Tài liệu Phát triển nhân lực tại doanh nghiệp tư nhân t&t

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ ----------*****--------- NGUYỄN QUANG HƢNG PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP TƢ NHÂN T&T LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH Hà Nội – 2014 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ ----------*****--------- NGUYỄN QUANG HƢNG PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP TƢ NHÂN T&T Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh Mã số: 60 34 05 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. TRƢƠNG MINH ĐỨC Hà Nội – 2014 MỤC LỤC DANH MỤC CÁC BẢNG................................................................................. i DANH MỤC CÁC HÌNH ................................................................................. ii PHẦN MỞ ĐẦU .............................................................................................. 1 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC.................. 5 1.1. Nguồn nhân lực doanh nghiệp: ............................................................... 5 1.1.1. Khái niệm: ........................................................................................ 5 1.1.2. Yêu cầu về nguồn nhân lực của doanh nghiệp: ............................... 6 1.1.3. Một vài học thuyết về quản lý nguồn nhân lực: ............................... 7 1.1.4. Tiêu chí đánh giá quản lý nguồn nhân lực: ...................................... 9 1.2. Quản lý nguồn nhân lực tại doanh nghiệp: ............................................. 9 1.2.1. Khái niệm về quản lý nguồn nhân lực tại doanh nghiệp: ................ 9 1.2.2. Bộ máy quản lý nguồn nhân lực: ................................................... 10 1.2.3. Nội dung quản lý nguồn nhân lực: ................................................. 10 1.3. Khái niệm và vai trò phát triển nhân lực: ............................................. 18 1.3.1. Khái niệm phát triển nhân lực và mối quan hệ giữa phát triển và đào tạo: ........................................................................................... 18 1.3.2. Vai trò của việc phát triển nhân lực với sự phát triển của doanh nghiệp: ............................................................................................ 21 1.4. Các nhân tố ảnh hƣởng đến chính sách phát triển nhân lực của doanh nghiệp: ......................................................................................................... 22 1.4.1. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp: ............................................. 22 1.4.2. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp: ............................................ 26 1.5. Nội dung chủ yếu phát triển nhân lực trong doanh nghiệp: ................. 28 1.5.1. Xác định nhu cầu phát triển nhân lực trong hiện tại và tƣơng lai: . 28 1.5.2. Xây dựng kế hoạch phát triển nhân lực: ........................................ 28 1.5.3. Xây dựng các chính sách hỗ trợ, tạo động lực phát triển nhân lực: ................................................................................................. 30 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CHẤT LƢỢNG NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP TƢ NHÂN T&TTRONG GIAI ĐOẠN TỪ NĂM 2009 - 2013 ......... 32 2.1. Lịch sử hình thành và phát triển Doanh nghiệp: .................................. 32 2.1.1. Lịch sử hình thành của Doanh nghiệp: .......................................... 