Tài liệu P5-kaplan

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        ACCA  Paper P5   Advanced performance  management (APM) Essential text    British library cataloguing­in­publication data  A catalogue record for this book is available from the British Library.   Published by:  Kaplan Publishing UK  Unit 2 The Business Centre  Molly Millars Lane  Wokingham  Berkshire  RG41 2QZ  ISBN  978 1 84710 552 3 © Kaplan Financial Limited, 2008 Printed and bound in Great Britain. Acknowledgements We are grateful to the Association of Chartered Certified Accountants and the Chartered Institute of  Management Accountants for permission to reproduce past examination questions.  The answers  have been prepared by Kaplan Publishing. All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or  transmitted, in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording or  otherwise, without the prior written permission of Kaplan Publishing. ii KAPLAN PUBLISHING   Contents Page Chapter 1 Introduction to strategic management accounting Chapter 2 Approaches to budgets Chapter 3 Changes in business structure and management  77 accounting Chapter 4 The impact of information technology 101 Chapter 5 Environmental influences 117 Chapter 6 Performance measurement systems and design 153 Chapter 7 Financial performance measures in the private  sector 183 Chapter 8 Divisional performance appraisal and transfer  pricing 207 Chapter 9 Performance management in not­for­profit  organisations 251 Chapter 10 Non­financial performance indicators 277 Chapter 11 Current developments in performance  management 315 Chapter 12 Questions & Answers 361 KAPLAN PUBLISHING 1 45 iii iv KAPLAN PUBLISHING chapter Intro       Paper Introduction     v       How to Use the Materials These Kaplan Publishing learning materials have been  carefully designed to make your learning experience as easy  as possible and to give you the best chances of success in  your examinations. The product range contains a number of features to help you  in the study process. They include: (1) Detailed study guide and syllabus objectives (2) Description of the examination (3) Study skills and revision guidance (4) Complete text or essential text (5) Question practice The sections on the study guide, the syllabus objectives, the examination and study skills should all be read before you commence your studies. They are designed to familiarise you with the nature and content of the examination and give you tips on how to best to approach your learning.  The complete text or essential text comprises the main  learning materials and gives guidance as to the importance  of topics and where other related resources can be found.  Each chapter includes: vi • The learning objectives contained in each chapter,  which have been carefully mapped to the examining  body's own syllabus learning objectives or outcomes.  You should use these to check you have a clear  understanding of all the topics on which you might be  assessed in the examination. • The chapter diagram provides a visual reference for  the content in the chapter, giving an overview of the  topics and how they link together. KAPLAN PUBLISHING   • The content for each topic area commences with a  brief explanation or definition to put the topic into context  before covering the topic in detail. You should follow  your studying of the content with a review of the  illustration/s. These are worked examples which will help  you to understand better how to apply the content for the  topic. • Test your understanding sections provide an  opportunity to assess your understanding of the key  topics by applying what you have learned to short  questions. Answers can be found at the back of each  chapter. • Summary diagrams complete each chapter to show  the important links between topics and the overall  content of the paper. These diagrams should be used to  check that you have covered and understood the core  topics before moving on. • Question practice is provided at the back of each text. Icon Explanations Definition ­ Key definitions that you will need to learn from  the core content. Key Point ­ Identifies topics that are key to success and are  often examined. Expandable Text ­ Expandable text provides you with  additional information about a topic area and may help you  gain a better understanding of the core content. Essential  text users can access this additional content on­line (read it  where you need further guidance or skip over when you are  happy with the topic) Illustration ­ Worked examples help you understand the  core content better. Test Your Understanding ­ Exercises for you to complete  to ensure that you have understood the topics just learned. Tricky topic ­ When reviewing these areas care should be  taken and all illustrations and test your understanding  exercises should be completed to ensure that the topic is  understood. KAPLAN PUBLISHING vii   For more details about the syllabus and the format of your  exam please see your Complete Text or go online. Online subscribers  The Syllabus  Paper background  Objectives of the syllabus  Core areas of the syllabus  Syllabus objectives and chapter references  The examination  Examination format  Paperbased  examination tips  Study skills and revision guidance  Preparing to study  Effective studying  Further reading  You can find further reading and technical articles under the  student section of ACCA's website. viii KAPLAN PUBLISHING chapter 1     Introduction to strategic  management accounting Chapter learning objectives Upon completion of this chapter you will be able to: • explain the role, for organisations in general, of strategic  management accounting in strategic planning and control • describe the role of corporate planning in:  – clarifying corporate objectives – making strategic decisions – checking progress towards the objectives • describe, for organisations in general, the purpose, content,  structure and potential problems of a mission statement • describe the ways in which high level corporate objectives are  developed for organisations in general • identify, for a given scenario or in general, strategic objectives  and describe how they may be incorporated into the business  plan and cascaded down the organisation • compare planning and control at the strategic and operational  levels within a business entity • explain how organisational survival in the long­term necessitates  consideration of life cycle issues • explain the main aspects of strategic management accounting in  the context of multinational companies • explain, for organisations in general, the scope for potential  conflict between strategic business plans and short­term  localised decisions • explain, in general and for a given scenario, how SWOT analysis  may assist in the performance management process 1 Introduction to strategic management accounting • describe, in outline, the benefits and difficulties of benchmarking  performance with best practice organisations • evaluate how risk and uncertainty play an especially important  role in long­term strategic planning and decision making that rely  upon forecasts of exogenous variables • assess the impact government policy can have on an  organisation in general and its strategy formulation and  implementation.        2 KAPLAN PUBLISHING chapter 1   1 The role of strategic management accounting The strategic planning process was examined in detail in the P3 paper. In  P5 the focus is more on the performance management aspects of strategic  planning and the role of strategic management accounting.   Strategic analysis, choice and implementation Johnson and Scholes’ 3­stage model of strategic planning is a useful  framework for seeing the ‘bigger picture’ of performance management and  strategic management accounting issues.       Within this, the role of critical success factors (CSFs) is central to  performance management: KAPLAN PUBLISHING 3 Introduction to strategic management accounting         Defining strategic management accounting Historically the role of the management accountant was often limited to the  implementation stage summarised above with a focus on operational  budgeting, target setting and control. In many respects this is the emphasis  of the F5 paper. The term ‘strategic management accounting’ has come into common use  more recently. It refers to the full range of management accounting practices  used to provide a guide to the strategic direction of an organisation. 4 • Strategic management accounting gives a financial dimension to  strategic management and control, providing information on the  financial aspects of strategic plans and planning financial aspects of  their implementation. • It supports managers throughout the organisation in the task of  managing the organisation in the interests of all its stakeholders. • Strategic management accounting places an emphasis on using  information from a wide variety of internal and external sources in order  to evaluate performance, appraise proposed projects and make  decisions. • It focuses on the external environment, such as suppliers, customers,  competitors and the economy in general as much as on the  organisation itself. KAPLAN PUBLISHING chapter 1 • Strategic management accounting monitors performance in line with  the organisation’s strategic objectives in both financial and non­ financial terms. Note that many of the tools and techniques studied in F5 (and some in F9)  are still examinable in P5, including the following:   • • • • costing methods, e.g. target costing, life cycle costing • • • budgeting, e.g. flexed budgets limiting factor analysis relevant costing risk techniques, e.g. expected values, minimax regret, maximin,  maximax forecasting techniquese, e.g. hi­low, time series, learning curves standard costing.    Illustration 1 – Defining strategic management accounting Job descriptions  Aspects of strategic management accounting are being incorporated in  many management accounting roles. For example, job descriptions for  management accountants often include strategic activities such as: • • • • • providing information for strategic decisions formulating business strategies providing advice on how to improve business performance providing analysis of competitor performance liaising with functional managers to support the business planning  process.        Test your understanding 1   A company selling wooden garden furniture in northern Europe is facing  a number of problems: • • demand is seasonal it is sometimes difficult to forecast demand as it varies with the  weather – more is sold in hot summers than when it is cooler or  wetter KAPLAN PUBLISHING 5 Introduction to strategic management accounting • the market is becoming more fashion­conscious with shorter  product life cycles • there is a growth in the use of non­traditional materials such as  plastics. As a result the company finds itself with high inventory levels of some  items of furniture which are not selling, and is unable to meet demand for  others. A decision is needed on the future strategic direction and  possible options which have been identified are to: • use largely temporary staff to manufacture products on a seasonal  basis in response to fluctuations in demand – however it has been  identified that this could result in quality problems • automate production to enable seasonal production with minimum  labour­related problems • concentrate on producing premium products which are smaller  volume but high­priced and less dependent on fashion. How could strategic management accounting help with the decision making?      The role of corporate planning The term ‘corporate planning’ refers to the formal process which facilitates  the strategic planning framework described above.      Illustration 2 – The role of corporate planning The description of the role of a corporate planning department of a  hospital might read: The corporate planning department supports senior management in  making decisions to ensure corporate objectives are met. Its main roles  are: • to manage the business planning process through which the  objectives of individual clinical departments and support services  are agreed • • to compile and publish the annual plan for the hospital • • to monitor performance compared with other similar organisations to monitor performance against the targets set in the business  planning process to undertake specific strategic projects.   