Tài liệu Phân tích thực trạng của công tác nhân sự của công ty xây dựng 319

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CỦA CÔNG TÁC NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY XÂY DỰNG 319 Trong bối cảnh đổi mới nền kinh tế và xu thế hội nhập kinh tế quốc tế các tổ chức cũng có những biến động lớn. Một số doanh nghiệp nhờ có sự thích ứng hợp với cơ chế để có thể cạnh tranh, nâng cao hiệu quả trong sản xuất kinh doanh cũng như củng cố vị thế nâng cao thương hiệu của mình trong nền kinh tế có nhiều loại hình sở hữu thuộc các thành phần kinh tế khác nhau. Nhưng bên cạnh đó cũng còn có những doanh nghiệp còn thụ động phản ứng chậm chạp với những biến động của nền kinh tế không phát huy được những thế mạnh khắc phục những điểm yếu của mình để đến tới những kết cục trong đào thải trong quy luật vốn có như nền kinh tế thị trường. Có nhiều yếu tố tạo nên sự thành công của doanh nghiệp, nguồn lực là một trong những yếu tố đó: Nguồn lực tài chính, nguồn lực nhân sự… Nguồn lực nào cũng quan trọng và cùng hỗ trợ cho nhau tạo nên sự thành công của doanh nghiệp ấy. Một doanh nghiệp cho dù có nguồn tài chính phong phú lớn mạnh cũng chỉ là vô nghĩa khi thiếu yếu tố con người. Con người sẽ biến những máy móc thiết bị hiện đại phát huy có hiệu quả hoạt động của nó trong việc tạo ra sản phẩm. Nói đến con người trong một tổ chức không phải là một con người chung chung mà là nói tới số lượng và chất lượng hay chính là năng lực phẩm chất, công suất, hiệu quả làm việc của người lao động. Tất cả các hoạt động trong một doanh nghiệp đều có sự tham gia trực tiếp hay gián tiếp của con người, nếu doanh nghiệp tạo lập sử dụng tốt nguồn này thì đó là một lợi thế rất lớn so với các doanh nghiệp khác trên thị trường. Mục đích của bài viết trên cơ sở nghiên cứu những lý luận cơ bản và thực trạng của công tác nhân sự của Công ty xây dựng 319 – Bộ Quốc phòng để phát hiện ra những ưu điểm và những mặt còn tồn tại và đề xuất một số biện pháp nhằm nâng cao hơn nữa chất lượng công tác nhân sự, giúp cho Công ty có được đội ngũ lao động chất lượng cao. Sơ lược về quá trình hình thành và phát triển: Công ty xây dựng 319 được thành lập ngày 07/3/1979 theo Quyết định 231/QĐ-QP của Bộ trưởng Bộ Quốc phòng. Nhiệm vụ ban đầu của Sư đoàn là huấn luyện quân dự nhiệm và tổ chức thi công các công trình quân sự. Năm 1980, theo Quyết định số 579/QĐ-QP ngày 27/9/1980 của Bộ trưởng Bộ Quốc phòng, Sư đoàn chuyển sang làm nhiệm vụ kinh tế, lấy tên là Công ty Xây dựng 319 – Bộ Quốc phòng. Trong những năm qua, Công ty không ngừng lớn mạnh và phát triển vững chắc về mọi mặt, thường xuyên xây dựng kiện toàn tổ chức, nâng cao năng lực chỉ huy, điều hành, quản lý, đổi mới trang thiết bị, áp dụng các tiến bộ khoa học vào quá trình sản xuất kinh doanh, mở rộng địa bàn hoạt động trong và ngoài nước. Năm 2002, Công ty được Nhà nước nước Cộng hòa xã hội Chủ nghĩa Việt Nam phong tặng danh hiệu “Anh hùng lao động” trong thời kỳ đổi mới. Đến nay, Công ty thực sự là một doanh nghiệp có uy tín cao trên thị trường và đầy đủ năng lực để thi công mọi công trình theo yêu cầu của Chủ đầu tư. Là một cán bộ có thời gian công tác tại Công ty, liên hệ từ vấn đề lý thuyết tại môn học Quản trị nguồn nhân lực với thực tiễn tại Công ty tôi sử dụng phương