Tài liệu Phân tích phong cách lãnh đạo và văn hóa dn tại ngân hàng agribank đông hà nội

PHÂN TÍCH PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ VĂN HÓA DN TẠI NGÂN HÀNG AGRIBANK ĐÔNG HÀ NỘI I. Đặt vấn đề: Các tổ chức tồn tại trong một môi trường thay đổi thường xuyên và sự tồn tại của tổ chức phụ thuộc vào năng lực của nó trong việc thích ứng với những cơ hội và những đòi hỏi mới. Một loạt các thay đổi có kế hoạch và hệ thống đối với một tổ chức đang hoạt động được thiết kế nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức và giúp tổ chức phản ứng với những thay đổi của môi trường. Thay đổi, phát triển tổ chức giúp cho tổ chức tránh được sự suy tàn lỗi thời và xơ cứng. Do các tổ chức tồn tại trong môi trường thay đổi rất nhanh, nó phải luôn dổi mới sáng tạo để duy trì sức sống của nó. Một số điều kiện phải được thiết lập để cổ vũ mọi người chia sẻ những ý tưởng sáng tạo, đồng thời tổ chức đó phải năng động trong việc điều chỉnh và thích ứng với môi trường mới. Khi giải thích cho sự thất bại hoặc suy giảm của các công ty, người ta thường cho rằng môi trường kinh doanh hiện nay khó khăn hơn, cạnh tranh gay gắt và khốc liệt hơn- tức là do nguyên nhân từ bên ngoài. Tuy nhiên, nếu do những khó khăn từ bên ngoài thì tại sao cũng trong môi trường đó nhiều công ty khác cùng ngành hoặc cùng lĩnh vực kinh doanh lại không suy giảm mà vẫn phát triển có hiệu quả hơn? Như vậy, sự thất bại của tổ chức có nhiều nguyên nhân, song nguyên nhân quan trọng nhất để lý giải cho sự thất bại của tổ chức là quản lý tồi. Tất cả các tổ chức đều đối mặt với môi trường thay đổi thường xuyên, điều này đòi hỏi nó phải được thích ứng và thay đổi. Chính vì vậy tôi chọn Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Đông Hà Nội ( sau đay gọi là Chi nhánh NHNN&PTNT Đông Hà Nội) là tổ chức để nghiên cứu, đánh giá và đưa ra một số giải pháp thay đổi mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc. Giới thiệu về Chi nhánh NHNN&PTNT Đông Hà Nội. Chi nhánh Ngân Hàng No và PTNT Đông Hà Nội là đại diện uỷ quyền của Ngân hàng NN & PTNT Việt Nam, đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc của Ngân 1 of 9 hàng NN &PTNT Việt Nam; có các đơn vị trực thuộc bao gồm: Chi nhánh trực thuộc, Phòng giao dịch; có con dấu, mã số thuế, có bảng cân đối để thực hiện hạch toán các hoạt động kinh doanh theo luật định. Chi nhánh NHNN&PTNT Đông Hà Nội được thành lập theo Quyết định số 170/QĐ/HĐQT-TCCB ngày 02/7/2003 của Chủ tịch HĐQT Ngân hàng NN&PTNT Việt Nam. Với phương châm: sự phát triển của khách hàng chính là sự tồn tại phát triển của Ngân hàng, Chi nhánh NHNN&PTNT Đông Hà Nội đã và đang tiếp tục phấn đấu để mang đến cho khách hàng những dịch vụ có chất lượng tốt nhất, khẳng định uy tín, vị thế của mình trong hệ thống ngân hàng trên địa bàn Hà Nội. Cơ cấu tổ chức như sau: -Ban Giám đốc: Gồm Giám đốc và Phó Giám đốc. -Các phòng bao gồm: Phòng Nguồn vốn và Kế hoạch tổng hợp;Phòng Tín dụng, Phòng Thẩm định, Phòng Thanh toán quốc tế và kinh doanh ngoại tệ, Phòng Kế toán - Ngân