Tài liệu NGÂN HÀNG CÂU HỎI MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

NGÂN HÀNG CÂU HỎI MÔN QUẢN TRỊ CHIẾẾN LƯỢC Câu 1:thếế nào là môi trường kinh doanh? Mục đích của việc phân tch và dự báo các yếếu tôế trong môi trường kinh doanh là gì? -môi trường kinh doanh là tâết cả yếếu tôế bến trog và ngoài tác động đếến hoặt động kinh doanh của doanh nghiệp -phân tch và dự báo môi trường kinh doanh là sử dụng các ph ương pháp thích hợp nhằằm xác định cơ hội và đe dọa của môi trường bến ngoài cũng như các điểm mạnh,điểm yếếu của doanh nghiệp trong thời kì chiếến lược .trong bôếi cảnh tnh châết của các yếếu tôế môi trường ngày càng phức tạp và thay đ ổi nhanh hơn,các doanh nghiệp muôến tôằn tại đòi hỏi phải quản lý chặt cheẽ hệ thôếng thông tn môi trường,đó là nếằn tảng quan trọng giúp các doanh nghiệp có thể ra các quyếết định hiệu quả,quản trị chiếến lược thành công và luôn thích nghi v ới môi trường hoặt động của mình. Câu 2:điếằu kiện nào cho phép các doanh nghiệp quyếết định đặt mục tếu tằng trưởng nhanh đôếi với lĩnh vực kinh doanh của mình? Tằng trưởng nhanh biểu hiện ở mức độ,quy mô tằng trưởng>trug bình ngành. Việc đặt mục tếu tằg trưởg nhanh tới mức nào phụ thuộc vào c ơ hội,nguy c ơ mạnh yếếu trong thời kỳ chiếến lược .xác định mục tếu tằg trưởg nhanh câằn chú ý các điếằu kiện như chiếến lược phải rõ ràng,có tnh khả thi cao,biếết tận dụng mọi cơ hội và châếp nhận rủi ro 1 cách có tnh toán,các nhà hoạch đ ịnh chiếến lược hoạch định chiếến lược có kinh nghiệm ,am hiểu thị trường ,xác định đúng thị trường mục tếu và tập trug nguôằn lực vào thị trường này,chọn đúng thời điểm và gặp may. Câu 3: giá trị côết lõi của doanh nghiệp là gì? Giá tri côết lõi có th ể đ ược xem là yếếu tôế phân biệt doanh nghiệp này v ới doanh nghiệp khác không? Vì sao? 1. K/N: - Giá trị côết lõi là những nguyến lí thiếết yếếu và mang tnh lâu dài của m ột t ổ chức – tập hợp các quy tằếc hướng dâẽn râết nhỏ có ảnh hưởng sâu sằếc t ới cách mà mọi người trong tổ chức suy nghĩ và hành động. - Các giá trị côết lõi là yếếu tôế câằn thiếết và là niếằm tn lâu dài của m ột t ổ ch ức. Là một nhóm nhỏ các nguyến lý hướng dâẽn ngàn đời, các giá tr ị côết lõi không đòi 1 hỏi sự minh chứng bến ngoài, chúng có giá trị và tâằm quan trọng n ội t ại đôếi v ới những ai trong tổ chức đó. 2. Giá trị côết lõi không đc xem là yếếu tôế phân biệt DOANH NGHIỆP này với DOANH NGHIỆP khác. Vì các doanh nghiệp có thể có cùng giá tr ị côết lõi vói nhau vì đó là niếằm tn lâu dài của doanh nghiệp Ví dụ: những giá trị côết lõi của công ty hoạt hình walt disney là trí t ưởng tượng và lợi ích cho sức khỏe con người những thứ này không xuâết phát từ những nhu câằu của thị trườg mà từ niếằm tn nội tại của ng sáng l ập rằằng: người ta phải nuôi dưỡng trí tưởng tượng và lợi ích cho sức khỏe con người và chỉ vậy mà thôi Câu 3 : có ý kiếến cho rằằng: việc theo đuổi giá tri côết lõi hoàn toàn độc lập với sự biếến động của môi trường bâết kể nó có gây ra bâết lợi trong c ạnh tranh cho doanh nghiệp. Điếằu này đúng hay sai? Vì sao? Kn: là yếếu tôế câằn thiếết và là niếằm tn lâu dài của 1 tổ ch ức. Là 1 nhóm nh ỏ các nguyến lý hướng dâẽn ngàn đời , các giá trị côết lõi ko đòi hỏi sự minh chứng lâu dài, chúng có tâằm quan trọng và giá trị nội tại đôếi v ới những ai trong t ổ ch ức đó. Đúng: tổng giám đôếc điếằu hành johnon & johson gỉai thích:vì nh ững giá tr ị côết lõi nằằm ẩn sâu trong niếằm tn lâu dài của chúng tôi có th ể là 1 l ợi thếế c ạnh tranh nhưng đó không phải là lí do tại sao chúng tôi có giá trị đó. Chúng tôi có chúng vì chúng tôi xác định chúng tôi đang theo đuổi gì,chúng tôi seẽ lưu giữ chúng ngay cả khi chúng đã trở thành 1 bâết lợi cạnh tranh => đi ểm mâếu chôết là 1 công ty lớn phải tự quyếết định vếằ những giá trị nào mà mình cho là côết lõi, phâằn l ớn biệt lập với môi trường đươg thời, những nhu câằu cạnh tranh, hay trào lưu quản rõ ràng là không có 1 tập hợp giá trị côết lõi đúng cho mọi lúc 1 nơi lí Câu 4: có ý kiếến cho rằằng: một trong những rủi ro của chiếến lược khác bi ệt hoá là " những cơ sở để thực hiện khác biệt hoá trở nến ít quan trọng h ơn với người mua". Điếằu này đúng hay sai? Vì sao? Đúng vì nếếu khác biệt là để khách hàng có sự phân biệt giữa DOANH NGHI ỆP này với DOANH NGHIỆP khác mà khách hàng không câằn đếến sự khác bi ệt đó thì khác biệt đó tr ở nến vô nghĩa Khi doanh nghiệp theo đuổi chiếến lược này chỉ tập trung vào từng mảng thị phâằn chứ không phải là phâằn đông. Khi sôế ít khách hàng đó quay m ặt l ại v ới s ản bán được ítdoanh nghiệp seẽ bị thu hẹp thị trường phẩm của doanh nghiệp hàng hơn.với sự tến tếến trong công nghệ, gi ờ đây sự khác biệt hóa cũng không còn rõ ràng nữa. Đây cũng là 1 lí do khiếến 2 Câu 5: trong giai đoạn tằng trưởng của ngành nguy c ơ gia nhập ngành từ phía các đôếi thủ tếằm tàng thường cao nhưng mức độ cạnh tranh gi ữa các doanh nghiệp trong ngành thường thâếp. Điếằu này đúng hay sai? Tại sao? Khi ngành tằng trưởng,tạo ra cơ hội lớn để các doanh nghiệp thu vếằ l ợi nhuận,chính vì vậy,nhiếằu doanh nghiệp seẽ gia nhập ngành.tuy nhiến,do tr ị trường được mở rộng,miếếng bánh thị phâằn đủ l ớn để có thể chia cho tâết cả các doanh nghiệp,chính vì vậy,các doanh nghiệp muôến m ở rộng thị phâằn thường seẽ ko cạnh tranh gay gằết để chiếếm lĩnh thị phâằn của đôếi thủ mà thay vào đó seẽ tập trung vào việc nâng cao nằng lực sản xuâết và m ở rộng kếnh phân phôếi . Câu 6: muôến thu thập thông