PHÂN TÍCH PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ TẦM NHÌN ĐỔI MỚI
TẠI NGÂN HÀNG PHÁT TRIỂN VIỆT NAM VDB
I. Giới thiệu về Ngân hàng Phát triển Việt Nam :
Ngân hàng Phát triển Việt Nam (VDB) được thành lập theo Quyết định số
108/2006/QĐ-TTg ngày 19/5/2006 của Thủ tướng Chính phủ trên cơ sở tổ chức
lại hệ thống Quỹ Hỗ trợ phát triển để thực hiện chính sách tín dụng đầu tư phát
triển và tín dụng xuất khẩu của Nhà nước. Vốn điều lệ của Ngân hàng Phát
triển là 10.000 tỷ đồng (mười nghìn tỷ đồng). Hoạt động của Ngân hàng
Phát triển không vì mục đích lợi nhuận; tỷ lệ dự trữ bắt buộc bằng 0%
(không phần trăm); không phải tham gia bảo hiểm tiền gửi; được Chính phủ
đảm bảo khả năng thanh toán, được miễn nộp thuế và các khoản nộp ngân
sách nhà nước theo quy định của pháp luật.
Một số chức năng, nhiệm vụ chính của VDB:
Huy động, tiếp nhận vốn của các tổ chức trong và ngoài nước để thực hiện
tín dụng đầu tư phát triển và tín dụng xuất khẩu của Nhà nước theo quy định của
Chính phủ; Thực hiện chính sách tín dụng đầu tư phát triển: Cho vay đầu tư phát
triển, Hỗ trợ sau đầu tư, Bảo lãnh tín dụng đầu tư; Thực hiện chính sách tín dụng
xuất khẩu: Cho vay xuất khẩu, Bảo lãnh tín dụng xuất khẩu, Bảo lãnh dự thầu và
bảo lãnh thực hiện hợp đồng xuất khẩu; Nhận uỷ thác quản lý nguồn vốn ODA
được Chính phủ cho vay lại; Bảo lãnh vay vốn đối với các doanh nghiệp vừa và
nhỏ; nhận uỷ thác, cấp phát cho vay đầu tư và thu hồi nợ của khách hàng từ các
tổ chức trong và ngoài nước thông qua hợp đồng nhận uỷ thác giữa VDB với các
tổ chức uỷ thác; Uỷ thác cho các tổ chức tài chính, tín dụng thực hiện nghiệp vụ
tín dụng của VDB; Cung cấp các dịch vụ thanh toán cho khách hàng và tham gia
hệ thống thanh toán trong nước và quốc tế phục vụ các hoạt động của VDB theo
qui định của pháp luật; Thực hiện nhiệm vụ hợp tác quốc tế trong lĩnh vực tín
dụng đầu tư phát triển và tín dụng xuất khẩu; Thực hiện một số nhiệm vụ khác do
Thủ tướng Chính phủ giao.
Page 1
Tổ chức bộ máy:
Cơ cấu tổ chức của VDB gồm: Hội đồng Quản lý; Ban Kiểm soát; Bộ
máy điều hành gồm: Hội sở chính đặt tại Thủ đô Hà Nội; Sở Giao dịch, Chi
nhánh, Văn phòng đại diện trong nước và nước ngoài.
Hội đồng quản lý có 05 thành viên: Chủ tịch, Tổng giám đốc VDB là
thành viên chuyên trách; thành viên kiêm nhiệm là lãnh đạo các Bộ: Tài
chính, Kế hoạch và Đầu tư và Ngân hàng Nhà nước Việt Nam. Điều hành
hoạt động VDB là Tổng giám đốc, giúp việc Tổng giám đốc có các Phó
Tổng giám đốc, Kế toán trưởng và lãnh đạo các đơn vị.
Nhiệm vụ, quyền hạn, cơ cấu tổ chức của Hội đồng Quản lý, Ban
kiểm soát và Bộ máy quản lý điều hành VDB thực hiện theo quy định tại
Điều lệ về tổ chức và hoạt động của Ngân hàng Phát triển do Thủ tướng
Chính phủ phê duyệt.
Qua 5 năm hoạt động, hệ thống VDB đã đạt được những kết quả đáng
kể, góp phần thúc đẩy sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước theo đúng
chiến lược của Chính phủ. Đến nay, tổng tài sản của VDB đã đạt được trên
170 ngàn tỷ đồng, tổng dư nợ gần 150 ngàn tỷ đồng (kể cả ODA), nguồn
vốn huy động để giải ngân cho tín dụng đầu tư chiếm 4,3% tổng số vốn đầu
tư của toàn xã hội.
