Tài liệu Phân tích thực trạng áp dụng hệ thống quản lý chất lượng cmmi tại công ty gia công phần mềm tma

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM PHÒNG QUẢN LÝ ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC *** TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG Đề tài: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ÁP DỤNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG CMMI TẠI CÔNG TY GIA CÔNG PHẦN MỀM TMA GVHD: TS. Tạ Thị Kiều An Nhóm 06: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Lâm Ngọc Minh Chi Trương Bảo Quốc Phạm Thanh Tâm Nguyễn Toàn Trung Nguyễn Đại Trường Phạm Viễn Lớp: QTKD - K21 – Đ.2 TP. Hồ Chí Minh, 2 TỔNG QUAN LÝ THUYẾT 1 Gi i thi u 1.1 CMMI là gì? CMMI viết tắt cho Capability Maturity Model Integration - Mô hình trưởng thành năng lực tích hợp - và là khuôn khổ cho cải tiến qui trình phần mềm. Nó dựa trên khái niệm về các thực hành tốt nhất về kỹ nghệ phần mềm và giải thích kỷ luật mà các công ty có thể dùng để cải tiến các qui trình của họ. Mô hình CMMI là một khung các giải pháp tối ưu cho quá trình sản xuất phần mềm, nó mô tả những giải pháp tốt nhất trong quá trình kiểm soát, đo lường và kiểm tra các quy trình phát triển phần mềm. Mô hình CMMI không tập trung mô tả chính các quá trình mà chỉ mô tả đặc điểm của các quá trình hiệu quả, vì vậy mô hình CMMI đưa ra chỉ dẫn cho các công ty để họ có thể tự mình phát triển hoặc điều chỉnh chính các quá trình của họ. Mô hình CMMI được mô tả trên trang web chính thức CMMI website: Dự án CMMI là một nỗ lực chung nhằm cung cấp các mô hình để cải thiện nâng cấp các sản phẩm và quy trình. Trọng tâm chính của dự án là tập trung xây dựng các công cụ hỗ trợ việc cải thiện các quy trình dùng để phát triển và ổn định các hệ thống và sản phẩm. Kết quả của dự án CMMI là một bộ các sản phẩm cung cấp một phương pháp tiếp cận tích hợp trên toàn doanh nghiệp để cải thiện các quy trình sản xuất mà vẫn có thể giảm bớt nhân công dư thừa, độ phức tạp, và chi phí. 1.2 Ngu n g c CMMI CMMI là phiên bản kế tiếp của CMM. Cả CMM và CMMI đều được Viện kỹ nghệ phần mềm Mỹ SEI tại trường Đại học Carnegie Mellon ở Pittsburgh, PA phát triển. CMM đã có mặt từ cuối những năm 80 và một thập kỷ sau nó bị CMMI thay thế. Năm 2000 CMMI phiên bản 1.02 được đưa ra thị trường . Phiên bản mới nhất hiện nay CMMI 1.3 được trình làng vào ngày 28 /10 /2010. Đôi nét về lịch sử: Do cấu trúc của CMMI được thừa hưởng rất nhiều từ CMM, chúng ta hãy xem xét lí do và nguồn gốc để có thể hiểu được cả hai mô hình này có ý nghĩa như thế nào. CMM là kết quả của một nghiên cứu được không quân Mỹ tài trợ, nghiên cứu này được coi là một phương pháp đánh giá khách quan công việc của các nhà thầu phụ về phần mềm. Bộ Quốc Phòng Mỹ cũng quan tâm tới việc chi phí phát triển phần mềm đang leo thang và các vấn đề liên quan đến chất lượng của các phần mềm nên đã thành lập viện SEI vào đầu những năm 80, và bắt đầu nghiên cứu mô hình CMM vào năm 1988. 1 Ban đầu, mô hình CMM được sử dụng như một công cụ để đánh giá khả năng của các nhà thầu chính phủ khi họ tiến hành một dự án phần mềm theo hợp đồng. Mặc dù CMM được thiết kế để đánh giá quá trình phát triển phần mềm nhưng nó đã và đang được áp dụng như một mô hình chung cho kỳ hạn của các quá trình trong các công ty về CNTT hay bất cứ công ty nào khác. 2 Các d ng th hi n Có 2 cách thể hiện: staged (thể hiện phân đoạn) và continuous (thể hiện liên tục). 2.1 Staged Representation Đây là hướng tiếp cận cung cấp một lộ trình được xác định trước để xác định hướng cải tiến cho 1 tổ chức, dựa trên việc nhóm và sắp xếp các PA có sẵn. Để đánh giá mức độ cải tiến thì ta dùng khái niệm Maturity Level (mức độ trưởng thành, viết tắt ML). Hình 1: Cấu trúc của Staged representation. 