tn vếằ môi trường kinh doanh doanh nghi ệp seẽ phải dựa vào các nguôằn nào? Thứ tự ưu tến của các nguôằn thông tn câằn thu thập? Các nguôằn thông tn vếằ môi trường kinh doanh và thứ tự ưu tến của các nguôằn như sau: -nguôằn thông tn thứ câếp nội bộ: các báo cáo kếế toán, báo cáo sản xuâết ,nhân sự -nguôằn thông tn thứ câếp bến ngoài:báo,tạp chí,,thông tn do các hi ệp hội đánh giá -nguôằn thông tn sơ câếp nội bộ:câằn đặt trọng tâm vào nhân sự của doanh nghiệp: nhân viến bán hàng, nhân viến cung ứng Thông qua họ có thể thu th ập được các thông tn có giá trị. -nguôằn thông tn sơ câếp bến ngoài: chỉ được sử dụng đếến nếếu như 3 nguôằn thông tn nói trến không cung câếp đủ thông tn câằn thiếết Câu 7: trong trường hợp nào doanh nghiệp sử dụng các chiếến lược suy giảm? Nếu các chiếến lược suy giảm? Doanh nghiệp sử dụng các chiếến lược suy giảm trong các trường h ợp:  + khi hãng câằn sằếp xếếp lại để tằng cường hiệu quả sau một th ời gian tằng trưởng nhanh. +khi trong ngành không còn cơ hội tằng trưởng dài hạn và làm ằn có lãi. +khi nếằn kinh tếế không ổn định, hoặc khi không còn c ơ hội hâếp dâẽn khác mà hãng đang theo đuổi. Các chiếến lược suy giảm: +cằết giảm chi phí :đây là chiếến lược ngằến hạn nhằằm gi ảm bớt các b ộ ph ận không mang lại hiệu quả hoặc các vâến đếằ khó khằn liến quan t ới điếằu kiện môi trường. 3 +thu lại vôến đâằu tư :áp dụ ng khi doanh nghiệp nhượng bán hay đóng cửa 1 trong các doanh nghiệp củ a mình nhằằm thay đổi cằn bản nội dung hoạt động. +thu hoạch :là tm cách tằng tôếi đa dòng luân chuyển tếằn bằằng cách cằết giảm toàn bộ các khoản đâằu tư mới vì mục đích trước mằết bâết châếp hậu qu ả lâu dài. +chiếến lược rút lui:dựa vào ý tưởng doanh nghiệp có thể tôếi đa hóa mức thu hôằi vôến đâằu tư = cách bán doanh nghiệp trước khi ngành lâm vào suy thoái Câu 8: cơ câếu tổ chức nến được điếằu chỉ nh cho phù h ợp v ới chiếến lược kinh doanh của doanh nghiệp, theo anh chị điếằu này đúng hay sai? Anh ch ị hãy trình bày môếi quan hệ giữa cơ câếu tổ chức v ới chiếến lược kinh doanh củ a doanh nghiệp? ►đúng vì cơ câếu doanh nghiệp được thiếết kếế hoặc điếằu chỉnh là để tạo điếằu kiện cho việc thực hiện các mục tếu chiếến lược của thời kỳ xác định. Khi doanh nghiệp thực hiện kinh doanh câằn phân bổ nguôằn lực; phân b ổ nguôằn lưc lại phụ thuộc vào cơ câếu tổ chức của doanh nghiệp ►môếi quan hệ của cơ câếu tổ chức và chiếến lược kinh doanh: những điếằu chỉnh trong chiếến lược thường đòi hỏi có những cách thay đổi trong cách thức cơ câếu của công ty vì hai lý do chính: • Thứ nhâết, cơ câếu tổ chức phâằn lớn ràng buộc cách thức các m ục tếu và chính sách seẽ được thiếết lập. • Lý do chủ yếếu thứ hai, là do cơ câếu ràng buộc cách thức nguôằn l ực được phân bổ trong quá trình thực hiện chiếến lược . Câu 9: Trong giai đoạn ngành bão hoà (ngành trưởng thành) khi m ức đ ộ cạnh tranh trong ngành cao do thay đổi công nghệ hay do rào cản ngằn chặn sự xâm nhập từ bến ngoài thâếp, các doanh nghiệp có quy mô l ớn thường lựa chọn chiếến lược theo hướng “hưởng thụ” kếết quả đâằu tư ở giai đoạn trước như giảm tỷ lệ tái đâằu tư, tằng phâằn lợi nhuận dành cho c ổ đông là đúng hay sai? Tại sao? Sai.Giai đoạn này nhịp độ tằng trưởng đã chậm lại, trong ngành đã hình thành các nhóm chiếến lược khác nhau,Chiếến lược đâằu tư giờ đây tùy thu ộc vào mức độ cạnh tranh trong ngành và lợi thếế cạnh tranh của Doanh nghi ệp. Trong môi trường cạnh tranh cao do thay đổi công nghệ hay do rào cản sự xâm nhập từ bến ngoài thâếp, các dn tếếp tục đâằu tư mạnh nhằằm duy trì l ợi thếế c ạnh tranh, b ảo v ệ vị thếế cạnh tranh đã có.Nếếu sự cạnh tranh không mạnh lằếm, các dn có th ể hưởng 4 thụ kếết quả đâằu tư ở giai đoạn trc: giảm tỷ lệ tái đâằu tư,tằng phâằn l ợi nhu ận dành cho cổ đông,Chiếến lược này có thể kéo dài cho đếến khi sự cạnh tranh còn ổn định. Câu 10 : Một điếằu khoản pháp luật có thể là nguy cơ đôếi với doanh nghi ệp này nhưng lại là cơ hội đôếi với doanh nghiệp khác, điếằu này đúng hay sai? Cho ví dụ minh hoạ. Ý kiếến này là đúng, vì: * Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không lành m ạnh hoàn toàn phụ thuộc vào yếếu tôế pháp luật và quản lý nhà nước vếằ kinh tếế. Vi ệc ban hành hệ thôếng luật pháp có châết lượng là điếằu kiện đâằu tến đ ảm bảo môi trường kinh doanh bình đẳng cho các doanh nghiệp buộc các doanh nghi ệp ph ải kinh doanh chân chính, có trách nhiệm. Tuy nhiến nếếu hệ thôếng pháp lu ật không hoàn thi ện cũng seẽ có ảnh hưởng không nhỏ tới môi trường kinh doanh gây khó khằn trong hoạt động sản xuâết kinh doanh của các doanh nghiệp. * Pháp luật đưa ra những quy định cho phép, không cho phép ho ặc nh ững đòi hỏi buộc các doanh nghiệp phải tuân thủ. Chỉ câằn một sự thay đổi nhỏ trong h ệ thôếng luật pháp như thuếế, đâằu tư seẽ ảnh hưởng đếến hoạt đ ộng s ản xuâết kinh doanh của doanh nghiệp. Ví dụ như Pháp lệnh Bưu chính Viếẽn thông ra đ ời cho phép mọi thành phâằn kinh tếế được tham gia cung câếp các d ịch v ụ chuy ển phát thư đã tạo cơ hội cho các doanh nghiệp xâm nhập vào lĩnh vực cung câếp các dịch vụ Bưu chính nhưng lại tạo nguy cơ cho VNPT khi phải đôếi mặt với ngày càng nhiếằu đôếi thủ cạnh tranh, môi trường cạnh tranh ngày càng khôếc li ệt. * Vâến đếằ đặt ra đôếi với các doanh nghiệp là phải hiểu rõ tnh thâằn của lu ật pháp và châếp hành tôết những quy định của pháp lu ật, nghiến cứu để t ận dụng đ ược các cơ hội từ các điếằu khoản của pháp lý mang lại và có những đôếi sách