quỹ, Phòng Hành chính - Nhân sự, Phòng Kiểm tra - Kiểm toán nội bộ, Phòng Vi tính (tổ vi tính), Tổ nghiệp vụ thẻ, Các Chi nhánh cấp 2, Các phòng giao dịch. Qua 7 năm hoạt động, Chi nhánh đã phấn đấu tự cân đối được vốn kinh doanh, nâng cao chất lượng tín dụng, bảo đảm đầu tư an toàn hiệu quả phát triển đa dạng dịch vụ Ngân hàng, phát triển nhiều Phòng giao dịch hoạt động hiệu quả. II. Phân tích, giải pháp: Qua nghiên cứu môn Quản trị Hành vi tổ chức, tôi thấy mô hình quản lý tại NHNN&PTNT Đông Hà Nội cần thay đổi một số vấn đề sau: 1.Phong cách lãnh đạo, quản lý . Những nhà lãnh đạo – quản lý giỏi của tương lai phải là người có những cái nhìn thực tế hơn về giá trị của họ đối với tổ chức mà họ quản lý. Họ sẽ phải khai thác được nhiều nhất tài nguyên con người (tức năng lực, trí tuệ, lòng nhiệt tình...) xung quanh họ. 2 of 9 Để đạt được tất cả những điều này thì người lãnh đạo – quản lý phải nắm được trong tay mình một thứ vũ khí quan trọng, đó chính là phong cách lãnh đạo hợp lý. Phong cách lãnh đạo hợp lý là phong cách mà ở đó người lãnh đạo vừa đáp ứng được các nhu cầu khác nhau của người lao động, vừa phát huy được sức mạnh cá nhân và tập thể người lao động trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Có thể khẳng định rằng phong cách lãnh đạo sẽ là chìa khoá của 90% thành công trong làm ăn của 1 doanh nghiệp. Chính vì vậy người lãnh đạo – quản lý cần phải có tư duy mới trong công tác lãnh đạo, quản lý : - Các nhà lãnh đạo cần phải luôn ý thức rằng họ phải thiết lập những quan hệ không chính thức với những người dưới quyền bằng thái độ ứng xử chân tình, gần gũi, chan hoà, sự thiện cảm và đồng cảm ở người dưới quyền. Thiết lập mối quan hệ đó để tiến tới tạo được bầu không khí cởi mở, thân tình, tin cậy lẫn nhau, khuyến khích mọi người đóng góp trí tuệ, tài năng, sức lực vào công việc chung. Mặc dù vấn đề này đã được quan tâm nhưng chưa được áp dụng rộng rãi đối với Ban Lãnh đạo. Vẫn còn có hiện tượng lãnh đạo chủ yếu là mệnh lệnh, buộc các nhân viên phải răm rắp tuân lệnh, xa lánh nhân viên, chỉ tìm những tồn tại của họ để chỉ trích. - Phong cách lãnh đạo phải thể rõ nét khi Ban lãnh đạo phải nêu cao tính quyết đoán thể hiện qua các phẩm chất dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm, tự tin, ra được những quyết định kịp thời trong những tình huống khó khăn. - Đặc biệt uy tín là điều kiện không thể thiếu đối với lãnh đạo. Với uy tín tốt của người lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến nhân viên. Ban lãnh đạo cần phải luôn xây dựng và duy trì những mối quan hệ tốt đẹp, hài hoà giữa những người dưới quyền và phát huy tinh thần đoàn kết thân ái với nhau. Với một Chi nhánh ngân hàng có đông nhân viên như vây, điều này là rất cần thiết nhưng cũng rất khó, đòi hỏi người lãnh đạo phải luôn đổi mới tư duy, luôn hướng đến lợi ích của chung. Như vậy có thể nói rằng một phong cách lãnh đạo của NHNN&PTNT Đông Hà Nội càng đổi mới thì đó sẽ là một sản phẩm mang tính trí tuệ cao, 3 of 9 riêng có của người lãnh đạo ở doanh nghiệp này, thể hiện sự nhuần nhuyễn trong cách sử dụng các phong cách lãnh đạo khác nhau vào các tình huống khác nhau đồng thời nó phù hợp với các đặc điểm của doanh nghiệp. 