Tài liệu Nghiên cứu chiến lược phát triển của công ty cổ phần chuyển mạch tài chính quốc gia việt nam

TRƯỜNG ĐAI H Ó C NGOẠI T H Ư Ơ N G • • • KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH „.„.... oOÒ FOREIGN TRADE UNIVERSITY KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP Đề tài: NGHIÊN CỨU CHIÊN Lược PHÁT TRIỀN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CHUYÊN MẠCH TÀI CHÍNH QUỐC GIA VIỆT NAM .Uxjctój Sinh viền tỉĩựcíuễn : Nguyễn Thị Thúy Lớp Khoa : Anhl - Quản trị Kinh doanh :40 Giáo viên hướng dẫn: ThS. Lê Thị Thu Thúy Hả Xôi - 2005 Khoa luận tốt nghiệp Khoa Quẩn trị kinh doanh LÙI Cầm ơn Qbiếắe hết, em XỈ*L bấụ. lả lầtiạ kinh ỉ rợ tỉ ọ, oà hai tín tài oán thầy,, eồ qi/ư) tài ti ạ toàn thỉ, cùa oán bò- đaếtạ. ạỉẩnạ. dạ tị I%à cồ ít tị tóe. tại truồng ^Dại họe. otạữai thướng,, nhãng, người đã hà ẫ thi ụ dạụ húú oà giúp, đã {'hiittíẫ ewt tv&tig, ạầti 5 năm họe ú ưa qua, Đặe hiũt, em đùn. ạảí lài tới &hạe ũ, cà gi á ú Mẻ. Q"hẫ r rĩ Im ~ĩhtìụ, tiqưòi đã lân. tin ÍT liu ế ti q đẫn aà giúp, đẵ em ( ho ùn thành hẻL§L Ultúứ Luận tốt nghlèp. Lồi cảm tín sâu »ấe nhát. Stn cũng. xin chân thành cảm tín cát- eâ, chú, anh., chi càu hê đan g vê tụi tác tại @ôtưj tự (ậô ph ắt! (Plt uẫ/iỉi mạch tài chính QjLiôe gia. Oiêt Qlaỉti , eùnạ tú án thỉ, lựi tt bè 0Á r ít ạ tí úi thăn đã giúp, em hoàn thành lút oà Luận ti à ụ tuột eáeh tôi nhất. Sinh ữiỀtt Khoa luận tốt nghiệp Khoa Quẩn trị kinh doanh LỜI M Ở ĐẦU Trong những năm gần đây, nhất là những năm cuối thập kỷ 80 và đầu thập kỷ 90, với sự phát triển mạnh của công nghệ thông tin và việc ứng dụng công nghệ thông tin một cách hiệu quả trong nền kinh tế nói chung và ngành ngân hàng nóiriêng.Các Ngân hàng trong nước và trên thế giới đã và đang liên tục đửi mới công nghệ, đưa ra các sản phẩm, dịch vụ, tiện ích cung cấp cho khách hàng. Dịch vụ thanh toán điện tử là một trong những ứng dụng những thành tựu mới của còng nghệ thông tin, trong đó thanh toán thẻ hay dịch vụ "tiền nhựa" thay cho tiền mặt truyền thống trước đây đã trở nên phử biến đối với mọi người dân ở các nước trên thế giới. Đầu những năm 90, dịch vụ thanh toán thẻ ngân hàng đã bắt đầu dược thực hiện tại các Ngân hàng Việt Nam. Hiện nay các Ngân hàng thương mại đã và đang thực hiện cung ứng dịch vụ phát hành, thanh toán thẻ. M ỗ i Ngân hàng đều có hệ thống phát hành, thanh toán và cửng kết nối thanh toán quốc tế (Payment Gatexvay) riêng của mình. Các Hệ thống này không đồng bộ và không tương thích với nhau. Vì vậy, việc ra đời Công ty cổ phần Chuyển mạch tài chính Quốc gia Việt Nam thực sự là tin mừng cho hệ thống thanh toán quốc gia, hệ thống ngân hàng nói chung và từng cá nhân sử dụng thẻ nói riêng vì Công ty này sẽ chuẩn hóa và kết nối đồng bộ mạng chuyển mạch chung Quốc gia (BankNetVN), thực hiện kết nối với các mạng thẻ Quốc tế tập trung đầu mối quản lý, giảm thiểu rủi ro trong thanh toán, tiết kiệm chi phí cho các ngân hàng và đảm bảo tối đa tiện ích cho khách hàng sử dụng thẻ,... Hoạt động trong nền kinh tế thị trường có sự quản lý của Nhà nước và bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế như là một xu thế tất yếu của các nước đang phát triển muốn tiếp cận nhanh nền kinh tế tiên tiến, các doanh nghiệp Việt Nam nói chung, Công ty cổ phần Chuyển mạch tài chính Quốc gia Việt Khoa luận tốt nghiệp Khoa Quẩn trị kinh doanh N a m nói riêng phải tự c h ủ trong k i n h doanh, tự định và tự chịu trách n h i ệ m về kết quả thực hiện các quyết định k i n h doanh của mình. Điều đó có nghĩa là trong k h i quyết đinh thực hiện các hoạt động k i n h doanh, Công t y không những phải chú trọng đến thực trạng và x u t h ế biến động của môi trường k i n h doanh trong nước, m à buộc phải tính đến cả các tác động tích cực cũng như tiêu cực của n ền k i n h t ế t h ế giới. T r o n g hoàn cảnh đó, công tác hoạch định chiến lược phát triển của Công ty có ý nghĩa hết sức quan trọng, n h ằ m định hướng các mục tiêu k i n h