Tài liệu Nghiên cứu mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực và mức độ cam kết đối với công việc của nhân viên

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ --------o0o--------- LÊ HOÀI THU NGHIÊN CỨU MỐI QUAN HỆ GIỮA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ MỨC ĐỘ CAM KẾT ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH Hà Nội - Năm 2016 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ --------o0o--------- LÊ HOÀI THU NGHIÊN CỨU MỐI QUAN HỆ GIỮA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ MỨC ĐỘ CAM KẾT ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ SỐ: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH NGƢỜI HƢỚNG DẪN : PGS.TS. NGUYỄN NGỌC THẮNG XÁC NHẬN CỦA GVHD PGS.TS. Nguyễn Ngọc Thắng XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ PGS.TS. Nguyễn Ngọc Thắng HÀ NỘI - NĂM 2016 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan rằng số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn là hoàn toàn trung thực và chƣa hề đƣợc sử dụng để bảo vệ một học vị nào. Mọi sự giúp đỡ cho việc hoàn thành luận văn đã đƣợc ghi trong lời cảm ơn. Các thông tin, tài liệu trình bày trong luận văn đã đƣợc ghi rõ nguồn gốc. Hà Nội, tháng 11 năm 2015 Tác giả luận văn Lê Hoài Thu LỜI CẢM ƠN Trong quá trình thực hiện luận văn với đề tài: "Nghiên cứu mối quan hệ giữa Quản trị nguồn nhân lực và mức độ cam kết đối với Công việc của Nhân viên " tôi đã nhận đƣợc sự hƣớng dẫn, giúp đỡ, động viên của những cá nhân và tập thể. Tôi xin bày tỏ sự cảm ơn sâu sắc nhất tới tất cả các cá nhân và tập thể đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong học tập và nghiên cứu. Trƣớc hết, tôi xin bày tỏ sự cảm ơn đối với Ban giám hiệu nhà trƣờng, Phòng QLĐT sau đại học và các thầy, cô giáo Trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia đã tạo mọi điều kiện về tinh thần và vật chất giúp đỡ tôi hoàn thành chƣơng trình học tập và nghiên cứu. Có đƣợc kết quả này tôi vô cùng biết ơn và bày tỏ lòng kính trọng sâu sắc đối với PGS.TS. Nguyễn Ngọc Thắng, ngƣời đã tận tình hƣớng dẫn giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này. Tôi cũng xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Công ty TNHH Đầu tƣ& Phát triển Y tế và cán bộ đã cung cấp những số liệu khách quan giúp tôi hoàn thành luận văn này. Lời cảm ơn sâu sắc nhất xin đƣợc gửi tới Gia đình - Những ngƣời thân yêu đã luôn động viên, khích lệ và tạo mọi điều kiện thuận lợi giúp tôi đi hết khóa học và hoàn thành cuốn Luận văn này. Thái Nguyên, tháng 11 năm 2015 Tác giả luận văn Lê Hoài Thu MỤC LỤC MỤC LỤC ............................................................................................................................................ 5 DANH MỤC BẢNG BIỂU ........................................................................................................................i DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT .............................................................................................................ii PHẦN MỞ ĐẦU ................................................................................................................................... 3 3.1.3. Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA): ...................................... 45 3.1.4. Kiểm định giả thuyết nghiên cứu: .................................................................................. 