Qua quá trình nghiên cứu bài giảng môn học Quản trị hành vi tổ chức,
với khuôn khổ bài viết này tôi muốn đưa ra một số vấn đề cần thay đổi
trong mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc tại Hội sở chính VDB,
nhằm nâng cao hơn nữa hiệu quả làm việc, đổi mới tác phong, tạo cho cán
bộ viên chức có phong cách làm việc chuyên nghiệp, hiện đại.
II. Nghiên cứu một số vấn đề cần thay đổi:
Page 2
Trong bài tập này, tôi xin đưa ra một số các biện pháp nhằm đổi mới mô
hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc tại VDB dựa trên cơ sở lý thuyết môn học
quản trị hành vi tổ chức, đề ra được nghị quyết và chiến lược sản xuất kinh doanh
và nhu cầu thị trường cho các bước đi qua từng giai đoạn để phù hợp với sự phát
triển kinh tế thị trường của khu vực.
1.Phong cách lãnh đạo, quản lý của công ty:
Các nhà lãnh đạo sử dụng ảnh hưởng để thúc đẩy các cấp dưới và sắp đặt
môi trường làm việc làm sao cho họ có thẻ làm việc hiệu quả hơn. Các nhà lãnh
đạo hiệu quả giảm “cái tôi” của họ để khuyến khích khả năng lãnh đạo của người
khác. Nhiều nghiên cứu cho thấy sự chính trực là yếu tố quan trọng nhất trong
tính cách của nhà lãnh đạo.
Các giá trị văn hóa xã hội ảnh hưởng đến các nhà lãnh đạo: Hình thành nên
các qui tắc, giá trị của các nhà lãnh đạo, ảnh hưởng tới các quyết định và hành
động. Một số cách thức lãnh đạo mang tính toàn diện, còn một số khác mang đặc
trưng văn hóa khác nhau “có tầm nhìn và lôi cuốn có vẻ mang tính toàn diện.
Đối với VDB, các nhà Lãnh đạo phải thể hiện vai trò nêu gương, có sự
phân công phân nhiệm rõ ràng bằng văn bản. Ban Lãnh đạo làm việc theo chế độ
thủ trưởng. Lãnh đạo điều hành công việc phát huy trách nhiệm cá nhân, giải
quyết công việc theo chương trình, kế hoạch. Lãnh đạo phải là người khởi xướng
cái mới, phát hiện các nhân tố tốt.
Khả năng lãnh đạo là phẩm chất quan trọng nhất của một nhà quản trị
doanh nghiệp và vượt lên khả năng quản lý. Những nhà lãnh đạo tài ba cũng là
những nhà quản lý giỏi. Khả năng tổ chức công việc, tính kiên định mục tiêu đề
ra, sự linh hoạt trong công việc và khả năng làm việc hiệu quả là những yếu tố
cần thiết của các nhà quản lý doanh nghiệp.
Lãnh đạo công ty phải có khả năng thúc đẩy và truyền cảm hứng cho
những người trong tổ chức của mình để đạt được mục tiêu đã đề ra. Lãnh đạo cần
phải trở thành một huấn luyện viên thực sự, một chuyên gia tâm lý, một người
Page 3
hướng dẫn và phải biết khuyến khích để nhân viên đạt được mục tiêu của tổ chức
bằng chính sự say mê của mình.
Tuy nhiên trong điều hành của lãnh đạo vẫn còn chồng chéo. Đôi chỗ chưa
thực sự nêu cao tinh thần dám chịu trách nhiệm. Mặc dù đã phân cấp rõ ràng, tuy
nhiên trong quá trình giải quyết công việc cấp phó còn đùn đẩy cho cấp trưởng,
sợ chịu trách nhiệm.
Muốn thay đổi phương pháp làm việc, nâng cao trách nhiệm của cán bộ
viên chức, trước hết lãnh đạo cần thể hiện tốt tinh thần trách nhiệm, lời nói phải
đi đôi với việc làm. Đảm bảo tính công bằng, khen thưởng công minh, đánh giá
đúng khả năng của cán bộ viên chức, tạo cho họ có niềm tin và như vậy họ sẽ
công hiến nhiều nhất cho sự thành công của VDB. Ban lãnh đạo phải thực sự
kiên quyết, đoàn kết nhất trí tạo sự nhất quán trong chỉ đạo để cán bộ viên chức
thấy rằng mọi cố gắng của họ đều được đánh giá đúng và lợi ích họ được hưởng
xứng đáng với những cố gắng đó. Đây là sự thay đổi từ cách nhìn đến hành động
phải thực sự thống nhất, chắc chắn chất lượng công việc của tổ chức sẽ đạt hiệu
quả cao hơn.
