Tài liệu Nghiên cứu về hệ thống sản xuất toyota và bài học cho các doanh nghiệp việt nam

MỤC LỤC DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ LỜI MỞ ĐẦU............................................................................................................1 CHƯƠNG 1: LÝ THUYẾT CHUNG VỀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ CÁC MÔ HÌNH QUẢN TRỊ SẢN XU..................................................................... 1.1. Sản xuất và quản trị sản xu............................................................................ 1.1.1.Sản xu........................................................................................................... 1.1.2. Quản trị sản xu............................................................................................. 1.2. Hệ thống sản xuất Toyota (Toyota Production System- TP........................ 1.2.1.Quá trình hình thành và ra đời hệ thống sản xuất T.................................... ( 1.2.2.Tổng quan về Hệ thống sản xuất Toy.......................................................TP 1.2.3.Thành tựu của hệ thống sản xuất TPS và khuynh hướng “sản xuất tinh gọn” Lean Manufa..............................................................................................ng 1.2.4. Các mô hình quản lý sản xuất được áp dụng hệ thống sản xất T oyota ............... CHƯƠNG : NGHIÊN CỨU VỀ HỆ THỐNG SẢN XUẤT TOYO............................................. 2.1.Giới thiệu về tập đoàn Toyota Motors Corpora............................................. 2.1.1.Thời kỳ đầu sáng.......................................................................................... 2.1.2.Thời kỳ phát triển sau Chiến t....................................................................... 2.1.3.Thời kỳ khởi đầu sự phát triển thế ........................................................... 2.1.4.Trở thành tập đoàn toàn cầu hàng đầu trong lĩnh vực sản x........................ t 2.1.5.Vượt qua khủng hoảng và tiếp tục............................................................đầ 2.2. Nghiên cứu về hệ thống sản xuất Toyota- một hệ thống được xây dựng dựa trên kết cấu v.................................................................................................hắ 2.2.1.Nền móng của Hệ thống sản xuất Toyo....................................................PS 2.2.2. Trung tâm của Hệ thống sản xuất Toyo..............................................PS 2.2.3. Hai trụ cột chính của Hệ thống sản xuất Toyo........................................PS 2.2.4. Phần “đỉnh núc” của “ngôi nhà TPS”: Chất lượng tốt nhất- Chi phí thấp nhất-Thời gian hoàn thành ngắn nhất- An toàn lao động nhất- Tinh thần lao động ............................................................................................................................ hấ CHƯ: ỨNG DỤNG HỆ THỐNG TPS VÀ BÀIHO CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM TRONG QUẢN TR..................................U 3 .1. Xu hướng ứng dụng các mô hình quản lý sản xuất hiện đại tạ......................t 3.1.1. Xu hướng chung của quản trị sản xuấ........................................................t 3.1.2. Xu hướng sản xuất tinh gọn