48 3.2. Thảo luận kết quả:.................................................................................................................. 55 3.2.1. Tác động của thực tiễn QTNNL đến mối quan hệ giữa Công tác Quản trị Nguồn nhân lực và mức độ cam kết đối với công việc của Nhân viên: .............................................................. 57 3.2.2. Tác động của thực tiễn QTNNL đến cam kết vì lợi ích: .................................................. 59 3.2.3. Tác động của thực tiễn QTNNL đến cam kết vì đạo đức: .............................................. 61 CHƯƠNG 4 ....................................................................................................................................... 63 ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ CAM KẾT ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN ..................... 63 4.1. Định hướng phát triển nguồn nhân lực của Công ty TNHH Đầu tư& Phát triển Y tế ........... 63 4.2. Các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực và cam kết đối với công việc của Nhân viên ............................................................................................................... 64 4.2.1. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp lành mạnh, trong đó chú trọng xây mối quan hệ cấp trên và đồng nghiệp, thân thiện, hỗ trợ nhau cùng hoàn thành nhiệm vụ................................. 64 4.2.2. Chính sách đào tạo và phát triển ................................................................................... 64 4.2.3. Chính sách lương và phúc lợi ......................................................................................... 65 4.2.4. Nâng cao cơ sở vật chất tạo điều kiện làm việc của người lao động ngày được tốt hơn 65 4 .3. Kiến nghị đối với công ty. ..................................................................................................... 66 KẾT LUẬN.......................................................................................................................................... 67 TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................................................... 69 PHỤ LỤC ............................................................................................................................................. 1 DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 2.1: Hiện trạng nguồn nhân lực của công ty .......................................... 32 Bảng 3.1 Mô tả mẫu khảo sát về thông tin nhân khẩu .................................... 41 Bảng 3.2: Số lƣợng biến quan sát và hệ số Cronbach alpha của thang đo thực tiễn QTNNL .................................................................................................... 42 Bảng 3.3: Số lƣợng biến quan sát và hệ số Cronbach alpha của thang đo mức độ gắn kết với tổ chức của nhân viên .............................................................. 43 Bảng 3.4. Kết quả phân tích nhân tố khám phá của thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ................................................................................................ 45 Bảng 3.5 : Hệ số tƣơng quan giữa các biến .................................................... 49 Bảng 3.6: Kết quả hồi quy từng phần về Gắn kết vì tình cảm ....................... 