doanh, đảm bảo cho hoạt dộng k i n h doanh của Công t y phát triển đúng hướng và có hiệu quả trong môi trường k i n h doanh đốy biến động. Câu h ỏ i đặt ra là: Trong b ố i cảnh thị trường thẻ thanh toán V i ệ t N a m mới hình thành và sự phát triển còn rất nhiều hạn chế, Công t y cổ phốn Chuyển mạch tài chính Quốc gia V i ệ t N a m làm gì để phù hợp v ớ i định hướng, tiến trình, bước đi trong mục tiêu hoạt động k i n h doanh của mình và góp phốn giúp thị trường thẻ thanh toán V i ệ t N a m phát triển? Đ ó là lí do để đề tài: "Nghiên cứu chiên lược phát triển cửa Công ty cổ phẩn mạch tài chính Quốc gia Việt Nam" Chuyến được chọn làm đề tài của khoa luận t ố t nghiệp này. K h o a luận lấy phương pháp duy vật biện chứng của Chủ nghĩa M á c Lênin và các quan điểm, c h ủ trương của Đ ả n g về phát t r i ể n k i n h tế, tài chính và hiện đại hoa hệ thống Ngân hàng làm phương pháp luận của mình. Ngoài ra, K h o a luận còn sử dụng các phương pháp nghiên cứu truyền thống như thống kê, phân tích, tổng hợp, đối chiếu, so sánh, diễn giải và q u i nạp. Đ ặ c biệt, lĩnh vực thị trường thẻ thanh toán, thẻ ngân hàng là m ộ t lĩnh vực còn rất mới mẻ, vì vậy để đánh giá thực trạng và mức độ phát t r i ể n của thị trường thẻ V i ệ t N a m hiện nay, khoa luận đã phải thu thập thông t i n không chỉ tại Công ty Cổ phốn Chuyển mạch tài chính Quốc gia V i ệ t N a m N H T M như VCB, V B A R D , B I D V , ICB,... m à cả tại m ộ t số Khoa luận tốt nghiệp Khoa Quẩn trị kinh doanh Ngoài phần lời mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung khoa luận này được kết cấu thành 4 chương: Chương ì: Khái luận chung về chiến lược phát triển của doanh nghiệp Chương li: Tổng quan về sự hình thành, phát triển thẻ tín dụng quốc tế và hiện tr ng thị trường thẻ t i Việt Nam Chuông IU: Thực tr ng ho t động của Công ty c ổ phần Chuyển m ch tài chính Quốc gia Việt Nam Chương IV: Đề xuất chiến lược phát triển cho Công ty c ổ phẩn Chuyển m ch tài chính Quốc gia Việt Nam Khoa luận tốt nghiệp Khoa Quẩn trị kinh doanh MỤC LỤC MỤC LỤC Trane LỜI MỞ ĐẦU CHƯƠNG ĩ: Khái luận chung về chiến lược phát triển của doanh nghiệp — ì- Khái niệm, vai trò, đặc trưng của chiến lược 1. Chiến lược là gì? 2. Vai trò của chiến lược 3. Đặc trưng cơ bản của chiến lược li- Phàn loại chiến lược 4 Ì. Phân loại theo quá trình chiến lược 2. Phân loại theo phạm vi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp — 3. Phân loại theo nguồn của tổ chức 4. Phân loại theo cựp chiến lược của doanh nghiệp IU- Chiến lược phát triển li 1. Khái niệm 2. Phân loại chiến lược phát triển 2. Ì. Chiến lược tăng trưởng tập trung 2.2. Chiến lược hội nhập dọc 2.3. Chiến lược đa dạng hoa CHƯƠNG lĩ: Tổng quan về sự hình thành, phát triển thẻ tín dụng quốc t ế và hiện trạng thị trường thẻ tại Việt Nam ìSự ra đòi, qui trình phát hành và thanh toán thẻ tín dụng quốc tế Ì. Sự ra đời và phát triển của thẻ tín dụng quốc tế — 2. M ô tả và phân loại thẻ tín dụng 2.1. M ô tả thẻ-'2.2. Phân loại thẻ tín dụng 3. Ưu, nhược điểm của thẻ tín dụng 3.1. Ư u điểm của thẻ tín dụng 3.2. Nhược điểm của thẻ tín dụng 4. Qui trình phát hành, sử dụng và thanh toán thẻ tín dụng 4.1. Các chủ thể trong thanh toán bằng thẻ tín dụng Ì Ì Ì 2 2 4 4 5 5 l i 12 12 17 18 22 22 22 26 26 28 30 30 31 32 32 Khoa luận tốt nghiệp 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. Khoa Quẩn trị kinh doanh Nghiệp vụ phát hành thẻ tín dụng Nghiệp vụ thanh toán thẻ tín dụng Nghiệp vụ cấp phép thanh toán thẻ tín dụng Rủi ro và quản lý rủi ro li- Hệ thống chuyển mạch tài chính 41 Ì. Mục tiêu, chức năng của hệ thống chuyển mạch SWITCH — 1.1. Mục tiêu 1.2. Chức năng 2. M ô hình kết nối 2.1. M ô hình kết nối chuyển mạch phía trước 2.2. M ô hình kết nối chuyển mạch phía sau 2.3. M ô hình kết nối hỗn hợp IU- Hiện trạng thị trường thẻ Việt Nam 48 CHƯƠNG ni: Thực trạng hoạt động của Công ty CP Chuyển mạch tài chính Quốc gia Việt Nam ì- Giói thiệu chung về Công ty Ì. Hình thức, tên