2. Văn hoá doanh nghiệp.
Như chúng ta đã biết, văn hóa tổ chức là mô hình cơ bản của các giả thiết,
giá trị và niềm tin chung chi phối hành vi bên trong một tổ chức cụ thể.
Văn
hóa của tổ chức được xem là một nhận thức chỉ tồn tại trong một tổ chức chứ
không phải trong một cá nhân. Vì vậy, các cá nhân có những nền tảng văn hóa,
lối sống, nhận thức khác nhau, ở những vị trí làm việc khác nhau trong một tổ
chức, có khuynh hướng hiển thị văn hóa tổ chức đó theo cùng một cách hoặc ít
nhất có một mẫu số chung.
Văn hóa của tổ chức có liên quan đến cách nhận thức và lối hành xử của
các thành viên đối với bên trong và bên ngoài tổ chức đó. Nội dung văn hóa chỉ
thứ tự tương ứng của niềm tin, giá trị và những giải thiết.
Page 4
Tại VDB cũng đã xây dựng được văn hóa riêng của mình, đó là trang phục
riêng, là tác phong làm việc, thái độ ứng xử đối với khách hàng. Ban Lãnh đạo
cũng đã chú trọng củng cố nội vụ, bố trí các Ban, đặc biệt so với trước đây, việc
chấp hành kỷ cương kỷ luật của cán bộ được nâng lên rõ rệt. Tại VDB đã xây
dựng quy trình nghiệp vụ phân định rõ ràng trong phối hợp giữa các đơn vị nhằm
giảm bớt thủ tục hành chính và tránh chồng chéo. Xây dựng được Quy chế làm
việc riêng của đơn vị trong đó quy đinh rõ trách nhiệm của lãnh đạo đơn vị và các
nhân viên; Quy định về sự phối hợp; về quản lý văn bản đi, đến…Xây dựng được
quy định về văn hóa công sở, trách nhiệm công vụ của cán bộ viên chức.
Tuy nhiên qua quá trình thực hiện cần có sự đổi mới để thấy được rõ nét
văn hóa của VDB. Trước hết phải xây dựng được slogan riêng của đơn vị. Đây
chính là định hướng, là mục tiêu hướng tới để cán bộ cùng phấn đấu thực hiện.
Việc quy định về văn hóa công sở mới dừng lại ở phổ biến, việc thực hiện chưa
thực sự chuyển biến. Cần tăng cường sự kiểm tra, giám sát, có chế độ khen
thưởng và biểu dương kịp thời các điển hình tiên tiến. Nên tổ chức các cuộc thi
về văn hóa công sở, từ đó xây dựng tác phong làm việc cho cán bộ phải “chuyên
nghiệp, chuyên tâm và chuyên sâu”. Đặc biệt thái độ phục vụ khách hàng phải tận
tình, chu đáo với mục tiêu “ đồng hành cùng doanh nghiệp”; phát triển các dịch
vụ tốt nhất phục vụ khách hàng. Thái độ thờ ơ với công việc cần phải loại bỏ
ngay bằng việc trích một phần quỹ lương để thưởng cho cán bộ làm việc tốt, đem
lại lợi ích cao cho đơn vị. Xem xét bổ nhiệm đối với các cán bộ có nhân tố tích
cực, năng động và sáng tạo.
Ngoài ra văn hóa của doanh nghiệp đó là tạo ra bầu không khí vui tươi,
phấn khởi của tổ chức đó. Chính bầu không khí làm việc này là yếu tố quan trọng
quyết định sự thành công của tổ chức. Tổ chức hàng năm ngày thành lập công ty,
ngày lễ hội của đất nước,…để mọi người trong công ty hiểu, tôn trọng và ý thức
phát huy được những giá trị văn hóa của công ty, qua đó thấy được tinh thần đoàn
kết, trách nhiệm cao cả của họ đối với công ty của mình. Các hoạt động vui chơi,
thể thao, văn hóa phải được đưa vào trong các lễ hội như: cầu lông, đá bóng,
Page 5
karaoke,… Điều này sẽ góp phần giảm bớt căng thẳng cho nhân viên và tăng
cường kết hợp làm việc giữa các thành viên trong các nhóm với nhau. Các hoạt
động giao lưu ngoài trời giúp người lao động các bộ phận thấy gần gũi hơn với
lãnh đạo công ty, quản lý công ty qua đó có những góp ý, phản hồi mang tính xây
dựng, gắn bó cao. Tổ chức các cuộc thi tay nghề, thi thuyết trình quản lý, thi sáng
tạo đổi mới,..cho tất cả các bộ phận quan trọng có liên quan trong công ty để giúp
họ hoàn thiện hơn nữa. Thúc đẩy sự sáng tạo của từng cá nhân hay từng tổ nhóm
hoặc một bộ phận để góp những sáng kiến cải tiến khoa học kỹ thuật trong dây
chuyền sản xuất hoặc từng bộ phận sản xuất.