2 Theo hướng tiếp cận này, ta có năm level ML như sau:      Initial Managed Defined Quantitatively Managed Optimizing Hình 2: Maturity Levels Mỗi Maturity Level bao gồm 1 số các PA được xác định trước. Maturity Level được đo bằng việc đạt được các mục tiêu cụ thể (specific goals) và mục tiêu chung (generic goals) áp dụng lên các PA tương ứng. Chi tiết của từng Maturity Level như sau: 2.1.1 Maturity Level 1 - Initial Lộn xộn và không theo chuẩn, tổ chức chưa có các quy trình. Sự phát triển rất hỗn độn và không có dự đoán trước, ngân sách và tiến độ dự án thường bị vượt quá. 2.1.2 Maturity Level 2 - Managed Ở mức này, tổ chức đã đạt được tất cả những mục tiêu cụ thể và mục tiêu chung của các PA thuộc Maturity Level 2. Cụ thể là: Các dự án của tổ chức đã đảm bảo rằng các yêu cầu được quản lý và các tiến trình được lên kế hoạch, thực hiện, đo lường và kiểm soát. Ở mức ML2, yêu cầu, quy trình, các sản phẩm làm việc và các dịch vụ được quản lý. Có thể nhìn thấy tình trạng sản phẩm và cung cấp các dịch vụ quản lý tại các thời điểm xác định. 3 Cam kết được thành lập giữa các bên liên quan có liên quan và được xem lại khi cần thiết. Sản phẩm công việc được xem xét với các bên liên quan và được kiểm soát. 2.1.3 Maturity Level 3 - Defined Lúc này tổ chức đã đạt được tất cả các mục tiêu cụ thể và chung của các PA thuộc ML 2 và 3. Một khác biệt quan trọng giữa ML 2 và ML 3 là phạm vi của tiêu chuẩn, mô tả quy trình và thủ tục. Ở ML2, các tiêu chuẩn, mô tả quy trình và thủ tục có thể khá khác nhau trong từng trường hợp cụ thể của quy trình (trên một dự án cụ thể). Ở ML 3, các tiêu chuẩn, mô tả quy trình và thủ tục cho một dự án đều được thay đổi từ thiết lập các quy trình tiêu chuẩn của tổ chức để phù hợp với một dự án cụ thể hay tổ chức. Bộ các quy trình tiêu chuẩn của tổ chức bao gồm các quy trình giải quyết ở ML2 và ML3. Kết quả là, các quy trình được thực hiện trong toàn tổ chức phù hợp. Một khác biệt quan trọng là ở ML3, quy trình thường được mô tả chi tiết và chặt chẽ hơn ML 2. Ở ML 3, quy trình được quản lý chủ động hơn bằng cách sử dụng sự am hiểu về mối tương quan của các hoạt động quy trình và sự đo lường chi tiết của quy trình, sản phẩm công việc, và các dịch vụ. 2.1.4 Maturity Level 4 - Quantitatively Managed Maturity Level 4, một tổ chức khi đạt ở cấp độ này khi đã đạt được tất cả các tiêu chí cụ thể và chung nhất theo yêu cầu của quy trình thực hiện tại Maturity 2 và 3. Các bước (Subprocesses ) thực hiện ở Maturity Level 4 được lựa chọn một cách chính xác để tạo nên hiệu quả đạt được trong quy trình thực hiện. Chúng được kiểm soát chặt chẽ thông qua các công cụ thống kê và các kỹ thuật định lượng khác nhau. Các tiêu chí định lượng chất lượng và hiệu quả của quy trình thực hiện được thiết lập và sử dụng như là chuẩn mực trong quá trình quản lý. Nó phụ thuộc vào nhu cầu của khách hàng, của người sử dụng cuối cùng, của tổ chức và của cả quy trình thực hiện. Chất lượng và hiệu quả của quy trình được thống kê và kiểm soát trong suốt thời gian thực hiện và sau đó. Biện pháp thu thập dữ liệu và sử dụng công cụ phân tích thống kê được lựa chọn chủ yếu trong quy trình thực hiện. Đặc biệt, đối với các biến hay thay đổi, khi đã được xác định thích hợp thì cần có những biện pháp kiểm soát để chúng tránh bị thay đổi trong tương lai. Theo đó, chất lượng và các biện pháp kiểm chứng quy trình thực hiện được tích luỹ dần dần trong thực tế, từ đó, hỗ trợ trong việc ra quyết định có nên tiếp tục thực hiện nữa trong tương lai hay không. 