Tài liệu Phân tích phong cách lãnh đạo và quản lý công ty tại công ty cp sông đà bình phước

PHÂN TÍCH PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÝ CÔNG TY TẠI CÔNG TY CP SÔNG ĐÀ BÌNH PHƯỚC ĐẶT VẤN ĐỀ: Công ty Cổ phần Sông Đà Bình Phước có trụ sở chính tại: Đường Hùng Vương - Thị xã Đồng Xoài - tỉnh Bình Phước. Vốn điều lệ của công ty là 70 tỷ đồng bao gồm 700 cổ đông đã và đang làm việc tại Tổng Công ty Sông Đà. Công ty được thành lập tháng 9 năm 2006. Công ty có chức năng Đầu tư thủy điện, đầu tư các dự án Bất động sản, xây dựng công nghiệp và dân dụng. Từ năm 2008 công ty đã tham gia xây dựng các dự án do công ty Cổ Phần Song Đà Thăng Long làm chủ đầu tư trên địa bàn cả nước. HIện tại công ty có 03 chi nhánh tại 2 thành phố lớn là TP Hồ Chí Minh và Hà Nội Về biên chế nhân sự của Công ty Hội đồng quản trị Công ty bao gồm 05 người trong đó có 1 người làm Chủ tịch hội đồng quản trị Ban kiểm soát gồm 03 người trong đó có 1 người làm trưởng ban. Ban lãnh đạo Công ty gồm Tổng giám đốc và 2 phó tổng phụ trách các chi nhánh tại TP Hồ Chí Minh và Hà nội. Bên dưới là bộ máy giúp việc gồm các phòng: Phòng Tổ chức Hành chính, Phòng Kinh tế Kế hoạch, Phòng Tài chính, Phòng Quản lý Kỹ thuật. 1 Nhìn chung sau ba năm hình thành Công ty cổ phần Sông Đà Bình Phước đã dần dần đi vào nề nếp, sản xuất kinh doanh có lãi, thực hiện nghĩa vụ tài chính với nhà nước đầy đủ về kết quả sản xuất kinh doanh. Trong bài tập này, tôi xin đưa ra một số các biện pháp nhằm đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc tại Công ty cổ phần Sông Đà Bình Phước dựa trên cơ sở lý thuyết môn học quản trị hành vi tổ chức, đề ra được nghị quyết và chiến lược sản xuất kinh doanh và nhu cầu thị trường cho các bước đi qua từng giai đoạn để phù hợp với sự phát triển kinh tế thị trường của khu vực. PHÂN TÍCH VẤN ĐỀ: Trong điều kiện nền kinh tế của đất nước đang giai đoạn phát triển, có sự ảnh hưởng trực tiếp của nền kinh tế các nước nằm trong tổ chức thương mại thế giới. Công ty cổ phần Sông Đà Bình Phước cũng không tránh khỏi sự ảnh hưởng của việc suy thái kinh tế toàn cầu. Tuy nhiên Doanh thu và lợi nhuận của Công ty vẫn đạt được kỳ vọng của Đại hội đồng cổ đông đề ra. Bên cạnh đó còn tồn tại một số vấn đề tổ chức quản lý điều hành, cũng như phương pháp làm việc của một số bộ phận và cá nhân trong công ty. Đây là một trong những vấn đề cần thay đổi. Phong cách lãnh đạo, quản lý của công ty: Là nhà lãnh đạo họ cần phải biết họ đang làm gì? Phải có các quan điểm về chuyên môn, tin tưởng vào việc họ đang giao phó cho nhân viên của mình, không được sợ thách thức và việc ngẫu nhiên có thể xảy ra với tổ chức của mình, giao tiếp tầm nhìn chiến lược của mình với nhân viên, hiểu được cảm 2 xúc của người khác và của chính mình, phải biết làm những điều gì mà yêu cầu nhân viên làm và phải có tính quyết đoán, phải biết đề cao bản thân và có khả năng lãnh đạo người khác, có khả năng tư duy mang tính phản biện và có kiến thức về kinh doanh. Khả năng lãnh đạo là phẩm chất quan trọng nhất của một nhà quản trị doanh nghiệp và vượt lên khả năng quản lý. Những nhà lãnh đạo tài ba cũng là những nhà quản lý