2. Văn hoá doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thì việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp là một việc làm hết sức cần thiết nhưng cũng không ít khó khăn. Văn hóa doanh nghiệp bắt nguồn từ những giá trị. Ban lãnh đạo sẽ rất khó xây dựng văn hóa doanh nghiệp nếu không truyền đạt được những ích lợi mà văn hóa doang nghiệp đem lại. Lãnh đạo Chi nhánh mới chỉ áp đặt văn hóa mà không khơi gợi nhận thức của nhân viên với các giá trị văn hóa. Hình thức triển khai tại Chi nhánh vẫn chỉ mang tính chất phong trào mà chưa giải thích cặn kẽ hệ thống các giá trị văn hóa của doanh nghiệp có ích lợi gì với nội bộ tổ chức. - Khi xây dựng văn hóa doanh nghiệp, Ban lãnh đạo cần phải có những biện pháp cụ thể. Biện pháp đầu tiên là phải điều chỉnh, bổ sung một số định chế của Chi nhánh, bao gồm: Chính danh, tự kiểm soát, phân tích các công việc, các yêu cầu. Sau đó xây dựng các kênh thông tin; xây dựng các thể chế và thiết chế tập trung và dân chủ như: Đa dạng hoá các loại hình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; tiêu chuẩn hoá các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn; xây dựng cơ chế kết hợp hài hoà các lợi ích để Chi nhánh trở thành ngôi nhà chung, là con thuyền vận mệnh của tất cả nhân viên. - Tích cực cải cách hành chính trong giải quyết công việc góp phần giảm bớt phiền hà cho doanh nghiệp. Điểm đánh giá văn hóa doanh nghiệp của các tổ chức song hành với mức độ hài lòng của khách hàng. Điều đó đòi hỏi lãnh đạo ngân hàng phải chú trọng hướng tới khách hàng, nâng cao chất lượng phục vụ. Cùng với việc mở rộng mạng lưới Chi nhánh cấp 2 và các Phòng Giao dịch, Chi nhánh cần phát triển mạnh chính sách khách hàng, chế độ hậu mãi luôn đổi mới. Đó là việc tạo lập thị trường, lợi ích của khách hàng, cần đề ra các nguyên tắc chỉ đạo để bảo vệ khách hàng. 4 of 9 -Ban lãnh đạoNHNN&PTNT Đông Hà Nội cần phải giáo dục cho nhân viên nhận thức được rằng, việc đeo thẻ nhân viên, mặc đồng phục là thể hiện sự tự hào là thành viên của doanh nghiệp, và có ích cho công việc của họ, chứ không phải mang những thứ đó để làm quảng cáo. - Cần tạo cho nhân viên trong ngân hàng một không khí làm việc như trong một gia đình, các nhân viên gắn bó với nhau chặt chẽ. Lãnh đạo của Chi nhánh nên luôn quan tâm đến các nhân viên ngay cả trong những chuyện riêng tư của họ như cưới xin, ma chay, ốm đau, sinh con... cũng đều được lãnh đạo thăm hỏi chu đáo. Lãnh đạo phải lo nâng cao đời sống cho người lao động và điều này ảnh hưởng lớn đến chiến lược phát triển của Chi nhánh. Nó cũng liên quan mật thiết đến việc nâng cao chất lượng và năng suất lao động. Sự thống nhất giữa doanh nghiệp và người làm trong doanh nghiệp sẽ tạo cho mọi nhân viên sự trung thành cao. Điều đó sẽ khiến nhân viên hết lòng cống hiến cho sự nghiệp của doanh nghiệp, tất cả đều quan tâm đến sự sống còn của