có thể hực hiện ngay. Chương I. KHÁI QUÁT VỀ THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC 1.1. Lập đề cương phát triển tổ chức Tức là phải làm sao để thu được nguồn nhân lực cho công ty. Cần phải quan tâm đến công thức sau: Nhu cầu tuyển thêm = Nhu cầu cần có - Lao động hiện có +Nhu cầu thay thế Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người. Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào. Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn giúp doanh nghiệp chọn được những ứng viên tốt nhất cho công việc. Thu hút nhân lực là một công việc phức tạp mà trước đó nhà quản trị cần phải hoạch định nguồn tài nguyên nhân lực và phân tích công việc một cách cụ thể. Quá trình thu hút nhân lực cần lập đề cương cụ thể cho một loạt các công việc như sau: - Căn cứ vào nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp, xem xét có giải pháp nào chữa cháy cho nhu cầu khiếm dụng nhân lực trong ngắn hạn hay không? Ví dụ như: giải pháp làm thêm giờ, hợp đồng gia công, thuê công nhân tạm thời... - Dựa vào quy mô hiện có và chiến lược phát triển dài hạn của công ty, xí nghiệp cũng như tiên đoán những biến động có thể xảy ra trong tương lai về công nghệ, kỹ thuật, kinh tế, văn hóa – xã hội mà dự đoán và tính toán số lượng, kết cấu trình độ chuyên môn cần có về nhân lực. Cân đối giữa nhu cầu nhân lực với số lượng thực tế hiện có, ta có thể tính được số lượng cần tuyển dụng. Tiến trình này được thực hiện theo các bước sau: 1.2. Chẩn đoán tổ chức Dự báo nguồn cung cấp ứng viên từ nội bộ công ty và bên ngoài công ty. Tiến trình này được thực hiện theo các bước trong sơ đồ trên. Để tuyển được đủ số lượng và chất lượng lao động vào các vị trí còn thiếu, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc nào nên lấy người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người từ bên ngoài tổ chức từ đó có các phương pháp tuyển dụng phù hợp. Nguồn tuyển mộ nội bộ là những ứng viên tiềm năng có tên trong danh sách nhân sự của tổ chức. Nguồn tuyển này có ưu điểm là đáp ứng được nhu cầu cấp bách của tổ chức về nhân sự. Đây là những người đã quen với công việc trong tổ chức, họ đã qua thử thách về lòng trung thành. Nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức là những người mới đến xin việc bao gồm: những sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đăng, trung học và dạy nghề, những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ, những người đang làm việc tại tổ chức khác. Ưu điểm của nguồn này là người lao động được trang bị kiến thức tiên tiến và có hệ thống, họ có cách nhìn mới đối với tổ chức và có khả năng thay đổi cách làm cũ của tổ chức. 1.3. Thu thập và xử lý thông tin Lao động là yếu tố đầu vào không thể thiếu trong các doanh nghiệp nói chung và nó lại càng đặc biệt quan trọng trong một công ty Hiện tại, Công ty cổ phần Vật giá Việt Nam có hai địa điểm làm việc đó là trụ sở chính miền Bắc tại Hà Nội và một chi nhánh miền Nam đặt tại Hồ Chí Minh. Tình hình lao động tại công ty từ năm 2012 đến 2014 Năm 2012 Địa điểm Năm 2013 Năm 2014 SL CC SL CC SL CC (người) (%) (người) (%) (người) (%) Trụ sở chính Miền Bắc 574 85,42 699 84,22 662 82,13 Chi nhánh Miền Nam 98 14,58 131 15,78 144 17,87 Tổng 672 100 830 100 806 100 Qua bảng trên ta thấy tỷ lệ lao động ở miền Bắc của công ty chiếm hơn 80% tổng lực lượng lao động của công ty qua 3 năm. Số lượng lao động ở chi nhánh miền Nam chiếm số lượng ít trong tổng số lao động của công ty. Nhưng tỷ lệ lao động tại chi nhánh miền Nam đang có xu hướng tăng so với cơ cấu lao động toàn