32 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Doanh nghiệp: ...................................... 32 2.2. Đánh giá thực trạng chất lƣợng nhân lực của Doanh nghiệp tƣ nhân T&T trong giai đoạn từ năm 2009 - 2013: .................................................. 33 2.2.1. Đặc điểm về nhân lực của Doanh nghiệp: ..................................... 33 2.2.2. Phân tích chất lƣợng nhân lực của Doanh nghiệp: ........................ 36 2.2.3. Tổng hợp đánh giá công tác quản lý nguồn nhân lực .................... 44 2.3. Đánh giá những rào cản phát triển nhân lực của công ty: .................... 50 2.3.1. Đánh giá xu hƣớng yêu cầu công việc trong tƣơng lai: ................. 50 2.3.2. Những rào cản ảnh hƣớng sự phát triển nhân lực của Doanh nghiệp: . 51 CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP TƢ NHÂN T&T .............................................................................. 54 3.1. Xác định mục tiêu và phƣơng hƣớng phát triển nhân lực của Doanh nghiệp: ......................................................................................................... 54 3.1.1. Xác dịnh điểm mạnh và điểm yếu phát triển nhân lực của Doanh nghiệp:....................................................................................................... 54 3.1.2. Xác định cơ sở, mục tiêu và phƣơng hƣớng phát triển: ................. 55 3.2. Giải pháp phát triển nhân lực: .............................................................. 57 3.2.1. Công tác tuyển dụng:...................................................................... 57 3.2.2. Công tác đào tạo nhân lực: ............................................................. 59 3.2.3. Các chính sách, động viên hỗ trợ phát triển nhân lực Doanh nghiệp: ............................................................................................ 61 3.2.4. Chính sách phát triển môi trƣờng văn hóa, phát triển văn hóa doanh nghiệp: .......................................................................................... 64 KẾT LUẬN ..................................................................................................... 66 TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................... 67 DANH MỤC CÁC BẢNG STT 1 Bảng Nội dung Bảng 2.1 Cơ cấu nguồn nhân lực của Doanh nghiệp tƣ nhân T&T i Trang 35 DANH MỤC CÁC HÌNH STT 1 Hình Nội dung Hình 1.1 Mô hình các kỹ năng cần có đáp ứng yêu cầu của Doanh Trang 7 nghiệp 2 Hình 1.2 Nội dung phân tích công việc 11 3 Hình 1.3 Sự chu chuyển thong tin trong nội bộ Doanh nghiệp 14 4 Hình 1.4 Nội dung chủ yếu của tuyển dụng nguồn nhân lực 17 5 Hình 2.1 Sơ đồ bộ máy của Doanh nghiệp tƣ nhân T&T 34 ii PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài: Ngày nay, trong quá trình đổi mới và phát triển, nhân lực đều đƣợc thừa nhận là một yếu tố quan trọng nhất, là yếu tố có tính quyết định đến sự thành bại, uy thế, địa vị, khả năng phát triển bền vững của tổ chức, của doanh nghiệp. Do đó các quốc gia đều đặt con ngƣời vào vị trí trung tâm của sự phát triển và đề ra các chính sách, chiến lƣợc phát triển con ngƣời phục vụ yêu cầu của hiện tại và tƣơng lai. Một công ty, hay một tổ chức nào đó dù có nguồn tài chính phong phú, nguồn tài nguyên dồi dào với hệ thống máy móc thiết bị hiện đại, kèm theo các công thức khoa học kỹ thuật thần kỳ đi chăng nữa, cũng sẽ trở nên vô ích nếu không biết phát triển nhân lực phù hợp. Đặc biệt, trong nền kinh tế thị trƣờng mọi