Tài liệu Phân tích phong cách lãnh đạo và đề xuất thay đổi văn hóa làm việc tại cienco 8

PHÂN TÍCH PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ ĐỀ XUẤT THAY ĐỔI VĂN HÓA LÀM VIỆC TẠI CIENCO 8 Công ty Cổ phần T vÊn X©y dùng giao th«ng 8 lµ ®¬n vÞ ®îc chuyÓn ®æi tõ Doanh nghiÖp Nhµ níc trùc thuéc Tæng C«ng ty XDCTGT 8 thµnh C«ng ty cæ phÇn t¹i QuyÕt ®Þnh sè 3852/Q§-BGTVT ngµy 09/12/2004 cña Bé trëng Bé Giao th«ng VËn t¶i. Công ty có trụ sở tại: Km 9 - NguyÔn Tr·i - Thanh Xu©n - Hà Nội. Nguồn vốn hoạt động của Công ty hình thành từ hai nguồn; Nguồn vốn Nhà nước chi phối 51%, còn lại 49% là vốn thu từ bán cổ tức và đóng góp của các cổ đông. Với ngành nghề kinh doanh chính là : - T vÊn x©y dùng c«ng tr×nh giao th«ng; C«ng nghiÖp; D©n dông; Thuû lîi; C¸c c«ng tr×nh h¹ tÇng ®« thÞ vµ khu c«ng nghiÖp. - X©y dùng c¸c c«ng tr×nh Giao th«ng; C«ng nghiÖp; D©n dông; Thuû lîi; §iÖn... - S¶n xuÊt vµ kinh doanh vËt liÖu x©y dùng, kÕt cÊu bªt«ng ®óc s½n, cÊu kiÖn thÐp, trang trÝ néi, ngo¹i thÊt c«ng tr×nh; §µo l¾p san lÊp mÆt b»ng, h¹ tÇng c¸c c«ng tr×nh; §Çu t vµ kinh doanh bÊt ®éng s¶n... HiÖn nay C«ng ty cæ phÇn T vÊn XDGT 8 lµ C«ng ty ®øng ®Çu Tæng C«ng ty XDCTGT 8 trong lÜnh vùc T vÊn x©y dùng c¸c c«ng tr×nh giao th«ng, c«ng nghiÖp, d©n dông, thuû lîi vµ ThÝ nghiÖm kiÓm ®Þnh vËt liÖu. Tæng sè c¸n bé c«ng nh©n viªn lµ 205 ngêi trong ®ã 75% lµ §¹i häc vµ trªn §¹i häc, gåm Phã TiÕn sü vµ th¹c sü c¸c nghµnh X©y dùng cÇu ®êng, ®Þa chÊt c«ng tr×nh, thuû v¨n, thuû lîi, kiÕn tróc, kinh tÕ... Về biên chế nhân sự của Công ty : 01 người là Chủ tịch hội đồng quản trị kiêm giám đốc điều hành. 03 Phó Giám đốc giúp việc gồm: 01 Phó Giám đốc phụ trách công tác Đảng, đoàn và văn phòng 01 Phó Giám đốc phụ trách Đầu tư dự án. 01 Phó Giám đốc phụ trách Tài chính. 1 Bên dưới là bộ máy giúp việc gồm các phòng: Hành chính quản trị, Tổ chứcLao động , Kế hoạch dự toán, Tài chính kế toán, các phòng thiết kế chuyên trách và 02 Xí nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh dưới sự chỉ đạo của Công ty. Sau n¨m năm chuyển hoạt động sang hình thức cổ phần hoá Công ty cổ phần T vÊn X©y dùng giao th«ng 8 đã dần dần đi vào nề nếp, sản xuất kinh doanh có lãi, thực hiện nghĩa vụ tài chính với nhà nước đầy đủ về kết quả sản xuất kinh doanh. Cïng víi sù ph¸t triÓn cña nÒn kinh tÕ thÞ trêng ®Þnh híng x· héi chñ nghÜa vµ sù chuyÓn ®æi c¬ chÕ kinh doanh, c¸c doanh nghiÖp Nhµ níc trong x· héi nãi chung mµ doanh nghiÖp nơi t«i ®ang c«ng t¸c nãi riªng ph¶i trë thµnh ®¬n vÞ s¶n xuÊt kinh doanh tù chñ. Muèn vËy Doanh nghiÖp ph¶i chÊp nhËn thay ®æi lín vÒ mäi mÆt...Trong phần bài tập của mình, tôi xin đưa ra một số các biện pháp nhằm đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc tại Công ty cổ phần T vÊn X©y dùng giao th«ng 8 trên cơ sở lý thuyết môn học quản trị hành vi tổ chức, đề ra được phương hướng và chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh cho từng giai đoạn để phù hợp với sự phát triển kinh tế thị trường. Tuy nh÷ng n¨m gÇn ®©y C«ng ty cæ phÇn T vÊn XDGT 8 ®· phÇn nµo cè g¾ng ®Ó ®¹t ®îc mét sè thµnh c«ng nhÊt ®Þnh trong ®iÒu kiÖn khã kh¨n cña suy tho¸i kinh tÕ còng nh c¹nh tranh khèc liÖt cña thÞ trêng ®Ó ®¶m b¶o doanh thu C«ng ty còng nh ®êi sèng cña c¸n bé. Bên cạnh đó vÉn tồn tại một số vấn đề tổ chức quản lý điều hành, cũng như phương pháp làm việc của một số bộ phận và cá nhân trong công ty. Đây là một trong những vấn đề cần thay đổi. Phong cách lãnh đạo, quản lý của công ty: Ngµy nay, trong ho¹t ®éng kinh doanh kh«ng cßn ®Êt cho sù tån t¹i cña ®éi ngò l·nh ®¹o chñ chèt trong C«ng ty chØ biÕt ngåi chê ®îi kh¸ch hµng ®Õn liªn hÖ c«ng viÖc víi doanh nghiÖp m×nh mµ chÝnh b¶n th©n m×nh ph¶i nghÜ ®Ðn nhu cÇu vµ nguyÖn väng cña kh¸ch hµng. Còng kh«ng cßn nh÷ng vÞ l·nh ®¹o chØ biÕt ngåi ra lÖnh chê cÊp díi tu©n thñ . Bèi c¶nh ph¸t triÓn cña nÒn kinh tÕ thÞ trêng ®· ®Æt ra nh÷ng yªu cÇu ®æi míi ®èi víi c¸c doanh nghiÖp muèn thµnh c«ng trong kinh doanh. C«ng ty cæ phÇn T vÊn X©y dùng giao th«ng 8 vÉn tån t¹i trong kh«ng Ýt c¸n bé l·nh ®¹o t tëng dùa dÉm vµo c¸c mèi quan hÖ ®Ó t×m viÖc , ®iÒu nµy chØ cßn 2 thÝch hîp trong hoµn c¶nh cò, ngµy nay kh¸ch hµng lu«n nh×n vµo hiÖu qu¶ c«ng viÖc mµ C«ng ty ®¹t ®îc chø kh«ng hoµn toµn quan hÖ nhê quen biÕt… §èi víi ®Æc thï lµ ®¬n vÞ T vÊn, sö dông kinh nghiÖm vµ chÊt x¸m ®Ó mang l¹i hiÖu qu¶ trong c«ng viÖc th× viÖc thay ®æi vÒ kü thuËt , ¸p dông nh÷ng tiÕn bé míi cña khoa häc lµ hÕt søc cÇn thiÕt. §iÒu ®ã cã nghÜa lµ ngêi l·nh ®¹o - qu¶n lý giái ph¶i lµ nh÷ng ngêi cã c¸i nh×n thùc tÕ vÒ gi¸ trÞ c«ng viÖc mµ C«ng ty m×nh thùc hiÖn. Ph¶i cã phong c¸ch qu¶n lý míi hîp lý. Phong c¸ch l·nh ®¹o hîp lý lµ ë ®ã ngêi l·nh ®¹o võa b¾t nhÞp ®îc mong ®îi cña kh¸ch hµng võa tháa m·n ®îc nhu cÇu kh¸c nhau cña ngêi lao ®éng ®Ó ph¸t huy ®îc søc m¹nh c¸ nh©n vµ tËp thÓ trong ho¹t ®éng s¶n xuÊt kinh doanh . Là nhà lãnh đạo họ cần phải biết họ đang làm gì? Phải có các quan điểm về chuyên môn, tin tưởng vào việc họ đang giao phó cho nhân viên của mình, không được sợ thách thức và việc ngẫu nhiên có thể xảy ra với C«ng ty của mình, giao tiếp tầm nhìn chiến lược của mình với nhân viên, hiểu được cảm xúc của người khác và của chính mình, phải biết làm những điều gì mà yêu cầu nhân viên làm và phải có tính quyết đoán, phải biết đề cao bản thân và có khả năng lãnh đạo người khác, có khả năng tư duy mang tính phản biện và có kiến thức về kinh doanh. Lãnh đạo công ty phải có khả năng thúc đẩy và truyền cảm hứng cho những người trong tổ chức của mình để đạt được mục tiêu đã đề ra. Lãnh đạo cần phải trở thành một huấn luyện viên thực sự, một chuyên gia tâm lý, một người hướng dẫn và phải biết khuyến khích để nhân viên đạt được mục tiêu của tổ chức bằng chính sự say mê của mình. Quan trọng nhất trong tổ chức là: - Sự đoàn kết nhất trí trong Héi đồng quản trị, Ban giám đốc Công ty. - Lãnh đạo Công ty có kiến thức tầm nhìn chiến lược về sự phát triển của ngành sản xuất kinh doanh. - T¹o dùng ®îc lßng tin tõ phÝa b¹n hµng, lßng tin tõ chÝnh ®éi ngò c¸n bé cña C«ng