3.Vấn đề quyền lực và xung đột.
Thực trạng tất yếu trong các cơ quan là luôn luôn có xung đột, chúng chỉ
khác nhau về quy mô tính chất. Tuy nhiên, không phải lúc nào khái niệm xung
đột cũng đều được hiểu theo nghĩa xấu. Xung đột là quá trình trong đó một bên
nhận ra rằng quyền lợi của mình hoặc đối lập hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi một
bên khác. Xung đột có thể mang đến những kết quả tiêu cực hoặc tích cực, phụ
thuộc
vào
bản
chất
và
cường
độ
của
xung
đột.
Vấn đề đặt ra cho các nhà quản lý không chỉ ở chỗ nắm bắt được những vấn đề lý
luận về xung đột, điều quan trọng là nhà quản lý phải tiến hành giải quyết nó như
thế nào, bởi giải quyết xung đột là một công việc vô cùng quan trọng trong quá
trình quản lý.
Trong bất cứ cơ quan nào, mâu thuẫn tồn tại tuy mức độ có khác nhau nhưng
mâu thuẫn giữa các lãnh đạo khi xuất hiện cũng là vấn đề lớn. Do đó khi có
những những vướng mắc giữa các lãnh đạo, thủ trưởng cơ quan cần có thời gian
thu thập thông tin cần thiết vê nguyên nhân của các cuộc đối đầu, tìm hướng giải
quyết hoàn thiện nhất. Cần quyết đoán cao độ, đó là cương quyết, khẩn trương,
chấm dứt tình trạng xung đột giữa các cá nhân đó.
Thực hiện giải quyết tận gốc xung đột, phân tích phán đoán xác định nguyên
nhân.Tìm hiểu cặn kẽ gốc rễ của vấn đề, thủ trưởng phải chọn thời điểm thích
hợp gặp gỡ từng đối tượng nảy sinh xung đột và thuyết phục họ bằng lý lẽ, logic
Page 6
và sự kiện. Tức là chỉ ra cho họ những sai lầm mà họ ngộ nhận. Trong xung đột
cả hai phía đều có điểm mạnh, điểm yếu; thủ trưởng phải biết khơi dậy mặt mạnh
của họ đồng thời hạn chế điểm yếu. Đánh giá cao công lao của từng đối tượng đối
với sự phát triển của đơn vị. Thậm chí người đứng đầu phải bộc lộ niềm tin của
mình vào họ, để họ biết rằng đơn vị không thể thiếu một trong hai họ.
Thậm chí trong quá trình giải quyết xung đột cần phải tìm sự ủng hộ của các
tổ chức đoàn thể cùng tham gia thuyết phục. Như vậy, người đứng đầu cần phải
thể hiện rõ vai trò Tư vấn – Hòa giải – Trọng tài, thủ trưởng phải có được những
phẩm chất ấy vì họ luôn phải đối mặt với những xung đột, và chính họ có trách
nhiệm giải quyết những xung đột ấy. Chúng ta thấy rõ người lãnh đạo nếu không
có kiến thức về tâm lý quản lý, lúng túng trong ứng xử thì sẽ thất bại. Bài học rút
ra là phải trang bị được những kiến thức tâm lý quản lý để “biết khéo léo" và luôn
xác định được mưu phạt tâm công là một công cụ hữu hiệu trong các công cụ
quản lý thì sẽ dẫn đến thành công đảm bảo sự bình ổn phát triển của đơn vị.
Tuy nhiên cũng có những xung đột có ích, những xung đột khuyến khích
mọi người trong việc tham khảo những quan điểm của người khác trong hành xử.