4 Sự khác biệt giữa Maturity level 3 và Maturity level 4 là dự đoán hiệu quả của quá trình thực hiện như thế nào. Maturity level 4 là dự đoán về số lượng, hiệu quả của quá trình thực hiện được kiểm chứng bằng các công cụ thống kê và các kỹ thuật định lượng. Còn Maturity Level 3 chỉ là dự đoán về chất lượng. 2.1.5 Maturity Level 5 - Optimizing Khi đạt được ML5 thì một tổ chức đã thực hiện tất cả các mục tiêu cụ thể của các PA tương ứng của ML 2,3,4 và 5 và các mục tiêu chung chung của ML 2 và 3. Các quy trình được liên tục cải tiến dựa trên sự hiểu biết định lượng về những nguyên nhân thường gây ra lôi của các thành phần trong quy trình. ML 5 tập trung vào việc liên tục cải thiện hiệu suất của quy trình thông qua gia tăng cải tiến công nghệ và sáng tạo. Lúc này mục tiêu định lượng quy trình đã hoàn thành để có dữ liệu phân tích, liên tục sửa đổi để tương thích với thay đổi mục tiêu kinh doanh, và sử dụng dữ liệu để làm tiêu chuẩn trong việc quản lý cải tiến quy trình. Những ảnh hưởng của việc áp dụng các quy trình cải tiến được đo lường và tính toán lại để đánh giá kết quả so với mục tiêu cải thiện. Mục tiêu của hoạt động đo lường và cải thiện quy trình là có được những quy trình được định nghĩa rõ ràng và có một hợp các quy trình đạt tiêu chuẩn Để tối ưu quy trình một cách nhanh chóng và sáng tạo thì nó phụ thuộc vào sự tham tích cực của nhân viên, các giá trị và mục tiêu kinh doanh của tổ chức. Vì vậy một tổ chức phải có khả năng khuyến khích được sự sáng tạo từ nhân viên, chia sẽ kinh nghiệm và kiến thức với nhau.. Cải thiện các quy trình vốn là một phần vai trò của tất cả mọi người, kết quả là đạt được một quy trình cải tiến liên tục. Một khác biệt quan trọng giữa ML 4 và ML 5 là các tối ưu của một quy trình đã được giải quyết. Ở mức ML 4, các nguyên nhân làm quy trình bị lỗi đã được phân tích và dự báo. Mặc dù quy trình có thể cung cấp các kết quả dự đoán, nhưng kết quả có thể không đủ để đạt được các mục tiêu đã đề ra. Ở mức ML 5, các thành phần trong quy trình hoạt động không hiệu quả được nhân diện và đưa ra phương pháp giải quyết bằng cách cải tiến quy trình, việc này giúp cải thiện hiệu suất quá trình và để đạt được các mục tiêu cải tiến định lượng các quy trình. Danh sách các PA theo từng Maturity Level Level Tập trung 5 Continuous Process Area  Organizational Innovation and Kết quả Highest 5 Optimizing (Tối ưu hoá) Process Improvement (Quy trình cải thiệt liên tục) 4 Quantitatively Managed (Quản lý số liệu) Quantitatively Managed (Quản lý số liệu) 3 Defined (Xác định được) Process Standardization (Quy trình đạt chuẩn)  Deployment (Sáng tạo và triển Quality (Chất khai mức tổ chức) lượng cao nhất)/ Causal Analysis and Lowest Risk Resolution (Phân tích nguyên (rủi ro thấp nhân và giải pháp) nhất)  Organizational Process Performance(Năng lực quy trình của tổ chức)  Quantitative Project Management ((Quản lý dự án dựa trên số liệu))  Requirements Development (Quản lý yêu cầu)  Technical Solution (Phát triển giải pháp kỹ thuật)  Product Integration (Tích hợp sản phẩm)  Verification (Kiểm tra tính đúng đắn của sản phẩm)  Validation (Kiểm tra tính hữu ích của sản phẩm)  Organizational Process Focus (Cải tiến quy trình dựa vào mục tiêu của tổ chức)  Organizational Process Definition (Định nghĩa quy trình tổ chức)  Organizational Training (Đào tạo mức tổ chức)  Integrated Project Mgmt (with IPPD extras)(Quản lý dự án Highest Quality (Chất lượng cao nhất)/ Lowest Risk (rủi ro thấp nhất) Medium Quality (Chất lượng trung bình)/ Medium Risk (Rủi ro trung bình) 6 tích hợp)  Risk Management (Quản trị rủi ro)  Decision Analysis and Resolution (Phân tích và lựa chọn giải pháp)  Integrated Teaming (IPPD only)(Đội nhóm tích hợp)  