ty. 3 - Tạo điều kiện để cán bộ nhân viên công ty có thêm thu nhập hợp pháp để khuyến khích, khích lệ cán bộ công nhân viên hăng say lao động gắn kết cuộc sống với sự thành bại của công ty. Văn hoá doanh nghiệp: Cho dï cã rÊt nhiÒu ®iÒu thay ®æi nhng víi chóng t«i V¨n hãa doanh nghiÖp l¹i lµ mét yÕu tè cã khuynh híng “chèng l¹i sù thay ®æi”, nªn thay ®æi v¨n hãa C«ng ty lµ mét th¸ch thøc lín v× nã còng gièng nh mét thãi quen h×nh thµnh tõ nhiÒu n¨m qua, mÆt kh¸c nã cßn chÞu ¶nh hëng tõ chÝnh nh÷ng ngêi s¸ng lËp ra doanh nghiÖp muèn nh©n viªn cña m×nh cã phong c¸ch gièng m×nh . §iÒu quan träng ë ®©y Lãnh đạo cần xác định râ khiÕm khuyÕt cña v¨n hãa t¹i Doanh nghiÖp m×nh ®Ó thay ®æi cho phï hîp nhng quan träng võa ph¶i gi÷ g×n kế thừa và phát huy nh÷ng g× tèt ®Ñp ®· cã. Có như vậy mới có thể đưa tinh thần đoàn kết giữa tất cả các thành viên trong công ty hiểu nhau và gắn bó l©u dµi. L·nh ®¹o ph¶i lµ nh÷ng ngêi tiªn phong trong viÖc thÓ hiÖn nç lùc g©y dùng v¨n minh trong v¨n hãa doanh nghiÖp m×nh. C¸c thµnh viªn cßn l¹i hiÓu ®îc doanh nghiÖp cÇn hä thÓ hiÖn nh÷ng hµnh vi thùc tÕ. H»ng n¨m chóng t«i tæ chøc kû niÖm ngµy thành lập Công ty, tæ chøc các hoạt động vui chơi, thể thao, văn hóa như: cầu lông, đá bóng, karaoke,… Điều này sẽ góp phần giảm bớt căng thẳng cho nhân viên và tăng cường kết hợp làm việc giữa các thành viên trong các nhóm với nhau. Các hoạt động giao lưu ngoài trời giúp người lao động các bộ phận thấy gần gũi hơn với lãnh đạo công ty, quản lý công ty qua đó có những góp ý, phản hồi mang tính xây dựng, gắn bó cao. Tổ chức các cuộc thi tay nghề, thi thuyết trình quản lý, thi sáng tạo đổi mới,..cho tất cả các bộ phận quan trọng có liên quan trong công ty để giúp họ hoàn thiện hơn nữa. Thúc đẩy sự sáng tạo của từng cá nhân hay từng tổ nhóm hoặc một bộ phận để góp những sáng kiến cải tiến khoa học kỹ thuật trong dây chuyền sản xuất hoặc từng bộ phận sản xuất. Kịp thời biểu dương khuyến khích bằng tinh thần và cả vật chất khi cá nhân hoặc tập thể hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao trong 06 tháng hoặc 1 năm làm việc. Thông qua đậy, mọi người trong công ty sẽ hiểu được sự trân trọng và đánh giá kết quả làm việc của lãnh đạo công ty đối với họ. Xây dựng nhóm làm việc: 4 C«ng ty cæ phÇn T vÊn XDGT 8 ®· tõng bíc lµm quen ph¬ng thøc ho¹t ®éng theo nhãm tuy nhiªn vËn dông cha thùc sù hiÖu qu¶ nh mong ®îi, v× vËy phải đưa các đội, nhóm làm việc trong công ty đi vào chuyên nghiệp hóa, bố trí hợp lý với khả năng làm việc của từng nhóm, từng đội. Cho họ quyền tự chủ sáng kiến trong những công việc giao cho họ. Do đó tạo ra sự thi đua một cách tích cực và sáng tạo của từng cá nhân và từng nhóm.. Ngoài ra phải xây dựng kỹ năng của mỗi cá nhân và sự tự giám sát giúp cho việc hoàn thành mục tiêu, nhiệm vụ một cách tốt nhất. Các thảo luận nhóm phải được tổ chức thường xuyên, để có thể phát huy được khả năng tiềm tàng của cá nhân đóng góp cho công việc chung của nhóm. Vấn đề mâu thuẫn xung đột: Mâu thuẫn - xung đột có