công ty. Điều này là do thị trường miền Nam, đặc biệt là Thành phố Hồ Chính Minh còn rất nhiều tiềm năng phát triển cho công ty, công ty liên tục mở rộng, tuyển dụng thêm lao động để phụ vụ hoạt động kinh doanh ở đây. 1.4. Quản trị sự thay đổi Là một công ty hoạt động trong lĩnh vực thương mại điện tử cũng như truyền thông – internet. Công ty cổ phần Vật giá Việt Nam có những bộ phận, phòng ban cũng như số lượng và cơ cấu nhân lực giữa các phòng ban trong công ty khác với các doanh nghiệp sản xuất hay kinh doanh khác. Cụ thể nhân lực phân bổ tại các bộ phận, phòng ban của công ty được thể hiện qua bảng sau: Năm 2012 Bộ phận SL CC Năm 2013 SL (%) Tổng số CC Năm 2014 SL (%) CC (%) 672 100 830 100 806 100 1. Ban giám đốc 4 0,59 5 0,60 5 0,62 Các phòng ban: 668 2. Kinh doanh 297 44,20 379 45,66 343 42,56 3. Công nghệ thông tin 86 12,80 116 13,98 112 13,90 4. Phát triển sản phẩm 62 9,23 85 10,24 82 10,17 5. Chăm sóc khách hàng 96 14,29 104 12,53 117 14,52 6. Hành chính nhân sự 36 5,36 39 4,70 42 5,21 7. Kế toán tài chính 34 5,21 40 4,94 36 4,59 8. Quản trị thông tin 57 8,48 62 7,47 69 8,56 825 801 Qua bảng tình hình nhân lực theo bộ phận của công ty ta thấy: Trong ban giám đốc năm 2012 có 4 người gồm: Giám đốc điều hành, 1 Giám đốc chi nhánh và hai phó giám đốc. Nhưng trong năm 2013 đã thêm một thành viên trong ban giám đốc đó là giám đốc tài chính. Trong năm 2014 số lượng ban giám đốc vẫn giữ nguyên nhưng có sự thay đổi đó là trong năm này giám đốc đã xin nghỉ việc và thay vào đó là một giám đốc thay đổi. một phó Nhìn chung ban giám đốc công ty ổn định, ít có sự biến động. Từ bảng trên ta thấy số lượng nhân viên phòng kinh doanh – bán hàng của công ty luôn chiếm số lượng lớn lượng lao động của công ty cụ thể trong các năm từ 2012-2014 lực lượng này chiếm tương ứng là 44,20%; 45,66% và 42,56%. Là một công ty thương mại điện tử sản phẩm của công ty là các dịch vụ hỗ trợ các doanh nghiệp, tổ chức, cá nhân có sản phẩm tiếp cận, quảng bá sản phẩm tới người tiêu dùng, cũng như nhiều dịch vụ khác như quản lý bán hàng, thanh toán online... Và là một công ty hoạt động trong lĩnh vực công nghệ nói chung thì đội ngũ lao động phòng công nghệ thông tin cũng luôn chiếm số lượng lớn và có xu hướng tăng dần về cơ cấu lao động trong công ty cụ thể năm 2012 lực lượng này chiếm 12,8% nhưng sang năm 2013 là 13,98% lao động công ty. Và đặc biệt khác với nhiều công ty, công ty Cổ phần Vật giá Việt Nam có phòng phát triển sản phẩm và phòng quản trị thông tin lượng lao động cũng chiếm khá cao, luôn nghiên cứu tìm tòi ra các sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Cũng như cập nhật những thông tin mới nhất về sản phẩm cũng như xu hướng mua sắm của xã hội. Nhìn chung qua bảng trên ta thấy lực lượng lao động của công ty tại các bộ phận, phòng ban luôn có sự biến động qua các năm nhưng sự biến động là không lớn. Cơ cấu nhân lực tại các phòng ban là hợp lý phù hợp với tính chất lĩnh vực hoạt động của công ty. 1.5. Kỹ thuật can thiệp vào PTTC Các hình thức đào tạo chủ yếu của Công ty cổ phần Vật giá Việt Nam. - Công ty chủ yếu tự tổ chức tiến hành tự đào tạo cho cán bộ công nhân viên tại công ty, có giảng viên đào tạo của công ty và có mời những chuyên gia về chia sẻ kinh nghiệm, kỹ năng trong công việc. - Cử nhân viên đi tập huấn tại các đối tác của công ty. - Cử nhân viên đi học ngắn hạn từ 3 – 6 tháng tại một số cơ sở đào tạo. Kinh phí đào tạo được trích từ nguồn kinh phí đào tạo của công ty. Công ty tiến hành đào tạo tập trung cho nhân viên mới thuộc phòng Kinh doanh và phòng Chăm