Tài liệu Phát triển văn hóa doanh nghiệp tại công ty tnhh mtv lữ hành vitours

  • Số trang: 51 |
  • Loại file: PDF |
  • Lượt xem: 66 |
  • Lượt tải: 0
nganguyen

Đã đăng 34345 tài liệu

Mô tả:

CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY TNHH LỮ HÀNH VITOURS 1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CHUNG Trong một doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp quy mô lớn, là một tập hợp những con ngƣời khác nhau về trình độ chuyên môn, trình độ văn hóa, mức độ nhận thức, quan hệ xã hội, vùng miền địa lý, tƣ tƣởng văn hóa,... chính sự khác nhau này tạo ra một môi trƣờng làm việc đa dạng và phức tạp thậm chí có những điều trái ngƣợc nhau. Bên cạnh đó, với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của nền kinh tế thị trƣờng và xu hƣớng toàn cầu hóa, buộc các doanh nghiệp để tồn tại và phát triển phải liên tục tìm tòi những cái mới, sáng tạo và thay đổi cho phù hợp với thực tế. Làm thế nào để Doanh nghiệp trở thành nơi tập hợp, phát huy mọi nguồn lực con ngƣời, là nơi làm gạch nối, nơi có thể tạo ra lực điều tiết, tác động (tích cực hay tiêu cực) đối với tất cả các yếu tố chủ quan, khách quan khác nhau, làm gia tăng nhiều lần giá trị của từng nguồn lực con ngƣời đơn lẻ, nhằm góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng và duy trì một nề nếp văn hóa đặc thù phát huy đƣợc năng lực và thúc đẩy sự đóng góp của toàn thể nhân viên vào việc đạt đƣợc các mục tiêu chung của tổ chức. Vì vậy có thể khẳng định văn hóa doanh nghiệp là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp. 1.1.1 Khái niệm về văn hóa: Để hiểu thế nào là văn hóa Doanh nghiệp, trƣớc hết chúng ta nên hiểu về khái niệm văn hóa nói chung. Có nhiều định nghĩa về Văn hóa:  Edouard Herriot, một nhà văn nổi tiếng ngƣời Pháp đã có câu nói nổi tiếng định nghĩa về văn hóa nhƣ sau: 'Văn hóa là cái còn lại khi ta quên tất cả, là cái còn thiếu khi ta đã học tất cả' (Nguyên văn tiếng Pháp là: 'La culture, c’est ce qui reste quand on a tout oublié, c’est ce qui manque quand on a tout appris'). Nhƣ vậy văn hóa là một bản sắc của mỗi cá nhân, mỗi dân tộc, mỗi quốc gia không ai có thể dễ dàng quên đƣợc.  Tổng giám đốc UNESCO Federico Mayor đƣa ra một định nghĩa: 'Văn hóa phản ánh và thể hiện một cách tổng quát và sống động mọi mặt của cuộc Trang 1 sống (của mỗi cá nhân và cả cộng đồng) đã diễn ra trong quá khứ cũng nhƣ đang diễn ra trong hiện tại, qua hàng bao thế kỷ, nó đã cấu thành một hệ thống các giá trị, truyền thống thẩm mỹ và lối sống mà dựa trên đó từng dân tộc tự khẳng địinh bản sắc riêng của mình'. Nhƣ vậy văn hóa có nghĩa là truyền thống lâu đời. 1.1.2 Khái niệm về văn hóa doanh nghiệp: Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hóa đƣợc gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích. 1.1.3 Các đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp:  Là sản phẩm của chính những con ngƣời cùng làm việc trong 1 doanh nghiệp và nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển bền vững của doanh nghiệp đó.  Nó xác lập nên một hệ thống các giá trị (dƣới dạng vật thể và phi vật thể) đƣợc toàn thể những ngƣời làm việc trong doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận và ứng xử theo các giá trị đó để đạt đƣợc mực tiêu doanh nghiệp. Hệ thống giá trị này trở thành động lực chủ yếu nhất thúc đẩy mọi ngƣời làm việc, là hạt nhân liên kết mọi ngƣời trong doanh nghiệp với nhau, liên kết doanh nghiệp và xã hội.  Văn hóa doanh nghiệp tạo nét bản sắc phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Chính nhờ bản sắc này mà doanh nghiệp đƣợc xã hội chấp nhận, có đƣợc sức mạnh và lợi thế cạnh tranh.  Nó trở thành truyền thống, tức là có giá trị lâu bền và đƣợc lƣu truyền qua nhiều thế hệ ngƣời làm việc trong doanh nghiệp. 1.1.4. Hình thức biểu hiện Văn hóa doanh nghiệp cũng không phải là vô hình, khó nhận biết mà rất hữu hình, thể hiện rõ một cách vật chất, chẳng những trong hành vi kinh doanh giao tiếp của công nhân, cán bộ trong doanh nghiệp, mà cả trong hành hoá và dịch vụ của Trang 2 doanh nghiệp, từ mẫu mã, kiểu dáng đến nội dung và chất lƣợng. Những tính chất của văn hóa doanh nghiệp đƣợc thể hiện dƣới nhiều hình thức khác nhau nhƣng thƣờng hƣớng tới việc hình thành một tập hợp các khuôn mẫu hành vi đƣợc áp dụng trong các mối quan hệ xã hội trong tổ chức. Những khuôn mẫu hành vi này có thể đƣợc sử dụng để phản ánh bản sắc văn hóa doanh nghiệp. Văn hoá trong một doanh nghiệp tồn tại ở hai cấp độ. Ở bề nổi là các biểu trƣng trực quan, những gì mọi ngƣời có thể dễ dàng nhìn thấy, nghe thấy, sờ thấy ví dụ nhƣ phong cách, màu sắc, kiểu dáng kiến trúc, thiết kế, hành vi,trang phục, biểu tƣợng, lễ nghi, ngôn ngữ…những biểu trƣng trực quan này thể hiện những giá trị thầm kín hơn nằm sâu bên trong hệ thống tổ chức mà mỗi thành viên và những ngƣời hữu quan có thể cảm nhận đƣợc. Các biểu trưng phi- trực quan bao gồm lý tƣởng, niềm tin, bản chất mối quan hệ con ngƣời, thái độ và phƣơng pháp tƣ duy, ảnh hƣởng của truyền thống và lịch sử phát