Org. Environment for Integration (IPPD only)(Môi trường tổ chức cho phần tích hợp)  Integrated Supplier Management (SS only)(Quản lý nhà cung cấp tích hợp) Requirements Low Quality Management(Quản lý yêu cầu) (Chất lượng thấp) / Project Planning(Lập kế hoạch High Risk dự án) (Rủi ro cao) 2 Managed Basic Project Management  (Quản lý được) (Quản trị dự án cơ bản)   Project Monitoring and Control(Giám sát và điều khiển dự án)  Supplier Agreement Management(Quản lý nhà cung cấp (thầu phụ))  Measurement and Analysis(Đo lường và phân tích)  Process and Product Quality Assurance(Đảm bảo chất lượng)  Configuration Management (Quản trị cấu hình) 7 1 Initial (Khởi tạo) Process is informal and Adhoc (Quy trình chính thức và linh động) Low Quality (Chất lượng thấp) / High Risk (Rủi ro cao) 2.2 Continuous Representation Continuous Representation là phương pháp tiếp cận được sử dụng trong SECM và IPD-CMM. Các tiếp cận này cho phép tổ chức lựa chọn 1 PA cụ thể để cải thiện. Trong phương pháp này, để đánh giá việc cải tiến 1 PA người ta dùng khái niệm Capability Level (mức khả năng). Đặc điểm của hướng tiếp cận Continuous Representation: cho phép chọn một cách linh hoạt thứ tự các quy trình và mức độ (Capability Level) để cải tiến tốt nhất cho mục tiêu kinh doanh của tổ chức. Phương pháp này cũng giúp so sánh giữa các tổ chức dựa trên cơ sở PA. 8 Hình 3: Cấu trúc mô hình Continuous Representation. Capability level: giá trị Capability level thể hiện khả năng của tổ chức ứng với một PA cụ thể nào đó. Capability bao gồm các bài thực hành (specific practices) cụ thể và tổng quan (generic practices) liên quan đến PA. Capability level được tích lũy dần, nghĩa là nếu đạt được capability level cao thì hiển nhiên nó đã bao gồm capability level thấp hơn. Trong CMMI với thể hiện Continuous representation, Capability level có 6 level được đánh số từ 0 đến 5:      0 - Incomplete 1 - Performed 2 - Managed 3 - Defined 4 - Quantitatively Managed 2.2.1 Capability Level 0: Incomplete Một quá trình không hoàn thành (incomplete PA) là quá trình không thực hiện được hoặc chỉ mới thực hiện một phần. Một hoặc nhiều mục tiêu cụ thể (specific goal) của PA không được đáp ứng và mục tiêu tổng quát không tồn tại Mức 0 này tương đương với mức 1 trong thể hiện Staged representation. 2.2.2 Capability Level 1: Performed Một PA có Capability level 1 là 1 PA được mong đợi sẽ thực hiện tất cả các thực hành riêng và thực thành chung dành cho Capability level 1. Hiệu suất có thể không được ổn định và có thể không đáp ứng được các mục tiêu cụ thể như: chất lượng, chi phí và lịch trình, tuy nhiên việc làm này vẫn có ích. Đây chỉ là bước khởi đầu sơ khai trong quá trình cải tiến. Điều này có nghĩa là bạn đang làm một số thứ nhưng bạn không thể chứng minh được nó đang làm việc cho bạn. 2.2.3 Capability Level 2: Managed Một quy trình quản lý được lên kế hoạch, thực hiện, giám sát và kiểm soát cho các dự án cá nhân, các nhóm hoặc những quy trình riêng lẻ để đạt được một mục đích cho trước. Quản lý quy trình đạt được cả mục tiêu mô hình cho quá trình cũng như các mục tiêu khác như là chi phí, lịch trình, chất lượng. Lưu ý rằng số liệu được thu thập và sử dụng ở tất cả các cấp của CMMI, trong cả 2 thể hiện Staged và Continuous. Thật sai lầm khi cho rằng tổ chức đợi đến Capability leve 4 mới sử dụng số liệu. 9 2.2.4 Capability Level 3: Defined Một PA có Capability level 3 được mô tả như một quy trình được xác định (defined process). Một quy trình được xác định trước hết là một quy trình được quản lý (capability level 2) được thiết kế từ tập hợp các quy trình chuẩn của tổ chức dựa theo hướng dẫn thiết kế của tổ chức, và đóng góp của các sản phẩm công việc, sự đo lường và các thông tin cải tiến quy trình đến tài sản quy trình tổ chức. 2.2.5 Capability Level 4: Quantitatively Managed Quy trình quản lý định lượng (quantitatively managed) là quy trình được định nghĩa sử dụng các kỹ thuật thống kê và ước lượng. Mục tiêu định lượng về chất lượng và hiệu suất quy trình được thiết là và sử dụng như là tiêu chuẩn trong việc quản lý quy trình. Chất lượng và hiệu suất của quy trình được hiểu trong khái niệm thống kê và được quản lý trong suốt vòng đời của quy trình. 