gọi và trụ sở Công ty 2. Hoạt động kinh doanh 3. Vốn điểu lệ, cị phần, cị phiếu, cị đông 4. Cơ cấu tị chức — —— 33 35 38 39 41 41 42 45 45 46 47 53 53 53 54 55 55 li- Phân tích môi trường kinh doanh và nội bộ Công ty 60 1. Phân tích môi trường kinh doanh— 60 L I . Phân tích môi trường vĩ mò 60 1.1.1. Mòi trường kinh tế 60 Ì .1.2. Môi trường công nghệ 63 1.1.3. Môi trường văn hoa - xã hội 64 Ì .1.4. Môi trường chính trị, pháp lý 65 1.1.5. Môi trường quốc tế — 65 Ì .2. Phân tích môi trường ngành 66 Ì .2.1. Doanh nghiệp cạnh tranh hiện tại — 66 Ì .2.2. Đ ố i thủ cạnh tranh tiềm ẩn 67 1.2.3. Khách hàng 68 1.2.4. Nhà cung cấp 69 1.3. Đánh giá chung về các cơ hội và thách thức 69 1.3.1. Cơ hại 69 1.3.2. Thách thức 71 Khoa luận tốt nghiệp Khoa Quẩn trị kinh doanh 2. Phân tích n ộ i bộ Công ty 73 2.1. Công tác tài chính, hạch toán, báo cáo 2.2. Công tác Marketing 74 2.3. N g u o n nhân lực 75 2.4. Công nghệ 77 2.5. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của Công ty 2.5.1. Điểm mạnh 73 77 77 2.5.2. Điểm yếu CHƯƠNG IV: 78 Đ ề xuất chiến lược phát triển cho C ô n g ty C P C h u y ể n mạch tài chính Q u ố c gia Việt N a m ì- 80 M ụ c tiêu và định hướng phát triển của C ô n g ty đến 2010 Ì. M ụ c tiêu chiến lược - — 2. Đinh hướng phất triển 80 80 80 2.1. Giai đoạn ì - Giai đoạn k h ở i tạo 81 2.2. Giai đoạn n - Giai đoạn hoàn thiện và m ở rộng 81 2.3. Giai đoạn I U - Giai đoạn phát triển li- Đề xuất chiến lược phát triển cho Công ty 82 1. Chiến lược phát triển công nghê 1.1. N ộ i dung chiến lược phát triển công nghệ 1.2. Các giải pháp 84 2. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực 2.1. N ộ i dung chiến lươc phát triển nguồn nhân lúc 2.2. Các giải pháp — — 3. Chiến lươc Marketing3.1. N ộ i dung chiến lược Marketing 3.2. Các giải pháp — 4. Chiến lược tài chính 4. Ì. N ộ i dung chiến lược tài chính 4.2. Các giải pháp 5. Chiến lược m ở rộng mạng lưới 5.1. N ộ i dung chiến lươc m ở rông mang lưới 5.2. Các giải pháp KẾT LUẬN TÀI LIỆU THAM KHẢO 82 83 87 87 8 8 91 91 92 93 94 94 95 95 96 Khoa luận tốt nghiệp KHÁI LUẬN Khoa Quẩn trị kinh doanh CHƯƠNG ĩ CHUNG V Ế CHIẾN Lược P H Á T TRIỂN C Ủ A DOANH NGHIỆP ì. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ, ĐẶC TRƯNG CỦA CHIẾN Lược. 1. Chiến lược là gì? Chiến lược là thuật n g ữ có nguồn gốc từ quân sự; trong quân sự, thuật n g ữ chiến lược thường được sử dụng để chỉ các k ế hoạch lớn, dài hạn được dưa ra trên cơ sở t i n chắc được cái gì đ ố i phương có t h ể làm và cái gì đ ố i phương không thể làm. V à trong khoa hịc cũng t ồ n t ạ i nhiều khái n i ệ m khác nhau về chiến lược, chẳng hạn "chiến lược là quá trình xác định các m ụ c tiêu cơ bản, dài hạn lựa c h ị n phương thức, cách thức hành động và phân b ổ các nguồn lực thiết y ế u để đạt mục tiêu đó", theo A f r e d Chadler, hay cũng có thể hiểu "chiến lược là việc phân b ổ các nguồn lực sẵn có v ớ i m ụ c đích làm thay đổi t h ế cân bằng cạnh tranh và chuyển l ợ i t h ế cạnh tranh về phía mình" theo Bostol Consulting Group, còn theo M. Porter thì "chiến lược là sự kết h ợ p các mục tiêu m à doanh nghiệp cần đạt đến và các phương tiện m à doanh nghiệp cần tìm để đạt mục tiêu đó". V ớ i những ý nghĩa đó, chiến lược có thể dược hiểu là: • Đích m à doanh nghiệp c ố gắng vươn t ớ i trong dài hạn (phương hướng). • Doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường nào và những loại hoạt động nào doanh nghiệp thực hiện trên thị trường đó (thị trường, q u y m ô ) . • Doanh nghiệp sẽ làm t h ế nào để hoạt động tốt hơn so v ớ i đối thủ cạnh tranh trên những thị trường đó ( l ợ i thế). • N h ữ n g nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, các m ố i quan hệ, năng lực k ỹ thuật, trang thiết bị...) cần phải có để c ố thể cạnh tranh được (các nguồn lực). • N h ữ n g nhân t ố t ừ môi trường bên ngoài ảnh hưởng t ớ i k h ả năng cạnh tranh của doanh nghiệp (môi trường). Ì Khoa luận tốt nghiệp • Khoa Quẩn trị kinh doanh Những giá trị và kỳ vọng m à những người có quyền hành trong và ngoài cần là gì (các nhà góp vốn). 