pháp nghiên cứu là: Phương pháp phân tích tổng hợp tài liệu, phương pháp quan sát, phương pháp thu nhập thông tin thực tế. Công việc đầu tiên trước hết để có một đội ngũ lao động chất lượng là nghiên cứu việc tuyển dụng. Công việc tuyển dụng có hiệu quả thì đó mới là cơ sở để có đội ngũ lao động giỏi. Mỗi loại hình doanh nghiệp có nhữn quá trình tuyển dụng khác nhau miễn là phù hợp và mang lại hiệu quả. Trong Doanh nghiệp của Quân đội, công việc tuyển dụng có nhiều khác biệt so với công ty TNHH hay công ty liên doanh. Bài viết của tôi tập chung vào một số nội dung là làm tốt công tác xây dựng đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý các cấp nhằm đáp ứng với chiến lược cán bộ thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước; tổ chức thực hiện tốt công tác đánh giá cán bộ lãnh đạo, quản lý các cấp; nâng cao chất lượng tuyển dụng, thu hút nguồn nhân lực; đào tạo, bồi dưỡng cán bộ; kiện toàn, bố trí sử dụng đội ngũ cán bộ. Trong xu thế hội nhập quốc tế, thị trường lao động cạnh tranh khốc liệt, các doanh nghiệp luôn mong muốn có được những nhân viên ưu tú, có đủ kỹ năng nghề nghiệp để đáp ứng nhu cầu của tổ chức. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một phương pháp phát triển nhân viên được các doanh nghiệp sử dụng nhiều. Đào tạo bồi dưỡng huấn luyện và giáo dục nhân viên chính là cách đầu tư lâu dài để giữ chân nhân viên. Đào tạo thế nào cho hiệu quả và tại sao đào tạo không mang lại hiệu quả? Đó cũng chính là những câu hỏi lớn đặt ra cho Ban Giám đốc Công ty. Đào tạo nhân viên – sự đầu tư lâu dài Công ty có chính sách đào tạo, cập nhật kiến thức thường xuyên cho nhân viên với mong muốn nhân viên có kỹ năng làm việc tốt hơn để đạt hiệu quả cao trong công việc. Việc đào tạo và huấn luyện nhân viên là một hoạt động cần thiết và đó cũng chính là cách đầu tư lâu dài để họ sát cánh với tổ chức. Đào tạo nhân viên thế nào cho hiệu quả? Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đang là một đề tài nóng trên bàn các cấp quản trị cao nhất của các công ty. Đào tạo thế nào cho hiệu quả? Đây cũng chính là vấn đề nhiều doanh nghiệp gặp phải trong quá trình đào tạo. Công ty bắt đầu tiến hành đào tạo với một nhóm nhỏ thí điểm như cấp đội, phòng, ban rồi đến Xí nghiệp, hỏi ý kiến nhận xét phản hồi, các thông tin phản hồi này sẽ cho biết và có thể rút kinh nghiệm lần sau, giúp phòng tổ chức nhân sự điều chỉnh cho phù hợp. Phòng kế hoạch tổng hợp lập kế hoạch cho quá trình đào tạo sao cho khi thực hiện đầy đủ chương trình kế hoạch đó, kết quả đạt được thỏa mãn mục tiêu đề ra, mục tiêu có thể là năng lực, kỹ năng thể hiện bằng công việc cụ thể. Với thiết kế khoa học và chặt chẽ, thực thi đúng, các kết quả đào tạo được sẽ đảm bảo rất tốt. Có thể tiến hành đào tạo cho cả các nhân viên cũ và mới, các nhân viên cũ cũng phải thường xuyên được đào tạo lại để nâng cao tay nghề. Đánh giá hiệu quả đào tạo - Đánh giá phản ứng của học viên trong khóa học, xem nhận xét của học viên về nội dung, phương pháp và công tác tổ chức lớp học, với giả định là nếu học viên thích thú với lớp học thì thường học học được nhiều hơn; - Đánh giá mức độ học tập của học viên, được tổ chức ngay trước và ngay sau khóa học, rồi lấy kết quả so sánh với nhau; - Đánh giá sự thay đổi hành vi của học