2.2.6 Capability Level 5: Optimizing Một quá trình tối ưu là một quá trình quản lý định lượng được cải thiện. Nó tập trung vào việc tiếp tục cải thiện hiệu suất của quá trình thông qua cải tiến gia tăng và sáng tạo. Tại Capability level 4 tập trung thiết lập các chuẩn, mô hình và đo lường hiệu suất quy trình. Capability tập trung chủ yếu vào kết quả, tìm kiếm nguyên nhân gây ra vấn đề. Việc sửa lỗi sẽ bao gồm cập nhật các tài liệu về quy trình và đào tạo liên quan đến các lỗi đã được sửa. Bảng phân loại theo tiến trình khu vực theo thể hiện Continuous Category Project Management (Quản lý dự án) Process Area  Project Planning (Lập kế hoạch dự án)  Project Monitoring and Control (Giám sát và điều khiển dự án)  Supplier Agreement Management (Quản lý nhà cung cấp (thầu phụ))  Integrated Project Management(IPPD) (Quản lý dự án tích hợp)  Integrated Supplier Management (SS) (Quản lý nhà cung cấp tích hợp)  Integrated Teaming (IPPD) (Đội nhóm tích hợp) 10 Support (Hỗ trợ) Engineering (Xây dựng) Process Management (Quản lý tiến trình)  Risk Management (Quản lý rủi ro)  Quantitative Project Management (Quản lý dự án dựa trên số liệu)  Configuration Management (Quản lý cấu hình)  Process and Product Quality Assurance (Đảm bảo chất lượng)  Measurement and Analysis (Đo lường và phân tích)  Causal Analysis and Resolution (Phân tích nguyên nhân và giải pháp)  Decision Analysis and Resolution (Phân tích và lựa chọn giải pháp)  Organizational Environment for Integration (IPPD) (Môi trường tổ chức cho phần tích hợp)  Requirements Management (Quản lý yêu cầu)  Requirements Development (Phát triển yêu cầu)  Technical Solution (Phát triển giải pháp kỹ thuật)  Product Integration (Tích hợp sản phẩm)  Verification (Kiểm tra tính đúng đắn của sản phẩm)  Validation (Kiểm tra tính hữu ích của sản phẩm)  Organizational Process Focus (Cải tiến quy trình dựa vào mục tiêu của tổ chức)  Organizational Process Definition (Định nghĩa quy trình tổ chức)  Organizational Training (Đào tạo mức tổ chức)  Organizational Process Performance (Năng lực quy trình của tổ chức)  Organizational Innovation and Deployment (Sáng tạo và triển khai mức tổ chức) 11 3 Process Area Process Area (PA) là một nhóm các thực hành có mối quan quan hệ với nhau và khi thực hiện chung với nhau nó giúpgiải quyết các mục tiêu quan trọng cho việc cải thiện các quy trình trong khu vực đó. Tất cả các CMMI-PAđược sử dụng chung cho cả 2 thể hiện Continuous và Staged. Dạng thể hiện Continuous cho phép các tổ chức lựa chọn việc tập trung vào những quy trình có tầm quan trong giúp cải thiện năng suất cho công ty để thực hiện trước, hay chọn một tập hợp các quy trình có mối quan hệ kế thừa để thực hiện, điều này giúp tổ chức cải thiện nhanh và phát huy được những thế mạnh của mình. Nhưng nó cũng có nhiều hạn chế khi quyết định những quy trình nào nên chọn lựa vì chúng có sự phụ thuộc lẫn nhau. Khi lựa chọn các quy trình cho PA, bạn phải xác định là mình muốn cải thiện những quy trình nào và chúng có thể xếp được vào chung một PA hay không, và nó có phù hợp với level mà mình đang muốn đạt được. Ngược lại, bạn sẽ nhận thấy