doanh nghiệp đều chịu sự tác động bởi một môi trƣờng đầy cạnh tranh và thách thức. Để tồn tại và phát triển không có con đƣờng nào khác là phải phát triển nhân lực một cách có hiệu quả. phát triển nhân lực có hiệu quả là nền tảng bền vững cho thành công của mọi hoạt động trong tổ chức. Vấn đề phát triển nhân lực trong Doanh nghiệp tƣ nhân T&T có những đặc thù riêng nhƣ thế nào, gặp khó khăn gì và làm thế nào để phát triển nhân lực tại Doanh nghiệp tƣ nhân T&T trong quá trình phát triển vẫn là câu hỏi chƣa có lời giải thích thỏa đáng. Vì vậy việc nghiên cứu về vấn đề này là cần thiết khách quan. Kết quả của nghiên cứu này sẽ giúp doanh nhân, chủ doanh nghiệp rút ra bài học phù hợp để phát triển nhân lực cho doanh nghiệp của mình nói riêng và từ đó góp phần cho sự phát triển doanh nghiệp nhỏ và vừa nói chung. Chính vì lý do đó, để có thể đóng góp tốt nhất cho Doanh nghiệp nghiệp tƣ nhân T&T trong quá trình hoạt động, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh 1 doanh, nên tôi đã chọn đề tài luận văn “Phát triển nhân lực tại Doanh nghiệp tƣ nhân T&T”. 2. Tình hình nghiên cứu của đề tài: Trên thế giới và ở Việt Nam đã có nhiều nghiên cứu về phát triển doanh nghiệp nhỏ và vừa nói chung và về phát triển nhân lực nói riêng. Tuy nhiên, các nghiên cứu về phát triển nhân lực thƣờng đề cập đến phát triển nhân lực ở tầm vĩ mô, cho thành phố, quốc gia, chƣa có đề tài nào đề cập trực tiếp tới phát triển nhân lực tại một doanh nghiệp tƣ nhân nhỏ. Tại Lạng Sơn, từ trƣớc đến nay đã có nhiều đề tài nghiên cứu về giải pháp phát triển nhân lực tại những doanh nghiệp có quy mô lớn, có bề dày lịch sử hình thành và phát triển, mà ít có đề tài nào nghiên cứu phát triển nhân lực tại các doanh nghiệp nhỏ nhƣ doanh nghiệp tƣ nhân. Phần lớn các đề tài đều nghiên cứu về phát triển nhân lực tại các đơn vị phát triển mạnh, có nguồn nhân lực dồi dào, quy mô lớn, có lịch sử phát triển lâu dài… mà chƣa chú trọng tại Lạng Sơn hiện nay, các doanh nghiệp vừa và nhỏ đang chiếm phần lớn. 3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu: * Mục đích nghiên cứu: Nhằm tìm kiếm giải pháp phát triển nhân lực tại Doanh nghiệp tƣ nhân T&T, đồng thời làm tài liệu tham khảo cho các doanh nghiệp khác trên địa bàn Lạng Sơn. * Nhiệm vụ nghiên cứu: Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về nhân lực, phát triển nhân lực tại doanh nghiệp. 2 Đánh giá thực trạng hoạt động phát triển nhân lực; đánh giá những thành công, một số tồn tại, hạn chế, làm rõ các nguyên nhân từ đó kiến nghị một số giải pháp có hiệu quả và khả thi. 4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu: là phát triển nhân lực Doanh nghiệp tƣ nhân T&T gồm lập kế hoạch nhân lực, tuyển dụng, đào tạo bồi dƣỡng và xây dựng chính sách. Phạm vi không gian: là nằm trong Doanh nghiệp tƣ nhân T&T tại Thành phố Lạng Sơn. Phạm vi nghiên cứu về thời gian: là những vấn đề về cơ sở lý luận và thực trạng về phát triển nhân lực giai đoạn 2009 – 2013 tại Doanh nghiệp tƣ nhân T&T để đƣa ra giải pháp phát triển nhân lực tại Doanh nghiệp. 