triển của tổ chức đối với các thành viên. 1.2 VAI TRÕ CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP Văn hoá Doanh nghiệp có vai trò to lớn đối với việc nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Văn hoá Doanh nghiệp là tài sản tinh thần của doanh nghiệp, là nguồn lực để doanh nghiệp phát triển bền vững. Văn hóa doanh nghiệp điều chỉnh hành vi của nhân viên trong doanh nghiệp. Những doanh nghiệp có nền văn hoá tích cực sẽ tạo ra bầu không khí làm vệc hăng say hào hứng vì mục tiêu chung khiến cho các cá nhân thƣờng xuyên phấn đấu để đạt nhiều lợi ích cho bản thân và doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp định hƣớng cho hoạt động của doanh nghiệp. Văn hoá Doanh nghiệp thậm chí quyết định cả ý nghĩa, việc làm của công nhân, viên chức vì nó khẳng định tính chân chính của công việc và lý tƣởng của doanh nghiệp. Văn hoá Doanh nghiệp là bộ phận quan trong nhất trong những nguồn lực vô hình của doanh nghiệp. Trang 3 1.2.1 Vai trò văn hóa doanh nghiệp trong hoạt động quản lý: Quản trị là tổng hợp các hoạt động đƣợc thực hiện nhằm đảm bảo hoàn thành công việc thông qua sự nỗ lực thực hiện của ngƣời khác. Hay nói cách khác, quản trị chính là việc làm thế nào để sai khiến đƣợc những ngƣời dƣới quyền mình thực hiện công việc một cách hiệu quả nhất để đạt đƣợc mục tiêu chung. Mà muốn điều hành (sai khiến) đƣợc nhân viên thì nhà quản trị nhất thiết phải nắm vững hệ thống những ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, nhận thức và phƣơng pháp tƣ duy đƣợc họ đồng thuận, ảnh hƣởng đến cách thức hành động của họ (đó chính là văn hóa doanh nghiệp). Vậy, văn hóa doanh nghiệp chính là công cụ, phƣơng tiện mà qua đó nhà quản trị thực hiện công việc quản lý của mình. Song, văn hóa doanh nghiệp cũng có những ảnh hƣởng nhất định đến quyết định của ngƣời quản lý cũng nhƣ định hình phong cách lãnh đạo của họ. Với những công ty có đặc trƣng văn hoá không chú trọng đến việc xây dựng niềm tin vào ngƣời lao động, ngƣời quản lý thƣờng sử dụng các biện pháp tập quyền, độc đoán, thay cho các biện pháp phân quyền và dân chủ. Khi đã có đƣợc văn hóa doanh nghiệp thì sức ép về quản lý của ban lãnh đạo sẽ đƣợc giảm đi nhờ sự chia sẻ của cấp dƣới. Các nhân viên sẽ đƣợc quyền tự biết điều hành và cần phải làm gì trong những tình huống khó khăn. Trong một môi trƣờng tổ chức mà mọi ngƣời đều tham gia chia sẻ thực sự thì vai trò của các giám đốc trong quản lý sẽ giảm nhẹ đi rất nhiều. Đó là phƣơng diện quan trọng của quản lý theo văn hoá và quản lý bằng văn hoá . Khi văn hoá công ty không ăn khớp những gì cần thiết cho sự thành công của chiến lƣợc thì văn hoá phải đƣợc thay đổi một cách nhanh chóng một cách nhanh chóng nhất. Văn hoá đƣợc xác lập càng vững chắc thì càng khó khăn trong việc thực thi chiến lƣợc mới hay những chiến lƣợc khác nhau. Sự xung đột lớn và kéo dài giữa chiến lƣợc – văn hoá sẽ làm yếu đi và thậm chí có thể làm bại mọi nỗ lực trong việc thực hiện chiến lƣợc. Một liên kết chặt chẽ chiến lƣợc – văn hoá là đòn bẩy mạnh cho việc tạo ra các ứng xử nhất quán và giúp nhân viên làm việc trong cách thức trợ lực ở tầm chiến lƣợc tốt hơn. Khi ấy, DN sẽ tự tạo ra hệ thống những nguyên tắc không chính thống và áp lực để tiến hành công việc nội bộ và để mỗi ngƣời biết cách thực hiện nhiệm vụ của mình. Trang 4 Quản trị nhân lực là toàn bộ những hoạt động của tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lƣợng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lƣợng và chất lƣợng. chính vì vậy, quản trị nhân lực cũng chịu ảnh hƣởng sâu sắc của VHDN, chính bầu không khí tâm lý xã hội trong DN, những lối sống, nhu cầu cách nhìn nhận về giá trị con ngƣời trong DN có ảnh hƣởng đến cách tƣ duy và các chính sách quản trị nhân lực của các tổ chức. Hơn nữa, văn hóa doanh nghiệp sẽ là cứu cánh để lái ngƣời lao động theo hƣớng làm việc mà không chỉ nghĩ đến tiền thƣởng và nhà quản trị có thể sẽ không cần phải sử dụng nhiều các biện pháp khuyến khích về mặt tiền bạc. Ngay cả trong lĩnh vực Quản trị tài chính, uy tín của DN đối với nhà nƣớc, các tổ chức tín dụng, đối với cổ đông, tính minh bạch, trung thực của các thông tin về thực trạng tài chính của DN, cũng phản ánh đƣợc tầm cao của văn hóa doanh nghiệp đó. Một doanh nghiệp có bản sắc văn hóa độc đáo là một DN tạo đƣợc niềm tin nơi cổ đông, nhà đầu tƣ, khi ấy các công việc thuộc chức năng quản trị tài chính (huy động vốn, tăng hiệu quả sử dụng vốn, tăng hiệu quả sử dụng vốn, tăng giá trị thị trƣờng của DN…) cũng đƣợc giảm nhẹ áp lực. 1.2.2 Vai trò của VHDN đối với hiệu quả hoạt động kinh doanh của DN Văn hóa doanh nghiệp có tác động toàn diện lên hoạt động của DN:  Tạo ra nhận dạng riêng cho DN đó, để nhận biết sự khác nhau giữa DN này với DN khác, giúp DN xây dựng tên tuổi của mình.Sự khác biệt đó đƣợc thể hiện ra ở những tài sản vô hình nhƣ: sự trung thành của nhân viên, bầu không khí của DN nhƣ một gia đình nhỏ, đẩy nhanh tiến độ trong quá trình thảo luận và ra các quyết định quản lý, sự tin tƣởng của nhân viên vào các quyết định và chính sách của DN, tinh thần đồng đội trong mọi công việc của DN…  Truyền tải ý thức, giá trị của DN tới các thành viên trong DN đó.  