Tài liệu Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần kinh doanh thủy hải sản sài gòn

  • Số trang: 54 |
  • Loại file: PDF |
  • Lượt xem: 68 |
  • Lượt tải: 0
thuvientrithuc1102

Đã đăng 15893 tài liệu

Mô tả:

MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION (Bilingual) September Intake, 2009 ĐỒ ÁN MÔN HỌC Tên đề tài: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KINH DOANH THỦY HẢI SẢN SÀI GÒN Subject code (Mã môn học): MGT 510 Subject name (Tên môn học): QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Student Name (Họ tên học viên): LÊ TÙNG MINH TP. HỒ CHÍ MINH - 2010 MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION (Bilingual) September Intake, 2009 Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh (Hệ song ngữ) Nhập học: 09/2009 Subject code (Mã môn học): MGT 510 Subject name (Tên môn học): QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Student Name (Họ tên học viên): LÊ TÙNG MINH TP. HỒ CHÍ MINH – 2010 LỜI CẢM ƠN Trong quá trình học tập và nghiên cứu môn Quản trị chiến lược, tôi đã nhận được sự quan tâm hướng dẫn rất tận tình của quý giáo sư. Thông qua việc trình bày kết quả nghiên cứu đồ án môn học, tôi xin chân thành bày tỏ lòng biết ơn vô hạn đến Mr. Foo Kok Thye, PGS.TS. Đào Duy Huân và PGS.TS. Lý Hoàng Ánh đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi hoàn thành đồ án môn học. Bản thân rất mong sẽ tiếp tục nhận được sự quan tâm, hướng dẫn tận tình của quý giáo sư. Trân trọng. Tp Hồ Chí Minh, ngày 15 tháng 01 năm 2011 LÊ TÙNG MINH I MỤC LỤC Trang Lời cám ơn -------------------------------------------------------------------------------------------- I Mục lục ----------------------------------------------------------------------------------------------- II Danh mục bảng biểu------------------------------------------------------------------------------- IV PHẦN TÓM TẮT --------------------------------------------------------------------------------- V CHƯƠNG 1: MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU---------------------------------------------------- 1 1.1. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU VÀ LÝ DO LỰA CHỌN----------------------------------- 1 1.2. MỤC TIÊU VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU ------------------------------------------------ 2 1.3. KẾT QUẢ DỰ KIẾN -------------------------------------------------------------------------- 2 1.4. BỐ CỤC CỦA ĐỒ ÁN ------------------------------------------------------------------------ 2 CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ CÁC MÔ HÌNH PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ -------------------------------------------- 4 2.1. MÔ HÌNH DPM CỦA ARNOLDO C. HAX VÀ DEAN L. WILDE------------------- 4 2.2. MÔ HÌNH SM CỦA ROBERT S. KAPLAN VÀ DAVID P. NORTON -------------- 5 2.3. MÔ HÌNH 5 LỰC LƯỢNG CẠNH TRANH CỦA MICHAEL PORTER------------- 6 2.4. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH BẰNG MÔ HÌNH SWOT ----------- 10 CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ------------------------------------------- 15 CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KINH DOANH THỦY HẢI SẢN SÀI GÒN--------------------------------------- 17 4.1. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY---------------------------------------------------------------- 17 4.2. THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY ------------------- 18 4.2.1. Sứ mệnh của công ty ----------------------------------------------------------------------- 18 4.2.2. Cấu trúc ngành nghề và các đối thủ cạnh tranh của công ty-------------------------- 20 4.2.3. Vị thế cạnh tranh của công ty hiện nay -------------------------------------------------- 21 II 4.2.4. Chương trình hành động chiến lược của công ty--------------------------------------- 24 4.2.5. Kế hoạch hành động chiến lược ---------------------------------------------------------- 