thể xảy ra ở mọi cấp độ trong một công ty doanh nghiệp. Mỗi con người đều có một cá tính riêng, một sự hiểu biết, cách phân tích đánh giá tình hình, phong cách ứng xử đều có nét riêng. Dù ở bất cứ một tập thể nào, một tổ chức nào cũng có những xung đột. Nếu không tiến hành giải quyết xung đột hoặc giải quyết không thỏa đáng, sẽ dẫn đến tình trạng công ty đỗ vỡ khó lường cho sự tồn tại và phát triển của Công ty. Khi phát hiện mâu thuẫn xảy ra trong công ty, lãnh đạo và hội đồng quản trị công ty phải nghiên cứu, tìm hiểu được các mâu thuẫn, phải phát hiện ra nguyên nhân xung đột và đưa ra các cách giải quyết một cách hiệu quả nhất. Các nguồn gây xung đột bao gồm xung đột cá nhân và xung đột nhóm. Đối với xung đột cá nhân thì các xung đột và mâu thuẫn giữa các cá nhân là do đụng độ về tính cách, giao tiếp, lîi Ých tµi chÝnh hoÆc xử lý tình huống kỹ thuật trong sản xuất, quan hệ đa chiều trong nội bộ ngoài xã hội chạy đua chức vụ, quyền lợi. Trong khi đó, xung đột nhóm có nguyên nhân chủ yếu là từ xung đột giữa các nhóm mà do nguồn lực không đủ, các thành viên trong nhóm khác nhau về kiến thức chuyên môn, địa vị xã hội. Để xử lý các xung đột trên, chúng ta cần phải nghiên cứu thực hiện theo những điểm sau đây: 5 Phải giữ thái độ tích cực, nhận ra những cuộc xung đột nào là xung đột có lợi cho công ty. Những xung đột mang tính chất cá nhân hoặc mang tính chất phá hoại của công ty. Có như vậy người lãnh đạo công ty mới căn cứ vào đó quyết đoán giải quyết tránh những sai lầm bồng bột và nóng vội. Những xung đột này không thể giải quyết trong một thời gian ngắn mà phải đi sâu vào bản chất của vấn đề để nghiên cứu giải quyết dứt điểm tận gốc xung đột đó. Có những lúc ban lãnh đạo Công ty phải họp tìm biện pháp để dung hoà hoặc xử lý bằng quyền uy để chấm dứt xung đột. Tìm các chiến lược giải quyết vấn đề là một trong những vấn đề mà nhà quản lý phải nghiên cứu để giải quyết các mâu thuẫn xung đột. Lãnh đạo phải hiểu quan điểm của người khác và đặt mình vào vị trí của người khác và chứng tỏ mình đang nỗ lực cảm thông. Ngoài ra, lãnh đạo phải cần tôn trọng những bên liên quan và trong nhiều trường hợp có thế sử dụng chiến lược khác nhau để giải quyết. Động viên khuyến khích nhân viên làm việc: Làm sao để giữ chân và khuyến khích các nhân viên tâm huyết, nhiệt tình, làm việc hiệu quả để cống hiến cho Công ty lại là một việc rất khó khăn. Theo phân tích lý thuyết của môn học hành vi tổ chức thì những cách sau đây có thể áp dụng để động viên, khuyến khích nhân viên của Công ty làm việc: Sắp xếp bố trí cho nhân viên làm việc trong môi trường không ô nhiễm, độc hại và tư tưởng thoải mái. N©ng cao ý thøc chÊp hµnh néi quy vÒ An toµn lao ®éng. Phục vụ chu đáo, đầy đủ các bữa ăn, nước uống và sinh hoạt của công ty. Thường xuyên khảo sát thăm dò ý kiến của người lao động trong công ty. Nếu họ nói rằng môi trường làm việc chưa tốt thì hãy tìm hiểu nguyên nhân và cải thiện tình trạng đó nếu có thể. Luôn có tinh thần khuyến khích nhân viên làm việc tại mọi