2. Vai trò của chiến lược Từ những năm 50 của thế kỷ 20 chiến lược kinh doanh được triển khai và áp dụng khá rộng rãi trong lĩnh vực quản lý. Và quản lý chiến lược dã thực sự được khạng định như một hướng, một phương pháp quản lý có hiệu quả. Ngày nay quản lý chiến lược đã được áp dụng rộng rãi tại các công ty ở các nước có nền kinh tế phát triển. Trong bất kỳ phạm vi nào của quản lý, chiến lược vẫn khạng định được vai trò trên các mặt: + Định hướng hoạt động đài hạn và là cơ sở vững chắc cho triển khai hoạt động trong tác nghiệp. Thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược không được thiết lập rõ ràng, có luận cứ sẽ làm cho hoạt động mất hướng, chỉ thấy trước mắt không gắn được với dài hạn, chỉ thấy cục bộ m à không thấy vai trò của cục bộ trong cái toàn bộ. + Tạo cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu - triển khai, đầu tư phát triển, đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực. Trong thực tế, phần lớn các sai lầm, trả giá về đầu tư, về nghiên cứu - triển khai,... có nguồn gốc từ chỗ thiếu vắng hoặc có sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lược. + Tạo cơ sở cho các doanh nghiệp chủ động phát triển các hướng kinh doanh phù hợp với môi trường trên cơ sở tận dụng các cơ hội, tránh rủi ro, phát huy các lợi thế của doanh nghiệp trong kinh doanh. + Cải thiện căn bản tình hình, vị thế của một công ty, một ngành, một địa phương. Các lợi ích được xác lập cả về mặt tài chính và phi tài chính. 3. Đặc trưng cơ bản của chiến lược Trong phạm vi chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp các đặc trưng được quan niệm tương đối đồng nhất. Các đặc trưng cơ bản bao gồm: + Chiến lược xác định các mục tiêu và phương hướng phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ tương đối dài (3 năm, 5 năm, thậm chí dài hơn...) 2 Khoa luận tốt nghiệp Khoa Quẩn trị kinh doanh Chính khung khổ của các mục tiêu và phương pháp dài hạn đó bảo đảm cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh đầy biế n động của kinh tếthị trường. + Chiế n lược kinh doanh chỉ phác thảo các phương hướng, dài hạn, có tính định hướng còn trong thễc hành kinh doanh phải thễc hiện phương châm "kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế", "kết hợp chiến lược vói chính sách và các phương án kinh doanh tác nghiệp", ... Hoạch định chiến lược là phác thảo khung khổ cho các hoạt động kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp trong tương lai dễa trên cơ sở các thông tin thu thập được qua quá trình phân tích và dễ báo. Do vậy, sễ sai lệch giữa các mục tiêu định hướng và khung khổ chiến lược phác thảo ban đầu với hình ảnh kinh doanh sẽ diễn ra trong thễc tếlà chắc sẽ có. Soát xét tính hợp lý và điều chỉnh các mục tiêu ban đầu cho phù hợp với các điều kiện kinh doanh đã thay đổi phải là việc làm thường xuyên của các doanh nghiệp trong quá trình tổ chức kinh doanh. + M ọ i quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dễng, quyết định, tổ chức thễc hiện và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược đều phải được tập trung về người lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp. Đặc trưng này được ước định bởi: Tháp quản trị viên và thang quyền lễc tương ứng trong quản lý và điều hành doanh nghiệp. Bảo đảm yêu cầu bí mật thông tin kinh doanh trong nền kinh tế thị trường. + Chiế n lược kinh doanh luôn được xây dễng, lễa chọn và thễc thi dễa trên cơ sở các lợi thế so sánh của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải đánh giá đúng thễc trạng hoạt động sản xuất - kinh doanh của mình khi xây dễng chiến lược và thường xuyên soát xét các yếu tố nội tại khi thễc thi chiến lược. + Chiế n lược kinh doanh trước hết và chủ yế u được xây dễng cho các ngành nghề kinh doanh, các lĩnh vễc kinh doanh chuyên môn hóa, truyền 3 Khoa luận tốt nghiệp Khoa Quẩn trị kinh doanh