5. Phƣơng pháp nghiên cứu: Tìm kiếm tài liệu về tình hình hoạt động do Doanh nghiệp tƣ nhân T&T cung cấp. Dùng phƣơng pháp quan sát, mô tả, phân tích của phép duy vật biện chứng và duy vật lịch sử, phƣơng pháp thống kê toán, phƣơng pháp so sánh và tổng hợp số liệu, phƣơng pháp dự báo, phƣơng pháp lôgíc. Trực tiếp quan sát tình hình sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp, tiếp xúc, trao đổi với lãnh đạo, nhân viên trong Doanh nghiệp tƣ nhân T&T; Sử dụng các lý thuyết, mô hình về quản trị nhân lực để đƣa ra kết luận. 6. Những đóng góp của đề tài: Đề tài làm rõ những vấn đề lý luận cơ bản về phát triển nhân lực, trên cơ sở lý luận khoa học phân tích thực trạng phát triển nhân lực của Doanh nghiệp tƣ nhân T&T, đề tài đánh giá những thành công, một số tồn tại, hạn 3 chế, làm rõ các nguyên nhân từ đó kiến nghị một số giải pháp có hiệu quả và khả thi góp phần xây dựng và phát triển nhân lực phù hợp với các mục tiêu chiến lực của Doanh nghiệp tƣ nhân T&T. 7. Kết cấu của đề tài: Nội dung đề tài đƣợc trình bày trong ba chƣơng: Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về phát triển nhân lực. Chƣơng 2: Thực trạng chất lƣợng của Doanh nghiệp tƣ nhân T&T trong giai đoạn 2009 - 2013. Chƣơng 3: Giải pháp phát triển nhân lực tại Doanh nghiệp tƣ nhân T&T. 4 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC 1.1. Nguồn nhân lực doanh nghiệp: 1.1.1. Khái niệm: Theo Begg, Fischer và Dornbusch: Nguồn nhân lực là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con ngƣời tích luỹ đƣợc, có khả năng đem lại thu nhập trong tƣơng lai [8, tr.78]. Nguồn nhân lực, theo GS. Phạm Minh Hạc, là tổng thể các tiềm năng lao động của một nƣớc hay một địa phƣơng [8, tr.78]. Khi nói đến nguồn nhân lực, ngƣời ta bàn đến trình độ, cơ cấu, sự đáp ứng với yêu cầu của thị trƣờng lao động. Chất lƣợng nguồn nhân lực phản ánh trong trình độ kiến thức, kỹ năng và thái độ của ngƣời lao động. Sự phân loại nguồn nhân lực theo ngành nghề, lĩnh vực hoạt động (công nghiệp, nông nghiệp, dịch vụ) đang rất phổ biến ở nƣớc ta hiện nay, nhƣng khi chuyển sang nền kinh tế tri thức phân loại lao động theo tiếp cận công việc nghề nghiệp của ngƣời lao động sẽ phù hợp hơn. Lực lƣợng lao động đƣợc chia ra lao động thông tin và lao đọng phi thông tin. Lao động thông tin lại đƣợc chia ra 2 loại: lao động tri thức và lao động dữ liệu. Lao động dữ liệu (thƣ ký, kỹ thuật viên...) làm việc chủ yếu với thông tin đã đƣợc mã hoá, trong khi đó lao động tri thức phải đƣơng đầu với việc sản sinh ra ý tƣởng hay chuẩn bị cho việc mã hoá thông tin. Lao động quản lý nằm giữa hai loại hình này. Lao động phi thông tin đƣợc chia ra lao động sản xuất hàng hoá và lao động cung cấp dịch vụ. Lao động phi thông tin dễ dàng đƣợc mã hoá và thay thế bằng kỹ thuật, công nghệ. Nhƣ vậy, có thể phân loại lực lƣợng lao động ra 5 loại: lao động tri thức, lao động quản lý, lao động dữ liệu, lao động cung cấp dịch vụ và lao động sản xuất hàng hoá. Mỗi loại lao động này có những đóng góp khác nhau vào việc tạo ra sản phẩm. Nồng độ tri thức, trí tuệ cao hay thấp trong sản phẩm lao động phụ thuộc chủ yếu vào đóng góp của lực lƣợng lao 5 động trí thức, quản lý và phần nào của lao động dữ liệu ở nƣớc ta, tỷ lệ lao động phi thông tin còn rất cao trong cơ cấu lực lƣợng lao động, do đó hàng hoá có tỷ lệ trí tuệ thấp. Muốn tăng khả năng cạnh tranh trên thị trƣờng quốc tế, cần tăng nhanh tỷ lệ trí tuệ trong hàng hoá. 1.1.2. Yêu cầu về nguồn nhân lực của doanh nghiệp: Có 17 nhóm kỹ năng xuất hiện trong mẫu nghiên cứu. Có thể tạm phân 17 kỹ năng này thành 3 nhóm chính. Nhóm 1 là nhóm các kỹ năng cơ bản, bắt buộc phải có, nếu không có các ứng viên sẽ rất khó khăn hay không thể đƣợc tuyển dụng. Nhóm này bao gồm 4 kỹ năng chính: Ngoại ngữ, tin học văn phòng, giao tiếp, và làm việc độc lập. Trong đó ngoại ngữ và tin học văn phòng là 2 kỹ năng quan trọng hàng đầu. Tuy rất quan trọng nhƣng nhóm kỹ năng