Xung đột liên quan tới công việc được hướng vào một vấn đề, không hướng vào
các bên liên quan, hỗ trợ việc nhận diện vấn đề, xác định giải pháp, và hiểu rõ
những nguyên nhân hơn, lành mạnh và có giá trị. Điều quan trọng là người đứng
đầu phải biết khai thác để đem lại lợi ích cho đơn vị từ đó bởi đây không phải là
xung đột cá nhân.
4. Động viên khuyến khích nhân viên làm việc.
Những cán bộ trung thành, tích cực là một vốn quý của đơn vị. Nhưng làm sao
để giữ chân và khuyến khích họ cống hiến lâu dài cho tổ chức lại một việc không
dễ. Đối với tổ chức của mình, tôi thấy để vấn đề này đạt được kết quả, nhà Lãnh
đạo cần phải có sự thay đổi như:
Ngay từ khâu tuyển dụng, phải có chính sách khuyến khích, đãi ngộ để tuyển
cán bộ có trình độ, khả năng đáp ứng cao đối với công việc. Việc tuyển dụng mới
cán bộ mới nhất thiết phải lựa chọn theo đúng tiêu chuẩn và phải thông qua thi
Page 7
tuyển một cách công khai, chặt chẽ theo đúng quy trình các bước tuyển chọn.
Trong bố trí cán bộ mới tiếp nhận, tuyển dụng, phải coi “việc chọn người chứ
không phải người chọn việc” và cần phải được đào tạo, bồi dưỡng các kiến thức
tiền công vụ trước khi vào làm việc.
Việc bố trí cán bộ phải theo năng lực trình độ của họ, để phát huy khả năng
của họ. Đánh giá đúng cán bộ là động lực thúc đẩy họ hăng say làm việc.
Nâng cao chất lượng đào tạo và tự đào tạo cho cán bộ, xây dựng kế hoạch đào
tạo đa dạng, phong phú. Đào tạo cơ bản, chuyên sâu và có chế độ bồi dưỡng các cán
bộ quản lý thật hợp lý để phù hợp với nhu cầu thực tế và sự thay đổi của nền kinh tế
cũng như của Ngành.
Cơ chế tiền lương, thi đua phải được xây dựng trên cơ sở khoa học, bảo đảm
tính chính xác, nghiêm minh và công bằng cao, có thưởng, có phạt, có cao, có
thấp, thực sự là đòn bẩy về kinh tế và tinh thần khuyến khích, động viên độ ngũ
cán bộ viên chức trong toàn hệ thống tâm huyết với công việc chung. Đảm bảo tiền
lương gắn với năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc được giao. Việc khen
thưởng không nên để khoảng cách dài như hiện nay chưa khuyến khích triệt để
cán bộ, cần phải rút ngắn khoảng cách; ngoài ra khen thưởng ngay đối với các
trường hợp đột xuất như: huy động vốn thời hạn dài, thu nợ quá hạn, trước hạn,
xử lý các dự án khó thu từ nhiều năm…
Đặc biệt lãnh đạo cần khuyến khích hơn nữa nhân viên cùng tham gia trong
quá trình ra quyết định như: cải tiến các quy trình nghiệp vụ, đổi mới phương
pháp làm việc, khuyến khích họ đóng góp ý kiến và nếu phù hợp áp dụng ngay tại
đơn vị, đánh giá cao những đóng góp đó bằng vật chất ( thưởng), tinh thần ( cơ
hội thăng tiến).
5. Xây dựng nhóm làm việc.
Phải đưa các đội, nhóm làm việc trong tổ chức đi vào chuyên nghiệp hóa, bố
trí hợp lý với khả năng làm việc của từng nhóm, từng đội. Cho họ quyền tự chủ
Page 8
sáng kiến trong những công việc giao cho họ. Do đó tạo ra sự thi đua một cách
tích cực và sáng tạo của từng cá nhân và từng nhóm..
Ngoài ra phải xây dựng kỹ năng của mỗi cá nhân và sự tự giám sát giúp cho
việc hoàn thành mục tiêu, nhiệm vụ một cách tốt nhất. Các thảo luận nhóm phải
được tổ chức thường xuyên, để có thể phát huy được khả năng tiềm tàng của cá
nhân đóng góp cho công việc chung của nhóm.
6. Phát triển các đề xuất có giá trị:
Để đảm bảo hiệu quả hoạt động của tổ chức cần phải có sự đổi mới, điều đó
sẽ tạo giá trị bền vững cho tổ chức.
Những vấn đề đổi mới đó thực sự cần thiết bởi nó tạo lập được một diện
mạo mới cho VDB đó là:
- Xây dựng định hướng phát triển lâu dài cho đơn vị, dự đoán hướng mở
rộng trong
tương lai đối với các loại hình có thế mạnh của đơn vị.