kịp th ời trước những nguy cơ có thể đếến từ những quy định pháp luật tránh được các thiệt hại do sự thiếếu hiểu biếết vếằ pháp lý trong kinh doanh. Câu 11: chiếến lược hội nhập dọc ngược chiếằu seẽ khuyếến khích các doanh nghiệp đâằu tư vào tài sản chuyến dụng, điếằu này đúng hay sai? T ại sao? đúng. Vì Chiếến lược hội nhập dọc là chiếến lược tm kiếếm sự tằng trưởng bằằng cách nằếm quyếằn sở hữu hay tằng quyếằn kiểm soát đôếi với các nguôằn cung đâằu vào. Doanh nghiệp tự đảm nhận và cung ứng các yếếu tôế đâằu vào cho quá trình s ản xuâết. Như vậy, muôến làm được điếằu trến thì doanh nghiệp câằn phải tằng c ường đâằu tư vào những trang thiếết bị mang tnh chuyến biệt.Vì tài s ản chuyến dụng là nh ững 5 tài sản có chức nằng chuyến biệt vếằ một chức nằng, phục vụ cho s ản xuâết m ột sản phẩm giúp doanh nghiệp có thể chủ động nằếm bằết được được yếếu tôế đâằu vào, nguôằn hàng.Đâằu tư vào các tài sản này còn giúp doanh nghi ệp tránh đ ược sự chi phôếi của nhà cung câếp đôếi với quá trình sản xuâết kinh doanh c ủa mình trong điếằu kiện có ít nhà cung câếp, nhiếằu đôếi thủ cạnh tranh. Câu 12: bâết cứ điểm mạnh nào của doanh nghiệp so với đôếi thủ cạnh tranh đếằu có thể được coi là lợi thếế cạnh tranh của doanh nghiệp, điếằu này đúng hay sai? Tại sao? sai vì không phải bâết cứ điểm mạnh nào cua doanh nghiệp so v ới đôếi thủ c ạnh tranh cũng là lợi thếế cạnh trah . Đâằu tến chúng ta nến hiểu thếế nào là lợi thếế cạnh tranh của doanh nghi ệp. Những lợi thếế mà doanh nghiệp tạo ra và sử dụng cho cạnh tranh thì đc g ọi là lợi thếế cạnh tranh. Nó còn đc hiểu như là các đặc điểm, các biếến sôế c ủa s ản phẩm hoặc của nhãn hiệu, mà nhờ có chúng doanh nghiệp t ạo ra 1 sôế tnh tr ội hơn, ưu việt hơn so với những người cạnh tranh trực tếếp. -điểm mạnh của doanh nghiệp có thể là điểm dếẽ bằết chước hoặc doanh nghi ệp khác cũng có. Do đó chúng ta có thể khẳng định, chỉ những điểm mạnh nào của doanh nghi ệp đc sử dụng cho cạnh tranh thì mới đc coi là lợi thếế c ạnh tranh, ch ứ ko ph ải toàn bộ thếế mạnh của cty đếằu đc coi là lợi thếế cạnh tranh cho doanh nghi ệp. Chúng ta có thể lâếy ví dụ sau: Ví dụ như mạnh vếằ giá cả,công nghệ sản xuâết,đội ngũ nhân viến,kĩ thu ật,lãnh đạo giàu kinh nghiệm… Câu 13: phân phôếi nguôằn lực có hiệu quả là điếằu kiện đủ để chiếến lược kinh doanh có thể được thực hiện thành công. Điếằu này đúng hay sai? T ại sao? Trình bày nội dung phân phôếi nguôằn lực trong quá trình tri ển khai thực hiện chiếến lược? ►phân phôếi nguôằn lực hợp lý là 1 trong các điếằu kiện để thực hiện các mục tếu chiếến lược 1 cách có hiệu quả nhâết. Tuy nhiến,việc phân bôế h ợp lý các nằng lực ko có nghĩa là chiếến lược seẽ được thực hiện thằếng lợi mà m ới ch ỉ tạo ra kh ả nằng,điếằu kiện để thực hiện chiếến lược hiệu quả. ►nội dungphân phôếi nằng lực trong quá trình triển khai thực hiện chiếến lược : 1.đánh giá nguôằn lực:để đảm bảo chằếc chằến rằằng doanh nghiệp đã có ho ặc có thể nhận được các nằng lực với sôế lượng và châết lượng câằn thiếết cho việc thực 6 có thể tnh được những điếằu chỉnh câằn thiếết troghiện môẽi chiếến lược đã chọn quá trình thực hiện chiếến lược -để sử dụng nguôằn lực có hiệu quả,doanh nghiệp câằn chú ý gi ải quyếết 2 vâến đếằ sau: +thi hành cam kếết thực hiện chiếến lược của toàn bộ đội ngũ nhân viến trog huy động được lớn nhâết nguôằn lực để thực hiện chiếến lược và doanh nghiệp đảm bảo châết lượng nguôằn lực. +ban lãnh đạo phải tạo cho đội ngũ nhân viến,quản trị viến 1 tnh thâằn làm vi ệc tạo ra sáng kiếến để đếằ rahằng say phâến đâếu vì mục đích cá nhân=tổ chức những thay đổi thích hợp. 2.điếằu chỉnh nguôằn lực:do quản trị viến các câếp thi hành,điếằu ch ỉnh liến quan đếến sôế lượng và châết lượng của nguôằn lực,có thể phải ↑tay nghếằ,chuyến môn thực hiện chiếến lượcnguôằn nằng lực hoặc điếằu chỉnh phòng ban chức nằng kinh doanh hiệu quả. 3.đảm bảo và phân bổ nguôằn lực:chủ yếếu là đảm bảo công tác phân bổ các nguôằn lực tài chíh,vật châết,nguôằn nằng lực,công nghệ.tuy nhiến trog th ực hi ện chiếến lược ,chủ yếếu là phân bổ vôến. phân bổ vôến câằn phải đảm bảo các vâến đếằ sau: -xem xét lại định hướg tổg quát việc phân bổ vôến,xem các kho ản chi hợp lý chưa,có thể giúp hình thành công việc đặt ra chưa,âến định lĩnh v ực ko câằn đâằu tư vôến. -phân tch nhu câằn vếằ vôến như vôến lưu động,hag tôằn kho,nợ ph ải thu,phân phôếi thu nhập,lập ng.sách vphục vụ việc thực hiện và kiểm tra quản lý vôến ôến -phân tch cơ câếu tài chính của doanh nghiệp trog việc thực hi ện chiếến lược kinh doanh.cơ câếu tài chính ảnh hưởng đếến mức h.dâẽn và m ức chi phí ho ặt động ảnh hưởng đếến lợi nhuận.các n.vôến cho thực hiện chiếến lược Phân tch cơ câếu tài chính nhằằm kiểm tra tnh hợp lý của cơ câếu hi ện hành theo đ.kỳ. -đánh giá và chọn 1 hoặc nhiếằu n.vôến để thực hiện chiếến lược ,khi lựa ch ọn câằn xem xét mục đích cụ thể của việc sử dụng vôến,chi phí sử dụng vôến và ưu,nhc điểm của việc sử dụng n.vôến đó-phân bổ ng.sách gôếm ngân quyẽ vếằ vôến,ngân quyẽ từ doanh sôế bán ra,ng.quyẽ từ hàng tôằn kho,d ự tr ữ và các lo ại chi phí khác Câu 14: tại sao hiện nay các doanh nghiệp lại thường lựa ch ọn chiếến lược kếết hợp giữa chi phí thâếp và khác biệt hoá sản phẩm? Có ý kiếến cho rằằng : một doanh nghiệp seẽ không bao giờ rơi vào thếế " bếế tằếc chiếến l ược" khi 7 vừa theo đuổi chiếến lược khác biệt hóa và vừa theo đuổi chiếến lược dâẽn đâằu chi phí thâếp. Theo bạn ý kiếến này đúng hay sai? Tại