25 CHƯƠNG 5: ĐÁNH GIÁ CÁC CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KINH DOANH THỦY HẢI SẢN SÀI GÒN--------------------------------------- 27 5.1. SỰ GẮN KẾT GIỮA SỨ MỆNH VÀ QUÁ TRÌNH THỰC THI CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY ----------------------------------------------------------------------------------- 27 5.2. TÍNH HIỆU QUẢ CỦA CHIẾN LƯỢC TRONG MỐI QUAN HỆ VỚI MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG VÀ BÊN NGOÀI CỦA CÔNG TY ----------------------------- 28 5.2.1. Tính hiệu quả của chiến lược trong mối quan hệ với môi trường bên trong ------- 28 5.2.2. Tính hiệu quả của chiến lược trong mối quan hệ với môi trường bên ngoài------- 29 5.3. CÁC KHÓ KHĂN NẢY SINH TỪ QUÁ TRÌNH GẮN KẾT CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY VỚI MÔI TRƯỜNG CẠNH TRANH ------------------------------------- 30 5.4. CÁC KHÓ KHĂN NẢY SINH TỪ QUÁ TRÌNH TRIỂN KHAI HAY THỰC THI CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY----------------------------------------------------------- 31 CHƯƠNG 6: ĐỀ XUẤT------------------------------------------------------------------------- 33 CHƯƠNG 7: KẾT LUẬN ---------------------------------------------------------------------- 38 PHẦN PHỤ LỤC --------------------------------------------------------------------------------- 40 Phụ lục 1: Mô hình DELTA ---------------------------------------------------------------------- 40 Phụ lục 2: Bản đồ chiến lược (Mô hình SM)--------------------------------------------------- 41 Phụ lục 3: Bản cân đối kế toán của công ty APT ---------------------------------------------- 42 Phụ lục 4: Ma trận SWOT của Công ty CP Kinh doanh Thủy hải sản Sài Gòn APT ---- 44 Tài liệu tham khảo ------------------------------------------------------------------------------- 45 III DANH MỤC BẢNG BIỂU Sơ đồ 1: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter--------------------------------- 7 Bảng biểu 1: MA TRẬN SWOT---------------------------------------------------------------- 14 Bảng biểu 2: Tỷ trọng thị trường xuất khẩu của Công ty APT năm 2010----------------- 19 Bảng biểu 3: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty APT trong những năm qua---------------------------------------------------------------------------------------------- 22 Bảng biểu 4: Các chỉ số tài chính của Công ty trong 3 năm qua --------------------------- 23 Phụ lục 1: Mô hình DELTA --------------------------------------------------------------------- 40 Phụ lục 2: Mô hình SM -------------------------------------------------------------------------- 41 Phụ lục 3: BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN CỦA CÔNG TY APT --------------------------- 42 Phụ lục 4: Ma trận SWOT của Công ty CP Kinh doanh Thủy hải sản Sài Gòn APT --- 44 IV PHẦN TÓM TẮT ĐỒ ÁN Trong xu thế hội nhập vào nền kinh tế khu vực và toàn cầu, đặc biệt từ khi Việt Nam trở thành thành viên chính thức thứ 150 của Tổ chức Thương mại Thế giới WTO, việc xây dựng một chiến lược kinh doanh với những định hướng, mục tiêu cụ thể và cách thức tổ chức phù hợp, hiệu quả là một trong những yêu cầu đặt ra có tính sống còn đối với các doanh nghiệp Việt Nam trong đó có Công ty Cổ phần Kinh doanh Thủy hải sản Sài Gòn – APT. Đề tài “Phân tích chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Kinh doanh Thủy hải sản Sài Gòn (APT)” là một trong những nghiên cứu thực nghiệm của tôi sau khi hoàn thành môn học Quản trị chiến lược và các môn học khác trong chương trình thạc sỹ quản trị kinh doanh. Như chúng ta đã biết, ngành nuôi trồng thủy hải sản là một trong những ngành nghề có lợi thế của Việt Nam trong nhiều năm qua và cả những năm sắp tới. Các sản phẩm gắn liền với ngành nghề này được xuất khẩu ra nhiều thị trường trên thế giới và được người tiêu dùng trên thế giới ưu chuộng. Trong lĩnh vực ngoại thương, thủy hải sản là một trong 10 nhóm hàng có