giỏi. Khả năng tổ chức công việc, tính kiên định mục tiêu đề ra, sự linh hoạt trong công việc và khả năng làm việc hiệu quả là những yếu tố cần thiết của các nhà quản lý doanh nghiệp. Lãnh đạo công ty phải có khả năng thúc đẩy và truyền cảm hứng cho những người trong tổ chức của mình để đạt được mục tiêu đã đề ra. Lãnh đạo cần phải trở thành một huấn luyện viên thực sự, một chuyên gia tâm lý, một người hướng dẫn và phải biết khuyến khích để nhân viên đạt được mục tiêu của tổ chức bằng chính sự say mê của mình. Quan trọng nhất trong tổ chức là: - Sự đoàn kết nhất trí trong hội đồng quản trị, ban giám đốc Công ty. - Lãnh đạo Công ty có kiến thức tầm nhìn chiến lược về sự phát triển của ngành sản xuất kinh doanh. - Tạo được sự đồng tâm hiệp lực trong công tác lãnh đạo chiến lược sản xuất, kinh doanh: Tạo điều kiện cho các tổ chức của Công ty có những sinh hoạt, tham quan bổ ích thiết thực. 3 - Tạo điều kện để cán bộ nhân viên công ty có thêm thu nhập hợp pháp để khuyến khích. Khích lệ cán bộ công nhân viên hăng say lao động gắn kết cuộc sống với sự thành bại của công ty. Văn hoá doanh nghiệp. Lãnh đạo cần xác định phải kế thừa và phát huy văn hóa của của công ty. Có như vậy mới có thể đưa tinh thần đoàn kết giữa tất cả các thành viên trong công ty hiểu nhau và gắn bó. Tổ chức xây dựng phong cách, tinh thần làm viêc cho các cấp quản lý và công nhân lao động trong công ty. Tổ chức hàng năm ngày thành lập công ty, ngày lễ hội của đất nước,…để mọi người trong công ty hiểu, tôn trọng và ý thức phát huy được những giá trị văn hóa của công ty, qua đó thấy được tinh thần đoàn kết, trách nhiệm cao cả của họ đối với công ty của mình. Các hoạt động vui chơi, thể thao, văn hóa phải được đưa vào trong các lễ hội như: cầu lông, đá bóng, karaoke,… Điều này sẽ góp phần giảm bớt căng thẳng cho nhân viên và tăng cường kết hợp làm việc giữa các thành viên trong các nhóm với nhau. Các hoạt động giao lưu ngoài trời giúp người lao động các bộ phận thấy gần gũi hơn với lãnh đạo công ty, quản lý công ty qua đó có những góp ý, phản hồi mang tính xây dựng, gắn bó cao. Tổ chức các cuộc thi tay nghề, thi thuyết trình quản lý, thi sáng tạo đổi mới,..cho tất cả các bộ phận quan trọng có liên quan trong công ty để giúp họ hoàn thiện hơn nữa. Thúc đẩy sự sáng tạo của từng cá nhân hay từng tổ nhóm 4 hoặc một bộ phận để góp những sáng kiến cải tiến khoa học kỹ thuật trong dây chuyền sản xuất hoặc từng bộ phận sản xuất. Kịp thời biểu dương khuyến khích bằng tinh thần và cả vật chất khi cá nhân hoặc tập thể hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao trong 06 tháng hoặc 1 năm làm việc. Thông qua đậy, mọi người trong công ty sẽ hiểu được sự trân trọng và đánh giá kết quả làm việc của lãnh đạo công ty đối với họ. Xây dựng nhóm làm việc. Phải đưa các đội, nhóm làm việc trong công ty đi vào chuyên nghiệp hóa, bố trí hợp lý với khả năng làm việc của từng nhóm, từng đội. Cho họ quyền tự chủ sáng kiến trong những công việc giao cho họ. Do đó tạo ra sự thi đua một cách tích cực và sáng tạo của từng cá nhân và từng nhóm.. Ngoài ra phải xây dựng kỹ năng của mỗi cá nhân và sự tự giám sát giúp cho việc hoàn