sao? Các doanh nghiệp hiện nay thường lựa chọn chiếến lược kếết hợp giữa chi phí thâếp và khác biệt hóa sản phẩm vì: Như các bạn cũng biếết với thị trường cạnh tranh ngày càng khôếc liệt như ngày nay thì vâến đếằ giá hay châết lượng sản phẩm là hai tếu chí vô cùng quan tr ọng mà môẽi doanh nghiếp nào cũng đưa ra chiếến lược kinh doanh và gi ải pháp cho mình cả. Nó quyếết định thị phâằn cũng như sự sôếng còn cho cả công ty. Nhưng theo đà phát triển,dường như họ seẽ giảm bớt sự cạnh tranh vếằ giá,bởi vì nếếu cứ giảm giá thì đôếi thủ seẽ giảm giá mạnh hơn,và kếết quả của cuộc chiếến vếằ giá đó là "ko có kẻ thằếng".tâết cả seẽ rơi vào tnh thếế bâết l ợi:lợi nhu ận gi ảm,th ậm chí có thể lôẽ * Có ý kiếến cho rằằng : một doanh nghiệp seẽ không bao giờ r ơi vào thếế " bếế tằếc chiếến lược" khi vừa theo đuổi chiếến lược khác biệt hóa và vừa theo đu ổi chiếến lược dâẽn đâằu chi phí thâếp là sai vì -Khác biệt hóa => chi phí cao -Chi phí thâếp => khác biệt hóa không cao Kếết quả không bếế tằếc chiếến lược của sự phôếi hợp giữa 2 chiếến lược như thếế này là điếằu mà nhiếằu doanh nghiệp mong muôến vì nó tạo ra nhiếằu l ợi nhu ận h ơn cho doanh nghiệp. Đã từng có râết nhiếằu thương hiệu râết thành công trong vi ệc theo đuổi chiếến lược vừa chi phí thâếp, vừa khác biệt. Nhưng để làm và làm tôết đ ược điếằu đó là vô cùng khó. -theo porter cho rằằng, để đạt được chi phí thâếp một cách toàn di ện, thông thường câằn phải có được thị phâằn tương đôếi lớn và các lợi thếế cạnh tranh khác như là có được đặc quyếằn nguôằn nguyến liệu, hoặc là thiếết kếế sản phẩm sao cho có thể dếẽ dàng sản xuâết, dếẽ dàng chia nhỏ chi phí trến m ột dây chuyếằn r ộng và phục vụ cho cả nhóm khách hàng lớn.ngoài ra, chiếến lược này cũng có m ột rủi ro khác đó là khi có một trong sôế các đôếi thủ cạnh tranh có đ ược m ột công ngh ệ mới mà có thể hạ chi phí đơn vị đếến mức thâếp hơn của công ty thì công ty seẽ phải đôếi mặt với khó khằn râết lớn. -chiếến lược khác biệt hóa sản phẩm thì chiếến lược tạo sự khác biệt có thể áp dụng ở phạm vi cạnh tranh rộng hoặc phạm vi cạnh tranh hẹp. Trong chiếến lược này, sự khác biệt nến được hiểu là sự khác biệt trong nh ận thức của khách hàng.Và sự khác biệt đó được tập trung vào ít nhâết một đặc điểm của sản phẩm.Đặc điểm này có thể là hữu hình hoặc vô hình.Yếếu tôế quan trọng cho m ột chiếến lược tạo sự khác biệt thành công chính là việc nhận ra được nhu câằu mà 8 khách hàng cho là quan trọng và cung câếp những giá tr ị cho h ọ th ỏa mãn nh ững nhu câằu đó. -mặc dù sự hâếp dâẽn chính đôếi với khách hàng không phải là yếếu tôế vếằ giá, song chính sách giá trong chiếến lược tạo sự khác biệt cũng không được tằng quá mức.Câằn biếết rõ mức giá giới hạn mà khách hàng có thể sằẽn lòng chi tr ả. Ngoài ra chúng ta cũng câằn lưu ý rằằng khách hàng có thể ngừng theo đu ổi nh ững giá trị mà một sản phẩm dựa vào đó để có sự khác biệt, hoặc trong trường hợp đôếi thủ xây dựng một sản phẩm với những giá trị tương tự Câu 15: phân tch các nhân tôế tác động đếến mức độ c ạnh tranh gi ữa các doanh nghiệp đang cạnh tranh nhau trong cùng một ngành? ►cơ câếu cạnh tranh:là sự phân bổ sôế lượg và tâằm cỡ các công ty cạnh tranh trong cùng ngành kinh doanh.cơ câếu cạnh tranh khác nhau seẽ t ạo ra các tác động cạnh tranh với tnh châết khác nhau thay đổi từ phân tán đếến h ợp nhâết +ngành phân tán manh mún:1 ngành nhỏ gôằm nhiếằu doanh nghi ệp v ừa và nh ỏ hoặt động riếng lẻ hoặc phân lập,trog đó ko 1 doanh nghiệp nào nằếm quyếằn thôếng lĩnh đâằu ngành. -cơ câếu này dếẽ phát sinh cạnh tranh mạnh vếằ giá cả kéo theo l ợi nhu ận nh ỏ,m ức lợi nhuận của doanh nghiệp phụ thuộc và khả nằng giảm thiểu m ọi chi phí đâằu vào của quá trình sản xuâết . +ngành hợp nhâết:1 ngành lớn khi có sự tươg thuộc của các công ty cùng ngành nhưng trong đó có 1 nhóm thiểu sôế các công ty lớn nằếm quyếằn thôếng lĩnh đâằu ngành hoặc có 1 công ty lớn nhâết thôếng trị độc quyếằn -trong cơ câếu này,mức độ cạnh tranh giữa các công ty khó có thể dự đoán và xác định rõ,tuy nhiến bâết kỳ hoặt động mang tnh cạnh tranh nào của công ty lợi nhuận cùng ngành.cạnh tranh vếằ châết lượng,đặc cũng ảnh hưởng trực tếếp điểm,mâẽu mã và các loại sản phẩm là đặc trưng của cơ câếu h ợp nhâết. c ơ câếu này kích thích lòng trug thành của khách hàng đôếi với nhãn hi ệu s ản ph ẩm và gi ảm nguy cơ xảy ra cạnh tranh vếằ giá. ►tôếc độ tằng trưởng của ngành -tôếc độ tằng trưởg lớn thì mật độ cạnh tranh seẽ ko gay gằết vì tr ị trường đủ l ớn cho các đôếi thủ. doanh nghiệp seẽ côế chiếếm giữ giành giật và mở rộng thị-tôếc độ tằng trg thâếp trường. ►các rào cản ngằn việc ra khỏi ngành của doanh nghiệp hoạt động kinh doanh ko thuận lợi:giá trị tài sản thu hôằi thâếp do thiếết b ị quá chuyến môn hoá ho ặc lôẽi 9 thời khó bán được giá,sự ràng buộc nhà nước,ko có nhiếằu c ơ hội chọn lựa khác nhau. TỰ LUẬN Câu 3: thếế nào là chiếến lược tập trung trọng điểm? Phân tch ưu nhược điểm của chiếến lược?