tạ...................................................................t 3.2. Triển khai ứng dụng Hệ thống sản xuất tinh gọn tại ..............................Na 3.2.1. Những kết quả ban đầu trong việc ứng dụng Hệ thống TPS tại .....................Na 3.2.2. Những hạn chế và tồn tại khi ứng dụng Hệ thống TPS tại .....................Na 3.3. Bài học cho các Doanh nghiệp Việt Nam trong việc vận hành Hệ thống sản xuất ................................................................................................................. gọ 3.3.1. Đối với hệ thống nội bộ của doan.............................................................iệ 3.3.2. Về quá trình vận hành áp dụng sản xu.....................................................nh 3.3.3. Về việc thuê tư vấn và chuyên gia ..........................................................n 8 ................................................................................................................................. ẾT 9 DANH MỤC TÀI LI O DANH MỤC SƠ Đ, BẢNG BI NH VẼ ĐỒ S ơ đồ 1 . 1: Quá ....................................................................................... xuất 5 Sơ đồ 1. 2: Sơ đồ hệ th......................................................................... ất 7 Sơ đồ 1. 3: ......................................................................................... y 24S ơ đồ 1. 4 : .......................................................................................... o 25 Sơ đồ 1. 5: Chu trình PDCA (Vòng .................................................. ) 30 a ơ đồ 1. 6 : Sản xuất theo mô hình cũ và sản xuất t............................... 34S ơ đồ 2. 1 : Quy trình giải quyết vấn đ.................................................. a 65 ơ đồ 2. 2 : Quy trình triển khai một quyết sách (H.............................. BẢNG Đặc điểm của môi trường kinh doanh tác động đến quản trị sản xuất........ .1: BIỂU Biểu đồ 2.1: Top 5 hãng xe dẫn đầu thị t.................................................... ỹ 42 H VẼ Hìn h 1. 1: Mô hình 4Ps và Phương thứ..................................................... 18 Hìn h 1. 2: Phác đồ hệ t............................................................................ 20 Hìn h 3. 1: Màn hình điều độ trong triển khai sản xuất T........................... 1 LỜI ĐẦU Tính cấp thiết của tài Trong nửa thập niên đầu thế kỷ 21, cái tên Toyota nổi lên như đại gia số một trong ngành công nghiệp ô tô thế giới. Toyota là một trong số những thương hiệu hàng đầu ở Nhật và lọt vào Top 100 thương hiệu hàng đầu thế giới trong nhiều năm liền. Toyota cũng là một nhà máy ô tô toàn cầu với các nhà máy ở Nhật như Kyushu, Hokkaido, Kanto, Aichi, Boshoku, Denso,…và các nhà máy ở các nước Mỹ, Canada, Anh, Thái Lan, Úc, Châu Âu,… Bên cạnh đó, Toyota cũng có một loạt các công ty thương mại và ặc biệ t là hai công ty tài chính Toyota Finance Corp, và Toyota Motor Credi Corp. Toyota phát triển thương hiệu xe cao cấp Lexus và củng cố các kênh bán hàng toàn cầu cho các hãn hiệ u khác như Toota, To yopet, Corolla và Netz, Innova. Trên thị trường quốc tế, Toyota định hướng phát triển nền tảng sản xuất, cơ cấu mua và bán cũng như các hoạt động quảng bá trên cơ sở từng địa phương và từng nước. Về