6 KAPLAN PUBLISHING chapter 1   Clarifying corporate objectives The strategic analysis stage will generate a range of objectives, typically  relating to: • • • • • • • • maximisation of shareholder wealth (usually via maximising profit) maximisation of sales (whilst earning an acceptable level of profit) growth (in sales, asset value, number of employees etc.) survival research and development leadership quality of service contented workforce respect for the environment. These need to be clarified in two respects: • •   conflicts need to be resolved, e.g. profit versus environmental concerns to facilitate implementation and control, objectives need to be  translated into SMART (specific, measurable, achievable, relevant and  time bound) targets.    Illustration 3 – Clarifying corporate objectives Shareholder wealth  Resolving conflict is often portrayed as a simple prioritisation –  shareholder wealth creation should be the main objective. However, in  practice, firms often view other objectives (e.g. employee welfare) as  constraints within which the firm tries to generate shareholder value.        Illustration 4 – Clarifying corporate objectives A statement such as ‘maximise profits’ would be of little use in corporate  planning terms. The following would be far more helpful: • • • achieve a growth in EPS of 5% pa over the coming ten­year period obtain a turnover of $10 million within six years launch at least two new products per year.   KAPLAN PUBLISHING 7 Introduction to strategic management accounting   Gap analysis Gap analysis is useful for showing how (whether) strategies will enable the  firm to meet targets for key objectives (or at least those that can be easily  quantified). For example, closing a profit gap:       In the diagram showing the gap: T = target   F0 = initial forecast   F1 = forecast adjusted for improvements in internal efficiency   F2 = forecast adjusted for product­market expansion. Analysis of the gap reveals that in this instance the objectives cannot be  achieved beyond Year 4 without diversification. This gap is significant if the  lead time for diversifying exceeds 4 years. The existence of the gap may or may not lead to the revision of objectives.  (There are after all two ways of closing a gap – revising objectives or taking  action to improve performance expectations.)      Expandable text   8 KAPLAN PUBLISHING chapter 1   Making strategic decisions Strategic options can be evaluated using the suitability, feasibility,  acceptability framework. • Suitability – whether the options are adequate responses to the firm's  assessment of its strategic position. • Acceptability – considers whether the options meet and are consistent  with the firm's objectives and are acceptable to the stakeholders. • Feasibility – assesses whether the organisation has the resources it  needs to carry out the strategy. The strategic management accountant will contribute to the acceptability  and feasibility aspects in particular: Aspect  Key concerns  Acceptability Returns to  stakeholders   Feasibility KAPLAN PUBLISHING Risk Resources Typical financial analysis  • Cash flow forecasts to ensure dividend  growth requirements can be met • • • • • • • NPV analysis • • • Sensitivity • Expected values • Cash flow forecast to identify funding  needs • • • • Budgeting resource requirements ROCE Valuation of real options Shareholder value analysis Economic value added Cost­benefit analysis Ratio analysis (e.g. dividend yield,  growth) Break­even Ratio analysis (e.g. gearing, dividend  cover) Ability to raise finance needed Working capital implications Foreign exchange implications 9 Introduction to strategic management accounting   Checking progress towards objectives It is not enough merely to make plans and implement them.   • The results of the plans have to be compared against stated objectives  to assess the firm’s performance. • • Action can then be taken to remedy any shortfalls in performance. • Corporate planning is not a once­in­every­ten­years activity, but an on  going process which must react quickly to the changing circumstances  of the firm. This is an essential activity as it highlights any weakness in the firm’s  corporate plan or its execution. Plans must be continually reviewed  because as the environment changes so plans and objectives will need  revision.    Illustration 5 – The role of corporate planning Diagram of planning activities 10 KAPLAN PUBLISHING chapter 1             Test your understanding 2   Why do you think managers need to understand corporate planning?      2 The performance hierarchy Mission The mission statement is a statement in writing that describes the basic  purpose of an organisation, that is, what it is trying to accomplish. There are a number of fundamental questions that an organisation will need  to address in its search for purpose (Drucker). These are: KAPLAN PUBLISHING 11 Introduction to strategic management accounting       Mission statements will have some or all of the following characteristics: • • • • • • • • Usually a brief statement of no more than a page in length. • • Used to formulate goal statements, objectives and short­term targets. Very general statement of entity culture. States the aims (or purposes) of the organisation. States the business areas in which the organisation intends to operate. Open­ended (not stated in quantifiable terms). Does not include commercial terms, such as profit. Not time­assigned. Forms a basis of communication to the people inside the organisation  and to people outside the organisation. Guides the direction of the entity’s strategy and as such is part of  management information. Potential Problems  Mission statements may: • • • 12 Not represent the actual values of the organisation Be vague be ignored KAPLAN PUBLISHING
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