sóc khách hàng. Cùng với đó là cử đi học ngắn hạn hoặc tập tuấn cho một số nhân viên thuộc phòng Công nghệ thông tin. Năm Chi phí 1. Chi phí đào tạo 2012 2013 So sánh(%) 2014 2013/2012 2014/2013 1.031 1.266 1.128 122,79 89,09 - Đào tạo tại công ty 945 1.174 1025 124,23 87,31 - Cử đi học và tập huấn 86 92 103 106,98 111,96 2. Tổng số lượt được ĐT 707 801 620 113,29 77,40 3. Chi phí ĐT/người/năm 1.46 1.58 1.82 108,22 115,19 Ta thấy chi phí đào tạo năm 2013 là 1,266 tỷ đồng lớn hơn chi phí đào tạo năm 2012 là 1,031 tỷ đồng và 2014 1,128 tỷ đồng vì trong năm này công ty tuyển nhiều nhân viên mới và tiến hành tổ chức đào tạo cho những nhân viên mới này. Chi phí đào tạo bình quân/người/năm tăng qua các năm cụ thể từ năm 2012 đến 2014 chi phí này lần lượt là 1,46; 1,58 và 1,82 điều này cho thấy công ty ngày càng đầu tư lớn hơn cho công tác đào tạo nguồn nhân lực. * Các nội dung trong chương trình đào tạo của công ty bao gôm: + Thị trường thương mại điện tử và vị thế cạnh tranh của công ty - Thương mại điện tử là gì? Các mô hình thương mại điện tử trên thị trường. - Chiến lược của các đối thủ - Chiến lược và vị thế của công ty. + Các sản phẩm và dịch vụ mà công ty cung cấp - Giới thiệu các sản phẩm của công ty: Bảng giá và cách tính phí - Giới thiệu các giải pháp Marketing và điểm mạnh của từng loại - Các dịch vụ hỗ trợ: thanh toán, vận chuyển, chụp ảnh, lưu kho, tư vấn bán hàng... + Kỹ năng đàm phán và thuyết phục khách hàng - Kỹ năng tiếp cận khách hàng - Kỹ năng giới thiệu sản phẩm và thuyết phục khách hàng. Các nội dung trong kế hoạch cử nhân viên đi đào tạo + Kỹ năng lập trình + Quản trị mạng Khóa đào tạo nhân viên mới sẽ kéo dài trong vòng 10 ngày. Sau 10 ngày đào tạo tập trung, nhân viên mới sẽ về làm việc tại phòng ban mà mình được tuyển dụng trong một tháng. Sau một tháng này, công ty kiểm tra nếu nhân viên đạt yêu cầu sẽ được vào làm việc luôn và tính lương bình thường, nếu chưa đạt nhưng các trưởng nhóm vẫn muốn giữ lại nhóm đào tạo thêm sẽ được tính như cộng tác viên, sau 1 tháng làm thử nếu có doanh số sẽ được kiểm tra thông qua hội đồng nếu đạt làm chính thức, không đạt thì sẽ làm với tư cách parttime. 1.6. Đánh giá và thể chế hóa Do chính sách tuyển dụng nhân lực khiến cho biến động nhân sự của công ty hàng năm vẫn là rất lớn, ngoài những hiệu quả mà nó mang lại như tuyển chọn, sàng lọc được những người lao động có trình độ cao để phục vụ cho công ty thì chính sách đó cũng gây ra tâm lý lo lắng trong nhân viên khi cứ lo sợ mình bị đuổi việc, từ đó nhân viên khó toàn tâm, toàn trí cống hiến cho công ty. Việc này cũng ảnh hưởng tới hình ảnh của công ty với các ứng viên ngoài thị trường lao động về một công ty khắt khe, dễ bị cho nghỉ việc nếu làm cho công ty này. Điều này ảnh hưởng đến sức hút của công ty với người lao động. Số nhân viên tuyển mới và nhân viên xin nghỉ của công ty hàng năm là rất lớn, số nhân viên tuyển mới nhiều và xin nghỉ nhiều hơn ở các năm 2013 và 2014 chủ yếu là nhân viên thuộc bộ phận kinh doanh của công ty và bán hàng cho chuỗi cửa hàng cực rẻ của công ty. Do ban lãnh đạo công ty không thấy được của việc xây dựng chiến lược nhân lực trong dài hạn nên công tác hoạch định nhân lực của công ty mới chỉ có trong ngắn hạn mà chưa có kế hoạch nhân lực trong dài hạn. Trong bối cảnh doanh nghiệp hoạt động cạnh tranh gay gắt như hiện nay, cùng với đó là cạnh tranh để thu hút được nguồn nhân lực chất lượng cao, công ty cần xây dựng chiến lược nhân sự dài hạn nó sẽ là nền tảng, là căn cứ cho các kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Về