viên trong công việc làm hàng ngày, thường thực hiện sau khóa học vài ba tháng; - Đánh giá ảnh hưởng của khóa đào tạo tới kết quả kinh doanh của công ty, tổ chức. Việc đánh giá mức độ học tập của học viên như phần trên cũng đã nêu, thường là khá hình thức. Khi việc đánh giá đào tạo không được tổ chức bài bản, chính thức, thì việc rút ra bài học kinh nghiệm cũng sẽ bị hạn chế. Theo cách đó khó có thể đúc rút được bài học kinh nghiệm đầy đủ và toàn diện cho những lần kế tiếp. Ngoài ra, cần phải xem công tác đào tạo như một đầu tư, và cần phải đánh giá xem hiệu quả đầu tư như thế nào, để có phương án đầu tư tiếp cho có lợi hơn. Từ kết quả đánh giá này phòng Kế hoạch tổng hợp kết quả báo cáo ban Giám đốc Công ty đưa ra quyết định điều chỉnh cho phù hợp tình hình thực tế. Sau quá trình đào tạo cập nhật kiến thức theo các ngành nghề đáp ứng được các yêu cầu của đối tác. Trên cở sở kế hoạch triển khai công việc từng lĩnh vực sản xuất kinh doanh tại đơn vị, việc đánh giá được tiến hành: Đánh giá hiệu quả công việc: - Xác định công việc: Xác định công việc có nghĩa là sự thống nhất giữa cán bộ nhân sự và nhân viên về : + Phòng ban, Xí nghiệp trong Công ty mong đợi nhân viên thực hiện cái gì (Theo nhiệm vụ chức trách). + Những tiêu chuẩn mẫu, căn cứ vào đó sẽ tiến hành đánh giá thực hiện công việc của nhân viên. - Đánh giá việc thực hiện công việc có nghĩa là so sánh việc thực hiện công việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu. Trong bước này có thể sử dụng nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau. - Cung cấp thông tin phản hồi: Có thể thực hiện một lần khi việc đánh giá thực hiện công việc kết thúc hoặc có thể thực hiện công việc nhiều lần trong suốt quá trình đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên, điều này phụ thuộc vào tính chất, đặc điểm của công việc. Các công việc rất đa dạng và phức tạp. Đánh giá tình hình thực hiện công việc của công nhân sản xuất làm việc theo định mức lao động thì đơn giản, có thể căn cứ trực tiếp vào mức độ hoàn thành của công nhân. Đánh giá tình hình thực hiện công việc của các nhân viên khác lại rất phức tạp, khó chính xác và thường sử dụng những phương pháp cần thiết. Cuối cùng là sự quan tâm của lãnh đạo đối với nhân viên là thực sự cần thiết. Và mối quan tâm đó phải được người lao động cảm thấy thực sự chứ không phải là lý thuyết suông hay ngụy trang giả tạo. Chính sách đãi ngộ hiệu quả trong môi trường làm việc đã giúp được Công ty thành công trong lĩnh vực nhân sự. Chính sách đãi ngộ đối với cán bộ, công nhân nhân viên Công ty lên kế hoạch cho các chính sách đãi ngộ đối với nhân viên của mình, bao gồm 4 phần: bồi thường thiệt hại, phúc lợi, ghi nhận công lao và biểu dương khen ngợi. Nhiều doanh nghiệp ngày nay gặp rắc rối trong hai vấn đề: Thứ nhất, họ bỏ sót một hay nhiều hơn trong số 4 yếu tố phía trên (thường là phần ghi nhận công lao và biểu dương khen ngợi). Và thứ hai, các chính sách đãi ngộ của họ thiếu đồng nhất với các chính sách chiến lược khác của công ty. Một chính sách đãi ngộ hợp lý cần phải ghi nhận và biểu dương khen ngợi thành tích làm việc cũng như tác phong ứng xử của nhân viên. Thành tích là cái dễ đánh giá nhất, vì chỉ cần quan sát xem từ mục tiêu đề ra ban đầu, nhân viên đó đạt được kết quả