dài hạn, Toyota nỗ lực ứng dụng công nghệ tối tân nhất thân thiện với môi trường, an toàn, tiện nghi và hấp dẫn. Công ty duy trì và phát triển thế mạnh con người của mình cũng như đảm bảo trách nhiệm xã hội của một tập đoàn sản xuất và kinh doanh àn cầu. Ngoài những sản phẩm xe ô tô chất lượng với giá cạnh tranh đang đạt doanh số hàng đầu thế giới, cái tên Toyota còn nổi lên trong các đại gia sản xuất công nghiệp toàn cầu nhờ hệ thống sản xuất nổi tiếng với tên gọi Toyota Production System, viết tắt là TPS. TPS với các công cụ trở thành thuật ngữ phổ biến trong quản lý sản xuất như hệ thống thẻ Kanban, hệ thống kéo Pull hay luồng một sản phẩm (one piece flow)…, đã biến quan niệm sản xuất tối ưu thành sản xuấ tinh gọn. Hầu hết các nhà sản xuất đa quốc gia đều mong được học hỏi nội dung và cách áp dụng hệ thống TPS. Thế nhưng họ đã gặp phải rất nhiều khó khăn hay thậm chí là thất bại trong việc triển khai TPS. Đến lúc này, câu hỏi đặt ra là vì sao Toyota 2 có thể thành công như thế với TPS.Trên thế giới có đến hơn 3.000 bài báo và nhiều đầu sách viết và nghiên cứu về hệ thống sản x t Toyota. Tại Việt Nam, các doanh nghiệp và nhà máy cũng có xu hướng tiếp cận với những mô hình quản trị sản xuất hiện đại nói chung và hệ thống sản xuất tinh gọn TPS nói riêng. Tuy nhiên, thực tế là chưa có một công trình nghiên cứu chính thức nào cấp thạc sỹ, tiến sỹ hoặc một đầu sách của tác giả Việt Nam nào nói về hệ thống TPS. Như vậy có thể thấy những thông tin cũng như những vấn đề xoay quanh hệ thống sản xuất TPS tại Việt Nam vẫncn “để ngỏ ” . Do đó, đề tài của khóa luận sẽ tập trung nghiên cứu hệ thống này: “ Nghiên cứu về Hệ thống sản xuất Toyota và bài học cho các doanh nghiệ Việt Nam.” Mục đíc nghiên cứu Khóa luận sẽ tập trung làm rõ khái niệm về Hệ thống sản xuất Toyota cũng như các công cụ quản lý sản xuất của ệ hống này . Đồng thời, khóa luận sẽ tập trung vào phân tích cách thức Toyota vận hành hệ thống sản xuất TPS tại các nhà máy của mình- bí quyết tạo nên sự khác biệt và thành công cho thương hiệu toàn ầu Toyota. Cuối cùng, khóa luận sẽ phân tích thực trạng quản trị sản xuất của các doanh nghiệp Việt Nam và khả năng cũng như bài học cần rút ra cho các doanh nghiệp trong việc chuyển đổi thành hệ thống sản xu tinh gọn. Đối tượn nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của khóa luận là phương thức Toyota cùng các công cụ quản lý sản xuất hiện đại được áp dụng trong hệ thống sản x t Toyota. Phương phá nghiên cứu Để thực hiện mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu, đề tài sẽ sử dụng những phương p p sau đây: Phương pháp nghiên cứu lý thuyết: Phương pháp phân tích và tổng hợp lý 3 thuyết, phương pháp phân loại và hệ thống hóa lý thuyết, phương p p lịch sử. Nhiệm v nghiên cứu Để thực hiện mục đích nghiên cứu trên, đề tài sẽ giải quyết những nhiệm vụ cụ ể sau đây: Làm rõ kiến thức chung về sản xuất, quản trị sản xuất và phương thức Toyota cùng các công cụ quản lý sản xuất hiện đại được vận hành trong hệ t ng Toyota. Nghiên cứu việc áp dụng hệ thống sản xuất tinh gọn tại Toyota để từ đó rút ra các bài học cho các doanh nghi Việt Nam. Phạm v nghiên cứu Hệ thống sản xuất Toyota là một hệ thống sản xuất phức tạp