52 i DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT 1 ĐGTHCV Đánh giá thực hiện công việc 2 NNL 3 QTNNL Quản trị nguồn nhân lực 4 TNHH Trách nhiệm hữu hạn Nguồn nhân lực ii PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài: Con ngƣời trong doanh nghiệp đang đóng vai trò ngày một quan trọng đƣợc xem là tài sản quý giá của doanh nghiệp. Các chiến lƣợc phát triển doanh nghiệp đang tập trung nhiều vào chiến lƣợc nguồn nhân lực nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững. Quản trị nguồn nhân lực cũng trở thành công việc mang lại nhiều giá trị cho doanh nghiệp. Trong bối cảnh Việt Nam hội nhập, làn sóng đầu tư của các doanh nghiệp nƣớc ngoài vào nƣớc ta ngày càng gia tăng , dẫn tới thị trường lao động càng cạnh tranh gay gắt , các doanh nghiệp trong nư ớc càng gặp khó khăn hơn trong việc duy trì và quản lý nguồn nhân lực, đặc biệt là nguồn nhân lực chất lượng cao. Để tồn tại và phát triển trên thương trường , chủ doanh nghiệp cần có những ngƣời luôn “kề vai sát cánh” nhằm đạt đƣợc các mục tiêu chung của tổ chức. Để tạo dựng được một đội ngũ nhân lực gắ n kết và trung thành với tổ chức thì hoạt động QTNNL có vai trò và ảnh hưởng trực tiếp nhất. Do vậy, nghiên cứu mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL và sự gắn kết của nhân viên có ý nghĩa quan trọng , thiết thực đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Trên thế giới đã có nhiều nghiên cứu liên quan đến lĩnh vực này nhưng đa phần chủ yếu tập trung vào một hoặc một vài thực tiễn QTNNL thay về xem xét trong tương quan với tổng thể hệ thống QTNNL của tổ chức . Ở Việt Nam cũng có một số nghiên cứu về lĩnh vực này như ng các nghiên cứu về ảnh hưởng của thực tiễn QTNNL đến sự gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp vẫn còn rời rạc và hạn chế. 3 Xuất phát từ vấn đề có tính cấp thiết nêu trên, sau quá trình học tập, nghiên cứu tại lớp cao học K21-QTKD - Trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, tác giả lựa chọn đề tài “Nghiên cứu mối quan hệ giữa Quản trị nguồn nhân lực và mức độ cam kết đối với Công việc của Nhân viên ” cho luận văn thạc sỹ ngành quản trị kinh doanh của mình. Với đề tài luận văn này, tác giả đặt mong muốn trả lời cho các câu hỏi nghiên cứu sau : 1) Công tác Quản trị nguồn nhân lực có ảnh hƣởng đến mức độ cam kết đối với công việc của Nhân viên hay không ? 2) Nếu Công tác Quản trị có ảnh hƣởng đến mức độ cam kết đối với công việc của Nhân viên thì ảnh hƣởng nhƣ thế nào ? 2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu: 2.1. Mục tiêu nghiên cứu Trên cơ sở hệ thống hóa lý luận và cách thức tiếp cận thực tiễn về những nội dung liên quan đến Công tác quản trị Nhân sự và các thƣớc đo mức độ cam kết làm việc của Nhân viên để từ đó phân tích sự ảnh hƣởng của Công tác Quản trị nguồn nhân lực đến mức độ cam kết đối với công việc của Nhân viên . 2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu Để hoàn thành mục đích của đề tài đãđặt ra nhƣ trên, nhiệm vụ của đề tài cần tập trung giải quyết các vấn đề cơ bản sau : - Tổng hợp lý luận về Công tác Quản trị Nguồn nhân lực và các thƣớc đo mức độ cam kết đối với công việc của Nhân viên . - Dùng các phƣơng pháp nghiên cứu sự ảnh hƣởng của Công tác QTNNL đến mức độ cam kết đối với công việc của Nhân viên – Nghiên cứu cụ thể tại Công ty TNHH Đầu tƣ& Phát triển Y tế 4 - Trên cơ sở phân tích cụ thể tại Công ty TNHH Đầu tƣ& Phát triển Y tế , đƣa ra kết luận về sự ảnh hƣởng của Công tác QTNNL đến mức độ cam kết đối với công việc của Nhân viên. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu Đề tài tập trung nghiên cứu mối quan hệ giữa Công tác Quản trị nguồn nhân lực và mức độ cam kết đối với Công việc của Nhân viên xem giữa chúng có tác động nhƣ thế nào. Phần mẫu trong đề tài đƣợc nghiên cứu trên đƣợc lấy tại Công ty TNHH Đầu tƣ & Phát triển Y tế . 