kim ngạch xuất khẩu lớn nhất của Việt Nam hiện nay, mang lại một nguồn ngoại tệ lớn cho đất nước (1) . Việc nghiên cứu thực tiễn về chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp trong lĩnh vực này là một lựa chọn thích hợp trên cơ sở đó để thấy được những điểm mạnh và điểm yếu của ngành nghề cũng như của công ty; đồng thời thấy được những thời cơ, thách thức mà công ty phải đối diện trong thời gian tới. Từ đó, hoạch định một chiến lược kinh doanh phù hợp. Để thực hiện đồ án, tác giả đã sử dụng rất nhiều phương pháp khác nhau như: phương pháp ứng dụng lý thuyết hệ thống, phương pháp tổng hợp, phương pháp thông kê, thu thập số liệu, phương pháp dự báo (hồi quy đơn tuyến tính), phương pháp diễn dịch, phương pháp qui nạp, phương pháp phân tích tổng hợp, phương pháp thống kê, so sánh; phương pháp phân tích định tính kết hợp với phân tích định lượng, phương pháp nghiên cứu ứng dụng. Ngoài ra, đồ án còn sử dụng các mô hình để phân tích như: Mô hình Delta của Dean L Wilde và Arnoldo C. Hax, mô hình SM Robert S. Kaplan 1 Nguồn http://www.gso.gov.vn/default.aspx?tabid=629&ItemID=10860 (Trang web của Tổng cục thống kê) và http://www.baodautu.vn/portal/public/vir/baivietthuongmai/repository/collaboration/sites%20content/live/vir/we b%20contents/chude/thuongmai/xuatnhapkhauhoinhap/b74d65f97f000001006e66ec35b72d32: theo đó kim ngạch xuất khẩu thủy hải sản VN năm 2009 là 4,3 tỷ USD (xếp thứ 3), năm 2010 là 4,95 tỷ USD (sơ bộ), dự kiến năm 2011 sẽ là 5,2 tỷ USD. V và David P. Norton, Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter và Mô hình phân tích SWOT. Qua nghiên cứu và phân tích cho thấy, Công ty Cổ phần Kinh doanh Thủy Hải sản Sài Gòn đã hoạch định một chiến lược kinh doanh rất rõ ràng. Trong đó, công ty đã đưa ra được các điểm mạnh, điểm yếu của công ty và các giải pháp để khắc phục. Điểm mạnh lớn nhất của công ty là có thương hiệu, uy tín lâu năm trên thị trường trong và ngoài nước; có thị phần thông qua hệ thống kênh phân phối và khách hàng truyền thống; đội ngũ CBCNV có nhiều năm kinh nghiệm trong nuôi trồng, thu mua, chế biến và kinh doanh thủy hải sản; và công ty có các xí nghiệp nuôi trồng, thu mua, chế biến tại chổ. Tuy nhiên, công ty cũng có một số điểm yếu cần khắc phục là: Nguồn sản phẩm chế biến biến động liên tục cả về số lượng và chất lượng; Công nghệ, dây chuyền chế biến còn lạc hậu chưa đáp ứng đầy đủ các yêu cầu của quá trình hội nhập và các cam kết theo chuẩn mực quốc tế; Nguồn lực tài chính còn eo hẹp chưa đáp ứng được nhu cầu sản xuất kinh doanh; và khả năng quản lý của một bộ phận cán bộ lãnh đạo còn nhiều hạn chế. Trong điều kiện hiện nay, hoạt động của công ty phải đối diện với rất nhiều thách thức cần phải vượt qua mà trước hết là áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt; nguồn cung ứng và giá nguyên, nhiên liệu phục vụ cho chăn nuôi, chế biến luôn biến động khó lường. Khách hàng đòi hỏi ngày càng cao về mẫu mã và chất lượng sản phẩm (an toàn vệ sinh thực phẩm) và cả vấn đề về lãi suất vì có nhiều biến động bất lợi. Để tận dụng thế mạnh của mình, tranh thủ thời cơ, hạn chế tối đa điểm yếu vượt qua những thách thức nhằm hoàn thành kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh và thực hiện thành công chiến lược kinh doanh của mình, công ty cần lưu ý một số vấn đề quan trọng là: Thứ nhất, cần quan tâm và huy động mọi nguồn lực của mình vào nhiệm vụ chiến lược là nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành, thực hiện đồng bộ quy trình chế biến, sản xuất và rút ngắn thời gian giao hàng. Thứ hai, cần cải thiện tình hình tài chính của công ty theo các hướng huy động và sử dụng vốn một cách hợp lý hơn và hiệu quả hơn. VI Thứ ba, cần đẩy nhanh việc mở rộng và đa dạng hóa thị trường tiêu thụ, đặc biệt là thị trường xuất khẩu. Thứ tư, xây dựng và phát triển nhiều hình thức thanh toán trong hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm thu hồi vốn nhanh và