- Tạo sự đồng thuận trong Ban Lãnh đạo, đoàn kết nhất trí của cán bộ viên
chức.
- Xây dựng phong cách làm việc chuyên nghiệp, hiện đại.
- Phát huy vai trò của mỗi cá nhân, khuyến khích tinh thần dám nghĩ dám
làm dám chịu
trách nhiệm, tận tâm, gắn bó với tập thể.
- Đề cao tính công bằng, minh bạch.
- Lôi kéo được các đối tượng chưa thực sự gắn kết với tập thể, giữ chân cán
bộ công tác lâu dài tại đơn vị.
- Hoàn thiện hệ thống quy trình, chính sách quản lý lao động đi đôi với
xây dựng môi trường làm việc thân thiện, lành mạnh; khuyến khích bằng vật
chất và cơ hội nghề nghiệp, đảm bảo sự cạnh tranh lành mạnh và công khai,
Page 9
minh bạch trong việc tuyển dụng đề bạt, bổ nhiệm, khen thưởng, kỷ luật cán
bộ. Quản lý cán bộ theo khối lượng và chất lượng công việc chuyên môn được
giao; đãi ngộ cán bộ theo năng lực thực tế.
- Từng bước thực hiện cơ chế thi tuyển chức danh đối với một số vị trí
quản lý, lãnh đạo; bố trí lao động phù hợp với năng lực cán bộ, yêu cầu và tính
chất công việc. Tăng cường sử dụng phương thức hợp đồng thuê, khoán lao
động và dịch vụ của các tổ chức cung ứng chuyên nghiệp đối với một số công
việc hậu cần, phục vụ và công việc có tính thời vụ, không có liên quan đến sự
an toàn, bí mật hoạt động của NHPT.
- Tăng cường các loại hình, phương thức đào tạo về mọi mặt cho đội
ngũ cán bộ (đào tạo trong nước và nước ngoài): Đào tạo cán bộ nghiệp vụ;
Đào tạo chuyên gia trong các lĩnh vực chuyên sâu; Đào tạo lãnh đạo các
cấp.
7. Xác định tiến độ, trách nhiệm thực hiện:
Toàn thể cán bộ từ Ban lãnh đạo đến các Trưởng các đơn vị, nhân viên đều
phải tham gia xây dựng, cùng thực hiện sự đổi mới một cách triệt để nhất. Thời
gian thực hiện đổi mới mô hình quản lý cá nhân và tập thể trong VDB trong vòng
01 năm.
Trước mắt 6 tháng đầu xây dựng định hướng phát triển của VDB, sau đó là
sự thay đổi về các quy chế, quy trình, cải cách lề lối, tác phong làm việc.
Có kế hoạch cụ thể đối với từng lĩnh vực đổi mới.
KẾT LUẬN:
Qua quá trình học tập và nghiên cứu về các vấn đề của môn Quản trị hành vi
tổ chức, bản thân tôi nhận thấy mình cũng cần có sự thay đổi về quan điểm trong
quản lý điều hành, trong sự nhìn nhận đối với cán bộ.
Chính vì vậy tôi nêu ra một số vấn đề cần thay đổi để phần nào góp phần tạo
sự bền vững hơn cho tổ chức. Tuy nhiên với lý luận và kinh nghiệm có hạn,
Page 10
nhiều vấn đề chưa được phân tích một cách sâu sắc, tôi sẽ giành nhiều thời gian
hơn để tiếp tục nghiên cứu.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
(1) GRIGGS - MBA Program, Quản trị hành vi tổ chức, Chương trình đào tạo
thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Quốc tế.
(2) Kỹ năng làm việc nhóm, 2009, “Khái quát nhóm làm việc”, xem ngày 4 tháng
9 năm 2010. (http://www.kynang.edu.vn/ky-nang-lam-viec-nhom/79-khaiquat-ve-nhom-lam-viec.html
(3) Khuyến khích nhân viên làm việc, xem ngày 28 tháng 9 năm 2010.
(“http://vietbao.vn/vieclam/khuyenkhichnhanvienlamviec.30134722/267/”).
(4) Giải
quyết
xung
đột,
xem
ngày
02
tháng
10
năm
2010
(“htpt//www.ketnoisunghiep.vn/ky-nang-giai-quyet-van-de/3881-giai-quyetxung-dot”.)
Page 11
- Xem thêm -