thống, thế mạnh của doanh nghiệp. Điều đó đặt doanh nghiệp vào thế phải xây dựng, lựa chọn và thực thi chiến lược cũng như tham gia kinh doanh trên những thương truồng dã có chuẩn bị và có thế mạnh. n. PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC. 1. Phân loại theo quá trình chiến lược: • Chiến lược định hướng: là chiến lược định hướng về chờc năng, nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược chung trên cơ sở phán đoán môi trường và phân tích nội bộ doanh nghiệp. Chiến lược định hướng là phương án chiến lược cơ bản của doanh nghiệp. • Chiến lược hành động: bao gồm cấc phương án hành động trong những tình huống khác nhau và những điều chỉnh trong quá trình triển khai chiến lược. 2. Phân loại theo phạm vi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp • Chiến lược kinh doanh nội địa: là các chiến lược của doanh nghiệp chỉ phát triển trong thị trường trong nước, doanh nghiệp tập trung mọi nguồn lực để phát huy năng lực của mình trên thị trường trong nước. • Chiến lược kinh doanh quốc tế: là chiến lược lựa chọn mở rộng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp ra thị trường thế giới trên cơ sở huy động phân bổ và phối hợp các nguồn lực cần thiết nhằm dạt được mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh quốc tế lại chia thành 2 loại là chiến lược phất triển quốc tế và chiến lược cạnh tranh trong môi trường quốc tế. + Chiến lược phát triển quốc íếbao gồm: - Chiến lược đa quốc gia: là chiến lược theo đó các quyết định mang tính chiến lược và tác nghiệp được chuyển giao cho các đơn vị kinh doanh tại mỗi quốc gia để các đơn vị này điều chỉnh sản phẩm cho phù hợp với thị trường nội địa. 4 Khoa luận tốt nghiệp • Khoa Quẩn trị kinh doanh Chiến lược toàn cầu: là chiến lược m à theo đó các sản phẩm do doanh nghiệp cung cấp được tiêu chuẩn hoa ở tất cả các thị trường và các quyết định mang tính chiến lược do công ty mẹ đưa ra. - Chiến lược xuyên quốc gia: là chiến lược kết hợp giữa chiến lược đa quốc gia và chiến lược toàn cầu. + Chiến lược cạnh tranh trong môi trường quốc íếbao gồm: - Chiến lược chi phí thấp: là chiến lược m à doanh nghiệp sẽ đưa các cơ sỏ sản xuất của mình đến các quốc gia có lợi thế về chi phí nhân công và nguyên vật liệu đổ giảm chi phí sản xuất của doanh nghiệp. - Chiến lược khác biệt hoa: là chiến lược doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt hoa trong các sản phẩm của mình dựa trên sự thay đổi của chuỗi giá trị, đổ tránh áp lực cạnh tranh trong môi trường quốc tế (thường bằng cách nâng cao chất lượng và hoạt động của hoạt động marketing của doanh nghiệp). - Chiến lược trọng tâm: là chiến lược m à doanh nghiệp tập trung mọi nguồn lực đổ phát huy tối đa năng lực của doanh nghiệp trên phân đoạn thị trường đã lựa chọn (doanh nghiệp sẽ phân đoạn thị trường quốc tế và lựa chọn thị trường mục tiêu thích hợp). 3. Phân loại theo nguồn của tổ chức: • Chiên lược do khởi thảo: Chiến lược này bắt nguồn từ các mục tiêu của doanh nghiệp do ban quản trị cấp cao xác định, nó có thổ cho phép có sự tuy ý khá lớn hoặc cũng có thổ được lý giải hết sức đầy đủ và chặt chẽ. • Chiến lược do gợi mở: bắt nguồn từ các tình huống trong đó các nhân viên đã vạch ra những trường hợp ngoại lệ cho cấp quản lý phía trên. • Chiến lược do ngầm định: do cấp dưới suy diễn những điều nhất định đúng hoặc sai từ các quyết định, hành vi của cấp trên. • Chiến lược do sức ép: sinh ra từ những áp lực bên ngoài như các hiệp hội và các cơ quan nhà nước. 4. Phân loại theo cấp chiên lược của doanh nghiệp Trong bất kỳ tổ chức nào, các chiến lược đều tồn tại ỏ vài cấp độ khác nhau, trải dài từ toàn bộ doanh nghiệp hoặc một nhóm doanh nghiệp cho tới 5 Khoa luận tốt nghiệp Khoa Quẩn trị kinh doanh từng các nhân viên làm việc trong đó. V à theo tiêu chí cấp c h i ế n lược ta có thể phân loại c h i ế n lược thành các cấp c h i ế n lược cụ thể sau: 4.1. Chiến lược cấp công ty Chiến lược cấp công t y xác định ngành hoặc