rằng dạng thể hiện Staged nó đã quy định các quy trình bắt buộc cho mỗi PA tương ứng với từng cấp độ cải thiện (Maturity Level: ML). Từng PA đã được tổ chức theo ML từ 1 đến 5). Các CMMI PA có thể được nhóm lại thành bốn loại sau đây để hiểu các tương tác và liên kết của chúng với nhau:     Process Management (quy trình quản lý) Project Management (quản lý dự án) Engineering (kỹ thuật) Support (hỗ trợ) Mỗi PA được xác định bởi một tập hợp các mục tiêu (goal) và thực hành (practice). Có hai loại mục tiêu và thực hành:  Các mục tiêu chung (generic goal) và thực hành chung (generic practice): là một phần của mỗi PA.  Mục tiêu cụ thể (specific goal) và thực hành cụ thể (specific practice): cụ thể cho từng PA. 12 3.1 Các m c tiêu và th c hành chung (Generic goals and practices): Từ viết tắt:  GG (generic goals): những mục tiêu chung.  GP (generic practices): những thực hành chung. Mục tiêu và thực hành chung là một phần của mỗi PA.  GG 1 đạt được các mục tiêu cụ thể: o GP 1.1 Thực hiện các thực hành cụ thể.  GG 2 Hình thành quy trình để quản lý o GP 2.1 Thiết lập chính sách điều lệ tổ chức. o GP 2.2 Lập kế hoạch cho việc lập quy trình. o GP 2.3 Lựa chọn người vào dự án. o GP 2.4 Phân công trách nhiệm. o GP 2.5 Đào tạo nhân viên. o GP 2.6 Quản lý Cấu hình. o GP 2.7 Xác định và thu hút sự tham gia của các bên liên quan. o GP 2.8 Giám sát và kiểm soát quy trình. o GP 2.9 Đánh giá tuân thủ quy trình một cách khách quan. o GP 2.10 Đánh giá tiến độđể so sánh vớicấp độ quản lýcao hơn.  GG 3 Thể chế một trình Xác định. o GP 3.1 Thiết lập một qui trình được định nghĩa. o GP 3.2 Thu thập thông tin cải thiện.  GG 4 Thể chế một quá trình quản lý định lượng o GP 4.1 Thiết lập Mục tiêu định lượng cho quá trình o GP 4.2 Ổn định chất lượngcác quy trình con  GG 5 Thể chế việc tối ưu quy trình o GP 5.1 Đảm bảo quy trình cải thiện liên tục o GP 5.2 Khắc phục những nguyên nhân chính gây ra các lỗi 3.2 Đ c đi m chung (common features): Các đặc điểm chung là các thuộc tính để diễn tả việc thực hiện và thể chế của một KPA là có tác dụng, được lặp lại và bền vững. Có 5 đặc điểm chung như sau:  Commitment to Perform (cam kết thực hiện): mô tả các hành động mà tổ chức phải thực hiện để bảo đảm cho quy trình được thiết lập và duy trì. Thường liên quan đến việc thiết lập các chính sách tổ chức và các cam kết về quỹ tài trợ của cấp lãnh đạo.  Commitment to Perform (cam kết thực hiện): mô tả các hành động mà tổ chức phải thực hiện để bảo đảm cho quy trình được thiết lập và duy 13     trì. Thường liên quan đến việc thiết lập các chính sách tổ chức và các cam kết về quỹ tài trợ của cấp lãnh đạo. Ability to Perform (khả năng thực hiện): mô tả các điều kiện tiên quyết phải phải có trong dự án, tổ chức để thực hiện việc xây dựngquy trình phần mềm một cách hoàn thiện. Thường liên quan đến nhân lực, cơ cấu tổ chức và đào tạo. Activities Performed (các hành đông cần thực hiện): mô tả các vai trò và các thủ tục cần thiết để thực hiện một KPA. Thường liên quan đến việc thiết lập các kế hoạch và thủ tục, thực hiện công việc, theo dõi, và hành động khắc phục khi cần thiết. Measurement and Analysis (đo lường và phân tích): mô tả sự cần thiết phải đo lường quá trình và phân tích các phép đo. Thường bao gồm các ví dụ của các phép đo có thể được thực hiện để xác định tình trạng và hiệu quả của các hoạt động thực hiện. Verifying Implementation (xác nhận việc thực hiện): mô tả các bước để đảm bảo rằng các hoạt động được thực hiện phù hợp với các quy trình đã được thiết lập. Thường bao gồm đánh giá và kiểm tra bằng việc quản lý và đảm bảo chất lượng phần mềm. 3.3 Chi ti t v Process Areas (PA) CMMI có 22 PAsmô tả các khía cạnh của của việc phát triển sản phẩm (phần mềm) cần phải được thực hiện bằng các quy trình của công ty. 3.3.1 Causal Analysis and Resolution (CAR): Phân tích nguyên nhân và ra quyết định.  