thế nào. Chẳng hạn, Công ty có thể thực hiện các chính sách khuyến khích khen ngợi hay ghi nhận thành quả của những xí nghiệp thành viên có kết quả sản xuất kinh doanh xuất sắc khi họ đạt được các mục tiêu định kỳ. Bên cạnh đó Công ty cần đưa ra các chế độ phúc lợi tương đương hay hậu hĩnh hơn các đối thủ của mình để thu hút và giữ chân những nhân viên xuất sắc. Đây là một trong các lý do để ngày càng nhiều người có trình độ chuyển sang làm việc để được hưởng những chế độ phúc lợi hậu hĩnh của Công ty. Một số biện pháp thu hút nguồn lực cụ thể Công ty cần áp dụng: A- Kích thích vật chất Kích thích vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình, có trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả sản xuất và công tác. Kích thích vật chất rất đa dạng và phong phú. 1- Kích thích đối với nhân viên làm việc theo sản phẩm. Áp dụng hệ thống trả lương theo sản phẩm là một hình thức kích thích vật chất có từ lâu đã được sử dụng rộng rãi, có hiệu quả cao. Nó gắn thu nhập của nhân viên với kết quả sản xuất, lao động trực tiếp của họ. Nhân viên ra sức học tập văn hoá, nâng cao trình độ lành nghề, phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật... tìm mọi biện pháp để nâng cao năng suất lao động. Trả lương theo sản phẩm góp phần giáo dục ý thức lao động tự giác, thúc đẩy phong trào thi đua hăng hái sản xuất giữa các nhân viên trong xí nghiệp, công ty. Trả lương theo sản phẩm có thể được thực hiện theo nhiều dạng khác nhau. 1.1 Trả lương theo sản phẩm trực tiếp cá nhân. Ðược áp đụng đối với những công nhân trực tiếp sản xuất, trong điều kiện quá trình lao động của họ mang tính chất tương đối độc lập, có thể định mức, kiểm tra, nghiệm thu sản phẩm một cách cụ thể, riêng biệt. Áp dụng định mức lao động để có tiêu chuẩn sản phẩm và đơn giá tiền lương phù hợp. 1.2 Trả lương tính theo sản phẩm của nhóm. Áp dụng đối với những công việc cần một nhóm người phối hợp cùng thực hiện như lắp ráp thiết bị, sản xuất ở các bộ phận làm việc theo dây chuyền, sửa chữa cơ khí... trường hợp công việc đa dạng và ít lặp lại về nguyên tắc có thể tiến hành định mức lao động trên cơ sở khoa học nhưng trong thực tế thường dựa trên cơ sở kinh nghiệm để xác định đơn giá tiền lương cho cả nhóm. Trường hợp sản phẩm cố định nên tiến hành định mức lao động để xác định tiêu chuẩn sản phẩm và đơn giá tiền lương cho cả nhóm. 1.3 Trả lương theo sản phẩm gián tiếp. Áp dụng trả lương cho công nhân phụ. Công việc của họ có ảnh hưởng nhiều đến kết quả lao động của công nhân chính hưởng lương theo sản phẩm như công nhân sửa chữa, công nhân lái máy làm tăng ca… Tiền lương của công nhân phụ tính bằng cách lấy mức độ hoàn thành tiêu chuẩn sản phẩm của công nhân chính nhân với mức tiền lương của công nhân phụ. 2- Kích thích theo kết quả kinh doanh của từng đơn vị: Kích thích chung theo kết quả kinh doanh của bộ phận được áp dụng chung cho tất cả nhân viên trong Công ty. Hình thức này giúp cho mỗi nhân viên hiểu được mối quan hệ giữa lợi ích cá nhân với kết quả chung của đơn vị. Hệ thống kích thích theo kết quả kinh doanh của đon vị được chia làm các loại sau: Thưởng theo năng suất, chất lượng; chia lời; bán cổ phần cho nhân viên….. 