với nhiều công cụ quản lý sản xuất hiện đại được vận hành trên nền văn hóa tinh gọn là các Phương thức Toyota. Do đó, khóa luận chỉ nghiên cứu và phân tích được những vấn đề cơ bản nhất của hệ thống s xuất này. Khóa luận cũngphân tích x u hướng ứng dụng các mô hình quản trị sản xuất hiện nay của các doanh nghiệp Việt Nam và bài học cho các doanh nghiệp để chuyển đổi thành mô hình sản xuất tinh gọn như hệ thống sản xuất ủa Toyota. Cấu trú của đề tài Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, danh mục chữ viết tắt, danh mục bảng biểu, các phụ lục… đề tài bao gồm 3 c ơng nhưau: Chương 1 : Lý thuyết chung về sản xuất và các mô hình quản rị sản xất Chương 2 : Nghiên cứu hệ thống s xuất Toota Chương 3 : Ứng dụng hệ thống TPS và bài học cho các doanh nghiệp Việt Nam trong quả 4 trị sản xuất Cuối cùng, e m xin chân thành cám ơn sự hướng dẫn và chỉ bảo tận tìnhca cô giáo T h S. NguyễnThị Thu Trang , đã giúp đỡ em rất nhiều trong thời gian nghiên cứu để hoàn thành khóa luận tốt ng 5 CHƯƠNG 1 LÝ THUYẾT CHUNG VỀ QUẢN TR SẢN XUẤT VÀ CÁC MÔ HÌNH QUẢ Ị SẢN XUẤT 1.1. Sản xuất và quả tr sảnxuất 1. 1. Sn xuất 1.1. 1.1. Khái ni về sản xuất Hiện nay theo quan niệm phổ biến trên thế giới thì sản xuất (Production) được hiểu là một quá trình (Process) tạo ra sản phẩm (Goods) hoặc dịch v (Services). Sản phẩm của quá trình sản xuất bao gồm hai loại chính. Thứ nhất, sản phẩm hữu hình là kết quả của quá trình sản xuất thoả mãn nhu cầu của con người và tồn tại dưới dạng vật thể. Thứ hai, sản phẩm vô hình là kết quả của quá trình sản xuất thoả mãn nhu cầu của con người nhưng không tồn tại dưới dạng vật thể (thường gọi là dịch vụ). (T.S Nguyễn Tị inh An, 10 , tr.3) Trước đây, ở nước ta có quan niệm cũ cho rằnghỉ có những d oanh nghiệp chế tạo, sản xuất các sản phẩm vật chất có hình thái cụ thể như vật liệu, máy móc thiết bị,... mới gọi là đơn vị sản xuất. Những đơn vị còn lại, nếu không sản xuất các sản phẩm vật chất thì đều bị xếp vào loại các đơn vị phi sản xuất. Ngày nay, trong nền kinh tế thị trường, quan niệm như vậy không còn hù hợp nữa. Theo quan điểm mới, một hệ thống sản xuất sử dụng các yếu tố đầu vào là nguyên vật liệu thụ, con người, máy móc, nhà xưởng, kỹ thuật công nghệ, tiền mặt và các nguồn tài nguyên khác để chuyển đổi nó thành sản phẩm hoặc dịch vụ. Sự chuyển đổi này là hoạt động trọng tâm và phổ biến của hệ thống sản xuất. Mối quan 6 tâm hàng đầu của các nhà quản trị hệ thống sản xuất, là các hoạt động chuyển hóa của sản xuất. (T.S TrươngĐàn Thể, 00 4 , tr.3) Như vậy, về thực chất sản xuất chính là quá trình chuyển hóa các yếu tố đầu vào biến chúng thành các sản phẩm hoặc dịchụ ở đầu ra. C ú thể hình dung quá trình này như ro ơ đồ 1. . Sơ đồ 1. 1: Q trình sản xuất Nguồn: Giáo trình uản trị sản xuất , TS. N yễn Thị Minh An Theo nghĩa rộng, sản xuất bao hàm bất kỳ hoạt động nào nhằm thỏa mãn nhu c ca co người. 1. 1.1. 