3.2. Phạm vi nghiên cứu - Phạm vi về thời gian:Luận văn nghiên cứu về mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực và mức độ cam kết làm việc đối với nhân viên trong khoảng thời gian 2 năm trở lại đây. - Phạm vi về không gian :Công ty TNHH Đầu tƣ & Phát triển Y tế với ngành nghề chính là phân phối thuốc, thực phẩm chức năng ở Việt Nam . - Phạm vi về nội dung nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu, đánh giá mối quan hệ giữa Công tác Quản trị nguồn nhân lực và mức độ cam kết đối với Công việc của Nhân viên , nghiên cứu cụ thể tại Công ty TNHH Đầu tƣ& Phát triển Y tế. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu; ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 4.1 : Phương pháp nghiên cứu - Phƣơng pháp thống kê: Dựa trên nguồn số liệu báo cáo về chế độ đãi ngộ, lƣơng thƣởng và hiệu quả công việc cũng nhƣ mức độ cam kết công việc của Nhân viên . - Phƣơng pháp điề u tra , khảo sát: sƣ̉ du ̣ng các phƣơng pháp điề u tra qua bảng biểu, điề u tra qua giao tiế p. 5 - Phƣơng pháp phân tích tổng hợp: Từ các thông tin đƣợc thu thập, tiến hành phân tích mối liên hệ giữa Công tác Quản trị nguồn nhân lực và mức độ cam kết công việc của Nhân viên . 4.2 : Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài - Ý nghĩa khoa học : Kết quả nghiên cứu góp phần bổ sung thêm cơ sở lý luận về mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực và mức độ cam kết đối với công việc của Nhân viên. - Ý nghĩa thực tiễn : Đề tài sẽ giúp cho các doanh nghiệp nói chung và Công ty TNHH Đầu tƣ & Phát triển Y tế nói riêng có đƣợc cái nhìn khách quan đến mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực và mức độ cam kết đối với công việc để từ đó có các giải pháp nâng cao sự cam kết đối với công việc của Nhân viên thông qua các công tác Quản trị nguồn nhân lực . 6. Những đóng góp mới của luận văn - Góp phần hệ thống hóa, phân tích làm sáng tỏ một số vấn đề lý luận cơ bảnvề mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực và mức độ cam kết đối với công việc của Nhân viên - Phân tích, đánh giá thực trạngmối quan hệ này tại Công ty TNHH Đầu tƣ & Phát triển Y tế 7. Kết cấu của luận văn: Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung chính của luận văn gồm 4 chƣơng nhƣ sau : Phần mở đầu Chƣơng 1. Cơ sở lý luận tổng quan về quản trị nguồn nhân lực và các thƣớc đo mức độ cam kết đối với công việc của Nhân viên . Chƣơng 2. Phƣơng pháp và thiết kế nghiên cứu Chƣơng 3. Kết quả và thảo luận mối quan hệ giữa Công tác Quản trị Nguồn nhân lực và mức độ cam kết đối với công việc của Nhân viên Chƣơng 4 : Đề xuất giải pháp nâng cao sự cam kết đối với công việc của Nhân viên 6 CHƢƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ CAM KẾT ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN Trong một thế giới ngày càng đặc trƣng bởi toàn cầu hóa của thị trƣờng sản phẩm, nguồn nhân lực có thể coi là nguồn tài nguyên có tiềm năng có thể cung cấp lợi thế cạnh tranh , tạo sự khác biệt cho Doanh nghiệp. Trên thế giới cũng nhƣ tại Việt Nam đã có rất nhiều công trình nghiên cứu, các đề tài và bài báo viết về công tác quản trị nguồn nhân lực cũng nhƣ sự tác động của nó đến kết quả hoạt động của Doanh nghiệp và cam kết đối với công việc của nhân viên trên từng khía cạnh khác nhau. Nghiên cứu đáng kể về mối quan hệ của hoạt động Nhân sựđã chứng minh rằng hoạt