điếằu kiện để áp dụng thành công chiếến lược tập trung trọng điểm?theo bạn doanh nghiệp nào có thể áp dụng chiếến lược t ập trung trọng điểm. ►chiếến lược tập trung trọg điểm là chiếến lược tập trung vào trị trường mà doanh nghiệp có ưu thếế vượt trội hơn so với các đôếi thủ khác (ưu thếế chi phí thâếp nhâết hay khác biệt hóa sản phẩm). Nói cách khác chiếến lược t ập trung trọng điểm chuyến tâm vào việc phục vụ 1 hôếc hoặc ngách tr ị trường đ ặc bi ệt được phân định theo địa lí, theo hạng khách hàng hoặc theo phân khúc nh ỏ /1 tuyếến sản phẩm đặc thù. Sự khác biệt có thể là cao hay thâếp, tập trung cao bâết cứ nằng lực đặc biệt nào nhằằm tạo ra lợi thếế cạnh tranh ♣lợi thếế:tạo điếằu kiện cho doanh nghiệp có nhiếằu ưu thếế và điếằu kiện để thành công trong điếằu kiện nguôằn lực có hạn. Cho phép doanh nghiệp gâằn gũi v ới khách hàng và phản ứng nhanh với những nhu câằn thay đổi ♣bâết lợi:do sản xuâết với sôế lượg nhỏ, nến chi phí sản xuâết thườg lớn hơn của doanh nghiệp theo chiếến lược chi phí thâếp.thứ hai là trị trường h ẹp của công ty đột ngột biếến mâết do có sự thay đổi công nghệ hoặc sự thay đổi trong khẩn v ị tếu dùng của khách hàg.công ty theo chiếến lược tập trung ko th ể dếẽ dàng chuyển sang trị trường nhỏ mới với nguôằn lực và nằng lực chỉ trong m ột hoặc vài trị trường nhỏ.cuôếi cùng là có thể các công ty theo chiếến lược khác biệt seẽ cạnh tranh trực tếếp với trị trường hẹp của công ty theo chiếến lược tập trung = cách cung câếp sản phẩm thỏa mãn nhu câằu khách hàng của công ty theo chiếến lược tập trung. ►điếằu kiện để áp dụng th.công chiếến lược hiếến lượcà doanh nghiệp câằn phải tm được cho mình 1 đoạn trị trường nhâết định (các trị trường nh ỏ hay vùng khác nhau hay các trị trường mà các doanh nghiệp lớn còn bỏ ng ỏ) ►các doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể áp dụng chiếến lược này vì nó phù h ợp với khả nằng tài chính ko cao vì chiếến lược này ko câằn chi phí cao.v ả l ại chiếến lược chỉ tập trung vào từng phân đoạn trị trường hay vùng nến nằếm rõ được các nhiếằu cơ hội thành công hơn.đặc điểm hơn các doanh nghiệp lớn 10 Câu 4: thếế nào là chiếến lược tằng trưởng tập trung? Nếu các loại chiếến l ược tằng trưởng tập trung và trong những trường hợp nào thì doanh nghiệp lựa chọn các chiếến lược đó? Những điểm lợi và bâết lợi khi theo đu ổi chiếến lược tằng trưởng tập trung? Chiếến lược tằng trưởng tập trung thích hợp nhâết trong giai đoạn phát triển nào của ngành? ►là chiếến lược chủ đạo đặt tr.tâm vào việc cải tếến các sản phẩm hoặc trị trường hiện có mà ko thay đổi bâết kỳ yếếu tôế nào.khi t.đuổi chiếến lược này,doanh nghiệp hếết sức côế gằếng để khai thác mọi cơ h ội có được vếằ s ản phẩm,dịch vụ đang sản xuâết ,kinh doanh hoặc trị trường đang t.thụ,cung ứng= cách thực hiện tôết hơn công việc mà họ đang tếến hành.các loại chiếến l ược phát triển tập trug: +thâm nhập trị trường: là tm cách tằg các sản phẩm hiện đang sản xuâết trong khi vâẽn giữ nguyến trị trường hiện đang t.thụ và công nghệ h.đại. Chiếến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải th.qua các nôẽ lực mạnh meẽ vếằ marketng nh ư chính sách giá, chính sách phân phôếi, chính sách khuyếến m ại nhằằm tằg s ức mua của khách hàng hiện có và tằg thếm khách hàng mới. Tuy nhiến, chiếến lược này chỉ áp dụng đạt kếết quả khi trị trường hiện tại chưa bão hoà, thị phâằn của các đôếi thủ cạnh tranh đang gi ảm và doanh nghi ệp hi ện đang có 1 lợi thếế cạnh tranh, đôằng thời tôếc độ của doanh thu l ớn h ơn tôếc đ ộ tằg chi phí nhỏ nhâết. Với chiếến lược này có thể giúp doanh nghiệp tằg s ức mua s ản phẩm của khách hàng hoặc lôi kéo khách hàng của các đôếi thủ c ạnh tranh. + phát triển thị trường:là tm cách phát triển = con đường thâm nhập vào các trị trường mới để tếu thụ các sản phẩm hiện đang sản xuâết tại doanh nghiệp.hướng chiếến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thôếng kếnh phân phôếi nằg động và hiệu quả, đặc biệt là phải có đâằy đủ nguôằn lực đ ể đẩy mạnh hoặt động này như vôến, nhân lực, đôằng thời doanh nghiệp cũng phải có nằng lực sản xuâết để đáp ứng nhu câằu của trị trường mới. +phát triển sản phẩm: là tm cách phát triển thôg qua phát triển các s ản ph ẩm mới để tếu thụ trong các trị trường mà doanh nghiệp đang hoặt đ ộng, các s ản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản xuâết hoặc sản xuâết theo h ợp đôằg, hoặc doanh nghiệp nhập từ bến ngoài= cách sáp nhập hoặc mua l ại mô hình c ủa 1 hãng khác . Chiếến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có kh ả nằng m ạnh vếằ nghiến cứu và phát triển trong thời đại ngày nay, với sự phát triển m ạnh meẽ củ a khoa học kyẽ thuật, các sản phẩm thường có chu kỳ ngằến do sản ph ẩm mới nhanh chóng xuâết hiện, do vậy hướng chiếến lược này cho phép doanh nghi ệp tạo ra trị trường mới ngay trong trị trường hiện tại. ưu và nhược điểm của chiếến lược tằng trưởng tập trung: 11 Lợi thếế của chiếến lược tập trug là tập trug nguôằn lực của doanh nghi ệp vào các hoạt động sở trường của mình. Khai thác các điểm mạnh, phát triển quy mô trến nguyến tằếc chuyến môn hóa tuyệt đôếi do đó râết có hiệu quả và cải thi ện được v ị thếế cạnh tranh của doanh nghiệp đôếi với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghi ệp trến trị trường hiện có. Tuy nhiến, nếếu chỉ sử dụg 1 cách đơn độc chiếến l ược này thì chưa tận dụng hếết các cơ hội để phát triển toàn diện nếếu còn nhiếằu nguôằn lực vếằ vôến và con người. -chiếến lược này phù hợp với những ngành kinh doanh còn có khả nằng khai thác trị trường,nhãn hiệu hàg hóa có uy tn,sản phẩm có kh ả nằng c ải tếến và đa dạng hóa mâẽu mã Câu 5: Thếế nào là chiếến lược tằng trưởng bằằng con đường hội nhập dọc? Nếu các chiếến lược tằng trưởng hội nhập dọc và trong những trường hợp nào thì doanh nghiệp lựa chọn các chiếến lược tằng trưởng h ội nhập d ọc? Phân tch những điểm lợi và bâết lợi khi theo đu ổi các chiếến l ược đó? Chiếến lược tằng trưởg hội nhập dọc: - Là