các ngành k i n h doanh m à doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành. T ạ i m ỗ i ngành k i n h doanh xác đinh đặc trưng, đề ra các chính sách phát triển và những trách n h i ệ m đ ố i v ớ i cộng đồng cậa doanh nghiệp. Chiến lược cấp công t y đề ra định hướng phát triển cho các đơn vị k i n h doanh đơn ngành cũng như đa ngành. Các đơn vị k i n h doanh đơn ngành g i ớ i hạn lĩnh vực hoạt động cậa nó trong m ộ t ngành công nghiệp hoặc thương mại chính. Các đơn vị k i n h doanh đa ngành hoạt động trong hai ngành t r ở lên, vì vậy h ọ gặp phải n h i ệ m vụ phức tạp hơn là quyết định tiếp tục các ngành hiện t ạ i , đánh giá k h ả năng x â m nhập vào các ngành mới, và quyết định m ỗ i đơn vị nghiệp vụ dã lựa chọn phải được tiến hành như t h ế nào. Chiến lược cấp công t y liên quan đến mục tiêu tổng thể và q u y m ô cậa doanh nghiệp để đáp ứng được kỳ vọng cậa những người góp vốn. Đây là một cấp độ quan trọng do nó chịu ảnh hưởng l ớ n t ừ các nhà đầu tư trong doanh nghiệp và dồng thòi nó cũng ảnh hưởng đến quá trình ra quyết định chiến lược trong toàn bộ doanh nghiệp. Chiến lược doanh nghiệp thường được trình bày rõ ràng trong "tuyên b ố sứ mệnh". C ó nhiều phương pháp nghiên cứu phân loại m ô hình c h i ế n lược. Theo phương pháp này, chiến lược tổng quát ở cấp công t y có ba m ô hình c h ậ yếu: Chiến lược tăng trưởng, chiến lược ổ n định, và chiến lược cắt giảm. 4.1.1. Chiến lược tăng trưởng : M ụ c tiêu cậa chiến lược tăng trưởng là tăng q u y m ó tăng doanh thu, tăng thị phần t ừ đó tăng l ợ i nhuận trong sản xuất k i n h doanh. Chiến lược tăng trưởng có thể được thực h i ệ n theo các con đường: • Tăng trưởng nội bộ (còn gọi là tự tăng trưởng): về thực chất, doanh nghiệp m ở rộng và phát triển hoạt động sản xuất - k i n h doanh cậa mình bằng n g u ồ n lực t ự thân (tự đầu tư phát triển). Theo m ô hình này c h i ế n lược được 6 Khoa luận tốt nghiệp Khoa Quản trị kinh doanh triển khai chậm nhưng thường phát triển vững chắc. Tăng trưởng nội bộ không chỉ bao gồm việc mỏ rộng, hoàn thiện hệ thống sản xuất kinh doanh cũ, m à còn được thực hiện thông qua thành lập các cơ sở mói, phát triển cơ sở kinh doanh theo chiều ngang và chiều dục bằng các nguồn lực nội bộ. • Tăng trưởng hợp nhất: Chiến lược này thực hiện bằng cách sát nhập 2 hoặc nhiều cơ sở sản xuất kinh doanh một cách tự nguyện. Mục đích của m ô hình chiến lược này là tăng thêm sức mạnh để dối mặt với các thách thức và rủi ro có thể xảy ra hoặc tận dụng triệt để hơn các cơ hội kinh doanh trong thời kỳ chiến lược. • Tăng trưởng qua thôn tính: M ô hình chiến lược này được hình thành và phát triển thông qua cạnh tranh trên thị trường. Qua cạnh tranh, các doanh nghiệp mạnh, có tiềm lực lớn thôn tính các doanh nghiệp nhỏ để phát triển thành doanh nghiệp có quy m ô lớn hơn, mạnh hơn. Trong điều kiện kinh doanh đa ngành và phát triển phạm vi kinh doanh, các doanh nghiệp có thể phát triển chiến lược tăng trưởng qua thôn tính theo 2 con đường: Thôn tính theo chiều ngang, đó là việc thôn tính các doanh nghiệp trong cùng một ngành kinh doanh nhằm mở rộng quy m ô sản xuất - kinh doanh và phất triển thị trường trong nội bộ ngành. Thôn tính theo chiều dục, là thực hiện thôn tính các lĩnh vực hỗ trợ, cung ứng hoặc tiêu thụ,... đi liền với ngành kinh doanh chính. Thôn tính theo chiều dục là thực hiện phát triển kinh doanh da ngành nghề, đa lĩnh vực,... nhằm hỗ trợ phát triển lĩnh vực kinh doanh chính của doanh nghiệp. • Tăng trưởng qua liên doanh và liên kết kinh tế: M ô hình chiến lược này phát triển rất phổ biến trong nền kinh tế thị trường. Chiến lược tăng trưởng qua liên kết được thực hiện giữa hai hoặc nhiều đối tác bình đẳng có tư cách pháp nhân. Liên kết thực hiện tự nguyện trên cơ sở các tất yếu hoặc các liên hệ tương hỗ lẫn nhau giữa các đối tác nhằm phân tán rủi ro, tăng cường thêm sức mạnh, tăng thị phần... 7 Khoa luận tốt nghiệp Khoa Quẩn trị kinh doanh 4.1.2. Chiến lược ổn định: Chiến lược ổn định là chiến lược được doanh nghiệp áp dụng khi các ngành hoạt động kinh doanh chững lại hoặc chậm phát triển; hoặc chi phí mở rộng thị trường cao quá phạm vi có hiệu quả; hoặc quy m ô sản xuất kinh doanh nhỏ, tiềm lẫc yếu; hoặc gặp các biến động bất thường trên thị trường. Trong diều kiện doanh nghiệp tham gia kinh doanh đa ngành, đa lĩnh vẫc, khi áp dụng chiến lược ổn định không có nghĩa là tất cả các lĩnh vẫc, ngành hàng đều ổn định, không tăng trưởng. 