này chỉ là điều kiện cần để đƣợc tuyển dụng, nó chƣa phải là điều kiện đảm bảo. Nhóm 2 là nhóm giá trị gia tăng, nhóm này chính là nhóm kỹ năng giúp các ứng viên thực sự tạo ra sự khác biệt của mình với đối thủ cạnh tranh. Nhóm này bao gồm 8 kỹ năng chính là: tổ chức, quản lý, phân tích, làm việc nhóm, tin học chuyên ngành, truyền thông, hoạch định, và đàm phán. Đây là rõ ràng là những kỹ năng cao hơn, khó hơn rất nhiều so với nhóm cơ bản. Nó thực sự sẽ là những thách thức cho các ứng viên mới dời ghế nhà trƣờng. Nhóm 3 là nhóm dành cho nhà lãnh đạo tƣơng lai. Nhóm này bao gồm các kỹ năng cần có của các nhà lãnh đạo tƣơng lai nhƣ: tổng hợp, lãnh đạo, xây dựng và phát triển quan hệ, tổ chức nguồn nhân lực, và ra quyết định [8, tr.80]. Ngoài những kỹ năng cần thiết trên và những kinh nghiệm có liên quan thì nguồn nhân lực cần phù hợp với văn hóa công ty,có nền tảng giáo dục, lòng nhiệt tình… 6 Hình 1.1: Mô hình các kỹ năng cần có đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp 1.1.3. Một vài học thuyết về quản lý nguồn nhân lực [8, tr.160]: 1.1.3.1. Thuyết con người kinh tế (Taylor, Gant, Ghinbert, Fayol…): Thuyết này cho rằng: bản chất của con ngƣời là lƣời biếng, máy móc, vô tổ chức. Con ngƣời chỉ làm việc cầm chừng để kiếm sống và tránh né công việc, chỉ thích vật chất không cần giao lƣu bạn bè hội nhóm. Vì vậy cách giải quyết hợp lý nhất là phân chia công việc thành các thao tác lặp đi lặp lại để dễ học. Ngoài ra các nhà quản lý phải thƣờng xuyên giám sát, đôn đốc, kiểm tra việc thực hiện của các nhân viên thừa hành. Sử dụng hệ thống có tôn ty trật tự rõ ràng và một chế độ khen thƣởng, trừng phạt nghiêm khắc. Với phong cách quản lý này sẽ làm cho nhân viên cảm thấy lo lắng và sợ hãi. Họ chấp nhận cả các công việc nặng nhọc và lƣơng cao và ngƣời chủ hà khắc. Trong điều kiện 7 nhƣ thế ngƣời lao động sẽ cảm thấy mệt mỏi, tổn hại đến sức khoẻ và tinh thần, thiếu đi óc sáng tạo trong quá trình hoàn thành công việc đƣợc giao. Điều này ảnh hƣởng không nhỏ tới kết quả kinh doanh của doanh nghiệp . 1.1.3.2. Thuyết con người xã hội (Gregor, Maslow, Likest): Thuyết này đánh giá tiềm ẩn trong con ngƣời là những khả năng rất lớn cần đƣợc khơi gợi và khai thác. Con ngƣời ở bất kỳ cƣơng vị nào cũng có tinh thần trách nhiệm cao và làm việc hết sức để hoàn thành các công việc đƣợc giao. Ai cũng thấy đƣợc tôn trọng, đƣợc chia sẻ trách nhiệm, đƣợc tự khẳng định mình. Từ cách nhìn nhận và đánh giá này thì phƣơng pháp quản lý đƣợc áp dụng là thông qua sự tự giác, tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên chủ động làm việc và kiểm tra công việc của mình. Nhà quản lý phải tin tƣởng chủ động lôi cuốn nhân vào công việc, có quan hệ hiểu biết và thông cảm lẫn nhau giữa cấp trên và cấp dƣới. Với phong cách quản lý này ngƣời nhân viên tự thấy mình quan trọng và có vai trò trong tập thể càng có trách nhiệm hơn với công việc đƣợc giao phó. Tự nguyện tự giác làm việc, tận dụng khai thác triệt để tiềm năng của bản thân để hoàn thành công việc một cách tốt nhất. 1.1.3.3. Thuyết quản lý kiểu Nhật: Thuyết này cho rằng ngƣời lao động sung sƣớng là dẫn tới năng suất lao động cao. Sự tin tƣởng tuyệt đối vào ngƣời lao động, sự tế nhị trong cƣ xử và phối hợp chặt chẽ trong tập thể là các yếu tố quyết định đến sự thành công của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp. Theo thuyết này các nhà quản lý quan tâm đến nhân viên của mình, tạo điều kiện cho họ đƣợc học hành, phân chia quyền lợi thích đáng công bằng. Phƣơng pháp này làm cho nhân viên cảm thấy tin tƣởng và trung thành với doanh nghiệp, coi doanh nghiệp nhƣ nhà của mình. Nhƣng đôi khi phong cách quản lý này lại tạo cho nhân viên 8 trở nên ỷ lại, thụ động trong công việc đôi khi ảnh hƣởng tới tiến độ hoạt động của doanh nghiệp. 