động nhân sự có liên quan đến một số kết quả kinh doanh của Doanh nghiệp nhƣ giá trị thị trƣờng ( Huselid , 1995), Vốn chủ sở hữu ( Delery và Doty , 1996) , và các kết quả của hiệu suất ( MacDuffie , 1995). Một khía cạnh nghiên cứu khác về sự ảnh hƣởng của Công tác Quản trị nguồn nhân lực là mối quan hệ giữa QTNNL và mức độ cam kết đối với công việc trên nhiều khía cạnh khác nhau . Ví nhƣ , Mowday và cộng sự (1979) đưa ra định nghĩa: “Sự gắn kết với tổ chức là sức mạnh tương đ ối về sựđồng nhất của nhân viên v ới tổ chức và sự tham gia tích cực của nhân viên trong m ột tổ chức nhất định” . Theo đó, sự gắn kết bao gồm sựđồng nhất, sự cố gắng và lòng trung thành. Khái niệm này nói đến mối quan hệ tích cực với tổ chức khiến họ luôn sẵn sàng đầu tư công s ức để đóng góp cho sự thành công và phát tri ển của tổ chức. Do vậy, sự gắn kết không chỉ xuất phát từ niềm tin và lời nói của nhân viên mà còn t ừ hành động thiết thực trong công vi ệc. Guest (1995) khẳng định, hành vi gắn kết của nhân viên đóng vai trò tr ọng tâm trong ho ạt động QTNNL và là“đặc điểm mấu chốt giúp phân biệt giữa QTNNL và quản trị nhân sự truyền thống” . Đồng quan điểm, Legge (1995) cho rằng “sự gắn kết của nhân viên 7 hoàn toàn khác biệt với hành vi phục tùng một cách nhẫn nhục đư ợc xem làđặc trƣng c ủa quản trị nhân s ự truyền thống” . Sự phục tùng đư ợc duy trì bởi hệ thống kiểm soát áp đặt dẫn tới sự phản ứng hơn là các hành vi ph ản hồi tích cực và chủđộng trong công việc. Ngƣợc lại, sự gắn kết đư ợc xây dựng trên niềm tin và một môi trư ờng làm việc tin cậy lẫn nhau . Trong các nghiên cứu ở Việt Nam, Trần Kim Dung và Văn Mỹ Lý (2006) đánh giá ảnh hư ởng của QTNNL đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Thành phố Hồ Chí Minh . Nghiên cứu kế thừa thang đo của Singh (2004) cho thấy mối quan hệ chặt chẽ giữa đào tạo, đánh giá nhân viên, đãi ngộ lƣơng thƣởng, cơ hội thăng tiến với kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Vì vậy, doanh nghiệp cần đầu tư cho đào t ạo và chếđộđãi ngộ, cơ hội thă ng tiến, tạo cơ chế làm việc linh hoạt, chủđộng để thu hút và giữ nhân viên giỏi. Trần Kim Dung và Morris (2005) nghiên cứu sự gắn kết với tổ chức và sự thỏa mãn công vi ệc [13]. Nghiên cứu điều chỉnh thang đo của Mowday và cộng sự (1979) vào điều kiện Việt Nam, trong đó thành phần “đồng nhất” đư ợc đổi thành “lòng tự hào, yêu mến tổ chức”. Kết quả nghiên cứu chỉ ra 3 thành phần của sự gắn kết với tổ chức bịảnh hư ởng bởi 5 khía cạnh thỏa mãn công vi ệc của nhân viên (công việc, trả lƣơng, đồng nghiệp, giám sát và thăng tiến). Còn riêng trong đề tài này tác giả nghiên cứu về mối quan hệ giữa QTNNL và mức độ cam kết đối với công việc của Nhân viên dƣới những góc độ sau: 1.1. Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực Có nhiều cách định nghĩa khác nhau về quản trị nguồn nhân lực song có thể thấy khái niệm này bao gồm các yếu tố sau: – Nhân lực : Bao gồm tất cả các tiềm năng của con ngƣời trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp. 8 – Nguồn nhân lực: đây là nguồn lực của mỗi con ngƣời, gồm có thể lực và trí lực. Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ của con ngƣời, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi v.v.. Trí lực là nguồn tiềm tàng to lớn của con ngƣời, đó là tài năng, năng khiếu cũng nhƣ quan điểm, lòng tin, nhân cách v.v.. – Các hoạt động sử dụng và phát triển sức tiềm tàng của nguồn nhân lực: tuyển dụng, đánh giá nhân viên, đào tạo , v.v.. - Mục đích là nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức và duy trì phát triển sức tiềm tàng của con ngƣời. Tổ chức có thể là một hãng sản xuất, một công ty bảo hiểm, một cơ quan của nhà nƣớc, một bệnh viện, một viện đại học, liên đoàn lao động, nhà thờ, hãng hàng không hay quân đội… Tổ chức đó có thể lớn hay nhỏ, đơn giản hay phức tạp. Ngày nay tổ chức có thể là một tổ chức chính trị hay một tổ chức vận động tranh cử. Nhƣ vậy quản trị nguồn nhân lực gắn liền với mọi tổ chức bất kể tổ chức đó có phòng hoặc bộ phận quản trị nhân sự hay không. quản trị nguồn nhân lực là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị và nó có gốc rễ cùng các nhánh trải rộng khắp nơi trong một tổ chức. Theo nhƣ PGS,TS Nguyễn Kim Dung – ĐH Kinh tế Hồ Chí Minh : „„QTNNL là hộ thống các triết lý, chính sách và các hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và và duy trì con ngƣời của một tổ chức nhằm đạt đƣợc kết quả tối ƣu cho cả tổ chức lẫn nhân viên‟‟ Theo đó, có thể thấy QTNNL là một chuỗi các hoạt động quản trị đối với con ngƣời trong tổ chức từ bƣớc đầu tuyển dụng cho tới đào tạo – phát triển nguồn nhân lực cùng với môi trƣờng làm việc và chế độ đãi ngộ để duy trì nguồn lực nhằm đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức cũng nhƣ mong muốn của Nhân viên 1.1.1 Tuyển dụng 9 1.1.1.1. Khái niệm tuyển dụng Tuyển dụng nguồn nhân lực là quá trình thu hút những ngƣời xin việc có trình độ từ bên ngoài và bên trong tổ chức, đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc để tìm đƣợc những ngƣời phù hợp với các yêu cầu đặt ra. 1.1.1.2. Quy trình tuyển dụng Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm đƣợc những ngƣời phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những ngƣời đã thu hút đƣợc trong quá trình tuyển dụng. Công tác tuyển dụng nhân sự thành công khi tổ chức đó tìm đƣợc những ngƣời thực sự phù hợp với công việc có ý nghĩa rất to lớn. Tổ chức nhận đƣợc một nguồn nhân lực xứng đáng, hoàn thành tốt công việc đƣợc giao góp phần vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Bản thân những ngƣời đƣợc tuyển vào công việc phù hợp với năng lực và sở trƣờng của mình sẽ rất hứng thú và an tâm với công việc. Ngƣợc lại, nếu việc tuyển dụng nhân lực không đƣợc thực hiện đúng thì sẽ gây ra những ảnh hƣởng tiêu cực tác động trực tiếp tới đơn vị và ngƣời lao động. Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp thƣờng đƣợc tiến hành theo các bƣớc : - Phân tích công việc - Xác định yêu cầu công việc - KHH nguồn nhân lực - Xác định yêu cầu về nguồn nhân lực - Thu hút ứng cử viên - Nhận hồ sơ xin việc - Đánh giá sơ bộ - Thẩm tra, kiểm tra, phỏng vấn 10 - Loại bỏ bớt ứng viên - Lựa chọn - Viết thông báo cho nhân viên trúng tuyển / hoặc thông báo từ chối - Hoàn thiện thủ tục làm quen tổ chức. - Chính sách cán bộ của doanh nghiệp: chỉ đề bạt nội bộ, chú ý nhiều đến cán bộ quản lý, ƣu tiên làm lâu năm, NNL mới chỉ sử dụng một thời gian rồi cho nghỉ vì lƣơng cao, - Chính sách của địa phƣơng : chỉ tuyển NNL có hộ khẩu địa phƣơng, không cho biên chế, trả lƣơng với mức hạn chế, … - Khả năng tài chính của doanh nghiệp : không có khả năng trả lƣơng phù hợp mức hiện tại của thị trƣờng. 