4.1.3. Chiến lược cắt giảm: Được triển khai khi doanh nghiệp ở vào vị thế hoàn toàn bất lợi, chưa có cơ hội nào thoát khỏi. Tất nhiên, vị trí này chỉ xảy ra trong một hoặc một số lĩnh vẫc kinh doanh m à doanh nghiệp tham gia. Dù ở phạm vi nào, thì áp dụng chiến lược rút lui vẫn để lại hậu quả nặng nề. 4.2. Chiên lược cấp đơn vị k i n h doanh (chiến lược cạnh t r a n h ) Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược cấp đơn vị kinh doanh để đạt được lợi thế cạnh tranh cho phép chúng hoạt động tốt hơn các đối thủ cạnh tranh nhằm đạt được doanh thu cao hơn trung bình. Các doanh nghiệp có thể chọn một trong ba chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (chiến lược cạnh tranh) cơ bản: chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hoa và chiến lược tập trung. 4.2.1. Chiến lược chi phí thấp (chiến lược dẫn đầu về chi phí) Chiến lược chi phí thấp là chiến lược mà doanh nghiệp tập trung mọi nỗ lẫc nhằm giảm thiểu chi phí (cạnh tranh trên giá cả của sản phẩm). Mục đích của doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp là hoạt động tốt hơn (có lợi thế hơn) các đối thủ cạnh tranh bằng cách tập trung mọi nỗ lẫc để có thể sản xuất hàng hoa hoặc dịch vụ ở chi phí thấp hem các đối thủ. Chiến lược này có hai lợi thế cơ bản. Thứ nhất, vì chi phí thấp hơn nên người dẫn đầu về chi phí có thể đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh của mình mà vẫn thu được lợi nhuận bằng của các đối thủ. Nếu các doanh nghiệp trong ngành đạt các giá trị tương tẫ cho các sản phẩm của mình thì người dẫn 8 Khoa luận tốt nghiệp Khoa Quẩn trị kinh doanh đầu về c h i phí có t h ể t h u được l ợ i nhuận cao hơn vì c h i phí của nó thấp hơn. Thứ hai, n ế u sự cạnh tranh trong ngành tăng và các doanh nghiệp bắt đầu cạnh tranh bằng giá thì người dẫn dầu về c h i phí sẽ có k h ả năng đứng vững trong cạnh tranh tồt hơn các doanh nghiệp khác vì c h i phí thấp hơn của mình. Các b i ệ n pháp cho phép doanh nghiệp đạt được l ợ i t h ế về c h i phí thay đổi theo từng ngành và cơ cấu ngành. Đ ó có thể là l ợ i t h ế bắt n g u ồ n t ừ q u y m ô sản xuất lớn, độc q u y ề n công nghệ, ưu đãi về n g u ồ n nguyên liệu, cấu thành sản phẩm, mức độ dịch vụ, q u y trình k ỹ thuật... 4.2.2. Chiến lược khác biệt hóa Chiến lược khác biệt hoa là chiến lược m à theo đó doanh nghiệp tạo r a l ợ i t h ế cạnh tranh dựa trên tính đặc thù của sản phẩm được thị trường chấp nhận và đánh giá cao. M ụ c đích của chiến lược khác biệt hoa là để đạt được l ợ i t h ế cạnh tranh bằng việc tạo r a sản phẩm - hàng hoa hoặc dịch v ụ m à được người tiêu dùng nhận thức là độc đáo nhất theo nhận xét của họ. Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hoa sản phẩm có k h ả năng làm thoa m ã n n h u cầu của người tiêu dùng theo cách m à các đ ồ i t h ủ cạnh tranh không thể có, và có thể đặt giá cao hơn (giá cao hơn đáng kể so v ớ i mức trung bình ngành). K h ả năng tăng doanh t h u bằng cách đặt giá cao cho phép người khác biệt hoa sản phẩm hoạt động tồt hơn các đồi t h ủ cạnh tranh của mình và nhận được mức lợi nhuận cao hơn mức trung bình và khách hàng trả giá đó vì h ọ t i n tưởng chất lượng của các sản phẩm đã được khác biệt hoa tương ứ n g v ớ i chênh lệch giá đó. 4.2.3. Chiến lược trọng tâm (Chiến lược tập trung) Chiến lược trọng tâm là chiến lược theo đó doanh nghiệp tập trung m ọ i n ỗ lực nhằm phục v ụ m ộ t phân đoạn thị trường nhất định. Phân đoạn thị trường này có thể xác định theo tiêu