1.1.4. Tiêu chí đánh giá quản lý nguồn nhân lực: Cũng nhƣ các hoạt động kinh tế, trong hoạt động quản lý nguồn nhân lực, doanh nghiệp thƣờng đặt ra các mục tiêu cụ thể về hoạt động nhân lực. Các mục tiêu đó thƣờng là các mục tiêu sau đây: - Chi phí cho lao động nhỏ nhất. - Giá trị ( lợi nhuận ) do ngƣời lao động tạo ra lớn nhất. - Đạt đƣợc sự ổn định nội bộ, tạo việc làm đầy đủ cho ngƣời lao động và không có tình trạng dƣ thừa lao động. - Ngƣời lao động làm đúng ngành nghề đó đƣợc học của mình. - Nâng cao chất lƣợng lao động. - Tăng thu nhập của ngƣời lao động. - Đảm bảo công bằng giữa những ngƣời lao động. Các mục tiêu trên có thể quy tụ thành các mục tiêu cơ bản, quyết định sự tồn tại của một doanh nghiệp đó là đảm bảo nguồn nhân lực có chất lƣợng, trình độ để thực hiện công việc và có thái độ chấp hành, trung thành với doanh nghiệp đồng thời đạt đƣợc sự ổn định nguồn nhân lực. 1.2. Quản lý nguồn nhân lực tại doanh nghiệp: 1.2.1. Khái niệm về quản lý nguồn nhân lực tại doanh nghiệp [10, tr.8]: Trƣớc tiên quản lý nguồn nhân lực vừa là nghệ thuật vừa là khoa học làm cho những mong muốn của doanh nghiệp và mong muốn của nhân viên của bạn tƣơng hợp với nhau và cùng đạt đến mục tiêu. Nhân viên của bạn trông đợi từ phía bạn một mức lƣơng thoả đáng, điều kiện làm việc an toàn, sự gắn bó với tổ chức, những nhiệm vụ có tính thách thức, trách nhiệm và quyền hạn. Mặt khác, bạn với tƣ cách là chủ lao động mong muốn nhân viên 9 của mình sẽ tuẩn thủ quy định tại nơi làm việc và các chính sách kinh doanh, thực hiện tốt mọi nhiệm vụ, đóng góp sáng kiến vào các mục tiêu kinh doanh, chịu trách nhiệm về cả việc tốt và việc dở, liêm khiết và trung thực. Thứ hai, quản lý nguồn nhân lực là những hoạt động (một quy trình) mà bạn và nhóm quản lý nhân lực của bạn tiến hành triển khai sắp xếp nhân lực nhằm đạt đƣợc các mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp. Quy trình này gồm các bƣớc phân tích công việc,tuyển dụng, quản lý hoạt động, đào tạo và phát triển, sắp xếp bố trí, đãi ngộ . 1.2.2. Bộ máy quản lý nguồn nhân lực: Dọc theo sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty từ trên xuống dƣới, lãnh đạo cấp trên trực tiếp quản lý đôn đốc nhân viên cấp dƣới hoàn thành công việc. 1.2.3. Nội dung quản lý nguồn nhân lực: 1.2.3.1. Phân tích công việc: Khái niệm [3, tr.50]: Phân tích công việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm của từng công việc, đo lƣờng giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra các tiêu chuẩn về năng lực, phẩm chất mà ngƣời thực hiện công việc cần phải có. Phân tích công việc là một nội dung quan trọng của quản lý nguồn nhân lực, nó ảnh hƣởng trực tiếp đến các nội dung khác của quản lý nguồn nhân lực. Mục đích: - Đƣa ra các tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân lực sao cho việc tuyển dụng nhân lực đạt kết quả cao nhất. - Chuẩn bị nội dung đào tạo và bồi dƣỡng trình độ để đáp ứng yêu cầu của công việc. 10 - Phân tích công việc làm căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu quả công việc. Ngoài ra nó còn giúp cho việc nghiên cứu và cải thiện điều kiện làm việc. Mô tả công việc Xác định công việc Tiêu chuẩn về nhân lực Đánh giá