1.1.2. Đánh giá nhân viên 1.1.2.1. Khái niệm Đánh giá thực hiện công việc Có thể hiểu đánh giá Nhân viên – hay đánh giá thực hiện công việc là các vấn đề mà nhiều ngƣời thƣờng hay đề cập đến , nhƣng có khá nhiều khái niệm khác nhau tuy nhiên đều chung một nhận định Theo nhƣ PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân cùng cộng sự : „ Đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV) thƣờng đƣợc hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của ngƣời lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã đƣợc xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó đối với ngƣời lao động‟ ĐGTHCV là một quá trình phức tạp và chịu nhiều ảnh hƣởng bởi tình cảm của con ngƣời vì nó dựa trên đánh giá chủ quan của ngƣời đánh giá kể cả khi tổ chức xây dựng và sử dụng một hệ thống đánh giá khách quan của thực hiện công việc. 11 1.1.2.2 Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc ĐGTHCV là một việc rất quan trọng trong công tác Quản trị nhân sự . ĐGTHCV sẽ giúp nhân viên phát triển đƣợc khả năng của họ và khẳng định đƣợc vai trò trong công việc của từng nhân viên trong tổ chức giúp công ty hoàn hảo hơn. Nói tóm lại, mục tiêu của Đánh giá thực hiện công việc là mô tả các quá trình thực hiện công việc của ngƣời lao động , từ các quá trình thực hiện công việc đó sẽ đƣợc các nhà quản trị nhân sự của Công ty ( Nhà lãnh đạo ) thu thập và cho các kết quả đánh giá khả quan về nguồn nhân sự của Công ty mình . 1.1.2.3. Vai trò của Đánh giá thực hiện công việc - Định hƣớng các hoạt động về nguồn nhân lực , cũng nhƣ việc tuyển dụng và đề bạt hay khen thƣởng, sa thải nhân viên của mình . Từ đó tạo động lực làm việc cho Nhân viên - Cung cấp các thông tin về sự phát triển trong công việc của Nhân viên , vai trò này hầu hết giúp nhân viên biết họ đã thực hiện công việc đó nhƣ thế nào và họ có cần sự giúp đỡ gì khác không . - Giúp cho các Doanh nghiệp, tổ chức thấy đƣợc những cá nhân nào có biểu hiện xuất sắc trong công ty , để có thể lên kế hoạch đào tạo năng lực, bồi dƣỡng hỗ trợ các kỹ năng cần thiết . 1.1.2.4. Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc - Phương pháp thang đo đồ họa Là Nhà lãnh đạo sẽ đƣa ra các tiêu chuẩn về bậc thang đo đã đƣợc lập sẵn và dựa và các ý kiến chủ quan của mình sẽ cho phiếu đánh giá về thực hiện công việc của các cá nhân trong Công ty. - Phương pháp đánh giá thực hiện công việc theo danh mục kiểm tra 12 Nhà lãnh đạo sẽ dựa vào danh mục đƣợc lập sẵn với các câu hỏi mô tả về hành vi cà các thái độ của Nhân viên có thể sảy ra , và lại dựa theo các ý kiến cảm quan của Nhà quản lý nhân sự để đánh giá mức độ phù hợp của Nhân viên . - Phương pháp đánh giá thực hiện công việc theo sự kiện quan trọng Đây là phƣơng án đánh giá nhân sự theo sự kiện quan trọng , theo đó ngƣời đánh giá sẽ ghi lại các mô tả những hành vi xuất sắc , hoặc yếu kém trong công việc của ngƣời lao động . - Phương pháp đánh giá thực hiện công việc theo hành vi Là phƣơng án đánh giá dựa trên các hành vi của ngƣời lao động , chính đối tƣợng đƣợc đánh giá sẽ mô tả về quá trình thực hiện công việc của mình trong giai đoan đƣợc đánh giá - Phương pháp so sánh Đó là một nhóm các phƣơng pháp có cùng bản chất là đánh giá thực hiện công việc của từng ngƣời lao động dựa trên so sánh sự thực hiện công việc của từng ngƣời với những bạn cùng làm việc trong bộ phận . Sự so sánh này thƣờng đƣợc dựa trên một tiêu thức tổng thêt của từng ngƣời lao động. Những phƣơng pháp so sánh thƣờng đƣợc sử dụng : + Phƣơng pháp xếp hạng + Phƣơng pháp phân phối bắt buộc + Phƣơng pháp cho điểm + Phƣơng pháp so sánh cặp 1.1.3. Đào tạo Nhân viên Trong các doanh nghiê ̣p , các hoạt động học tập đƣợc tổ chƣ́c thành các chƣơng trình đào tạo nên khái niệm đào tạo thƣờng đƣợc dùng để chỉ chung cho cả ba hoạt