2. P n loại sản xuất Trong thực tiễn có rất nhiều kiểu, dạng sản xuất khác nhau. Sự khác biệt về kiểu, dạng sản xuất có thể do sự khác biệt về trình độ trang bị kỹ thuật, trình độ tổ chức sản xuất, về tính ất sản phẩm... Mỗi kiểu, dạng sản xuất đòi hỏi phải áp dụng một phương pháp quản trị thích hợp. Do đó phân loại sản xuất là một yếu tố quan trọng, là cơ sở để doanh nghiệp lựa chọn phương pháp quản trị sản xuất phù hợp. Cũng vì lý do trên, việc phân loại này phải được tiến hành trước khi thực hiện một dự án quản trị sản xuất. Sản xuất của 7 một doanh nghiệp được đặc trưng trước hết bởi sản phẩm của nó (T.S Nguyễ Tị Minh n, 20 10 , tr.4) . Tuy nhiên người ta có thể thực hiện phân loại sản xuất theo các đặ  trưng sau đây: Theo tiêu chí s ố lượng sản phẩm sản xuất và tính chất lặp lại: sản xuất đơn chiếc, sản xuất hàng khối và s  xuất hng loạt Theo ti êu chí t ổ chức các dòng sản xuất : sản xuất liên tục, sản xuất gián đoạn và sả  xuất theo dự án Theo têu chí xét tới m ối quan hệ với khách hàng : sản xuất để dự trữ và sản xuất  hi đơn đặt hàng Theo tiêu chí xét tới quá trình hình thành sản phẩm: quá trình sản xuất phân kỳ, quá trình sản xuất hội tụ, quá trình sản xuất phân kỳ có điểm hội tụ, quá trình  n xuất song song Theo iêu chí xét tới k hả năng tự chủ trong việcsản xuất sản phẩm : nhà thiết kế chế tạo, nhà thầuv người gia công . Theo các tiêu chí phân loại sản xuất như ở trên, để nắm rõ quá trình sản xuất sản phẩm và xét từ khía cạnh của quản trị sản xuất thì cần quan tâm đặc biệt tới bốn tiêu chí hân oại đầu tiên. 1.1. Quả trị sản xuất 1.1. 2.1. Khái niệm v quản trị sản xuất: Sản xuất là một trong những phân hệ chính có ý nghĩa quyết định đến việc tạo ra sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ cho xã hội. Quản lý hệ thống sản xuất sản phẩm, dịch vụ là chức năng và nhiệmụ cơ bản củ từng d oanh nghiệp . Hình thành, phát triển và tổ chức điều hành tốt hoạt động sản xuất là cơ sở và yêu cầ thiết yếu để mỗi d oanh nghiệp có thể đứng vững và phát tr n trên thị trường. Quản trị sản xuất là quá trình thiết kế, hoạch định, tổ chức điều hành và kiểm tra theo dõi hệ thống sản xuất nhằm thực hiện những mục tiêu sản xuất đã đề ra (TS. Ngyễ Thị Minh An, 20 10 , tr.12). Hay nói cách khác, quản trị sản xuất là tổng hợp các hoạt động xây dựng hệ thống sản xuất và quản trị quá trình sử dụng các yếu tố đầu vào tạo thành sản phẩm, dịch vụ ở đầu ra theo yêu cầu của khách hàng nhằm 8 thực hiện các mụctiêu đã xác định. C ũng giống như nhiều phân hệ khác, hệ thống sản xuất bao gồm nhiều yếu tố cấu thành có mối quan hệ khăng khí, chặt chẽ với nhau . Phân hệ sản xuất này được biểu diễn trong sơ ồ 1.2 (bên dưới). Cùng hân tích sơ đồ dưới , ngoài hai yếu tố đầu ra và đầu vào đã phân tích ở trên, có thể thấy yếu tố trung tâm là quá trình biến đổi. Đó là quá trình chế biến, chuyển hóa các yếu tố đầu vào chuyển hóa thành sản phẩm hoặc dịch vụ mong muốn, đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Kết quả hoạt động của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc thiết kế, tổ chức và quản lý q biến đổi này. Sơ đồ 1.2: S đồ hệ thống sản xuất Nguồn: Giáo trìh “Quản trị sản xuất” , . Nguyễn Thị Minh An Noài ra, thông tin phản hồ i cũng là một bộ phận không thể thiếu. Đó là những thông tin cho biết tình hình thực hiện kế hoạch sả xuất trongth tế của d oanh nghiệp . Nhiệm vụ của quản trị sản xuất là thiết kế và tổ chức hệ thống sản xuất nhằm biến đổi đầu vào thành các yếu tố đầu ra có giá trị lớn hơn giá trị đầu tư ban đầu. Giá trị gia tăng là yếu tố quan trọng nhất, là đng cơ hoạt động của các d oanh nghiệp và mọi tổ chức cá nhân có liên quan trực tiếp đến quá trìnhản xuất, kih doanh của d oanh nghiệp . Giá trị gia tăng chính là nguồn giá trị đảm bảo cho sự tồn tại v phát triểnl dàicủa d oanh nghiệp . 