Văn hoá tạo nên một cam kết chung vì mục tiêu và giá trị của DN, nó lớn hơn lợi ích của từng cá nhân trong DN đó. Giúp giải quyết những mâu thuẫn thƣờng nhật trong quá trình hoạt động của DN. Trang 5  Văn hoá tạo nên sự ổn định của DN: chính vì vậy mà có thể nói rằng văn hoá nhƣ một chất kết dính các thành viên trong DN, để giúp việc quản lý DN bằng cách đƣa ra những chuẩn mực để hƣớng các thành viên nên nói gì và làm gì. Qua đó, VHDN thực hiện các vai trò của mình đối với hoạt động của DN: Văn hoá góp phần làm giảm mâu thuẫn, xây dựng khối đoàn kết, Phần lớn các nhà nghiên cứu về văn hoá nhấn mạnh vai trò quan trọng của văn hoá trong việc khuyến khích sự gắn kết xã hội trong DN. Văn hoá đƣợc miêu tả nhƣ “chất keo” hay “xi măng” để kết nối các thành viên của DN với nhau. Hơn nữa, để tồn tại và đáp ứng đƣợc sự thay đổi của môi trƣờng, những vấn đề quan trọng mà hầu hết các DN đều phải đối mặt đó là tạo sự thống nhất cao trong việc thực hiện chức năng, chiến lƣợc, mục tiêu đặt ra của DN. Phối hợp và kiểm soát: nhìn một cách rộng hơn, văn hoá thúc đẩy sự thống nhất trong nhận thức, cũng chính là tạo thuận lợi trong phối hợp và kểm soát. Văn hoá biểu hiện trong truyền thống của DN, tạo ra khuôn mẫu ứng xử của DN đó, đƣợc các thành viên chấp nhận và tuân thủ, thể hiện sự hoà đồng bên trong DN nói chung, cũng nhƣ việc ra quyết định trong những trƣờng hợp cụ thể. Đặc biệt là trong việc ra quyết định gặp phải những thực tế phức tạp, do sự khác nhau về nhận thức, về văn hoá địa phƣơng của các thành viên, thì VHDN sẽ có tác dụng để phạm vi hoá sự lựa chọn. Giảm rủi ro trong công việc hàng ngày (tránh mâu thuẫn về quyền lợi, kiểm soát các hoạt động trong DN, tối đa hoá các hoạt động có hiệu quả…). ở cấp độ cá nhân, một trong những chức năng của văn hoá là truyền tải những “nhận thức chung” qua quá trình đào tạo và tuyển chọn nhân viên mới. Điều này đƣợc thực hiện thông qua ý tƣởng của văn hoá, mà các thành viên mới phải học để hiểu và thực hiện trong công việc, để đảm bảo những nhận thức chung về điều gì là quan trọng đối với DN, điều đó đƣợc thực hiện và đối xử nhƣ thế nào trong DN. Việc thực hiện này sẽ tạo cơ sở suy nghĩ cho họ để giảm sự lo âu buồn phiền, bình thƣờng hoá mọi việc xung quanh, để có những lựa chọn dễ dàng, và những hành động có suy nghĩ, hợp lý hơn. Tạo động cơ: văn hoá DN có một vị trí quan trọng thúc đẩy động cơ làm việc cho các thành viên của DN: yếu tố quyết định đến hiệu suất và hiệu quả hoạt Trang 6 động của DN. Hầu hết các DN đều cố gắng tạo động cơ làm việc cho nhân viên của họ thông qua cơ chế thƣởng phạt..Mặc dù những yếu tố này rõ ràng có tác dụng , tuy nhiên lý thuyết về động cơ làm việc cho rằng, mong muốn làm việc của nhân viên còn chịu tác động của các động cơ khác nhƣ ý nghĩa và sự thích thú đối với công việc, mục tiêu của họ với mục đích của DN, họ cảm thấy giá trị của công việc và đƣợc bảo đảm, an toàn trong công việc. Kinh nghiệm của các DN Mỹ và Nhật Bản đã đạt đƣợc thành công đáng kinh ngạc trong lĩnh vực kinh doanh, đã đƣa ra bài học kinh nghiệm giống nhau. Đó là họ đã tạo ra một VHDN nổi trội và mạnh mẽ. VHDN mạnh là nhân tố cơ bản để thúc đẩu DN đạt đƣợc hiệu quả công việc cao. Hai nhà nghiên cứu VHDN Deal và Kenerdy (1982) đã kết luận rằng: ảnh hƣởng của VHDN đối với năng suất và hiệu quả lao động của các thành viên trong DN thật là đáng kinh ngạc. Đó là do kết quả của sự xác định mục tiêu chung để cùng nhau theo đuổi, tạo ra động cơ làm việc cao. Trong những DN đó, mọi ngƣời đều có tinh thần làm việc, và sự phối hợp công việc cao, thông tin đƣợc truyền đạt nhanh và hiệu quả, họ sẽ không phí thời gian vào những mâu thuẫn riêng vì đặt mục tiêu và giá trị của DN lên trên hết. - Tăng lợi thế cạnh tranh: các nhà nghiên cứu cho rằng, một VHDN mạnh sẽ tạo đƣợc lợi thế cạnh tranh cho DN. Bởi vì văn hoá DN mạnh sẽ tạo đƣợc sự thống nhất, giảm thiểu sự rủi ro, tăng cƣờng phối hợp và giám sát, thúc đẩy động cơ làm việc của mọi thành viên, tăng hiệu suất và hiệu quả của DN, từ đó tăng đƣợc sức cạnh tranh và khả năng thành công của DN trên thị trƣờng. Phần lớn các lý thuyết văn hoá DN cho rằng, đây chỉ là một phần bức tranh. Điểm cần nhấn mạnh ở đây là chúng ta luôn nhìn mối quan hệ giữa VHDN và hoạt động của DN theo quan điểm tích cực. Hay nói cách khác, văn hoá yếu cũng có thể tạo ra hoạt động tốt, và văn hoá mạnh chƣa chắc đã tạo ra đƣợc hoạt động tốt. Nhìn chung, VHDN có tác dụng tăng cƣờng uy tín cho DN, hình thành trong quá trình thực hiện mục tiêu của các DN. Nó tạo nên giá trị DN, đạo đức DN, quản lý DN và thƣơng hiệu DN. VHDN là nguồn gốc của sức sáng tạo, đoàn kết DN, là động lực tinh thần cho sự tồn tại, cạnh tranh và phát triển của DN trong thời kỳ đổi mới- nền kinh tế thị trƣờng, định hƣớng Xã hội Chủ nghĩa. Trang 7 1.2.3 Vai trò của văn hoá doanh nghiệp đối với xã hội Paul Haw Ken đã viết nhƣ sau: “Mục đích tối thượng của kinh doanh không phải hay không nên chỉ đơn giản là kiếm tiền. Nó cũng không đơn thuần là hệ thống sản xuất và buôn bán các loại hàng hoá. Kinh doanh hứa hẹn làm tăng thêm phúc lợi chung cho loài người thông qua hoạt động dịch vụ, hoạt động sáng tạo và triết lý đạo đức. Kiếm tiền bản thân nó nói chung là vô nghĩa và chuốc lấy phức tạp và làm suy tàn thế giới mà chúng ta đang sống”. DN là một tế bào của xã hội, DN không chỉ là một đơn vị kinh doanh, DN là một cơ sở văn hoá và mỗi DN có VHDN của mình. Sự nghiệp công nghiệp hoá- hiện đại hóa ở nƣớc ta đòi hỏi các nhà DN và hoạt động kinh doanh quan tâm hơn nữa đối với văn hoá, đƣa văn hoá vào lĩnh vực kinh doanh. Sự kết hợp giữa kinh doanh và văn hoá đảm bảo cho sự phát triển bền vững của các DN ở nƣớc ta hiện nay. 1.3. CÁC BỘ PHẬN CẤU THÀNH VĂN HÓA DOANH NGHIỆP Triết lý hoạt động của doanh nghiệp: Là tƣ tƣởng chung chỉ đạo toàn bộ suy nghĩ và hoạt động của doanh nghiệp từ ngƣời lãnh đạo, các bộ phận quản lý và những ngƣời lao động trong doanh nghiệp. Triết lý này bao gồm : mục tiêu của doanh nghiệp hƣớng tới sự phát triển lâu dài, bền vững; định hƣớng hoạt động của doanh nghiệp vào việc phục vụ lợi ích xã hội thông qua phục vụ khách hàng; đề cao giá trị của con ngƣời, đặt con ngƣời vào vị trí trung tâm trong toàn bộ mối quan hệ ứng xử trong doanh nghiệp. Đạo đức kinh doanh: Nếu doanh nghiệp có lợi cho mình đồng thời đem lại lợi ích cho ngƣời khác, cho đất nƣớc, xã hội, thì hành động đó là có đạo đức. Đạo đức kinh doanh đòi hỏi hành doanh nghiệp làm giàu trên cơ sở tận tâm phục vụ khách hàng, thông qua việc tôn trọng quyền, lợi ích của khách hàng, giữ uy tín với khách hàng. Đạo đức kinh doanh đòi hỏi các doanh nghiệp đảm bảo lợi ích của Nhà nƣớc, thực hiện các nghĩa vụ đối với Nhà nƣớc. Đạo đức kinh doanh đòi hỏi các doanh nghiệp đảm bảo những lợi ích của những ngƣời làm việc trong doanh nghiệp, tôn trọng nhân phẩm của họ và tạo điều kiện cho họ phát huy sáng kiến và tài năng. Đạo đức doanh nghiệp cũng đòi hỏi các nhà kinh doanh quan tâm giải quyết vấn đề môi trƣờng, các vấn đề xã hội - nhân đạo. Trang 8 Hệ thống hàng hóa và dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp cho thị trƣờng: Nó phải trở thành một giá trị văn hóa và một nguồn lợi thế trong cạnh tranh lâu bền. Muốn vậy, hệ thống sản phẩm phải đạt 2 yêu cầu: Phải đảm bảo bằng thƣơng hiệu (một biểu tƣợng đặc trƣng hay logo, một dòng chữ đặc trƣng, một màu sắc đặc trƣng giúp mọi ngƣời dễ phân biệt và gây ấn tƣợng), nhãn mác. Phƣơng thức tổ chức hoạt động của doanh nghiệp: Nét nổi bật trong văn hóa doanh nghiệp đƣợc thể hiện trong phƣơng thức tổ chức và hoạt động của doanh nghiệp, mà phƣơng thức này đƣợc cụ thể hóa bằng các định chế, cơ chế hoạt động. Định chế có thể là hệ thống các chính sách, quy chế và thủ tục đƣợc đƣa lên thành một chế độ vận hành trong thực tế nhằm gải quyết các công việc, các vấn đề của doanh nghiệp. Chế độ vận hành này phải đƣợc toàn bộ những ngƣời lãnh đạo chấp nhận, chia sẻ và đề cao thành nền nếp, thói quen và chuẩn mực làm việc và sinh hoạt trong doanh nghiệp. Phƣơng thức giao tiếp của doanh nghiệp với xã hội. Một nét đặc sắc của văn hóa doanh nghiệp là phƣơng thức giao tiếp của doanh nghiệp với xã hội (công chúng, khách hàng...). Nó giúp cho doanh nghiệp lôi cuốn và thu hút khách hàng về sản phẩm và dịch vụ của mình. 1.4. CƠ SỞ XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP: Văn hóa Doanh nghiệp đƣợc xây dựng dựa trên các cơ sở sau:  Các hạt nhân văn hóa doanh nghiệp: Hạt nhân văn hóa doanh nghiệp bao gồm triết lý, niềm tin, các chuẩn mực làm việc và hệ giá trị.  Phát triển văn hóa giao lƣu của các doanh nghiệp: Các doanh nghiệp thƣờng có xu hƣớng liên doanh, liên kết với nhau. Để tồn tại trong môi trƣờng kinh doanh phức tạp, đa văn hóa, các doanh nghiệp không thể duy trì văn hóa doanh nghiệp mình giống nhƣ những lãnh địa đóng kín của mà phải mở cửa và phát triển giao lƣu về văn hóa. Việc phát triển văn hóa giao lƣu sẽ tạo điều kiện cho các doanh nghiệp học tập, lựa chọn những khía cạnh tốt về văn Trang 9 hóa của các doanh nghiệp khác nhằm phát triển mạnh nền văn hóa của doanh nghiệp mình và ngƣợc lại.  Xây dựng các tiêu chuẩn về văn hóa doanh nghiệp: Để hình thành một nền văn hóa mạnh và có bản sắc riêng, hầu hết các doanh nghiệp thƣờng xây dựng cho mình những tiêu chuẩn về văn hóa và buộc mọi ngƣời khi vào làm việc cho doanh nghiệp phải tuân theo. Tuy nhiên, các tiêu chuẩn này có thể thay đổi khi không còn phù hợp hoặc hiệu quả thấp. Trong trƣờng hợp nhƣ vậy, việc sáng tạo ra những tiêu chuẩn mới là cần thiết.  Văn hóa doanh nghiệp gia đình: Các doanh nghiệp gia đình đƣợc xem là một loại định chế độc đáo trong đó một gia đình là hạt nhân của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp gia đình chịu ảnh hƣởng của truyền thống gia đình, sự kế tục giữa các thế hệ và lòng trung thành với những triết lý kinh doanh, kinh nghiệm, bí quyết đƣợc gia đình đúc rút đƣợc trong quá trình kinh doanh. Văn hóa doanh nghiệp gia đình chịu ảnh hƣởng rất lớn tác động của phong cách lãnh đạo của ngƣời chủ gia đình. Kỷ luật trong doanh nghiệp gia đình thƣờng đƣợc đề cao vì họ vừa là ngƣời chủ sở hữu vừa là ngƣời sử dụng các tài sản của gia đình. 1.5. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP Ở NƯỚC TA HIỆN NAY: Xây dựng và phát triển văn hoá doanh nghiệp nƣớc ta hiện nay có tác dụng rất quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả và sức cạnh tranh của doanh nghiệp theo yêu cầu phát triển kinh tế đất nƣớc và hội nhập kinh tế quốc tế. Văn hoá doanh nghiệp Việt Nam đƣợc hình thành là một phần quan trọng của văn hoá Việt Nam đƣợc lƣu truyền và bù đắp từ thế hệ này đến thế hệ khác mà chúng ta cần gìn giữ và bồi đắp tiếp trong giai đoạn công nghiệp hoá, hiện đại hoá hiện nay và chủ động hội nhập kinh tế quốc tế. Văn hoá doanh nghiệp nƣớc ta tiếp thu những nhân tố văn hoá trong kinh doanh hình thành qua nhiều năm của các nền kinh tế hàng hoá trên thế giới, đồng thời tiếp thu và phát huy những tinh hoa văn hoá trong kinh doanh của cha ông, vận dụng phù hợp đặc điểm của xã hội ngày nay, đó là hiện đại hoá truyền thống hoá... chỉ có nhƣ vậy mới kết hợp đƣợc tốt truyền Trang 10 thống và hiện đại, đó là sự kết hợp có chọn lọc và nâng cao, từng bƣớc hình thành văn hoá doanh nghiệp mang đặc sắc Việt Nam. * Một số điểm nổi bật về văn hoá doanh nghiệp ở nƣớc ta trong giai đoạn hiện nay. 1.5.1. Kinh doanh vì lợi ích của mỗi doanh nghiệp và vì lợi ích của dân tộc: Từ công cuộc đổi mới đƣợc bắt đầu đến nay, ở nƣớc ta đã dần dần hình thành kinh doanh mới, đó là kinh doanh vì lợi ích của mỗi doanh nghiệp và lợi ích của cả dân tộc. Vì vậy chúng ta luôn cần phải đặc biệt quan tâm đến lợi ích của cá nhân không vì nhấn mạnh lợi ích chung mà coi nhẹ lợi ích kinh doanh của mỗi cá nhân doanh nhân. Ngày nay, mục đích kinh doanh của mỗi doanh nghiệp gắn với công cuộc phát triển kinh tế đất nƣớc, vì lợi ích cá nhân, gia đình và lợi ích của các đất nƣớc, dân tộc. Mỗi doanh nghiệp phát triển không chỉ vì bản thân của doanh nhân mà còn vì sự phát triển của quê hƣơng, của mỗi huyện, tỉnh, động cơ đó thúc đẩy mỗi doanh nhân ngày càng vƣơn lên. 1.5.2. Văn hoá doanh nghiệp đòi hỏi gắn bó chặt chẽ hiệu quả kinh doanh và tính nhân văn trong kinh doanh: Không thể đạt đƣợc hiệu quả bằng bất cứ giá nào mà phải coi trọng giá trị nhân văn. Kinh doanh đi đôi với việc tôn trọng con ngƣời và bảo vệ môi trƣờng. Điều đặc biệt quan trọng là nâng cao tinh thần cộng đồng dân tộc trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp, một đặc điểm của văn hoá doanh nghiệp mà chúng ta cần xây dựng, chúng ta đề cao ý chí tự lập tự cƣờng vƣơn lên của mỗi doanh nghiệp. Đồng thời huy động tính cộng đồng, tính truyền thống "chị ngã em nâng", "lá lành đùm lá rách" của dân tộc. Đồng thời chúng ta khuyến khích doanh nghiệp tham gia các hoạt động xã hội nhƣ xoá đói giảm nghèo, cứu trợ đồng bào gặp thiên tai, tham gia các hoạt động từ thiện... Điều cần nhấn mạnh hiện nay là khắc phục chủ nghĩa thực dụng, dùng mọi thủ đoạn để đạt đƣợc lợi nhuận, thậm chí siêu lợi nhuận, bất kể việc làm đó có hại Trang 11 cho ngƣời khác, các thủ đoạn làm giàu bất chấp tình nghĩa, thậm chí làm giàu trên sự đau khổ của đối tác, trên sự phá sản của những doanh nghiệp yếu thế. Có thể thấy rõ nhƣợc điểm về mặt này của doanh nghiệp nƣớc ta trong nhiều trƣờng hợp nhƣ cạnh tranh bất hợp pháp, tranh giành thị trƣờng, đáng phê phán nhất là những thủ đoạn hạ giá, phá giá khi xuất khẩu hàng hoá. 1.5.3. Con người là yếu tố cho sự hình thành và phát huy văn hoá doanh nghiệp: Trong việc phát triển doanh nghiệp, doanh nghiệp không chỉ tăng vốn, tăng lợi nhuận, tăng thu nhập cho ngƣời lao động mà phải tạo ra môi trƣờng văn hoá doanh nghiệp tiến bộ cũng tức là tạo ra sức mạnh tổng thể cổ vũ ngƣời lao động trong doanh nghiệp, lao động sáng tạo với niềm tin lý tƣởng cao đẹp. Văn hoá doanh nghiệp là lý tƣởng và các nguyên tắc chi phối hành động của doanh nghiệp cũng nhƣ của mọi thành viên, là hệ giá trị tạo nên nguồn lực cho sự phát triển bền vững của một doanh nghiệp. Do vậy càng cần thiết phải phát huy nhân tố con ngƣời trong khi xây dựng văn hoá doanh nghiệp có thể nêu ba cấp độ trong việc phát huy nhân tố con ngƣời trong doanh nghiệp. + Cấp độ thứ nhất là nâng cao năng lực tiềm năng của mỗi công nhân, viên chức thông qua biện pháp giáo dục đào tạo về kinh tế, công nghệ, quản lý. + Cấp độ thứ hai là biến năng lực tiềm năng đó thành hiện thực, thông qua các biện pháp khuyến khích, kích thích sức sáng tạo trong lao động sản xuất. + Cấp độ thứ ba là tập trung cho các tiềm lực cá nhân của công nhân viên chức và việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp, thông qua các biện pháp tổ chức quản lý và nhân sự. Cấp độ thứ ba có ý nghĩa đặc biệt quan trọng bởi vì văn hoá doanh nghiệp không phải là kết quả của sự phát triển tự phát trong quá trình sản xuất kinh doanh mà nó đƣợc định hƣớng xây dựng và hình thành trong ý thức của ngƣời quản lý doanh nghiệp. 