doanh nghiệp, và tất yếu có sự tăng trưởng cao. - Để thực hiện được tốt văn hóa doanh nghiệp thì lãnh đạo cần quy định rõ mọi quy tắc, hành vi rất chi tiết và cụ thể. Đó là việc ban hành Quy định về văn hóa nơi công sở cho riêng Chi nhánh, tạo một nét riêng của Chi nhánh mà không lẫn với một Chi nhánh khác. Phải kết hợp với sự đồng thuận của nhân viên trong Chi nhánh và sự áp đặt thành các nội quy, văn hóa sẽ không thể thiếu được trong quá trình hoạt động. Văn hóa doanh nghiệp có vô vàn hình thức biểu hiện, nhưng không phải thực hiện trong ngày một ngày hai. Việc xây dựng văn hóa doang nghiệp không phải là một khẩu hiệu, hình thức chung chung mà Lãnh đạo chi nhánh phải làm cho văn hóa doanh nghiệp của Chi nhánh được thường xuyên vun đắp với sự xây dựng của mọi nhân viên. Xây dựng văn hóa là chìa khóa để Chi nhánh được trường tồn. 3.Vấn đề quyền lực và xung đột. 5 of 9 Xung đột nảy sinh khi các cá nhân hoặc các nhóm không đạt được những gì mà họ cần hoặc muốn. Do đó, họ theo đuổi mối quan tâm của riêng họ. Đôi khi, cá nhân không hiểu nhu cầu và các bước khởi đầu để trình bày vấn đề. Khi khác, họ lại rất quan tâm tới những gì mà họ muốn và làm việc rất tích cực để đạt được mục tiêu. Giải quyết xung đột để có được một kết quả hài hòa, thỏa đáng đòi hỏi người lãnh đạo phải hết sức sáng suốt, khách quan. Trong mỗi Phòng, bộ phận đều có thể nảy sinh xung đột, nhất là với việc giao kế hoạch thực hiện cho các Chi nhánh cấp 2 và Phòng Giao dịch như hiện nay. Lãnh đạo Chi nhánh cần phân tích rõ tính năng công việc của các Phòng giao dịch và các Chi nhánh cấp 2 để nhân viên hiểu rõ trách nhiệm ở mỗi cấp độ, sự đóng góp của mỗi bộ phận đối với doanh số của Chi nhánh. Tìm hiểu nguyên nhân là việc không thể thiếu khi giải quyết xung đột. Với cơ chế tiền lương hiện nay của hệ thống NHNN&PTNT Việt Nam thì đội ngũ lãnh đạo, quản lý được hưởng hệ số cao hơn hẳn nhân viên. Điều này rất tốt để khuyến khích những nhân viên tích cực phấn đấu, tuy nhiên lại xảy ra mâu thuẫn đó là vì quyền lợi cá nhân, vì quyền lực nên sẽ có không ít người tìm mọi cách hạ bệ người khác để thay thế. Sự khao khát quyền lực khiến cho xung. Đối với những đối tượng đó, lãnh đạo cần giải quyết triệt để. Tuy nhiên không hẳn mọi xung đột đều là tiêu cực. Trong công việc xung đột vẫn xảy ra, người lãnh đạo cần giải quyết hài hòa các xung đột này bằng ý kiến khách quan. Đôi khi trong Ban lãnh đạo không đồng nhất quan điểm sẽ dẫn đến ý kiến áp đặt khi giải quyết xung đột và như vậy thì sự thỏa mãn của một trong hai phe vẫn chưa được giải quyết thỏa mãn. Việc giải quyết xung đột không triệt để có thể dẫn đến thù oán. Tuy nhiên xung đột có thể là động lực của sự phát triển. Nếu biết giải quyết chúng một cách khoa học chúng có thể là một trong những động lực mang tính đột phá cho doanh nghiệp. 4. Phát triển kỹ năng làm việc theo nhóm. 6 of 9 Mọi người đều biết rằng làm việc theo nhóm là một điều tốt, trong thực tế, nó là cơ bản! Nhưng làm thế nào để nó thực sự có hiệu quả? Điều gì làm cho một nhóm đi đến thắng lợi? Tại sao một nhóm tiến thẳng về phía trước, nhìn thấy tầm nhìn của họ trở thành hiện thực, trong khi những người khác có vẻ như không? Để xây dựng một nhóm làm việc dựa trên tinh thần đồng đội, lãnh đạo Chi nhánh phải tạo ra môi trường mà các nhân viên cảm thấy tự tin, thoải mái và tin tưởng lẫn nhau để cùng nhau làm việc, hợp tác và hỗ trợ nhau để đạt đến mục tiêu chung đã được đặt ra. Điều cơ bản, những thành viên trong nhóm tin rằng sự cống hiến của mình cho tập thể được cấp trên đánh giá đúng đắn, chính xác và nhận được sự khen thưởng xứng đáng, không có sự không rõ ràng ảnh hưởng đến quyền lợi của mỗi người. Những thành viên trong nhóm phải được định hướng rằng thành quả của tập thể có từ sự đóng góp tích cực của mỗi người. Thực tế hoạt động theo nhóm của Chi nhánh chính là sinh hoạt của các Phòng, các bộ phận. Các Trưởng phòng phải thực sự là linh hồn của Phòng. Trong phân công công việc phải rõ ràng, dựa trên năng lực của nhân viên để bố trí họ vào các vị trí phù hợp. Đối với các định hướng phát triển kinh doanh của Chi nhánh, Lãnh đạo nên phổ biến rộng rãi đến tất cả nhân viên chứ không chỉ tập hợp vào đội ngũ lãnh đạo như hiện nay. Mặc dù nhân viên có trình độ khác nhau, tuy nhiên không nên đánh giá thấp vai trò của họ. Mỗi ý kiến của họ đều đáng trân trọng và cần đánh giá đúng họ bởi họ chính là những người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, họ hiểu khách hàng cần gì. Làm được điều đó chính là Lãnh đạo đã xây dựng được niềm tin trong nhân viên, phát huy thế mạnh của mỗi người. Phát triển kỹ năng làm việc nhóm hiệu quả là làm sao mọi thành viên đều được bình đẳng. Mọi người đều có quyền biểu quyết như nhau. Điều đó đòi hỏi người trưởng nhóm ( Trưởng phòng, trưởng bộ phận..) phải quyết đoán, dứt khoát. Tuyết đối không có sự nể nang hoặc chê bai. Điều này cần có sự chuyển 7 of 9 biến rõ rệt hơn bởi tại Chi nhánh, một số Trưởng phòng, Trưởng bộ phận chưa thực sự quyết đoán, còn bao che, dễ dãi đối với nhân viên. Hiện nay, khi tuyển dụng Ban lãnh đạo mới chỉ quan tâm tới bằng cấp còn kỹ năng làm việc trong tập thể của các nhân viên bị lãnh quên. Có khá nhiều nhân viên làm việc hiệu quả, nhiệt tình năng động và chịu khó. Tuy nhiên Chi nhánh chưa thực sự khơi dậy hết khả năng của họ bởi chưa đề cao họ trong hoạt động nhóm. Đôi khi nhân viên chưa thực sự thoải mái vì ý kiến của họ chẳng được coi trọng. Vì vậy Ban Lãnh đạo cần phải chú trọng hơn và làm sao để nhân viên thấy được khi làm việc tập thể, các cá nhân sẽ được học hỏi lẫn nhau, sẽ không bao giờ cảm thấy đơn độc, chứ không phải làm việc với một tập thể luôn có sự đố kỵ nhau. 5. Động viên khuyến khích nhân viên làm việc. Quản lý suy cho cùng là quản lý con người, nhân tố con người vừa là mục tiêu vừa là động lực cho sự phát triển xã hội. Trong điều kiện quốc tế hóa nền kinh tế thế giới và trong xu thế đổi mới kinh tế hiện nay ở đất nước ta, việc phát huy đầy đủ, có hiệu quả nhân tố con người có ý nghĩa quyết định cho sự thành bại của tất cả các tổ chức. Để Chi nhánh luôn có sự tăng