hiệu quả hơn. Thứ năm, đẩy mạnh công tác marketing trong đó cần chú trọng việc xúc tiến thương mại. Và cuối cùng là kiện toàn công tác nhân sự và nguồn nhân lực theo hướng tinh gọn và hiệu quả. Xây dựng chiến lược kinh doanh là một việc làm rất quan trọng đối với các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường hiện nay. Phần lớn sự thất bại của các doanh nghiệp đều xuất phát từ việc xây dựng một chiến lược kinh doanh không đầy đủ. Có nhiều cách để xây dựng chiến lược kinh doanh. Tuy nhiên để xây dựng một chiến lược kinh doanh đúng, hiệu quả và phù hợp với từng giai đoạn phát triển là một việc làm không hề đơn giản. Do môi trường kinh doanh thủy hải sản luôn có những biến động khó lường và mang tính thời vụ nên tất cả các chiến lược kinh doanh và giải pháp thực hiện chiến lược cần được xem xét, điều chỉnh linh hoạt để phù hợp với tình hình thực tế của thị trường và khả năng của công ty. VII CHƯƠNG 1 MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU 1.1. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU VÀ LÝ DO LỰA CHỌN Trong những năm vừa qua, nền kinh tế Việt Nam đã có những bước chuyển biến tích cực, tốc độ tăng trưởng kinh tế tương đối cao, góp phần quan trọng giúp Việt Nam từ một quốc gia nghèo đói sau 25 năm Đổi mới đã trở thành một nước có trình độ phát triển trung bình; vị thế của Việt Nam trong khu vực và trên thế giới ngày càng được nâng cao. Những thành tựu bước đầu đó có một phần đóng góp quan trọng của các doanh nghiệp và doanh nhân. Trong xu thế hội nhập vào nền kinh tế khu vực và toàn cầu, đặc biệt từ khi Việt Nam trở thành thành viên chính thức thứ 150 của Tổ chức Thương mại Thế giới WTO, các doanh nghiệp Việt Nam đang đứng trước những cơ hội chưa từng có trong lịch sử nhưng đồng thời cũng sẽ đối diện với rất nhiều khó khăn thách thức, đặc biệt là áp lực cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn không chỉ với các doanh nghiệp trong nước với nhau mà còn đối diện với cả những tập đoàn kinh tế của các cường quốc kinh tế trên thế giới. Như vậy để tồn tại và phát triển trong điều kiện mới, các doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình những định hướng, chiến lược kinh doanh phù hợp trên cơ sở nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài, môi trường bên trong của mình để có thể tận dụng các cơ hội, giảm thiểu các nguy cơ từ môi trường kinh doanh, cũng như phát huy các điểm mạnh và hạn chế các điểm yếu của doanh nghiệp. Xuất phát từ thực tiễn đó, việc xây dựng chiến lược kinh doanh là hết sức cần thiết đối với mỗi doanh nghiệp. Nó giúp cho doanh nghiệp có định hướng, mục tiêu kinh doanh rõ ràng, huy động các bộ phận, cá nhân đến mục tiêu chung của doanh nghiệp tránh tình trạng cục bộ, phân tán nguồn lực sẽ làm suy yếu doanh nghiệp. Môi trường kinh doanh ngày nay thay đổi rất nhanh chóng, cạnh tranh toàn cầu đòi hỏi doanh nghiệp phải luôn chủ động, sáng tạo để thích nghi với sự thay đổi đó. Tôi là một nhà quản lý trong lĩnh vực ngân hàng, khách hàng thường xuyên của ngân hàng mà tôi thường tiếp xúc là các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp Trang 1 hoạt động sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực thủy hải sản. Chính quá trình tiếp xúc thường xuyên đó đã giúp tôi có những hiểu biết nhất định về những thế mạnh, thế yếu của các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực này. Kết hợp việc thực hiện yêu cầu của khóa học thạc sĩ quản trị kinh doanh, tôi quyết định chọn đề tài “Phân tích chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Kinh doanh Thủy hải sản Sài Gòn (APT)” để làm đồ án môn học Quản trị chiến lược. 1.2. MỤC TIÊU VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU Mục tiêu của đề tài là hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược làm tiền đề để phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của công ty, xây dựng chiến lược công ty. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến môi trường hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Từ đó kết hợp với định hướng, mục tiêu của công ty APT để xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh thủy hải sản của Công ty Cổ phần Kinh doanh Thủy hải sản Sài Gòn APT. Phạm vi nghiên cứu của đồ án là phân tích chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Kinh doanh Thủy hải sản Sài Gòn. Lĩnh vực nghiên cứu chiến lược là hoạt động sản xuất kinh doanh thủy hải sản. 1.3. KẾT QUẢ DỰ KIẾN Với thời gian, điều kiện bị giới hạn cùng với trình độ năng lực của bản thân còn nhiều hạn chế nên việc Phân tích chiến lược kinh doanh của Công ty APT cũng chỉ dừng lại ở một số kết quả nhất định như sau: - Trước hết là hệ thống hóa được các lý thuyết về chiến lược kinh doanh và các mô hình phân tích, đánh giá. Đây chính là nền tảng để hoàn thiện các mục tiêu, yêu cầu chính của đồ án - Thấy được thực trạng xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh của một công ty kinh doanh trong lĩnh vực thủy hải sản mà chủ yếu là xuất khẩu. Qua đó cũng thấy được điểm yếu chung hiện nay của các công ty Việt Nam nói chung và công ty trong ngành thủy sản nói riêng là chưa quan tâm đúng mức đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh toàn diện cho công ty. - Đề xuất xây dựng một chiến lược kinh doanh toàn diện và có hiệu quả cho Công ty Cổ phần Kinh doanh Thủy hải sản Sài Gòn trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế và mức độ cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Trang 2 1.4. BỐ CỤC CỦA ĐỒ ÁN Kết cấu trọng tâm của đồ án được đề nghị gồm 7 chương, chưa tính các phần mở đầu và phụ lục. Cụ thể: PHẦN ĐẦU Chương 1: Mục đích nghiên cứu Chương 2: Tổng quan về lý thuyết chiến lược kinh doanh và các mô hình phân tích, đánh giá Chương 3: Phương pháp nghiên cứu Chương 4: Phân tích chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần kinh doanh thủy hải sản Sài Gòn Chương 5: Đánh giá các chiến lược hiện tại của Công ty Cổ phần kinh doanh thủy hải sản Sài Gòn Chương 6: Đề xuất Chương 7: Kết luận PHẦN PHỤ LỤC Trang 3 CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ CÁC MÔ HÌNH PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ 2.1. MÔ HÌNH DPM CỦA ARNOLDO C. HAX VÀ DEAN L. WILDE Mô hình Delta là một khuôn khổ chiến lược được phát triển bởi Dean L Wilde cùng với các thành viên khác của Dean trong công ty và Arnoldo C. Hax của Trường Quản trị MIT/Sloan. Nó nhằm mục đích giúp các nhà quản trị trong cách xây dựng, thực hiện chiến lược và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Sự xuất hiện của Internet, với tiềm năng cách mạng của nó để kết nối và các công nghệ xung quanh kinh doanh điện tử và thương mại điện tử. Tạo ra những sự lựa chọn mới sẳn có và các công cụ có tính khả thi của phương pháp tiếp cận kinh doanh mới. Hax và Wilde tích hợp các lợi thế cạnh tranh và chuổi giá trị khung từ Micheal Porter với các nguồn lực cơ bản của công ty và bổ sung cho những người có quan điểm doanh nghiệp mở rộng mới và cung cấp giải pháp tổng số khách hàng 2.1.1. Các yếu tố của Mô hình DELTA 1. Tam giác chiến lược: được sử dụng để xác định vị trí chiến lược phản ánh các nguồn mới của lợi nhuận. Ba chiến lược lựa chọn: sản phẩm tốt nhất, giải pháp khách hàng và các thành phần cố định vào hệ thống. 2. Gắn kết các lựa chọn của chiến lược với một công ty hoạt động và cung cấp hợp thức giữa định hướng chiến lược và thực hiện. Ba quá trình cơ bản là luôn luôn hiện diện và là do chứa các nhiệm vụ chiến lược quan trọng: hoạt động hiệu quả, khách hàng mục tiêu và đổi mới. 3. Thích ứng quá trình: các quá trình quan trọng nhất của công ty phải được liên kết với chiến lược đã lựa chọn. Trong tiến trình này theo cách có thể được thực hiện đối với các chương trình nghị sự chiến lược và kết quả một quá chung chung có thể tránh được. Mô hình Delta xác định các quá trình cốt lõi của doanh nghiệp và cung cấp một hướng dẫn