PA này thuộc về ML 5.  Mục đích: xác định nguyên nhân của các sai sót và các vấn đề khác để có hành động để ngăn chặn chúng xảy ra trong tương lai.  Những thực hành cụ thể cho mục tiêu này: o SG 1 Xác định nguyên nhân của lỗi  SP 1.1 Chọn dữ liệugây ra sai sót để phân tích.  SP 1.2 Phân tích nguyên nhân. o SG 2 Ghi nhân lại nguyên nhân gây ra sai sót  SP 2.1 Thực hiện các đề xuất hành động  SP 2.2 Đánh giá Ảnh hưởng của việc thay đổi  SP 2.3 Lưu lại dữ liệu 3.3.2 Configuration Management (CM):  PA thuộc về ML 2. 14  Mục đích: thiết lập và duy trì tính toàn vẹn của sản phẩm bằng cách sử dụng nhận dạng cấu hình, kiểm soát cấu hình, đo lường tình trạng cấu hình, và kiểm toán cấu hình.  Các thực hành cụ thể cho mục đích này o SG 1 Thiết lập baseline  SP 1.1 Xác định các thành phần cần cấu hình  SP 1.2 Thiết lập một hệ thống quản lý cấu hình  SP 1.3 Tạo các baseline o SG 2 Theo dõi và kiểm soát thay đổi  SP 2.1 Theo dõi đổi các yêu cầu  SP 2.2 Kiểm soát thành phần cần cấu hình o SG 3 Thiết lập tích hợp  SP 3.1 Thiết lập hồ sơ quản lý cấu hình  SP 3.2 Thực hiện kiểm tra cấu hình 3.3.3 Decision analysis and resolution (DAR): phân tích quyết đinh và quyết định.  PA thuộc về ML 2.  Mục đích: để phân tích các quyết định khả thi bằng cách sự dụng một quy trình đo lường tiêu chuẩn.  Các thực hành cụ thể cho mục đích này: o SG 1 Đánh giá các giải pháp thay thế  SP 1.1 Xây dựng Hướng dẫn cho Phân tích Quyết định.  SP 1.2 Xây dựng tiêu chí đánh giá  SP 1.3 Xác định giải pháp thay thế  SP 1.4 Chọn phương pháp đánh giá  SP 1.5 Đánh giá các giải pháp thay thế  SP 1.6 Chọn giải pháp 3.3.4 Integrated project management + IPPD (IPM): tích hợp Quản lý dự án + IPPD:  PA thuộc về ML 3.  Mục đích: thiết lập và quản lý dự án và sự tham gia của các bên liên quan theo một quá trình tích hợp và đinh nghĩa quy trình từ các các quy trình tiêu chuẩn của tổ chức.  Các thực hành cụ thể cho mục đích này: o SG 1 Sử dụng qui trình được đinh nghĩa của dự án:  SP 1.1 Thiết lập qui trình được đinh nghĩa cho dự án 15  SP 1.2 Sử dụng tài sản tổ chức Quy trình lập kế hoạch cho các hoạt động dự án  SP 1.3 Thiết lập môi trường làm việc của dự án  SP 1.4 Tích hợp kế hoạch  SP 1.5 Quản lý các dự án Sử dụng kế hoạch tích hợp  SP 1.6 Đóng góp vào tài sản Quy trình tổ chức. o SG 2 Phối hợp và hợp tác với các bên có liên quan.  SP 2.1 Quản lý sự tham gia của các bên liên quan  SP 2.2 quản lý sự phụ thuộc  SP 2.3 Giải quyết vấn đề phối hợp  IPPD có thêm: o SG 3 Áp dụng các nguyên tắc IPPD:  SP 3.1 Xây dựng tầm nhìn chung của dự án.  SP 3.2 Thành lập cấu trúc tích hợp của Team.  SP 3.3 Phân bổ yêu cầu để tích hợp Team.  SP 3.4 Thành Teams tích hợp.  SP 3.5 Đảm bảo sự phối hợp giữa các Teams. 3.3.5 Measurement and Analysis (MA): Đo lường và phân tích  PA thuộc về ML 2.  Mục đích: phát triển và duy trì khả năng đo lường, được sử dụng để hỗ trợ các nhu cầu quản lý thông tin.  Các thực hành cụ thể cho mục đích này: o SG 1 Cân đối hành động đo lường và phân tích  SP 1.1 Thiết lập mục tiêu đo lường  SP 1.2 Xácđịnh biện pháp  SP 1.3 Xác định dữ liệu cần thu thậpvà lưu trữ các thủ tục  SP 1.4 Chỉ định Thủ tục phân tích o SG 2 Cung cấp kết quả đo lường:  SP 2.1 Thu thập dữ liệu đo lường  SP 2.2 Phân tích dữ liệu đo lường  SP 2.3 Lưu trữ dữ liệu và kết quả  SP 2.4 Trao đổi về kết quả 3.3.6 Organizational innovation and Deployment (OID): đổi mới tổ chức và triển khai.  PA này thuộc ML 5.  