trưởng với đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, hiện đại, chuyên tâm với công việc, việc khuyến khích được nhân viên hăng say làm việc cũng thể hiện phong cách lãnh đạo tốt của nhà quản lý. Để làm sao giữ chân được nhân viên, cần phải có chính sách rất cụ thể: Nhân viên đến đơn vị làm việc ngoài tiền lương thì điều họ quan tâm nhiều hơn đó là được đánh giá đúng. Lãnh đạo, Trưởng phòng phải có cách nhìn nhận hết sức khách quan đối với nhân viên của mình. Đánh giá thực chất năng lực và những cống hiến của họ cho sự nghiệp của ngân hàng. Nhân viên đi làm không có gì mong đợi hơn khi mọi cố gắng của họ đều được ghi nhận, lúc đó họ sẽ toàn tâm toàn ý với nhiệm vụ chung. Họ sẽ sẵn sàng đóng góp những sáng kiến cải tiến vào quy trình, cơ chế chính sách của Chi nhánh, góp phần nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, tăng doanh số cho Chi nhánh. 8 of 9 Đánh giá đúng nhân viên từ đó tạo điều kiện cho họ có cơ hội thăng tiến. Hài hòa giữa trách nhiệm và quyền lợi sẽ giúp nhân viên tăng thêm lòng trng thành và gắn bó với Chi nhánh. Trong công tác khen thưởng không chỉ dành cho những ai có sáng kiến, đạt năng suất lao động cao, mà cả những người làm việc chăm chỉ, cần mẫn, dù năng lực họ là như thế nào. Khen thưởng phải có tác dụng khích lệ nhan viên dám làm những gì họ cho là đúng và hợp lý, không ngồi chờ thụ động chỉ thị cấp trên. Điều quan trọng của việc thực hiện các biện pháp kỷ luật của người lãnh đạo với nhân viên không phải là tìm cho ra thủ phạm rồi thi hành kỷ luật bằng phạt tiền, đuổi việc mà là tìm ra và làm rõ cho mọi người hiểu rõ nguyên nhân sai lầm để rút ra kinh nghiệm. Khi phê bình, lãnh đạo không nên làm cho người mắc khuyết điểm phải mất thể diện, phải lúng túng trước tập thể.... mà lãnh đạo cần trao đổi riêng với người phạm sai lầm theo tinh thần hai bên cùng chịu trách nhiệm, cùng nhau tìm cách tháo gỡ khỏi những vướng mắc, những hậu quả nào đó. Vì vậy mà người mắc lỗi sẽ không phải mặc cảm về mình như là "đồ bỏ đi", "vô dụng", chừng nào người đó còn cố gắng vươn lên. Xây dựng môi trường làm việc hiện đại, trong đó chú ý đến cơ sở vật chất như công sở, trang thiết bị làm việc, hệ thống thông tin, trang phục .v.v. để nhân viên làm việc nghiêm túc và có kỷ cương và hiệu suất cao, đồng thời tạo môi trường thân thiện, đoàn kết, tin tưởng lẫn nhau trong hàng ngũ nhân viên. Cải tiến hình thức đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn, kết hợp đào tạo tại các trường chuyên nghiệp trong và ngoài nước hoặc liên kết đào tạo, đồng thời với công tác tự đào tạo qua công việc trong hệ thống cũng như mỗi Phòng, Chi nhánh cấp 2, thực hiện hội thảo chuyên đề hoặc mỗi cán bộ ghi nhật ký công viêc.v.v... Minh bạch với thu nhập và công bằng trong chi trả lương. Hiện nay Chi nhánh trả lương cho người lao động dựa vào quy chế trả lương cho người lao động do NHNN&PTNT Việt Nam gửi xuống. Do đặc thù lao động của Chi nhánh là lao động quản lý, tiền lương nhân viên nhận được là lương trả theo thời gian. 9 of 9 Tiền lương trả