công tác tuyển dụng, phỏng vấn: Do chính sách tuyển dụng và cách thức thực hiện mà Công ty đã tiến hành tuyển dụng liên tục, phỏng vấn quá nhiều ứng viên gây tốn kém về nguồn lực con người, thời gian. Cần sàng lọc kỹ các hồ sơ ứng viên. Tránh tuyển dụng ồ ạt mà không mang lại hiệu quả làm tốn kém, lãng phí trong công tác tuyển dụng và đạo tạo sau này. Quy trình tuyển dụng của công ty tuy đã được đưa ra một cách rõ ràng xong vẫn xảy ra tình trạng nhân viên ở một số bộ phận được tuyển vào công ty qua sự nể nang, giới thiệu từ những nhân viên khác. Hiệu quả những nhân viên này mang lại là chưa cao. Trong công tác đào tạo và phát triển nhân lực: Trong công tác đào tạo thì việc đánh giá nhân viên qua những bài kiểm tra còn chưa chính xác. Việc đánh giá nhân viên qua những bài kiểm tra lý thuyết so với khả năng làm việc thực tế của nhân viên còn khác xa nhau. Do đó việc đánh giá năng lực nhân viên còn chưa chính xác. Nguyên nhân của việc này là cách thức và phương pháp đánh giá còn chưa đúng, chưa hiệu quả. Trong việc phát triển nhân viên, ở một số bộ phận vẫn có tình trạng khi có cấp quản lý nghỉ việc vì những lý do nào đó thì nhân viên có thâm niên làm việc lâu năm tại công ty sẽ được đề bạt vào vị trí còn trống đó mặc dù nhân viên đó không phải là người có năng lực nhất. Điều này khiến cho những nhân viên giỏi dễ chán nản vì không có cơ hội thăng tiến. Về chính sách lương thưởng của công ty ở một số bộ phận còn chưa hợp lý, không đánh giá chính xác đóng góp của nhân viên cho công ty, vì vậy không kích thích được tinh thần làm việc của nhân viên. Nguyên nhân là do những người tham gia công tác đánh giá này chưa được đào tạo về công tác đánh giá thực hiện công việc. Điều đó dẫn đến việc đánh giá không chính xác công sức làm việc của nhân viên, ảnh hưởng đến lương thưởng và các chính sách khác mà người lao động được hưởng. Về môi trường và điều kiện làm việc: Lực lượng lao động của công ty ngày càng tăng trong khi diện tích làm việc không thay đổi, dẫn đến văn phòng. làm việc của công ty quá tải, diện tích làm việc cho nhân viên chật hẹp. Đòi hỏi công ty cần cải thiện hơn nữa môi trường và điều kiện làm việc, tạo môi trường tốt cho nhân viên làm việc. Về thực hiện nội quy, quy chế công ty không nghiêm túc. Trình trạng nhân viên làm việc riêng trong giờ làm việc rất phổ biến. Điều này làm ảnh hưởng đến hiệu quả, năng suất làm việc, tác phong làm việc và hình ảnh của công ty đối với khách hàng, đối tác. Chương II. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT GIÁ VIỆT NAM VÀ QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN NNL CỦA CÔNG TY 1. Giới thiệu công ty cổ phần Vật Giá Việt Nam 1.1. Thông tin về công ty Tên đầy đủ: Công ty Cổ phần Vật Giá Việt Nam Ngày thành lập: 20/08/2006 Giám đốc: ông Nguyễn Ngọc Điệp Trụ sở chính: Tầng 9, 51 Lê Đại Hành, Hai Bà Trưng, Hà Nội Chi nhánh: Tầng 9, Mekong Tower, 235 Cộng Hòa, TP. Hồ Chí Minh Website: vatgia.com Loại hình doanh nghiệp: Công ty Cổ phần 1.2. Quá trình hình thành công ty Năm 1997, Internet xuất hiện lần đầu tiên ở Việt Nam. Một thời gian sau thì thuật ngữ thương mại điện tử được biết đến. Nhưng phải đến năm 2002, khái niệm thương mại điện tử mới thật sự xuất hiện. Mặc dù cũng có không ít các Website tư vấn mua sắm trực tuyến ra đời, song tất cả chỉ dừng lại ở mức thông tin một chiều. Nội dung chuyển tải thì rất nghèo nàn và chậm cập nhật. Phương thức thanh toán chủ yếu vẫn là giao hàng trước, trả tiền sau (lĩnh hóa giao ngân Cash On Delivery). Nguyên nhân chủ yếu là do người dùng chưa có thói quen