thành mục tiêu, nhiệm vụ một cách tốt nhất. Các thảo luận nhóm phải được tổ chức thường xuyên, để có thể phát huy được khả năng tiềm tàng của cá nhân đóng góp cho công việc chung của nhóm. Vấn đề mâu thuẫn xung đột. Mâu thuẫn - xung đột có thể xảy ra ở mọi cấp độ trong một công ty doanh nghiệp. Mỗi con người đều có một cá tính riêng, một sự hiểu biết, cách phân tích đánh giá tình hình, phong cách ứng xử đều có nét riêng. Dù ở bất cứ một tập thể nào, một tổ chức nào cũng có những xung đột. Nếu không tiến hành giải quyết xung đột hoặc giải quyết không thỏa đáng, sẽ dẫn đến tình trạng công ty đỗ vỡ khó lường cho sự tồn tại và phát triển của Công ty. Khi phát hiện mâu thuẫn xảy ra trong công ty, lãnh đạo và hội đồng quản trị công ty 5 phải nghiên cứu, tìm hiểu được các mâu thuẫn, phải phát hiện ra nguyên nhân xung đột và đưa ra các cách giải quyết một cách hiệu quả nhất. Các nguồn gây xung đột bao gồm xung đột cá nhân và xung đột nhóm. Đối với xung đột cá nhân thì các xung đột và mâu thuẫn giữa các cá nhân là do đụng độ về tính cách và giao tiếp. Khi các cá nhân không thích nhau, khi không có niềm tin và do khác nhau về tư tưởng, hình thái, ý thức hệ, quan niệm cuốc sống, nhãn quan chính trị, xử lý tình huống kỹ thuật trong sản xuất, quan hệ đa chiều trong nội bộ ngoài xã hội chạy đua chức vụ, quyền lợi. Trong khi đó, xung đột nhóm có nguyên nhân chủ yếu là từ xung đột giữa các nhóm mà do nguồn lực không đủ, các thành viên trong nhóm khác nhau về kiến thức chuyên môn, địa vị xã hội. Vậy làm thế nào để quản lý được các mâu thuẫn xảy ra? Làm thế nào để tối đa hoá lợi nhuận của tổ chức? Để xử lý các xung đột trên, chúng ta cần phải nghiên cứu thực hiện theo những điểm sau đây: Phải giữ thái độ tích cực, nhận ra những cuộc xung đột nào là xung đột có lợi cho công ty. Những xung đột mang tính chất cá nhân hoặc mang tính chất phá hoại của công ty. Có như vậy người lãnh đạo công ty mới căn cứ vào đó quyết đoán giải quyết tránh những sai lầm bồng bột và nóng vội. Những xung đột này không thể giải quyết trong một thời gian ngắn mà phải đi sâu vào bản chất của vấn đề để nghiên cứu giải quyết dứt điểm tận gốc xung đột đó. Có những lúc ban lãnh đạo Công ty phải họp tìm biện pháp để dung hoà hoặc xử lý bằng quyền uy để chấm dứt xung đột. 6 Tìm các chiến lược giải quyết vấn đề là một trong những vấn đề mà nhà quản lý phải nghiên cứu để giải quyết các mâu thuẫn xung đột. Lãnh đạo phải hiểu quan điểm của người khác và đặt mình vào vị trí của người khác và chứng tỏ mình đang nỗ lực cảm thông. Ngoài ra, lãnh đạo phải cần tôn trọng những bên liên quan và trong nhiều trường hợp có thế sử dụng chiến lược khác nhau để giải quyết. Động viên khuyến khích nhân viên làm việc. Làm sao để giữ chân và khuyến khích các nhân viên tâm huyết, nhiệt tình, làm việc hiệu quả để cống hiến cho Công ty lại là một việc rất khó khăn. Theo phân tích lý thuyết của môn học hành vi tổ chức thì những cách sau đây có thể áp dụng để động viên, khuyến khích nhân viên của Công ty làm việc: Sắp xếp bố trí cho nhân viên làm việc trong môi trường không ô nhiễm, độc hại và tư tưởng thoải mái. Phục vụ chu đáo, đầy đủ các