thời điểm có thể. Luôn nói với họ những điều để họ thấy tầm quan trọng của họ trong công ty, từ đó họ thấy trách nhiệm và nghĩa vụ của họ. Bằng các cách tiếp cận khác nhau, giúp họ 6 thấy nơi họ làm là một tập thể đồng nhất, đoàn kết và mỗi thành viên trong họ sẵn sàng gánh chịu hậu quả mình gây ra. Phải có chế độ và chính sách động viên, khen thưởng một cách phù hợp công bằng. Các cá nhân có tinh thần nhiệt tình say mê trong công việc thì quan tâm đến họ theo các khía cạnh khác tùy thuộc vào từng cá nhân. Đề xuất thực hiện: Thời gian thực hiện đổi mới mô hình quản lý cá nhân và tập thể trong Công ty cæ phÇn T vÊn XDGT 8 kh«ng thÓ thay ®æi mét sím mét chiÒu mµ nã cÇn Ýt nhÊt 03 năm víi sù ®ång t©m, nhÊt trÝ cao tõ các lãnh đạo, các nhà quản lý tíi cán bộ công nhân viên trong công ty . - Tổ chức họp lãnh đạo, các nhà quản lý. - Thống nhất đổi mới tổ chức làm việc. - Đưa ra các định hướng, chiến lược phát triển và mở rộng của công ty về các lĩnh vực dự đoán sẽ phát triển trong tương lai. - Xây dựng và phát triển các nhóm làm việc chuyên nghiệp, các nhóm tự quản, nhóm ảo theo tính chất công việc cụ thể. - Kế thừa và phát triển các chuẩn văn hoá, nghi thức của công ty. - hoµn thiÖn vµ dÇn hoµn thiÖn các quy chế làm việc, nội quy của công ty. - Thành lập hội đồng khen thưởng, kỷ luật, các biện pháp, định mức khen thưởng, kỷ luật. Tất cả các thành viên trong công ty từ lãnh đạo, các nhà quản lý và các cán bộ công nhân viên trong công ty đều phải tham gia đóng góp ý kiến xây dựng chiến lược phát triển, góp ý về các qui trình - qui định về văn hóa công sở và làm việc, các chuẩn mực làm việc của công ty. Góp ý cơ cấu tổ chức và qui định làm việc của nhóm, bộ phận mình tham gia. Phát huy và mở rộng quyền dân chủ để mọi người đều có thể tham gia góp ý vào việc lãnh đạo của tất cả các cấp trong công ty một cách sâu rộng. 7 Trªn ®©y lµ mét sè quan ®iÓm mµ t«i m¹nh d¹n ®a ra, rót kinh nghiÖm tõ qu¸ tr×nh lµm viÖc t¹i C«ng ty cæ phÇn T vÊn XDGT 8. Trong đề tài tiểu luận này, với thời gian và nhận thức đã học được về môn học “Quản trị hành vi tổ chức”, bằng các phân tích vấn đề về hành vi tổ chức, các giải pháp nhằm đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc là một vấn đề khó, mang tính thực tế và hiệu quả, với mong muốn sẽ là những trang tài liệu tham khảo hữu ích, có giá trị cho các nhà lãnh đạo trong việc nghiên cứu định hướng phát triển . Trong phạm vi nhận thức của mình, có thể vấn đề được nêu và phân tích cũng chưa được sâu sắc và đầy đủ. T«i hy väng nhËn ®îc sù ®ãng gãp cña c¸c thÇy c« gi¸o vµ c¸c b¹n ®Ó gióp t«i hoµn thiÖn thªm kiÕn thøc cña m×nh. Xin tr©n thµnh c¶m ¬n!. TÀI LIỆU THAM KHẢO (1) GRIGGS - MBA Program, Quản trị hành vi tổ chức, Chương trình đào tạo thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Quốc tế. (2) Kỹ năng làm việc nhóm, 2009, “Khái quát nhóm làm việc”, xem ngày 4 tháng 9 năm 2010. (http://www.kynang.edu.vn/ky-nang-lam-viec-nhom/79-khai-quatve-nhom-lam-viec.html (3) Tham kh¶o tõ nguån “Doanh Nh©n 360” 8