2.1- Các hình thức thưởng theo năng suất và chất lượng: Thưởng theo năng suất và chất lượng chú trọng đến các đóng góp của nhân viên nhằm đạt được các mục tiêu sản xuất kinh doanh cụ thể trong khoảng thời gian ngắn. Cách làm này áp dụng theo mô hình của Scanlon, mô hình của Rucker và mô hình tiết kiệm thời gian. 3- Trợ cấp và các khoản thu nhập thêm khác: Trợ cấp và các khoản thu nhập thêm khác có thể bao gồm rất nhiều loại như: Trả lương trong thời gian nghỉ phép, trợ cấp ốm đau, thai sản, trợ cấp y tế, bảo hiểm……Ở một mức độ nhất định, đó là những qui định bắt buộc, nhưng sự vận dụng các qui định này ở các doanh nghiệp khác nhau là khác nhau. Lợi ích mang lại từ các khoản trợ cấp và thu nhập thêm khác cũng có tác dụng đáng kể kích thích nhân viên làm việc và gắn bó lâu dài với Công ty. B- Kích thích tinh thần: Lợi ích vật chất giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong việc kích thích nhân viên làm việc. Tuy nhiên các kích thích về tinh thần cũng có vai trò rất lớn, đôi khi thay thế các kích thích vật chất, nhằm thoả mãn các nhu cầu và động cơ ngày càng cao của nhân viên. Mọi người lao động cần có niềm vui trong công việc, được kính trọng và được ghi nhận thành quả lao động. Lợi ích kinh tế càng cao thì đòi hỏi về lợi ích tinh thần càng cao tương ứng. Kích thích về tinh thần có tác dụng nâng cao tính tự giác và sáng tạo trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh. Dưới đây là một số chương trình kích thích tinh thần nhằm nâng cao hiệu quả làm việc ở các công ty. 1- Nâng cao chất lượng cuộc đời làm việc: Nâng cao chất lượng cuộc đời làm việc là thể hiện mức độ thoả mãn các nhu cầu cá nhân quan trọng do làm việc trong doanh nghiệp. Bao gồm các nội dung: - Được quan tâm, đối xử bình đẳng - Có cơ hội như nhau trong phát triển nghề nghiệp - Được tham gia tích cực vào các quyết định có liên quan đến cá nhân - Được ghi nhận và thưởng khi có thành tích. - Môi trường làm việc lành mạnh, an toàn - Lương được trả tương xứng, công bằng. Quản trị nhân sự có khả năng tác động lên chất lượng cuộc đời làm việc của nhân viên trên nhiều phương diện. 2- Quản trị chương trình mục tiêu Quản trị chương trình mục tiêu bao gồm việc đặt ra các mục tiêu cụ thể, có thể đo lường được cho từng nhân viên, sau đó định kỳ xem xét lại quá trình tiến bộ của nhân viên đó. Quản trị chương trình mục tiêu là quá trình được xây dựng trên 3 cơ sở: Xác định mục tiêu, thông tin phản hồi và mọi cá nhân tham gia. Phòng tổ chức nhân sự khuyến khích cán bộ, công nhân viên tham gia vào các chương trình mục tiêu theo những cách sau: - Đặt mục tiêu cụ thể cho doanh nghiệp theo từng giai đoạn - Đặt mục tiêu cho các phòng ban - Toàn bộ nhân viên phòng ban tham gia thảo luận về mục tiêu của phòng ban và thông qua. - Từng cá nhân đề ra chương trình hành động - Xem xét lại việc thực hiện: lãnh đạo các phòng ban xem xét lại việc thực hiện của các nhân viên so sánh với mục tiêu đề ra - Cung cấp thông tin phản hồi của việc đánh giá cho nhân viên Thông tin phản hồi về kết quả thực hiện công việc là điều kiện rất quan trọng để nhân viên làm việc tốt hơn. Người làm tốt sẽ phấn khởi, nhiệt tình trong công việc hơn, người làm chưa tốt sẽ được chỉ dẫn hoàn thiện công việc. Việc cung cấp thông tin phản hồi còn giúp nhân viên hiểu rõ vị trí và trọng trách của họ. Cách thức xác định mục tiêu có hiệu quả - Đặt mục