1.5.4. Những nét chung của từng doanh nghiệp Việt Nam và từng nét riêng của từng doanh nghiệp: Từng doanh nghiệp có những đặc sắc độc đáo riêng không trộn lẫn với các doanh nghiệp khác đƣợc. Ví dụ nét độc đáo của doanh nghiệp A là xây dựng đội Trang 12 ngũ nhân viên rất nhã nhặn, chu đáo với khách hàng và đối tác, nét độc đáo của doanh nghiệp B là luôn đi đầu trong việc áp dụng công nghệ mới, nét độc đáo của doanh nghiệp C là tận tình bồi dƣỡng đào tạo phát triển nguồn nhân lực... Có thể nói: văn hoá doanh nghiệp là cái nhãn hiệu đặc sắc của doanh nghiệp, đó là niềm vinh quang tự hào của doanh nghiệp đƣợc xây dựng, lƣu truyền và bồi đắp từ thế hệ này sang thế hệ khác. 1.6. SỰ CẦN THIẾT PHẢI XÂY DỰNG VÀ PHÁT HUY VĂN HÓA DOANH NGHIỆP: Trong bối cảnh toàn cầu hoá đang diễn ra mạnh mẽ, những sự giao thoa về văn hoá, sự ràng buộc, gắn bó ngày càng cao hơn bao giờ hết giữa các quốc gia, dân tộc, thì các DN – tế bào của xã hội, từ những tập đoàn hùng mạnh đến những công ty nhỏ bé đều phải đứng trƣớc các thách thức xây dựng văn hoá riêng phù hợp với tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu của công ty đó. Lý do vì văn hoá là một phần không thể thiếu đƣợc trong mỗi doanh nghiệp và văn hóa doanh nghiệp ngày càng đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển bền vững. Điều đó lý giải tại sao các tập đoàn lớn thành công trên thế giới và cả ở Việt Nam đều phải tạo dựng đƣợc nét đặc trƣng văn hoá riêng biệt, độc đáo nhƣng cũng rất toàn cầu. 1.6.1. Về khía cạnh xã hội Trong xu thế mở cửa hội nhập, bên cạnh những thuận lợi nhƣ tiếp cận nhanh với tri thức của nhân loại, vốn, khoa học công nghệ,… sẽ có đầy rẫy những khó khăn, trong đó xuất hiện những nguy cơ mới, đó là sự “xâm lăng” về văn hoá. Sự xuất hiện của các công ty đa quốc gia, tập đoàn tài chính lớn, các công ty lớn từ nhiều nƣớc sẽ mang theo những tập quán, phong tục, phong cách quản lý mới riêng của từng nƣớc vào nƣớc ta là điều chắc chắn. Nghị quyết Đại hội X đã khẳng định: “chúng ta tiếp tục xây dựng và phát triển văn hoá Việt Nam tiên tiến đậm đà bản sắc dân tộc”. Doanh nghiệp là nơi tập hợp, phát huy mọi nguồn lực con ngƣời – yếu tố cấu thành nên tất cả các yếu tố khác từ vi mô đến vĩ mô, do đó, để giữ gìn nền văn hoá nƣớc nhà, kế thừa tinh hoa văn hoá nhân loại, xây dựng một bản sắc VHKD Việt Nam, xây dựng VHDN là điểm tựa đầu tiên, là nhiệm vụ trung tâm, có ý nghĩa chiến lƣợc trong tiến trình hội nhập. Trang 13 Hơn nữa, xây dựng và phát triển VHDN của nƣớc ta hiện nay có tác dụng rất quan trọng trong việc nâng cấp hiệu quả và sức cạnh tranh của DN theo yêu cầu phát triển kinh tế đất nƣớc và hội nhập kinh tế quốc tế. 1.6.2. Về khía cạnh quản lý DN Những thành công của DN có bền vững hay không là nhờ vào nền VHDN rất đặc trƣng của mình. Bên cạnh vốn, chiến lƣợc kinh doanh thì sức mạnh của văn hoá DN đã bám sâu vào trong từng nhân viên, làm nên sự khác biệt giữa DN với đối thủ cạnh tranh. Sự khác biệt đó đƣợc thể hiện ra ở những tài sản vô hình nhƣ: sự trung thành của nhân viên, bầu không khí của DN nhƣ một gia đình nhỏ, tệ quan liêu bị đẩy lùi và không còn đất để tồn tại, xoá bỏ sự lề mề trong quá trình thảo luận và ra quyết định quản lý, sự tin tƣởng của nhân viên vào các quyết định và chính sách của DN, tinh thần đồng đội trong mọi công việc của DN. Nền văn hoá của DN đã mang lại lợi thế cạnh tranh vô cùng quan trọng. Thiếu vốn DN có thể đi vay, thiếu nhân lực có thể bổ sung thông qua tuyển dụng, thiếu thị trƣờng có thể từng bƣớc mở rộng thêm, các đối thủ cạnh tranh có thể bắt chƣớc và đi mua tất cả mọi thứ hiện hữu nhƣng lại không thể bắt chƣớc hay đi mua đƣợc sự cống hiến, lòng tận tuỵ và trung thành của từng nhân viên trong DN. Hơn nữa, khi các doanh nghiệp muốn mở rộng phạm vi hoạt động, phải giảm sự quản lý tập trung và thực hiện phân cấp mạnh xuống phía dƣới thì việc chia sẻ ý nghĩa, mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp lại cần tới vai trò của văn hóa doanh nghiệp nhƣ chất kết dính để hƣớng mọi ngƣời đến cái chung. Điều này rất cần thiết khi muốn thay đổi phong cách quản lý để duy trì chất lƣợng sản phẩm. Làm thế nào để doanh nghiệp trở thành nơi tập hợp, phát huy mọi nguồn lực con ngƣời, là nơi làm gạch nối, nơi có thể tạo ra lực điều tiết tác động (tích cực hay tiêu cực) đối với tất cả các yếu tố chủ quan, khách quan khác nhau, làm gia tăng nhiều lần giá trị của từng nguồn lực con ngƣời đơn lẻ, nhằm góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng và duy trì một nền văn hoá đặc thù phát huy đƣợc năng lực và thúc đẩy sự đóng góp của toàn thể nhân viên vào việc đạt đƣợc các mục tiêu chung của doanh nghiệp. Tuy nhiên cần hiểu rằng, văn hóa doanh nghiệp với chức năng tự nhiên của nó (là cái đƣợc cộng đồng chia sẻ, áp dụng và đƣợc thử thách trong thời gian, tạo ổn Trang 14 định cho DN) nó cũng hàm chứa khả năng tạo ra lực cản trong quá trình thực hiện sự thay đổi đó một khi những thói quen, kinh nghiệm cũ không còn phù hợp. Thực tế cho thấy, nhiều doanh nghiệp có văn hoá