CL tự đảm nhận SX và cung ứng các yếếu tôế đâằu vào cho quá trình SX (HND ngược chiếằu) hay tự giải quyếết khâu tếu thụ SP của mình (HND xuôi chiếằu). Nghĩa là sự dịch chuyển vếằ trước hay vếằ sau trong chuôẽi cung câếp. - Chuôẽi cung câếp điển hình: Nguyến liệu => Nhà SX trung gian => Lằếp ráp => Phân phôếi => NTD. VD: Một công ty SX ô tô mở rộng thếm sản xuâết lôếp xe cung câếp cho chính nó. Phân loại: • Cằn cứ vào quy trình SX, tếu thụ SP: 1. Hội nhập dọc ngược chiếằu: - Là doanh nghiệp tm sự tằg trưởg = cách nằếm quyếằn sh hoặc tằg cường kiểm soát đôếi với các nguôằn cug ứng nguyến liệu. - CL này hâếp dâẽn khi: + Thị trường cung câếp đâu vào đang trong thời kì tằng trưởng nhanh hoặc có tếằm nằng lợi nhuận lớn. + Khi DN chưa thâếy có sự đảm bảo chằếc chằến nguôằn hàng có sằẽn hay không, phí tổn hoặc độ tn cậy vếằ việc cung câếp hàng trong t ương lai. + Khi sôế NCC ít và sôế đôếi thủ cạnh tranh nhiếằu - Ưu điểm: + Đảm bảo cung câếp hàng 1 cách chằếc chằến từ phía NCC. + Có lợi trong việc chuyển chi phí mua sằếm nguôằn lực đâằu vào thành hoạt động tạo lợi nhuận cho DN. 12 - Nhược điểm: + Phải có vôến lớn + Việc quản lý phức tạp hơn + Thiếếu linh hoạt vếằ mặt tổ chức và mâết cân đôếi vếằ công suâết ở môẽi công đoạn SX. VD: CT cổ phâằn Dinco trước đây là đơn vị kinh doanh trong ngành thi công xây lằếp. Là đơn vị đi sau trong ngành thi công xây lằếp trến địa bàn Đà Nằẽng. Nh ững nằm qua, công ty liến tục thằếng thâằu trong nhiếằu công trình có vôến Đt n ước ngoài. Khi sôế lượng công trình trúng thâằu tằng mạnh, các nhà cung câếp bế tông không thể đáp ứng được vếằ tếến độ và châết lượng theo yếu câằu. Để duy trì được uy tn với KH, Dinco đã chuyển từ việc mua bế tông thương phẩm từ các NCC trến địa bàn như Bế tông Đà Nằẽng, Bế tông Hòa Câằm, sang liến doanh v ới m ột sôế đôếi tác nước ngoài thành lập công ty bế tông Pacifc Dinco. Sau h ơn 1 nằm, Bế tông Dinco đã giúp Dinco hoàn thành công trình xd đúng tếến đ ộ v ới châết lượng cao. 2. Hội nhập dọc thuận chiếằu: - Là doanh nghiệp tm sự tằg trưởg bằằng cách nằếm quyếằn sh hoặc tằg sự kiểm soát đôếi với những trung gian phân phôếi và nhà tếu th ụ. - CL này hâếp dâẽn khi: + Các DN phân phôếi hoặc các nhà bán lẻ DV của DN đang tr ải qua quá trình tằng trưởng. + Khi việc pp spdv của DN quá tôến kém ko có khả nằng đáp ứng đòi h ỏi của DN. + DN chưa tận dụng hếết các nguôằn lực sằẽn có. VD: + Cty cổ phâằn dệt may Hòa Thọ là DN kinh doanh trong ngành d ệt may, sản phẩm chủ yếếu là quâằn âu, áo sơ mi, áo khoác… Những nằm tr ước đây, DN này chủ yếếu bán cho các nhà phân phôếi trong và ngoài n ước. Nh ững nằm gâằn đây, Hòa Thọ đã quyếết định đâằu tư chuôẽi siếu thị Vinatex trến đ ịa bàn các t ỉnh miếằn Trung. Nằm 2008, khi thị trường thếế giới suy giảm do sự ảnh hưởng bởi khủng hoảng kinh tếế TG, nhiếằu DN dệt may phải đóng cửa nhg các nhà máy c ủa HT vâẽn duy trì đc SX là nhờ 1 phâằn sp đc tếu thụ qua hệ thôếng bán l ẻ này. + Hãng Abbot (Myẽ) là công ty chằm sóc sức khỏe cung câếp các s ản ph ẩm dinh dưỡng, dược phẩm, thiếết bị và dịch vụ tư vâến châết lượng cao vào Việt Nam nằm 1995. Do chưa hiểu thị trường, thị hiếếu của Việt Nam nến ban đâằu Abbot đã đ ể nhà phân phôếi là Công ty 3A Nutriton. Tháng 8/2012 sau m ột th ời gian nghiến cứu tm hiểu kĩ lưỡng vếằ thị trường Việt Nam và muôến tếến xa hơn, Abbot đã mua lại công ty phân phôếi trến. Hiện nay các sản phẩm của Abbot nh ư s ữa 13 Ensure, Gain Plus, ProSure, được bán và phân phôếi r ộng rãi trến khằếp 64 t ỉnh thành ở Việt Nam. • Cằn cứ vào mức độ hội nhập. - Hội nhập toàn diện: + DN tự đứng ra SN tâết cả các đâằu vào của quy trình SX. + Hoặc DN tự đảm nhận tâết cả các đâằu ra. - HN từng phâằn (hình chóp): DN chỉ chủ động tham gia một phâằn nào đó của đâằu vào hoặc đâằu ra của nó. Nghĩa là DN vâẽn mua các yếếu tôế đâằu vào từ các NCC độc lập bến ngoài bổ sung cho khả nằng tự cung câếp một phâằn cho nhu câằu SX của nó. Hoặc ngoài việc tự tổ chức bán hàng thông qua các kếnh phân phôếi của DN còn nhờ đếến các kếnh pp đ ộc l ập khác bán SP của nó. VD: Kinh Đô ngoài các cửa hàng lớn là Kinh Đô Barkery chuyến phân phôếi các mặt hàng của Kinh Đô còn phân phôếi với các siếu thị, đại lý, cửa hàng tạp hóa khác bán sp của mình.  Ưu và nhược điểm của chiếến lược phát triển hội nhập dọc: • Ưu điểm: - Cho phép cty tạo lập các rào cản với các đôếi thủ cạnh tranh m ới trong việc chen chân vào việc cung câếp nguyến liệu hay cung câếp d ịch v ụ bán hàng. Cho phép công ty đòi mức giá cao hơn và tạo ra lợi nhuận l ớn h ơn. - Bảo vệ bí mật công nghệ. Khi tự cung NL đâằu vào và được SX một cách bí mật khép kín thì bí quyếết vếằ thành phâằn, công nghệ seẽ được b ảo v ệ vững chằếc hơn. - Kiểm soát châết lượng tôết hơn. VD: Ngành sản xuâết chuôếi ở Myẽ, các công ty nhập kh ẩu ph ải đôếi mặt với sự biếến đổi châết lượng chuôếi nhập từ châu Mĩ khi thì quá chín, khi thì chưa đủ chín. Để giải quyếết vđếằ này, các công ty thực phẩm như General Food đã xây dựng các đôằn điếằn trôằng chuôếi ở ngoại ô với công nghệ và kyẽ thuật đảm bảo. Nhờ đó, châết lượng đâằu vào được nâng cao và t ạo được sự tn tưởng của KH. • Nhược điểm: - Bâết lợi vếằ chi phí: Chi phí có thể phát sinh khi công ty ph ải cam kếết mua sằếm các đâằu vào từ những nhà CC mà cty sở hữu, trong khi giá mua bến ngoài lại thâếp hơn. Các nguôằn cung mà cty sở hữu có thể có chi phí v ận hành cao so với các nhà CC độc lập bởi họ cho rằằng họ luôn bán được đâằu ra cho