tiêu trên cơ sở sản phẩm đầu ra, có số liệu cụ thể, đo đếm được - Các mục tiêu nên tập trung vào các vấn đề trọng yếu như số lượng, chỉ tiêu chất lượng, thời gian, doanh thu hay lợi nhuận…. - Thường xuyên đề ra các mục tiêu khả thi và nâng cao hơn trước. - Chia mục tiêu lớn thành các mục tiêu nhỏ đạt được trong từng thời gian cụ thể. 3- Chương trình nâng cao hiệu quả làm việc nhóm Chương trình này áp dụng cho nhóm người lao động trong toàn đơn vị. Chương trình này cho phép nhân viên biết được công việc của họ được thiết kế như thế nào, trong quá trình thực hiện ra sao, các yêu cầu về thái độ, tinh thần và kỹ thuật của công việc tốt hơn, phát huy tinh thần tập thể, tự học hỏi cầu tiến của nhân viên. Nhóm tự quản: Nhóm thường tổ chức dưới 20 nhân viên. Nhóm bầu ra trưởng nhóm. Nhóm có mức độ độc lập hoạt động cao, thường được giao toàn quyền và chịu trách nhiệm toàn bộ trong một phần việc nhất định. Nhóm sẽ tự xác định phương pháp cần thiết, sắp xếp thời gian, bố trí thành viên…trên cơ sở các mục tiêu yêu cầu sản xuất kinh doanh đặt ra từ trước. Kinh nghiệm áp dụng nhóm tự quản ở các công ty cho thấy kết quả rất khả quan, tạo ra bầu không khí thuận tiện cho sản xuất kinh doanh. Quan hệ lao động được cải thiện rất rõ nét. Thực chất mỗi nhân viên được trao chức năng của nhà quản trị, vì vậy họ chủ động hơn, sáng tạo hơn và tự giác hơn. Năng suất lao động và chất lượng sản phẩm cũng tăng cao hơn. C. Các hình thức khuyến khích khác: - Áp dụng chế độ thời gian làm việc linh hoạt: Do đặc điểm về cá nhân và gia đình khác nhau, việc áp dụng thời gian làm việc linh hoạt cho phép nhân viên làm chủ, thoải mái và tự do trong thu xếp công việc. Chế độ thời gian làm việc linh hoạt được thể hiện qua việc cho phép nhân viên lựa chọn thời gian làm việc thích hợp, được rút ngắn ngày làm việc, thoả thuận thay thế thực hiện công việc….. - Tổ chức các hội thi, liên hoan, lễ kỷ niệm, các hoạt động giao lưu, dã ngoại….. Kết Luận: Trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão, cuộc cạnh tranh giữa các nước và các công ty ngày càng khốc liệt. Cuộc cạnh tranh đó thể hiện trên tất cả các mặt: công nghệ, quản lý, tài chính, chất lượng, giá cả, v.v... Nhưng trên hết, yếu tố đứng đằng sau mọi cuộc cạnh tranh là con người. Thực tế đã chỉ ra rằng đối thủ cạnh tranh đều có thể copy mọi bí quyết của công ty về sản phẩm, công nghệ, v.v... Duy chỉ có đầu tư vào yếu tố con người là ngăn chặn được đối thủ cạnh tranh sao chép bí quyết của mình. Do có tính thực tiễn, nên vấn đề nghiên cứu thực trạng và giải pháp phát triển nguồn nhân lực là đề tài luôn nóng hổi trên diễn đàn thông tin và nghiên cứu quốc tế. Tài liệu tham khảo Các Websites chung: http://jerz.setonhill.edu/writing/academic/sources/journals/finding.htm http://eb.com/library/online/index.html http://www.academicinfo.net/digital.html http://www.chungta.com http://www.vneconomy.com.vn/ http://www.lanhdao.net/ http://www.massogroup.com http://dddn.com.vn http://kienthuckinhte.com/ http://vietnamwcm.wordpress.com Tài liệu khác: 1. Quản Trị Nguồn Nhân Lực (Human Resource Management – NXB thống kê) 2. Quản Trị Nguồn Nhân Lực (Nhà xuất bản: Giao thông vận tải) 3. Cẩm Nang Quản Lý Hiệu Quả - Quản Lý Nhân Sự (Tác giả: Robert Heller - Nhà xuất bản: Nxb Tổng hợp TP.HCM