động : giáo dục , đào ta ̣o , phát triển . Do đó , các hoạt động đào tạo cũng chính là các hoạt động phát triển nguồn nhân lƣ̣c ta ̣i doanh nghiê ̣p. 1.1.3.1. Mục tiêu của đào taọ nguồ n nhân lực 13 Trong các tổ chức, đào tạo đƣợc áp dụng nhằm (Trầ n Kim Dung, 2011) - Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện công việc không đáp ứng đƣợc các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên nhận công việc mới. - Cập nhật các kỹ năng kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp. - Tránh tình trạng quản lý lỗi thời. Các nhà quản trị cần áp dụng các phƣơng pháp quản lý sao cho phù hợp với những thay đổi về quy trình công nghệ, kỹ thuật và môi trƣờng kinh doanh. - Giải quyết các vấn đề tổ chức. Đào tạo và phát triển có thể giúp các nhà quản trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công đoàn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp có hiệu quả. - Hƣớng dẫn công việc cho nhân viên mới. Nhân viên mới thƣờng gặp nhiều khó khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp, các chƣơng trình định hƣớng công việc đối với nhân viên mới sẽ giúp họ mau chóng thích ứng với môi trƣờng làm việc mới của doanh nghiệp - Chuẩn bị đội ngũ quản lý, chuyên môn kế cận. Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên có đƣợc những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý chuyên môn khi cần thiết. - Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên. Đƣợc trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt đƣợc nhiều thành tích tốt hơn, muốn đƣợc trao những nhiệm vụ có tín thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn. 1.1.3.2. Vai trò của đào taọ nguồ n nhân lực a) Đối với doanh nghiệp Đối với doanh nghiệp, đào ta ̣o nguồ n nhân lƣ̣c có nhƣ̃ng vai trò sau: 14 - Để chuẩn bị và bù đắp cho những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống, Sự bù đắp và bổ sung này diễn ra thƣờng xuyên nhằm làm cho doanh nghiệp hoạt động trôi chảy. - Để chuẩn bị cho những ngƣời lao động thực hiện đƣợc những trách nhiệm và nghiệp vụ mới do có sự thay đổi trong mục tiêu: Cơ cấu, thay đổi về luật pháp, chính sách và kỹ thuật công nghệ mới tạo ra. - Để hoàn thiện khả năng ngƣời lao động (nhiệm vụ hiện tại cũng nhƣ nhiệm vụ tƣơng lai một cách có hiệu quả. - Để giảm bớt đƣợc sự giám sát, vì đối với ngƣời lao động đƣợc đào tạo, họ là ngƣời có thể tự giám sát; giảm bớt những tai nạn, do những hạn chế của con ngƣời hơn là do những hạn chế của trang bị; sự ổn định và năng động của tổ chức tăng lên, chúng đƣợc bảo đảm có hiệu quả ngay cả khi thiếu những ngƣời chủ chốt do có nguồn đào tại dự trữ thay thế. - Tạo ra đƣợc lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp b) Đối với ngƣời lao đô ̣ng Đối với ngƣời lao động, đào ta ̣o nguồ n nhân lƣ̣c có nhƣ̃ng vai trò sau: - Tạo ra đƣợc sự gắn bó giữa ngƣời lao động và doanh nghiệp - Tạo ra tính chuyện nghiệp của ngƣời lao động - Tạo ra sự thích ứng giữa ngƣời lao động và công viê ̣c hi ện tại cũng nhƣ tƣơng lai. - Đáp ứng nhu cầ u và nguyện vọng phát triể n của ngƣời lao động - Tạo cho ngƣời lao động có cách nhìn, cách tƣ duy mới trong công việc của họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của ngƣời lao động trong công viê ̣c. 1.1.3.3. Các hình thức đào tạo nguồn nhân lực 1.1.3.3.1. Phân loại theo mục đích của nội dung đào tạo - Đào tạo, hƣớng dẫn công việc cho nhân viên nhằm cung cấp các thông tin, kiến thức mới và các chỉ dẫn cho nhân viên mới tuyển về công việc và doanh 15