các bộ phận khác trong cty. Ko câằn phải c ạnh tranh v ới đ ể nhận các đơn hàng làm cho họ ít tập trung vào việc hạ thâếp chi phí v ận hành. Tuy nhiến, vâến đếằ có thể ít nghiếm trọng hơn nếếu công ty s ử d ụng 14 chiếến lược HND hình chop, khi đó seẽ tạo ra sự cạnh tranh buộc các nhà cung câếp do công ty sở hữu tm cách giảm chi phí. - Nhu câằu không chằếc chằến. VD: Một Nhà SX ô tô mua lại 1 nhà cung câếp bộ chếế hòa khí. Tuy nhiến, nhu câằu vếằ ô tô giảm đáng kể, nhà chếế tạo ô tô seẽ c ảm thâếy mình b ị gằến với 1 hoạt động kinh doanh vận hành với mức huy động công suâết thâếp, seẽ dâẽn tới việc lãng phí các tài nguyến, nguôằn lực của nhà cung câếp. - Thay đổi công nghệ: Khi công nghệ thay đổi nhanh có thể đặt cty vào những nguy hiểm liến quan đếến công nghệ lạc hậu. VD: 1 nhà máy chếế tạo radio những nằm 1950 mua lại nhà máy sản xuâết bóng điện tử, một bộ phận chính trong radio. Vào những nằm 1960 khi bán dâẽn thay thếế bóng điện tử, việc thay đổi công nghệ này bu ộc cty ph ải từ bỏ các nguôằn đâằu tư vào điện tử trước đó và công ty đã không sằẽn lòng từ bỏ. Trong lúc đó các đôếi thủ cạnh tranh không hội nh ập dọc đã chuyển nhanh sang ngành công nghệ mới. Chính việc giữ khư khư các sản phẩm đã lôẽi thời của mình, nhà máy kia đã nhanh chóng b ỏ mâết th ị phâằn. Như vâỵ HND có thể ngằn cản khả nằng của một công ty trong việc thay đổi các nhà CC hay hệ thôếng phân phôếi của nó để đáp ứng các thay đổi công nghệ. Câu 6: thếế nào là chiếến lược tằng trưởng bằằng cách đa dạng hoá? Trong trường hợp nào thì doanh nghiệp lựa chọn các chiếến lược đa dạng hoá đó? Những điểm lợi và bâết lợi khi theo đuổi chiếến lược tằng trưởng bằằng đa dạng hóa ? Chiếến lược tằg trưởng đa dạng hóa: - Là chiếến lược đâằu tư vào nhiếằu ngành,lĩnh vực khác nhau khi doanh nghiệp có ưu thếế cạnh tranh trog hoặt động kinh doanh hi ện t ại, hướng tới mục tếu tằg giá trị. - Lý do đa dạng hóa: + DN ko thể đạt được mục tếu tằng trưởng trong ngành hiện tại + Chu kỳ sôếng của một hay nhiếằu SP đang tếến tới điểm bão hòa ho ặc suy thoái. + DN có sôế dư tếằn vôến có thể đâằu tư vào một nơi khác có lợi nhuận cao hơn. Phân loại: 1. Đa dạng hóa liến quan: Là việc đa dạng hóa vào các hoặt động kinh doanh mới có liến quan đếến hoặt động kinh doanh hiện tại. Có 2 loại: a) Đ a dạng hóa đôằng tâm : 15 - Là tm cách tằg trưởg = cách hướng tới các trị trường mới với các sản phẩm,dịch vụ mới nhưng có liến hệ vếằ công nghệ, maketng hoặc các sản phẩm,dịch vụ hiện tại. VD:+ 1 hãng sản xuâết đĩa phim chuyển sang sản xuâết thếm d ịch v ụ game, ứng dụng cho máy tnh. + TH True Milk sản xuâết thếm sữa chua bến c ạnh dòng sản ph ẩm s ữa tươi hiện có. - Chiếến lược này áp dụng: + Khi doanh nghiệp cạnh tranh trog 1 ngành chậm tằng trưởng hay ko tằng trưởng + Khi việc thếm sản phẩm mới liến hệ với nhau seẽ làm tằng doanh sôế bán hàng. + Các SPDV mới có tnh cạnh tranh cao. + Khi các Sp của DN đang ở giai đoạn cuôếi của vòng đời sp. + Khi DN có đội ngũ quản lý mạnh. b) Đ a dạng hóa theo chiếằu ngang : - Là chiếến lược tm cách↑=cách hướng vào trị trường đag t.thụ khách hàng hiện có với những sản phẩm,dịch vụ mới mà vếằ mặt công nghệ ko liến quan gì đếến nhau. VD:+ các công ty vt cung câếp t.bị l.lạc cho quân đội (chuyển sang lĩnh vực quôếc phòng). + Công ty TNHH thương mại thời trang BOO chuyến sản xuâết quâằn áo thời trang cho giới trẻ đã đa dạng hóa thếm bằằng việc phát hành t ạp chí FNZ cập nhật các xu hướng thời trang và các tn tức nóng hổi mới mà giới trẻ quan tâm. - Lưu ý: Khi áp dụng chiếến lược này phải có sự phù hợp có ý nghĩa chiếến lược trong phương diện nào đó của sp như kếnh tếu thụ hiện thời, nhu câằu khách hàng. - Chiếến lược này được áp dụng: + Doanh thu từ những SPDV hiện tại của DN seẽ tằng lến nhiếằu do thếm vào những sp mới không liến hệ. + Các kếnh phân phôếi hiện tại có thể được sử dụng để cung câếp thếm sp mới cho các KH hiện có. 2. Đa dạng hóa ko liến quan: - Là tm cách ↑= cách hướng tới các trị trường mới với các sản phẩm mới mà vếằ mặt công nghệ ko liến quan gì đếến các sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuâết. 16 Một vài doanh nghiệp theo đuổi chiếến lược này dựa trến 1 phâằn mong muôến có được lợi nhuận từ việc phân tán các công ty sở hữu. VD: + Doanh nghiệp viếẽn thôg đâằu tư bâết độg sản,bảo hiểm,tài chính… + Công ty điện lực mở rộng kinh doanh Internet trến trục cáp quang. - Chiếến lược này áp dụng: + Khi doanh nghiệp có vôến và khả nằng quản lý câằn thiếết để c ạnh tranh trog lĩnh vực mới. + Khi doanh nghiệp có cơ hội mua 1 cơ sở kinh doanh ko có liến h ệ v ới ngành kinh doanh chính của doanh nghiệp vôến là 1 c ơ h ội đâằu t ư hâếp dâẽn Ưu, nhược điểm của đa dạng hóa : • Ưu điểm : - Phân tán rủi ro trong hoạt động kinh doanh. Có thể lâếy lợi nhu ận và sự tằng trưởng của ngành hoặc sản phẩm này để bù lôẽ cho sự suy thoái của ngành hoặc sản phẩm khác. - Tằng doanh thu cho DN khi kinh doanh các sản phâằm, m ặt hàng mới có liến quan. - Tằng sức mạnh thị trường tương đôếi so với đôếi thủ. VD: Khởi đâằu từ một công ty chuyến buôn bán các loại máy xây dựng từ tháng 8/1992, Hòa Phát lâằn lượt mở rộng sang các lĩnh vực N ội thâết, ỐỐng thép, Thép, Điện lạnh, Bâết động sản và trở thành một trong nh ững t ập đoàn lớn nhâết Việt Nam. • Nhược điểm: - Đa dạng hóa cao độ quá dâẽn đếến mâết kiểm soát khi các nguôằn lực vếằ tài chính, vật châết, phải dàn trải quá nhiếằu và nằng l ực qu ản lý không đủ. Gây ảnh hưởng đếến