Mục đích: lựa chọn và triển khai các cải tiến gia tăng và sáng tạo có thể đo lường được để đánh giá cải thiện quy trình và công nghệ của tổ chức. Những cải tiến hỗ trợ các mục tiêu chất lượng của tổ chức và quá trình thực hiện xuất phát từ mục tiêu kinh doanh của tổ chức. 16  Các thực hành cụ thể cho mục đích này: o SG 1 Lựa chọn cải tiến:  SP 1.1 Thu thập và phân tích các đề xuất cải thiện.  SP 1.2 Xác định và phân tích các đổi mới.  SP 1.3Thực hiện thí điểm cải tiến.  SP 1.4 Lựa chọn cải tiến phù hợp để triển khai o SG 2 Triển khai cải tiến:  SP 2.1 Lập kế hoạch cho các bộ phận được triễn khai.  SP 2.2 Quản lý triển khai.  SP 2.3 Đo lường mức độ cải thiện. 3.3.7 Organizational process definition + IPPD (OPD): định nghĩa quy trình tổ chức + IPPD.  PA này thuộc ML 3.  Mục đích: thiết lập và duy trì một bộ tài sản quy trình tổ chứccó thể sử dụng được.  Các thực hành cụ thể cho mục đích này: o SG 1 Thiết lập các quy trình tài sản cho tổ chức:  SP 1.1 Thiết lập các quy trình chuẩn.  SP 1.2 Thiết lập mô tả cho vòng đời của mô hình.  SP 1.3 Thiết lập cáctiêu chuẩn và hướng dẫn.  SP 1.4 Thiết lập phương thức lưu trữ dư liệu của Tổ chức.  SP 1.5 Thiết lập thư viện quy trình tài sản của Tổ chức.  IPPD có thêm: o SG 2 Thực hiện quản lý IPPD:  SP 2.1 Thiết lập cơ chế trao quyền.  SP 2.2 Thiết lập các quy tắc và hướng dẫn dành cho Nhóm tích hợp.  SP 2.3 Cân bằng team và các khả năng đáp ứng của tổ chức. 3.3.8 Orgnizational process focus (OPF): tập trung quy trình tổ chức.  PA này thuộc ML 3.  Mục đích: lập kế hoạch và tổ chức thực hiện cải tiến quy trình dựa trên một sự hiểu biết thấu đáo về những điểm mạnh và điểm yếu hiện tại của các quy trình của tổ chức và tài sản quy trình.  Các thực hành cụ thể cho mục đích này: o SG 1 Xác định các cơ hội cải tiến qui trình:  SP 1.1 Thiết lập các nhu cầu về quy trình cho tổ chức.  SP 1.2 Tổ chức thẩm định các quy trình của tổ chức.  SP 1.3 Xác định các cải tiến quy trình của tổ chức. 17 o SG 2 Lập kế hoạch và Cải thiện Quy trình thực hiện hoạt động.  SP 2.1 Xây dựng kế hoạch hành động cho quy trình.  SP 2.2 Thực hiện các kế hoạch hành động cho quy trình. o SG 3 Triển khai SG Quy trình tổ chức và Kết hợp các bài học học kinh nghiệm.  SP 3.1 Triển khai quy trình tài sản của tổ chức.  SP 3.2 Triển khai tiêu chuẩn quy trình.  SP 3.3 Điều khiển việc thực hiện.  SP 3.4 Kết hợp các kinh nghiệm liên quan đến quy trình vào các quy trình tài sản của tổ chức. 3.3.9 Organizational Process Performance (OPP): năng suất quy trình của tổ chức.  PA này thuộc ML 3.  Mục đích: để thiết lập và duy trì một sự hiểu biết định lượng, thực hiện một bộ tiêu chuẩn về quy trình của tổ chức để hỗ trợ các mục tiêu chất lượng và hiệu suất của quy trình, cung cấp dữ liệu về năng suất của quy trình, đường cơ sở, và các mô hình để quản lý số lượng dự án của tổ chức.  Các thực hành cụ thể cho mục đích này: o SG 1 Thiết lập đường cơ sở và các mô hình hiệu suất:  SP 1.1 Chọn cácquy trình.  SP 1.2 Thiết lập các biện pháp thực hiện quy trình.  SP 1.3 Thiết lập mục tiêu hiệu suất chất lượng và quy trình.  SP 1.4 Thiết lập đường cơ sở hiệu suất quy trình.  SP 1.5 Thiết lập mô hình hiệu suất quy trình. 3.3.10 Organizational training (OT): đào tạo trong tổ chức.  PA này thuộc ML 3.  Mục đích: phát triển các kỹ năng và kiến thức của nhân viên để họ có thể thực hiện vai trò của mình một cách hiệu quả.  Các thực hành cụ thể cho mục đích này: o SG 1 Thiết lập một năng lực đào tạo cho tổ chức:  SP 1.1 Xây dựng chiến lược về nhu cầu đào tạo.  SP 1.2 Xác định nhu cầu đào tạo là trách nhiệm của tổ chức.  SP 1.3 Thiết lập một kế hoạch đào tạo chiến lược cho tổ chức.  SP 1.4 Thiết lập năng lực đào tạo. o SG 2 Cung cấp những đào tạo cần thiết: 18