để làm thế nào mà họ cần để chức năng khác nhau để đạt được vị trí chiến lược khác nhau có khả năng liên tục phản ứng với một môi trường không chắc chắn. Trang 4 4. Số liệu: số liệu cung cấp cái nhìn tổng quan nên được bổ sung với số liệu dạng hạt. 2.1.2. Khách hàng trong Mô hình DELTA Hax và Wilde tin rằng món nợ của một công ty chính là khách hàng của họ. Khách hàng là mắc xích cuối cùng cho tất cả các hoạt động của công ty. Tại trung tâm của quản lý và, chắc chắn, ở trung tâm của chiến lược, hướng tới khách hàng. Chúng ta có thể phục vụ khách hàng một cách đặc biệt nếu chúng ta mong đợi để tận hưởng hiệu suất cao. Sự vận hành kinh doanh có nghĩa là để thu hút, để đáp ứng, và để giữ chân khách hàng. Các sự thân mật và kết nối các cơ hội kinh tế cung cấp các kết nối mạng để tạo ra các vị trí cạnh tranh dựa trên cấu trúc của mối quan hệ khách hàng. Một doanh nghiệp có thể thiết lập một liên kết không thể phá vỡ, kiến thức sâu, và mối quan hệ gần gũi mà Hax và Wilde gọi là “Customer Bonding” (tạm dịch là Khách hàng liên kết). Những liên kết có thể được hình thành trực tiếp với khách hàng. Khách hàng liên kết cũng có thể được hình thành gián tiếp thông qua các công ty bổ trợ mà khách hàng muốn tham gia. Cả hai nhóm khách hàng này đều là nguồn sức mạnh và tính bền vững của lợi nhuận. Các liên kết đầu tư của khách hàng và các công ty bổ trợ phải nằm trong và xung quanh sản phẩm của doanh nghiệp. 2 2.2. MÔ HÌNH SM CỦA ROBERT S. KAPLAN VÀ DAVID P. NORTON Mô hình SM có nghĩa là Strategy Maps (Bản đồ chiến lược). Là mô hình do hai nhân vật Robert S. Kaplan và David P. Norton đưa ra trong cuốn sách được xuất bản năm 2001 với tựa đề “Strategy – Focused Organization”. Robert S. Kaplan và David P. Norton đã biến đổi khái niệm “Balanced Scorecard” – Thẻ ghi điểm cân đối hay phương pháp đo hiệu suất công việc được giới thiệu trong chương trình Hội thảo Kinh doanh của Harvard năm 1992 thành khái niệm về phương pháp quản lý chiến lược. Tất cả những sự biến đổi ấy được tổng hợp và được gọi là “Bản đồ chiến lược”. 2 Dịch từ http://www.12manage.com/methods_hax_wilde_delta_model.html và http://www.valuebasedmanagement.net/methods_hax_wilde_delta_model.html Trang 5 Mô hình SM mô tả phương thức một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu chiến lược với nhau trong mối quan hệ nhân – quả rõ ràng. Các mục tiêu được nói đến là tài chính, khách hàng, quá trình, kinh nghiệm và mở rộng. Nguyên tắc chủ yếu của bản đồ chiến lược là: 1. Chiến lược cân bằng các nguồn mâu thuẫn, 2. Chiến lược hướng đến khách hàng với các giá trị khác nhau, 3. Các giá trị được tạo ra nhờ nội lực của Doanh nghiệp, 4. Chiến lược bao gồm các đề tài bổ sung nhau và đồng thời, 5. Sự liên kết chiến lược xác định giá trị của những tài sản vô hình. Miêu tả bản đồ chiến lược: 1. Tất cả mọi thông tin sẽ được tổng hợp trên một trang giấy, điều này giúp quá trình giao tiếp trao đổi dễ dàng hơn. 2. Bốn hướng: Tài chính, Khách hàng, Nội bộ, Bài học và phát triển 3. Lĩnh vực tài chính sẽ nhắm vào việc hình thành giá trị cổ đông dài hạn, và xây dựng cấu trúc chi phí và tận dụng tài sản dựa trên chiến lược năng suất; và một chiến lược phát triển mở rộng cơ hội, tăng cường giá trị khách hàng. 4. Bốn yếu tố cuối cùng của Sự cải tiến chiến lược được hỗ trợ bởi Giá cả, sự sẳn có, sự chọn lọc, công năng, dịch vụ, đối tác và nhãn hiệu. 5. Nhìn từ phía nội bộ công ty, quá trình điều hành và quản lý quan hệ khách hàng sẽ góp phần điều chỉnh, cải tiến hình ảnh về sản phẩm và dịch vụ. 6. Tất cả những quá trình này sẽ được phản ánh qua sự điều hành nhân sự, quản lý thông tin và vốn công ty. Vốn công ty được hiểu là văn hóa công ty, ban lãnh đạo, sự liên kết và làm việc nhóm. 7. Cuối cùng, mối quan hệ nguyên nhân – kết quả được miêu tả và hình các mũi tên. Tại sao phải dùng Bản đồ chiến lược? Bằng cách kết nối các yếu tố như sự hình thành giá trị cổ đông, quản lý quan hệ khách hàng, điều