bữa ăn, nước uống và sinh hoạt của công ty. Thường xuyên khảo sát thăm dò ý kiến của người lao động trong công ty. Nếu họ nói rằng môi trường làm việc chưa tốt thì hãy tìm hiểu nguyên nhân và cải thiện tình trạng đó nếu có thể. Luôn có tinh thần khuyến khích nhân viên làm việc tại mọi thời điểm có thể. Luôn nói với họ những điều để họ thấy tầm quan trọng của họ trong công ty, từ đó họ thấy trách nhiệm và nghĩa vụ của họ. Bằng các cách tiếp cận khác nhau, giúp họ thấy nơi họ làm là một tập thể đồng nhất, đoàn kết và mỗi thành viên trong họ sẵn sàng gánh chịu hậu quả mình gây ra. 7 Phải có chế độ và chính sách động viên, khen thưởng một cách phù hợp công bằng. Các cá nhân có tinh thần nhiệt tình say mê trong công việc thì quan tâm đến họ theo các khía cạnh khác tùy thuộc vào từng cá nhân. Đề xuất thực hiện: Thời gian thực hiện đổi mới mô hình quản lý cá nhân và tập thể trong công ty trong vòng 01 năm. Gồm các lãnh đạo, các nhà quản lý và cán bộ công nhân viên trong công ty tham gia. - Tổ chức họp lãnh đạo, các nhà quản lý. - Thống nhất đổi mới tổ chức làm việc. - Đưa ra các định hướng, chiến lược phát triển và mở rộng của công ty về các lĩnh vực dự đoán sẽ phát triển trong tương lai. - Xây dựng và phát triển các nhóm làm việc chuyên nghiệp, các nhóm tự quản, nhóm ảo theo tính chất công việc cụ thể. - Kế thừa và phát triển các chuẩn văn hoá, nghi thức của công ty. - Xây dựng các quy chế làm việc, nội quy của công ty. - Thành lập hội đồng khen thưởng, kỷ luật, các biện pháp, định mức khen thưởng, kỷ luật. Tất cả các thành viên trong công ty từ lãnh đạo, các nhà quản lý và các cán bộ công nhân viên trong công ty đều phải tham gia đóng góp ý kiến xây dựng chiến lược phát triển, góp ý về các qui trình - qui định về văn hóa công sở và làm việc, các chuẩn mực làm việc của công ty. Góp ý cơ cấu tổ chức và qui định làm việc của nhóm, bộ phận mình tham gia. Phát huy và mở rộng quyền 8 dân chủ để mọi người đều có thể trham gia góp ý vào việc lãnh đạo của tất cả các cấp trong công ty một cách sâu rộng. 9 KẾT LUẬN Sự thành công trong sản xuất, kinh doanh của Công ty Cổ phần Sông Đà Bình Phước từ thời điểm thành lập đến nay đã là 3 năm. Trong đề tài tiểu luận này, với thời gian và nhận thức đã học được về môn học “Quản trị hành vi tổ chức”, bằng các phân tích vấn đề về hành vi tổ chức, các giải pháp nhằm đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc là một vấn đề khó, mang tính thực tế và hiệu quả, với mong muốn sẽ là những trang tài liệu tham khảo hữu ích, có giá trị cho các nhà lãnh đạo trong việc nghiên cứu định hướng phát triển Tôi mạnh dạn đánh giá và nêu quan điểm của mình về hành vi tổ chức và hiệu quả của phong cách lãnh đạo cũng như sự thành công của Công ty Cổ phần Sông Đà Bình Phước. Trong phạm vi tiểu luận và nhận thức của mình, có thể vấn đề được nêu và phân tích cũng chưa được sâu sắc và đầy đủ. Tôi hy vọng được các thầy cô giáo và các bạn đóng góp ý kiến để cá nhân tôi hoàn thiện hơn những gì mình đã có. 10 TÀI LIỆU THAM KHẢO GRIGGS - MBA Program, Quản trị hành vi tổ chức, Chương trình đào tạo thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Quốc tế. 11