mạnh, tuy có thành công trong cơ chế tập trung, nhƣng chuyển sang cơ chế kinh tế mới, điều này có thể tạo ra thất bại nếu văn hóa doanh nghiệp không đƣợc thay đổi để đáp ứng phân cấp trong quản lý. Khi xây dựng VHDN cần phải có những biện pháp cụ thể. Biện pháp đầu tiên là phải xây dựng một hệ thống định chế của doanh nghiệp, bao gồm: chính danh, tự kiểm soát, phân tích các công việc, các yêu cầu. Sau đó xây dựng các kênh thông tin, xây dựng các thể chế và thiết chế tập trung và dân chủ nhƣ: Đa dạng hoá các loại hình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, tiêu chuẩn hóa các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, xây dựng cơ chế kết hợp hài hoà các lợi ích để doanh nghiệp trở thành ngôi nhà chung, là con thuyền vận mệnh của mọi ngƣời. Khi xây dựng văn hóa doanh nghiệp, các nhà quản lý cần lƣu ý một số yếu tố:  Tuyển dụng những người có thái độ tốt (phù hợp với văn hoá của doanh nghiệp) hơn là những ngƣời có thái độ xấu (kể cả ngƣời đó có kinh nghiệm, bằng cấp cao và có chuyên môn hơn hẳn) nhằm đảm bảo xây dựng và duy trì văn hoá của mình, các doanh nghiệp chỉ nên tuyển chọn những ngƣời biết chia sẻ, có thái độ thân thiện, nhiệt thành, và có khiếu hài hƣớc. Điển hình là tại Tập đoàn Southwest Airlines khi tuyển dụng nhân sự ở mọi cấp đều tập trung vào 7 điểm cơ bản sau:1- thái độ chia sẻ,2- lòng nhiệt tình,3- khả năng ra quyết định, 4- tinh thần đồng đội, 5- khả năng giao tiếp, 6- sự tự tin,7- các kỹ năng có thể tự hành động  Để cho mọi ngƣời đƣợc là chính mình trong công việc, thể hiện chân thực tính cách của mình mà không phải đeo mặt nạ công sở hay phải lo lắng về những điều lặt vặt liên quan đến nghi thức, thủ tục trong DN.  Phác họa rõ ràng về những gì mà doanh nghiệp dự định sẽ làm và lý do đƣa mọi ngƣời tham gia vào công việc đó, chứ đừng để họ chỉ là những ngƣời đứng ngoài, hãy cao thƣợng hoá mục đích mà doanh nghiệp hƣớng tới.  Luôn chào đón ngay lập tức những thành quả mà nhân viên của doanh nghiệp đạt đƣợc, tổ chức kỷ niệm những cột mốc quan trọng trong đời sống riêng của mỗi nhân viên (đính hôn, đám cƣới, sinh nhật, sinh con và nhiều Trang 15 dịp lễ khác… ),quan tâm chia sẻ với nhân viên khi họ đau ốm hay khi mất đi ngƣời thân, gặp biến cố hay những tai hoạ khác trong đời. Hãy trân trọng nhân viên của mình theo khía cạnh là những con ngƣời bình thƣờng chứ không phải chỉ là cấp dƣới của mình, nhƣ những ngƣời làm thuê.  Giải quyết từng vấn đề của nhân viên một cách riêng rẽ, kịp thời và cụ thể, thậm chí một vấn đề tinh thần cũng cần quan tâm đối với những ngƣời có liên quan.  Thông qua các hình thức nêu gƣơng, các buổi lễ chúc mừng và những hình thức giao tiếp để thể hiện sự coi trọng những trƣờng hợp xuất sắc cả về tinh thần lẫn hành động, tạo dựng niềm tự hào về thành tựu đạt đƣợc cùng với tấm lòng luôn luôn nghĩ tới ngƣời khác.  Coi trọng chất lƣợng quản lý, hiệu quả công vịêc, bất kỳ ai đang đảm nhận cƣơng vị hay chức danh nào cũng có cơ hội trở thành một nhà lãnh đạo qua hành động của mình.  Coi trọng giao tiếp bằng tình cảm thông qua các cuộc trò truyện thân mật nhằm truyền đạt các mục đích ý nghĩa, cảm xúc, cảm hứng và tình cảm cho nhân viên không kém những buổi nói chuyện nghiêm trang, những con số dữ liệu, sự kiện…  Bản thân ngƣời lãnh đạo cần nhiệt thành với những công việc của mình, với đồng sự, có nhƣ vậy mới thắp sáng đƣợc tâm trí họ, sƣởi ấm trái tim họ và thúc giục họ cống hiến vì một lý tƣởng chung. Tuy nhiên các doanh nghiệp không nên chỉ xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp thuần tuý mà điều quan trọng là phải biến những giá trị văn hoá đó thành lợi nhuận, đƣa vào trong nhận thức và nhƣ một phần giá trị của mỗi nhân viên và đội ngũ lãnh đạo. Trang 16 CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN QUA VÀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 2.1. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH: 2.1.1 QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY Công ty du lịch Việt Nam tại Đà Nẵng trƣớc đây là công ty du lịch Quảng Nam – Đà Nẵng đƣợc thành lập ngày 30/5/1975 do tổng cục du lịch Việt Nam trực tiếp điều hành và quản lý. Trong quá trình phát triển, để phù hợp với cơ chế thị trƣờng, công ty đã nhiều lần chia tách lại các đơn vị trực thuộc thành các đơn vị độc lập, nhƣ: tách bộ phận lữ hành để thành lập chi nhánh công ty DLVN tại Đà Nẵng, tách khách sạn Thái Bình Dƣơng thành doanh nghiệp riêng, tách khu du lịch Non Nƣớc thành khách sạn Non Nƣớc. Ngày 1/10/1999 tổng cục du lịch quyết định sát nhập công ty du lịch Quảng Nam – Đà Nẵng vào công ty Du Lịch Việt Nam tại Đà Nẵng hai đơn vị trực thuộc trên địa bàn nhằm tạo nên sức mạnh cho công ty. Trải qua gần 30 năm hình thành và phát triển với nhiều biến đổi của nền kinh tế cũng nhƣ nhiều xáo trộn về tổ chức nhƣng công ty vẫn luôn đứng vững và ngày càng hoàn thiện hơn nhờ sự hoạt động tích cực của lãnh đạo công ty, của cán bộ công nhân viên cũng nhƣ sự hỗ trợ của các cấp các ngành địa phƣơng. Đến nay, công ty đã khắc phục