thức địa lý, loại khách hàng, hoặc m ộ t nhánh của dòng sản phẩm. Vì q u y m ô n h ỏ m à m ộ t doanh nghiệp theo c h i ế n lược trọng tâm có t h ể đồng thời theo đuổi sự dẫn đầu về c h i phí và khác biệt hoa sản phẩm. Theo 9 Khoa luận tốt nghiệp Khoa Quẩn trị kinh doanh đuổi chiến lược trọng tâm này doanh nghiệp tạo được lòng trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp do doanh nghiệp bám sát thị trường, tránh phải đối dầu với các đối thủ cạnh tranh mạnh ở trong ngành. Song doanh nghiệp lại bị giới hạn về qui m ô thị trường nên chi phí sản xuất của doanh nghiệp thường cao và giới hạn mục tiêu tăng trưởng của doanh nghiệp. K h i nhu cầu và thị hiếu của khách hàng thay đổi thì thị trường mục tiêu của doanh nghiệp sẽ biến mất. 4.3. Chiến lược cấp chức năng Chiến lược cấp chộc năng có vai trò quan ưọng trong việc nâng cao hiệu quả, chất lượng, đổi mới và khách hàng, qua đó xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh. Các chiến lược cấp chộc năng là những chiến lược hướng vào việc nâng cao hiệu quả hoạt động của các bộ phận chộc năng trong doanh nghiệp như chế tạo, tiếp thị, quản lý vật tư, nghiên cộu và phát triển, nguồn nhân lực,... Những chiến lược này có thể tập trung vào một chộc năng xác định. Tuy nhiên, cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa các chộc năng với nhau nhằm mang lại hiệu quả, chất lượng, đổi mới và sự thoa mãn của khách hàng ở mộc cao nhất trong toàn doanh nghiệp. Đây là nơi tập trung hỗ trợ cho chiến lược công ty và chiến lược cấp đơn vị kinh doanh. Chiến lược cấp chộc năng dựa trên tổ hợp các chiến lược đã được đề ra ở các cấp đơn vị. Đ ố i với nhiều doanh nghiệp, chiến lược marketing là cốt lõi của chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, giữ vai trò liên kết cùng với các chiến lược chộc năng khác. Đ ố i với nhiều doanh nghiệp thì vấn đề sản xuất hoặc nghiên cộu - phát triển lại có thể là vấn đề quan trọng nhất cần phải giải quyết. Một chiến lược cấp chộc năng cần phù hợp với chiến lược cấp công ty và hài hòa với các chiến lược cấp dơn vị kinh doanh khác của doanh nghiệp. Chiến lược cấp chộc năng bao gồm các chiến lược cụ thể hóa chiến lược kinh doanh như: chiến lược giá cả, chiến lược marketing, chiến lược R&D, chiến lược sản phẩm ... 10 Khoa luận tốt nghiệp Khoa Quẩn trị kinh doanh ni. CHIẾN L ư ợ c PHÁT TRIỂN 1. Khái niệm Trước khi đi vào khái niệm chiến lược phát triển doanh nghiệp chúng ta sẽ tìm hiểu về sự phát triển của doanh nghiệp. • - Sự phát triển của doanh nghiệp là gì? Phát triển được hiểu là sự gia tăng về số lượng, quy mô,... và sự biến đổi về chất lượng các hoạt động kinh doanh và vị thế của doanh nghiệp trong nền kinh tế. Biểu hiện cụ thể của từng khía cạnh như: quy m ô và hiệu quả kinh doanh (số lượng từng mặt hàng, sản lượng, doanh số, vốn kinh doanh, lợi nhuần,...); Sự phát triển tổ chức (theo chiều ngang, theo chiểu dọc, hay kết hợp hai chiểu ngang, dọc); vị thế cạnh tranh (thị phần); hình ảnh, ấn tượng, uy tín truyền thống, vãn hóa doanh nghiệp thể hiện trí tuệ, sự nhất trí cao của tầp thể cán bộ cõng nhân viên chức là cơ sở cho sự phát triển nội lực của doanh nghiệp. - Phất triển gắn liền với tính ổn định và là một quá trình liên tục trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Sự phát triển của một doanh nghiệp phải góp phần hình thành một hệ thống các doanh nghiệp hợp lý (theo quy mô, theo thành phần kinh tế, theo ngành nghề,...). • Chiến lược phát triển doanh nghiệp Nghiên cứu một cách toàn diện về lợi ích của quản trị chiến lược, Greenly đưa ra các lợi ích sau đây: 1 - N ó cho phép sự nhần biết, ưu tiên và tần dụng các cơ hội. - Nó đưa ra cái nhìn khách quan về những vấn đề quản trị. - N ó xác lầp cơ cấu của các quan hệ hợp tác và kiểm soát sự cải thiện các hoạt động. - Nó tối thiểu hóa tấc động của những thay đổi có hại. PGS.TS. Nguyễn Thành Đ ộ chủ biên, Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp, NXB Giáo dục-1999. 1 li