cho người lao động = Tiền lương cơ bản + Tiền lương kinh doanh Dựa trên cơ sở đơn giá lương kinh doanh bình quân NHNNo&PTNT Việt Nam giao cho chi nhánh căn cứ vào kết quả hoàn thành công việc của từng cá nhân để tính lương cho từng người. Tuy nhiên việc đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của cá nhân còn chưa thực sự công bằng. Cần phải có biểu điểm chi tiết đối với từng nghiệp vụ của mỗi cá nhân, từ đó xếp theo thang điểm từ cao xuống thấp. Với sự phân loại rất chính xác thì nhân viên mới thấy công bằng, không để vẫn còn hiện tượng người làm nhiều không khác biệt nhiều so với người làm ít. Quan tâm hơn nữa đến chế độ phúc lợi và các dịch vụ xã hội khác. Thường xuyên động viên thăm hỏi khi nhân viên ốm đau, gia đình có chuyện buồn. Lãnh đạo, quản lý luôn bên cạnh nhân viên nhất là lúc họ gặp khó khăn nhất. 6. Phát triển các đề xuất - Xây dựng một chiến lược với các định hướng cơ bản; hình thành các cơ chế đặc thù và thay đổi từ Chi nhánh đến các Phòng, bộ phận, Chi nhánh cấp 2… - Đổi mới tuyển dụng và bố trí nhân viên phù hợp với khả năng, phát huy sở trưởng của họ. -Chú trọng đào tạo nguồn nhân lực đủ mạnh đáp ứng yêu cầu cao của ngân hàng chuyên nghiệp, hiện đại. - Tạo môi trường làm việc tốt với việc trang bị phương tiện làm việc chuyên nghiệp. -Tang cường công tác quảng cáo. 7. Tiến độ, trách nhiệm thực hiện: Mô đổi mới phải được sự tham gia của tất cả nhân viên Chi nhánh bằng việc đóng góp chi tiết cho từng kế hoạch. 10 of 9 Áp dụng thí điểm tại 01 – 02 Phòng, sau đó rút kinh nghiệm, sửa đổi bổ sung và nhân rộng toàn Chi nhánh Lộ trình thực hiện trong vòng 03 năm III. Kết luận. Qua phân tích và đánh giá từ lý thuyết được học môn Quản trị hành vi tổ chức và thực tế nghiên cứu tại Chi nhánh NHNN&PTNT Đông Hà Nội, có thể thấy việc thay đổi mô hình quản lý tại Chi nhánh là cần thiết. Việc thực hiện phải kết hợp nhiều giải pháp khác nhau . Như vậy qua nghiên cứu cho thấy việc thay đổi không những có vai trò quan trọng trong thu hút và gìn giữ ngưòi lao động của Chi nhánh mà còn giúp Chi nhánh động viên được nhân viên làm việc nâng cao năng suất giúp Chi nhánh đạt được mục tiêu đề ra. Do những hạn chế về kinh nghiệm thực tiễn cũng như những hạn chế về nguồn thu thập số liệu nên bài viết chưa đi sâu phân tích được một cách đầy đủ đồng thời không tránh khỏi thiếu sót. Em rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của giảng viên và các bạn để bài viết được hoàn thiện hơn. TÀI LIỆU THAM KHẢO (1) GRIGGS - MBA Program, Quản trị hành vi tổ chức, Chương trình đào tạo thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Quốc tế. (2) Quyết định số 170/QĐ/HDQT-TCCB ngày 02/7/2003 của Chủ tịch HĐQT Ngân hàng NN&PTNT Việt Nam về việc thành lập Chi nhánh NHNN&PTNT Đông Hà Nội; (3) Văn hóa doanh nghiệp, xem ngày 28 tháng 9 năm 2010.(“http://d dn.com.vn/18707cat78//van-hoa-doanh-nghiep-yeu-to-vang-cua-thanhcong.htm/). (4) Quyền lực và xung đột, Xem ngày 02 tháng 10 năm 2010, (“htpt//www apare.com.vn/home/forum.aspx?g=posts&t=194) 11 of 9 12 of 9