đƣợc mọi khó khăn, hoà nhập vào nền kinh tế thị trƣờng, tích cực phát triển hoạt động kinh doanh và thu đƣợc lợi nhuận cao, thực hiện tốt nghĩa vụ đối với nhà nƣớc. Công ty đã không ngừng mở rộng quy mô và phạm vi kinh doanh, nâng cao uy tín đối với khách hàng. Công ty đang quản lý tài sản trên 50 tỷ đồng với nhiều đơn vị trực thuộc và các chi nhánh ở Hà Nội, TPHCM, Hội An. Trên cơ sở đó công ty đã làm ăn có hiệu quả, kết quả kinh doanh của công ty đạt đƣợc nhƣ sau: - Năm 2005 Thành phố Đà Nẵng sẽ tổ chức liên hoan du lịch mùa hè Đà Nẵng – 2005 (Đà Nẵng Summer 2005). Đây là thời cơ để công ty có thể tổ Trang 17 chức đƣợc những chƣơng trình du lịch đặc sắc cùng với những dịch vụ khác phục vụ khách du lịch. - Năm 2006 phát triển mạnh tuyến du lịch Viêt – Thái – Lào.Tuyến du lịch này nhằm khẳng định vị trí của công ty trên thị trƣờng du lịch trong nƣớc lẫn ngoài nƣớc. Qua đó có thể mở rộng quan hệ, mở rộng thị trƣờng kinh doanh của mình, giúp cho việc kinh doanh ngày càng có hiệu quả hơn. 2.1.2. CHỨC NĂNG – NHIỆM VỤ VÀ QUYỀN HẠN CỦA CÔNG TY a. Chức năng của Công ty: - Tổ chức sản xuất các chƣơng trình du lịch trọn gói: là sự kết hợp của các sản phẩm riêng lẻ của nhiều nhà cung cấp dịch vụ du lịch - Môi giới: tổ chức tiêu thụ sản phẩm của các nhà cung cấp, các đối tác đáng tin cậy - Tổ chức phục vụ khách du lịch - Khai thác quảng cáo: cung cấp thông tin cho khách du lịch - Cung cấp các dịch vụ trung gian khác nhƣ: Visa, vé máy bay, cho thuê xe b. Nhiệm vụ của Công ty: - Tiến hành khảo sát, nghiên cứu thị trƣờng để xây dựng và thực hiện bán các sản phẩm du lịch - Kinh doanh các chƣơng trình du lịch dành cho khách quốc tế, nội địa… Đặc biệt là tổ chức cho ngƣời nƣớc ngoài đang cƣ trú tại Việt Nam, Việt kiều về thăm quê đi tham quan du lịch, tổ chức cho ngƣời Việt Nam đi du lịch nƣớc ngoài. - Tổ chức các hoạt động đƣa đón, hƣớng dẫn khách du lịch theo đúng quy định - Tổ chức hạch toán và hoạt động kinh doanh, công bố tài chính của doanh nghiệp theo quy định của nhà nƣớc - Tổ chức quản lý và sử dụng có hiệu quả lực lƣợng lao động, tài sản, tiền vốn theo đúng nguyên tắc, chế độ quản lý kinh tế, tài chính của nhà nƣớc, Trang 18 theo sự phân công quản lý của Tổng cục du lịch, có kế hoạch bồi dƣỡng, sử dụng đội ngũ cán bộ công nhân viên. c. Quyền hạn của công ty: - Xây dựng và quyết định bộ máy tổ chức nhân sự, ban hành các tiêu chuẩn chức năng nhiệm vụ, quy chế lao động và đào tạo bồi dƣỡng nguồn nhân lực - Trực tiếp ký kết giao dịch với các tổ chức du lịch nƣớc ngoài để đón khách du lịch quốc tế vào Việt Nam và tổ chức cho ngƣời Việt Nam đi du lịch nƣớc ngoài - Đƣợc phép huy động vốn trong và ngoài nƣớc để phát triển cơ sở vật chất kỹ thuật, mở rộng các dịch vụ bổ sung để đáp ứng nhu cầu của mọi đối tƣợng khách du lịch d. Các lĩnh vực hoạt động của Công ty: - Hoạt động kinh doanh lữ hành:  Kinh doanh lữ hành quốc tế nhận khách: Công ty nhận những đoàn khách hay khách riêng lẻ là những ngƣời nƣớc ngoài hay ngƣời Việt Nam định cƣ ở nƣớc ngoài đi du lịch vào Việt Nam  Kinh doanh lữ hành quốc tế gửi khách: Công ty sẽ tổ chức đƣa du khách từ Việt Nam đi du lịch sang các nƣớc khác. Những khách này có thể là ngƣời Việt Nam hoặc ngƣời nƣớc ngoài sống và làm việc tại Việt Nam  Kinh doanh lữ hành nội địa: Công ty tổ chức các chƣơng trình du lịch cho ngƣời Việt Nam tham quan những điểm du lịch trên mọi miền đất nƣớc  Cung cấp các dịch vụ riêng lẻ cho các khách công vụ: đặt chỗ trong khách sạn, mua vé máy bay, các dịch vụ vận chuyển, hƣớng dẫn du lịch… - Hoạt động kinh doanh vận chuyển: đây là hoạt động kinh doanh đem lại lợi nhuận tƣơng đối cao cho công ty. Công ty có một xí nghiệp vận chuyển du lịch tại 17 Nguyễn Thiện Thuật với đội xe gồm 45 chiếc đủ loại từ 4 đến 45 chỗ ngồi, trong đó có 19 chiếc của công ty, 26 chiếc còn lại là của các tƣ nhân ngoài gửi kinh doanh - Đại lý vé máy bay: với thƣơng hiệu và uy tín sẵn có của tổng công ty trên thị trƣờng cũng nhƣ trong hoạt động kinh doanh lữ hành nên các hãng hàng Trang 19 không nhƣ Vietnam Airlines và Pacific Airlines đã chọn công ty làm đại lý chính thức. Điều này rất thuận lợi trong việc bán vé cho khách khi đi tham quan, du lịch nƣớc ngoài Các hoạt động kinh doanh khác: bên cạnh các hoạt động kinh doanh chính đã nêu ở trên, các hoạt động kinh doanh, các dịch vụ bổ trợ khác của Vitours cũng rất phong phú và đa dạng về mọi lĩnh vực nhƣ: dịch vụ đổi ngoại tệ, làm giấy tờ xuất nhập cảnh, Visa… Những hoạt động này ngoài việc mang tính chất hỗ trợ còn mang lại cho công ty một nguồn thu lớn, đáp ứng yêu cầu của khách du lịch. 2.1.3. CƠ CẤU TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY 2.1.3.1. Tổ chức bộ máy quản lý Giám đốc Phó giám đốc Hà Nội Phòng tổ chức HC CN Hà Nội Phòng kế toán TC CN TP. HCM CN Hội An Phó giám đốc tài chính Phòng thị trƣờng Phòng hƣớng dẫn XN vận chuyển KS Tre Xanh Chú thích: : Quan hệ trực tuyến : Quan hệ chức năng Trang 20 PGĐ CN Xuân Thiều XN sản xuất&DV KS Thu Bồn Đại lý bán vé máy bay Khu DL Xuân Thiều
- Xem thêm -