uy tn, thậm chí phá sản. VD: + Tập đoàn tàu thủy Vinashin bị ngừng hoạt động 1 phâằn không nh ỏ do sai lâằm của HĐQT và Ban ĐH khi đâằu tư dàn trải, vào các d ự án ngoài ngành (như điện, thép, tài chính ) mà tập đoàn không có kinh nghi ệm, dâẽn tới nhiếằu dự án hiệu quả thâếp, hoặc chưa hoàn thành vì thiếếu vôến, gây đình trệ và lãng phí râết lớn vôến. + Tập đoàn Điện lực Việt Nam EVN có lĩnh vực kinh doanh chính là sản xuâết, truyếằn tải và xuâết nhập khẩu điện nằng, đã mở rộng đâằu tư sang các lĩnh vực giáo dục, tài chính ngân hàng, viếẽn thông. M ặc dù là công ty độc quyếằn vếằ kinh doanh điện nhưng EVN vâẽn không thể đ ảm bảo cung câếp đủ nguôằn điện cho dân sử dụng, dâẽn tới việc cằết điện thường xuyến tại các thành phôế trến diện rộng, đặc biệt vào mùa hè. Dư lu ận đã ph ải đặt ra câu hỏi Ngành điện đã đem tếằn đâằu tư đi đâu? - Phải đôếi mặt với những thách thức,cạnh tranh từ những doanh nghiệp đã có vị thếế ở dòng sản phẩm mới. 17 VD: TH True Milk khi tung sp sữa chua mới phải đương đâằu với cu ộc chiếến mới cằng thẳng với đôếi thủ khổng lôằ trong ngành sữa hiện nay là Vinamilk vếằ dòng sản phẩm này. Để hạn chếế rủi ro của đa dạng hóa, người ta có thể áp dụng 5  biện pháp sau: - Phải đảm bảo chằếc chằến là ban lãnh đạo quán triệt được tâằm quan trọng của chiếến lược này. - Phải đảm bảo chằếc chằến là trình độ của DN phù hợp với yếu câằu câằn thiếết để đảm bảo thành công. - Câằn phải kiểm nghiệm quyếết định trước khi hành động như: + Đánh giá quy mô thị trường. + Lôẽi vào thị trường. + Phản ứng của KH. + Các vâến đếằ liến quan đếến SX, cung ứng spdv. - Phải nhận biếết được điểm ko có lãi trc khi đâằu tư quá nhiếằu nguôằn lực - Phải đánh giá được các vâến đếằ tếằm nằng vếằ nhân s ự và chiếến l ược có khả nằng ảnh hưởng như thếế nào đôếi với danh tếếng của DN. Câu 7: Thếế nào là chiếến lược dâẽn đâằu chi phí thâếp? Phân tch ưu nh ược điểm của chiếến lược dâẽn đâằu chi phí thâếp? Theo bạn thì các doanh nghi ệp nào có thể áp dụng đượcchiếến lược cạnh tranh này? Rào cản bằết chiếếc có ảnh hưởng như thếế nào đếến chiếến lược dâẽn đâằu chi phí thâếp theo b ạn đ ể duy trì được lợi thếế vếằ chi phí thâếp doanh nghiệp câằn phải làm gì? K/n: Là chiếến lược tạo lợi thếế cạnh tranh = cách sản xuâết ra sản phẩm d ịch vụ v ới chi phí < để có thể định giá < hơn các đôếi thủ cạnh tranh trong ngành nhằằm thu hút những khách hàng mục tếu nhạy cảm với giá < và chiếếm được th ị phâằn l ớn. Ưu, nhược điểm: • Ưu điểm: - Với các đôếi thủ cạnh tranh trong ngành: Có thể bán giá < hơn đôếi th ủ c ạnh tranh mà vâẽn giữ nguyến mức lợi nhuận. Nếếu các DN trong ngành đặt giá như nhau cho sp của họ thì DN chi phí thâếp seẽ thu được lợi nhu ận cao h ơn. Nếếu như cạnh tranh ngành tằng và các DN bằết đâằu cạnh tranh vếằ giá thì DN có chi phí thâếp có khả nằng chịu đựng được sự cạnh tranh tôết hơn các DN khác. - Với đôếi thủ cạnh tranh tếằm ẩn: Lợi thếế vếằ chi phí seẽ thiếết l ập m ột rào c ản nhập cuộc, vì các công ty khác không thể thâm nhập ngành mà thích ứng v ới chi phí và giá của người dâẽn đâằu do không đủ kinh nghiệm, quy mô và nguôằn l ực (rào 18 cản vếằ Lợi thếế chi phí tuyệt đôếi và Tính hiệu quả theo quy mô). Do đó DN tương đôếi an toàn chừng nào mà duy trì lợi thếế chi phí và giá vâẽn là điếằu then chôết đôếi với một sôế lớn người mua. - Với nằng lực thương lượng của nhà cung câếp: Với biến lợi nhuận cao t ương đôếi so với đôếi thủ cạnh tranh, DN chi phí thâếp có khả nằng dếẽ dàng hâếp thụ được sự tằng giá từ phía nhà cung câếp. Khi ngành phải đôếi m ặt với s ự tằng chi phí từ các nhà cung câếp, chỉ có DN này mới có khả nằng trả giá cao hơn mà vâẽn duy trì được mức sinh lợi trung bình và trến trung bình. Cuôếi cùng,h ọ có sức mạnh có thể thúc ép các nhà cung câếp giảm giá. Hơn nữa, do thường có một thị phâằn lớn, họ seẽ thực hiện mua sằếm khôếi lượng tương đôếi lớn qua đó làm tằng nằng lực thương lượng với các nhà cung câếp. VD: Wal-Mart sử dụng nằng lực thương lượng của nó với các nhà cung câếp (có được lợi ích đó bởi Wal-Mart mua khôếi lượng lớn từ nhiếằu nhà cung câếp) đ ể h ạ thâếp giá mua. Những tếết kiệm này sau đó lại được chuyển vếằ phía khách hàng dưới dạng giá thâếp, và làm tằng sức mạnh của Wal-Mart so với các đôếi th ủ thiếếu nằng lực khai thác giá thâếp từ nhà cung câếp - Với nằng lực thương lượng của khách hàng: Những khách hàng có quyếằn l ực mạnh có thể thúc ép DN dâẽn đâằu chi phí thâếp giảm giá, nhưng dù sao giá cũng không thể giảm xuôếng đếến mức mà người cạnh tranh kếế tếếp có thể thu được lợi nhuận trung bình. Mặc dù, KH có thể ép giảm giá xuôếng dưới mức này, nhưng họ seẽ không làm như thếế. Bởi vì, nếếu giá vâẽn hạ đếến mức để cho đôếi thủ c ạnh tranh có hiệu quả kếế tếếp không đạt được lợi nhuận bình quân, họ seẽ r ời kh ỏi th ị trường, để lại DN chi phí thâếp ở vị thếế mạnh hơn. Bâếy giờ, khách hàng mâết đi quyếằn nằng của họ, giá lại tằng vì trong ngành chỉ còn lại DN, không có đôếi th ủ cạnh tranh, seẽ là điểm bâết lợi cho KH. Như vậy lợi nhuận của DN dâẽn đâằu chi phí thâếp vâẽn là lớn nhâết trến thị trường. - Với sự thay thếế sản phẩm: Vếằ phương diện này, DN chi phí thâếp có tnh linh hoạt cao hơn đôếi thủ. Nếếu có sản phẩm thay thếế bằết đâằu đi vào th ị tr ường DN seẽ giảm giá của mình để cạnh tranh với những sản phẩm này và duy trì th ị phâằn. • Nhược điểm: - Đôếi thủ cạnh tranh tm cách sản xuâết với mức chi phí thâếp h ơn và tâến công doanh nghiệp t.đuổi chiếến lược.