1.1. 2.2. Quá trình phá 9 triển của quản trị sản xuất Quản trị sản xuất đã xuất hiện từ thời cổ đại nhưng chúng chỉ được coi là “các dự án sản xuất công cộng (TS. Nuyễ Thị Minh An, 20 10, tr. 18) . Quản trị ản xuất bắt đầu phát triển t ừ sau những năm 70 của thế kỷ XVIII, cùng với những phát minh khoa học kỹ thuật và cuộc cách mạng trong phương pháp sản xuất từ lao động thủ công sang lao động cơ khí. Đồng thời, những phát minh mới trong khoa học quản lý đã giúp tạo điều kiện hoàn thiệntổ chức sảnxuất trong các d oanh nghiệp , đẩy nhanh quá trình ứng dụng, khai thác kỹ thuật mới một cách có hiệu quả hơn. Lần đầu tiên, sự phân công lao động và quá trình chuyên môn hóa được áp dụng trong hoạt động sản xuất, đưa năng suất lao động tăng lênáng kể. Các hình thức tổ chức d oanh nghiệp mới xuất hiện. Những đặc điểm đó tác động đến hình thành quan niệm quản trị sản xuất, chủ yếu là tổ chức điều hànhác hoạt độn t nghiệp trong d oanh nghiệp . Tiếp đó, sự ra đời của học thuyết “Quản lý lao động khoa học” của Taylor năm 1911 đã tạo ra một bước ngoặt cơ bản trongổ chức hoạtđộng sản xuất của d oanh nghiệp . Quá trình lao động được hợp lý hóa thông qua việc quan sát, ghi chép, đánh giá, phân tích và cải tiến các phương pháp làm việc. Để tổ chức sản xuất không chỉ đơn thuần là tổ chức, điều hành công việc mà trước tiên phải hoạch định, hướng dẫn và phân giao công việc một cách hợp lý. Nhờ phân công chuyên môn hóa và quá trình chuyển đổi trong quản trị sản xuất đã đưa năng suất lao động trong giai oạn này tăng lên nhanh chóng. Bước sang những năm đầu thế kỷ XX, tiếp tục áp dụng tinh thần của học thuyết quản lý khoa học của Taylor, con người và hoạt động của họ trong công việc được xem xét kỹ lưỡng để loại lỏ những thao tác thừa, lãng phí thời gian và sức lực. Người lao động được đào tạo, hướng dẫn công việc một cách cặn kẽ để có thể thực hiện tốt nhất công việc của mình. Năng suất tăng cao khiến nhiều sản phẩm công nghiệp có xu hướng cung vượt cầu, tạo ra sự cạnh tanh ngày càng gay gắt cho các d oanh nghiệp trên thị trường. Quản trị sản xuất lúc này có nội dung rộng hơn, bao gồm chức năng hoạch định, lựa chọn, đào tạo hướng dẫn, tổ chức và kiểm tratoàn bộ quá trình sản xuất của d oanh nghiệp với mục tiêu chủ yếu là tăng khối lượng sản phẩm sản xuất một cách hợp lý, đồng thời nâng cao hiệu quả ca quá trìnhs xuất trong các d oanh nghiệp . Bước sang những năm 30 của thế kỷ XX, xuất hiện lý luận của Maslow về các bậc thang nhu cầu của con người, học thuyết của Elton Mayo về động viên khuyến 10 khích người lao động cùng với hàng loạt các lý thuyết về hành vi và các mô hình toán học xuất hiện đưa quản trị sản xuất chuyển sang một giai đoạn phát triển cao hơn, với những nội dung cần quan tâm rộng lớn hơn. Sự phát triển nhanh chóng của khoa học, công nghệ, tính cạh tranh ngày càng tăng, buộc các d oanh nghiệp tăng cường hoàn thiện quản trị sản xuất. Quản trị sản xuất tập trung vào phấn