công việc Xếp loại công việc Hình 1.2: Nội dung phân tích công việc Bƣớc 1: Mô tả công việc Thiết lập một bản liệt kê về các nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, các hoạt động thƣờng xuyên và đột xuất, các phƣơng tiện và điều kiện làm việc, các quan hệ trong công việc… Để mô tả công việc trong thực tế có sử dụng một số biện pháp sau: - Quan sát: Quan sát trực tiếp xem công việc đƣợc thực hiện nhƣ thế nào tại nơi làm việc. - Tiếp xúc trao đổi: Phƣơng pháp này đƣợc thực hiện với chính những ngƣời làm công việc đó, với cấp trên trực tiếp của họ, đôi khi với đồng nghiệp của họ. Cuộc tiếp xúc trao đổi sẽ cho phép ta thu thập đƣợc những thông tin cần thiết, tạo cơ hội để trao đổi và giải quyết các vấn đề chƣa rõ ràng. Trong khi quan sát cụ thể sử dụng một số dụng cụ cần thiết nhƣ: giấy bút để ghi chép, đồng hồ để bấm giờ. - Bản câu hỏi: Theo phƣơng pháp này các bản câu hỏi đƣợc thảo ra phát rộng rãi cho các công nhân viên và những ngƣời có liên quan đến công việc để họ trả lời. Câu hỏi đƣa ra phải đầy đủ, rõ ràng, nhƣng không nên quá chi tiết, tỷ mỷ. Bƣớc 2: Xác định công việc 11 Là việc thiết lập một văn bản quy định về nhiệm vụ, chức năng quyền hạn, các hoạt động thƣờng xuyên đột xuất, các mối quan hệ trong công tác, các tiêu chuẩn đánh giá chất lƣợng công việc. Bằng việc xem xét các thông tin thu thập đƣợc từ thực tế trong bản mô tả, có thể phát hiện ra các điểm bất hợp lý cần thay đổi, những nội dung thừa cần loại bỏ và những nội dung thiếu cần bổ xung. Từ đó xác định đƣợc bản mô tả công việc mới theo tiêu chuẩn của công việc. Bƣớc 3: Đề ra các tiêu chuẩn về nguồn nhân lực Là những yêu cầu chủ yếu về năng lực, phẩm chất, hình thức mà ngƣời đảm nhận công việc phải đạt đƣợc. Đối với các công việc khác nhau, số lƣợng và mức độ yêu cầu cũng khác nhau. Những yêu cầu hay được đề cập đến: - Sức khoẻ (thể lực và trí lực). - Trình độ học vấn. - Tuổi tác, kinh nghiệm. - Ngoại hình, sở thích cá nhân,hoàn cảnh gia đình. Các tiêu chuẩn đƣa ra sẽ đƣợc xác định là ở mức nào: cần thiết, rất cần thiết hay chỉ là mong muốn. Bƣớc 4: Đánh giá công việc Là việc đo lƣờng và đánh giá tầm quan trọng của mỗi công nhân bởi vì giá trị và tầm quan trọng của mỗi công việc đƣợc đánh giá sẽ là căn cứ để xác định mức lƣơng tƣơng xứng cho công việc này. Chất lƣợng của công tác đánh giá phụ thuộc vào phƣơng pháp đánh giá. Có 2 nhóm phương pháp đánh giá: Nhóm 1: Các phương pháp tổng quát. 12 - Phương pháp đánh giá tất cả các công việc cùng một lúc: hội đồng đánh giá sẽ họp lại để cùng xem xét các bản mô tả công việc và bàn bạc để đi đến kết luận về mức độ phức tạp và tầm quan trọng của công việc. - Phương pháp so sánh từng cặp: việc đánh giá đƣợc tiến hành bằng cách so sánh lần lƣợt một công việc này với công việc khác. - Ngoài ra còn cú một số phương pháp khác: phƣơng pháp đánh giá theo các công việc chủ chốt, phƣơng pháp đánh giá theo mức độ độc lập tự chủ khi thực hiện công việc… Nhóm 2: Các phương pháp phân tích: Xem xét các công việc theo từng yếu tố riêng biệt, sau đó tổng hợp lại thành một đánh giá chung. - Phương pháp cho điểm: mỗi yếu tố đƣợc đánh giá ở nhiều mức độ khác nhau tƣơng đƣơng với một số điểm nhất định. - Phương pháp Corbin: theo sơ đồ về sự chu chuyển thông tin trong nội bộ doanh nghiệp. Thu thập thông tin Xử lý thông tin Ra quyết định Thông tin phản hồi Hình 1.3: Sự chu chuyển thông tin trong nội bộ doanh nghiệp - Phương pháp Hay Metra: Hệ thống điểm đƣợc trình bầy dƣới dạng 3 ma trận. 13