hành, quản lý chất lượng, năng lực hạt nhân, cải tiến, nhân sự, khoa học công nghệ, cơ cấu tổ chức trên một biểu đồ, Bản đồ chiến lược sẽ được hình dung cụ thể hơn và giúp quá trình trao đổi giao tiếp Trang 6 giữa các nhà điều hành với nhau và với nhân viên. Theo cách này, sự liên kết có thể được tạo ra xoay quanh chiến lược, điều này giúp việc thực thi chiến lược dễ dàng hơn. Một điều không thể chối cãi sự thực thi một chiến lược xây dựng thực sự là một thách thức. 3 Nói tóm lại, mô hình bản đồ chiến lược SM giúp chúng ta hiểu rõ về quá trình thực thi và triển khai các chiến lược trong một tổ chức. [Xem mô hình bản đồ chiến lược ở phụ lục 2]. 2.3. MÔ HÌNH 5 LỰC LƯỢNG CẠNH TRANH CỦA MICHAEL PORTER Mô hình cạnh tranh hoàn hảo ngụ ý rằng tốc độ điều chỉnh lợi nhuận theo mức rủi ro là tương đương nhau giữa các doanh nghiệp và ngành kinh doanh. Tuy nhiên, vô số nghiên cứu kinh tế đã khẳng định rằng các ngành khác nhau có thể duy trì các mức lợi nhuận khác nhau và sự khác biệt này phần nào được giải thích bởi cấu trúc khác nhau của các ngành. Sơ đồ 1: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter Đối thủ tiềm ẩn Đe dọa của các đối thủ chưa xuất hiện Cạnh tranh nội bộ ngành Nhà cung cấp Quyền lực đàm phán Quyền lực đàm phán Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đang có mặt trên thị trường Khách hàng Nhà phân phối Thách thức của sản phẩm, dịch vụ thay thế Sản phẩm thay thế Nguồn: Đào Duy Huân, Quản trị chiến lược trong toàn cầu hóa, NXB Thống kê, 2007 3 http://www.valuebasedmanagement.net/methods_strategy_maps_strategic_communication.html Trang 7 Michael Porter, nhà hoạch định chiến lược và cạnh tranh hàng đầu thế giới hiện nay, đã cung cấp một khung lý thuyết để phân tích. Trong đó, ông mô hình hóa các ngành kinh doanh và cho rằng ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động của năm lực lượng cạnh tranh. Các nhà chiến lược đang tìm kiếm ưu thế nổi trội hơn các đối thủ có thể sử dụng mô hình này nhằm hiểu rõ hơn bối cảnh của ngành kinh doanh mình đang hoạt động. Mô hình Porter’s Five Forces được xuất bản lần đầu trên tạp chí Harvard Business Review năm 1979 với nội dung tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận trong kinh doanh. Mô hình này, thường được gọi là “Năm lực lượng của Porter”, được xem là công cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận. Quan trọng hơn cả, mô hình này cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận. Các doanh nghiệp thường sử dụng mô hình này để phân tích xem họ có nên gia nhập một thị trường nào đó, hoặc hoạt động trong một thị trường nào đó không. Tuy nhiên, vì môi trường kinh doanh ngày nay mang tính “động”, nên mô hình này còn được áp dụng để tìm kiếm trong một ngành nhất định các khu vực cần được cải thiện để sản sinh nhiều lợi nhuận hơn. Các cơ quan chính phủ, chẳng hạn như Ủy ban chống độc quyền và sát nhập ở Anh, hay Bộ phận chống độc quyền và Bộ Tư pháp ở Mỹ, cũng sử dụng mô hình này để phân tích xem liệu có công ty nào đang lợi dụng công chúng hay không. Theo Michael Porter, cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản xuất bất kỳ chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh sau: 1. Sức mạnh nhà cung cấp (Supplier Power) thể hiện ở các đặc điểm sau: - Mức độ tập trung của các nhà cung cấp, - Tầm quan trọng của số lượng sản phẩm đối với nhà cung cấp, - Sự khác biệt của các nhà cung cấp, - Ảnh hưởng của các yếu tố đầu vào đối với chi phí hoặc sự khác biệt hóa sản phẩm, - Chi phí chuyển đổi của các doanh nghiệp trong ngành, - Sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế, Trang 8 - Nguy cơ tăng cường sự hợp nhất của các nhà cung cấp, - Chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành. 2. Nguy cơ thay thế (Threat of Substitutes) thể hiện ở: - Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm, - Xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng, - Tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế. 3. Các rào cản gia nhập (Barriers to Entry) thể hiện ở: - Các lợi thế chi phí tuyệt đối, - Sự hiểu biết về chu kỳ dao động thị trường, - Khả năng tiếp cận các yếu tố đầu vào, - Chính sách của chính phủ, - Tính kinh tế theo quy mô, - Các yêu cầu về vốn, - Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa, - Các chi phí chuyển đổi ngành kinh doanh, - Khả năng tiếp cận với kênh phân phối, - Khả năng bị trả đũa, - Các sản phẩm độc quyền. 