đấu giảm chi phí tài chính, vật chất và thời gian, tăng chất lượng, đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng. Nhiệm vụ, chức năng của quản trị sản xuất được mở rộng ra bao trùm nhiều lĩnh vực khác nhau từ nghiên cứu nhu cầu thị trường, thiết kế sản phẩm , thiết kế hệ thống sản xuất tới hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, kiểm sát toàn bộ u trình sản xuất của d oanh nghiệp . Đến nay, cùng với quá trình toàn cầu hóa các hoạt động kinh tế, tự do trao đổi thương mại và sự phát triển vô cùng nhanh chóng của khoa học công nghệ cũng như những vấn đề phát sinh về bảo vệ môi trường, nguồn tài nguyên th hệ thống quản trị sản xuất của các d oanh nghiệp cũg cần có sự thay đổi thích ứng. Các d oanh nghiệp tăng cường chú ý đến quản trị chiến lược các hoạt động sản xuất tác nghiệp, xây dựng một hệ thống sản xuất năng động, linh hoạt. Cùng với đó là sự ra đời của một loạt các phương pháp quản lý sản xuất hiện đại nhằm khai thác tiềm năng của con người, tạo ra sự tích cực, tinh thần chủ động, sáng tạo và tự giác trong hoạt động sản xuất cũng như rút ngắn thời gian sản xất, iảm giá thành và chi phí sản xuấ t. 1 .2.3. Mục tiêu của quản trị sản xuất Quản trị sản xuất là một tron những chức năng quản trị chính của d oanh nghiệpà cũng bị ci phối bởi mục đích của d oanh nghiệp . Quản trị sản xuất với tư cách là tổ chức quản lý, sử dụng các yếu tố đầu vào và cung cấpđầu ra phục vụ nhu cầu của thị trường , mục tiêu đặt ra là đảm bảo thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng trên cơ sở sử dụng hiệu quả nhất các yếu ố ản xuất TS.Nguyễn Thị Minh An, 20 10 , tr.12) . Nhằm thực hiện mục tiêu này, quản tr  sản xuất có các mục tiêu cụ thể sau: Bảo đảm chất lượng sản phẩm và dị  vụ theo đúng yêu cầu của khách hàng Giảm chi phí sản xuất tới mức thấp nhất  ó thể để tối ưu hóa giá trị gia tăng Rút ngắn th 11  gian sản xuất hoặc cung cấp dịc vụ Xây dựng hệ thống sản xuất ủa d oanh nghiệp có độ linh hoạt cao Tuy nhiên, để đạt được tất cả các mục tiêu trên là điều không hề dễ dàng bởi các mục tiêu thường có xu hướng mâu thuẫn nhau. Ví dụ như giảm chi phí sản xuất tới mức thấp nhất có thể sẽ ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Do đó, vấn đề đặt ra là cần phải biết xác định thứ tự ưu tiên của các mục tiêu, tạo ra thế cân bằng động. Đó là sự cân bằng tối ưu giữa chất lượng, tính linh hoạt của sản xuất, tốc độ cung cấp và hiệu quả phù hợp với hoàn cảnh môi trường trong từng thời kỳ cụ thể để tạo ra sức mạnh tổnghợp, nâng cao khả năng cạnh anh ủad oanh nghiệp trên thị trường. 1.1. 2. 4. Vai trò và mối quan hệ của quản trị sản xu với các chức năng quản trị chính khác Doanh nghiệp là một hệ thống thống nhất bao gồm ba phân hệ cơ bản là quản trị tài chính, quản trị sản xuất và quản rịMarketig (TS.Nguyễn Thị Minh An, 20 10 , tr.2) . Trong các hoạt động trên, sản xuất được coi là khâu quyết định tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ, và giá trị gia tăng. Chỉ có hoạt động sản xuất mới là nguồn gốc của mọisản phẩm vàdịch vụ được tạo ra trong d oanh nghiệp . Sự phát triển sản xuấtà cơ sở làmtăng giá trị gia tăng cho d oanh nghiệp , tăng trưởng kinh tế cho nền kinh tế quốc dân, tạo cơ vật chất thúc đẩy xã hội phát triển. Quá trình sản xuất được quản lý tốt góp phần tiết kiệm được các nguồn lực cần thiết trong sản xuất, giảmiá thành, tăng năng suất và hiệu quả của d oanh nghiệp nói chung. Quản trị quá trình sản xuất tốt còn gópphần nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ , nâng caoăng suất vàt g khả năng cạnh tranh của d oanh nghiệp . Mặt khác, cần xem xét quản trị sản xuất trog bức tranhchung của hoạt động quản trị d oanh nghiệp . Quản trị sản xuất có mối quan hệ hữu cơ chặt chẽ cùng với các chức năng quản trị tài chính, quản trị Markting và cá chức năng hỗ trợ khác trong d oanh nghiệp . Mối quan hệ này vừa thống nhất, vừa tạo điều kiện thuận lợi thúc đẩy nhau cùng phátt ển (TS.Nguyễn Thị Minh An, 2010, tr.14) . Tổng kết lại, cần khẳng định vai trò vô cùng quan trọng cũng như mối quan hệ mật thiết của quan trị sản xất với các hân hệ quản trị khác của một d oanh nghiệp . 12 Đặc biệt là với sựở rộng khái niệm sản xuất, không chỉ các d oanh nghiệp trog ngành sản xuất, chế tạo mà ngay cả các d oanh nghiệp dịch vụ cũng phải đầu tư nhiều hơn vào quản trị sản xuất để phát triển cũng như tạo ra được lợi thế cạnh tranh trong thị trường nội địa và quốc tế. Một minh chứng tiêu biểu là Tập đoàn Toyota Motors với sự phát triển không ngừng nghỉ và vươn ra khắp toàn cầu nhờ vào “vũ khí chiến lược” là Hệ thống sản xuất Toyota. Với nỗ lực cải tiến liên tục, lấy khách hàng là trọng tâm và chất lượng được đặt ưu tiên hàng đầu, Hệ thống sản xuất Toyota đã trở thành hệ thống sản xuất tối ưu mà cả thế giới phải chú ý và học hỏi. Sức ảnh hưởng của Hệ thống sản xuất này không chỉ gói gọn trong ngành công nghiệp chế tạo mà còn “lan tỏa” sang các ngành công nghiệp dịch vụ và kỹ thuật khác. Khóa luận sẽ phân tích rõ hơn hệ thống sản xuất này ngay trong phần sau. 1.2. Hệ thng sản uất Toyota (Toyota Production System - TPS) 1.2.1.Quá trình nh thành và ra đời hệ thống sản xuất Toyota (TPS) Năm 1950, sau một chuyến nghiên cứu thực tế các nhà máy ở Hoa Kỳ, ban giám đốc cùng các kỹ sư của Toyota đã có dịp tận mắt chứng kiến và quan sát các kỹ thuật sản xuất ở đây. Tuy nhiên, ngược lại với kỳ vọng, họ không thấy được những thay đổi nhiều trong kỹ thuật sản xuất so với những năm 1930. Và bằng quan sát thực tế, Taiichi Ohno- Giám đốc nhà máy của Toyota lúc bấy giờ, đã nhận thấy sự lãng phí rất lớn từ việc sản xuất hàng loạt, tạo ra một lượng lớn thành phẩm và bán thành phẩm tồn kho, phế phẩm và bán thành phẩm lỗi ẩn trong những lô lớn sản phầm. Toàn bộ nơi làm việc vô tổ chức và mất khả năng kiểm soát. Với các xe nâng di chuyển hàng nơi vật liệu ở khắp nơi, nhà máy trong giống như nhà kho nhiều hơn. Không mấy ấn tượng trước những hình ảnh như vậy, Ohno và các cộng sự trong Toyota đã nhìn thấ c hội bắt kịp nước Mỹ (Jeffrey Liker, 2006, tr.45) . Taiichi Ohno đã bắt đầu bằng việc nghiên cứu lại cuốn sách "Hôm nay và ngày mai" của Henry Ford. Trong cuốn sách của mình, Ford đã nêu lên tầm quan trọng của việc tạo dòng nguyên liệu liên tục trong suốt quá trình sản xuất, chuẩn hóa các qui trình và lọai bỏ lãng phí (mô hình sản xuất tức thời JIT). Taiichi Ohno đã kế thừa bài học của Henry Ford và cùng với “hệ thống kéo” mà ông học hỏi từ các siêu