4. Sức mạnh khách hàng (Buyer Power) thể hiện ở: - Vị thế mặc cả, - Số lượng người mua, - Thông tin mà người mua có được, - Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa, - Tính nhạy cảm đối với giá, - Sự khác biệt hóa sản phẩm, - Mức độ tập trung của khách hàng trong ngành, Trang 9 - Mức độ sẵn có của hàng hóa thay thế, - Động cơ của khách hàng. 5. Mức độ cạnh tranh (Degree of Rivalry) thể hiện ở: - Các rào cản nếu muốn “thoát ra” khỏi ngành, - Mức độ tập trung của ngành, - Chi phí cố định/giá trị gia tăng, - Tình trạng tăng trưởng của ngành, - Tình trạng dư thừa công suất, - Khác biệt giữa các sản phẩm, - Các chi phí chuyển đổi, - Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa, - Tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh, - Tình trạng sàng lọc trong ngành.4 2.4. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH BẰNG MÔ HÌNH SWOT Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. Viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh. SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ... Phân tích SWOT là một trong 5 bước hình thành chiến lược sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp, bao gồm: xác lập tôn chỉ của doanh nghiệp, phân tích SWOT, xác định mục tiêu chiến lược, hình thành các mục tiêu và kế hoạch chiến lược, xác định cơ chế kiểm soát chiến lược. 4 http://nqcenter.wordpress.com/category/quan-tri-chien-luoc/mo-hinh-5-ap-luc-canh-tranh-michael-porter/ và http://nqcenter.wordpress.com/2008/04/22/mo-hinh-5-ap-luc-canh-tranh-cua-michael-porter/ Trang 10 2.4.1. Nguồn gốc của mô hình SWOT Vào những năm 1960 đến năm 1970, Viện Nghiên cứu Standford, Menlo Park, California, Hoa Kỳ đã tiến hành một cuộc khảo sát tại hơn 500 công ty có doanh thu cao nhất do Tạp chí Fortune bình chọn, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân vì sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch. Nhóm nghiên cứu gồm các nhà kinh tế học Marion Dosher, Ts. Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert F. Stewart và Birger Lie đã đưa ra "Mô hình phân tích SWOT" nhằm mục đích tìm hiểu quá trình lập kế hoạch của doanh nghiệp, tìm ra giải pháp giúp các nhà lãnh đạo đồng thuận và tiếp tục thực hiện việc hoạch định, thay đổi cung cách quản lý. Công trình nghiên cứu này được thực hiện trong 9 năm, với hơn 5000 nhân viên làm việc cật lực để hoàn thành bản thu thập ý kiến gồm 250 nội dung thực hiện trên 1100 công ty, đơn vị. Kết thúc, nhóm nghiên cứu này đã tìm ra 7 vấn đề chính trong việc tổ chức, điều hành doanh nghiệp hiệu quả. Đã xác định ra "Chuỗi logic", hạt nhân của hệ thống như sau: 1. Values (Giá trị); 2. Appraise (Đánh giá); 3. Motivation (Động cơ); 4. Search (Tìm kiếm); 5. Select (Lựa chọn); 6. Programme (Lập chương trình); 7. Act (Hành động); 8. Monitor and repeat steps 1, 2 and 3 (Giám sát và lặp lại các bước 1, 2 và 3). Nhóm nghiên cứu của Viện Nghiên cứu Standford cho rằng, nên bắt đầu bước thứ nhất bằng cách yêu cầu đánh giá ưu điểm và nhược điểm của doanh nghiệp. Lãnh đạo doanh nghiệp nên bắt đầu hệ thống này bằng cách tự đặt câu hỏi về những điều "tốt" và "xấu" cho hiện tại và tương lai. Những điều "tốt" ở hiện tại là "Những điều hài lòng" (Satisfactory), và những điều "tốt" trong tương lai được gọi là "Cơ hội" (Opportunity); những điều "xấu" ở hiện tại là "Sai lầm" (Fault) và những điều "xấu" trong tương lai là "Nguy cơ" (Threat). Công việc này được gọi là phân tích SOFT. Trang 11
- Xem thêm -