Tài liệu Năng lực của lãnh đạo chính quyền cấp xã khu vực miền núi nghiên cứu từ tỉnh sơn la

MỞ ĐẦU 1. Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu Như chúng ta đã biết, bất cứ quốc gia hay địa phương nào đều cần có một bộ máy tổ chức lãnh đạo, quản lý, điều hành. “Nguồn gốc phát triển loài người là lao động của cá nhân và lao động chung; tất cả mọi lao động xã hội trực tiếp hay lao động chung nào tiến hành trên quy mô tương đối lớn, thì ít nhiều cũng cần đến một sự chỉ đạo để điều hòa những hoạt động cá nhân và thực hiện những chức năng chung phát sinh từ sự vận động của toàn bộ cơ chế sản xuất...” (C.Mác và Ph. Ăngghen, 1995). Lao động chung phải có sự thống nhất cao và được tổ chức thực sự chặt chẽ, do đó đã xuất hiện một bộ phận lao động làm nhiệm vụ lãnh đạo, quản lý; Quản lý có thể bổ nhiệm, nhưng các nhà lãnh đạo cần được bầu (Surinder, S., August 2012). Theo đó, nhà lãnh đạo phải có ý chí và tư duy độc lập, có khả năng trở nên thông minh hơn khi quyết định những điều quan trọng (IQ); đồng thời cần có khả năng nâng cao phẩm chất, tính cách cá nhân nhằm lấy được niềm tin, sự tôn trọng và đồng thuận, “xây dựng các mối quan hệ bền chặt (EQ) cộng với khả năng giao tiếp”, huấn luyện, gây ảnh hưởng, đàm phán, lựa chọn, bỏ chọn, ưu tiên, lãnh đạo thực hiện hiệu quả (XQ). Ở Việt Nam, nhân dân luôn là người trực tiếp lao động, sản xuất, xây dựng đất nước; lợi ích của nhân dân là trên hết và là mục tiêu cần đạt được của mọi hoạt động lãnh đạo/ quản lý xã hội. Các nhà lãnh đạo có chức năng định hướng chiến lược, sách lược, giáo dục, thuyết phục, tổ chức lực lượng quần chúng nhân dân hướng vào giải quyết những vấn đề then chốt nhằm phát triển KT-XH, phù hợp với nguyện vọng và lợi ích của nhân dân; đội ngũ cán bộ lãnh đạo có thể kìm hãm hoặc tạo nên sự phát triển mạnh mẽ của một địa phương hay của cả một quốc gia, dân tộc; Có thể nói, “năng lực của đội ngũ cán bộ luôn giữ vai trò đặc biệt quan trọng. Cán bộ là gốc của mọi công việc” (Hồ Chí Minh, 2000). Trên quan điểm như vậy, Đảng và nhà nước ta đã ban hành nhiều văn bản lãnh đạo “phát triển nguồn nhân lực nói chung và nguồn nhân lực khu vực miền núi nói riêng”, trong đó nhấn mạnh đến công việc “nghiên cứu, bồi dưỡng, đào tạo sử dụng đúng đắn nhân tố con người trong thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa; coi trọng việc đầu tư xây dựng hệ thống đào tạo cán bộ cho các vùng dân tộc thiểu số từ trung ương đến địa phương” (Đảng Cộng sản Việt Nam, 2015); “khẳng định con người là trung tâm của chiến lược phát triển, đồng thời là chủ thể phát triển” (Đảng Cộng sản Việt Nam, 2011); tập trung xây dựng Chiến lược phát triển nhân lực (Thủ tướng Chính phủ, 2011); chú trọng phát triển nguồn 2 nhân lực khu vực miền núi, thực hiện “chính sách luân chuyển, tăng cường cán bộ chủ chốt cho các xã thuộc 61 huyện nghèo” (Thủ tướng Chính phủ, 2009); triển khai “Dự án thí điểm tuyển chọn 600 trí thức trẻ ưu tú, có trình độ đại học tăng cường về làm Phó Chủ tịch UBND xã” (Thủ tướng Chính phủ, 2011) ... Từ những luận cứ trên cho thấy, về quan điểm, chủ trương, đường lối của Đảng và nhà nước đã khẳng định rõ vai trò quan trọng nhất, giữ vị trí then chốt đảm bảo sự tồn tại và phát triển của đất nước đó là nguồn nhân lực, đặc biệt là nhân lực lãnh đạo/ quản lý, trong đó có đội ngũ cán bộ lãnh đạo chính quyền cấp xã khu vực miền núi. Ở nước ta, chính quyền cấp xã gồm: “Ủy ban nhân dân (UBND) và Hội đồng nhân dân (HĐND) do nhân dân địa phương trực tiếp bầu ra có nhiệm vụ lãnh đạo phát triển KT-XH địa phương, góp phần xây dựng, phát triển đất nước trên cơ sở đảm bảo quyền làm chủ của nhân dân cũng như lợi ích chung của cả quốc gia, dân tộc” (Quốc hội, 2015) . Lãnh đạo UBND xã gồm Chủ tịch và các Phó Chủ tịch (Quốc hội, 2015). “HĐND cấp xã là cơ quan quyền lực nhà nước ở địa phương, đại diện cho ý chí, nguyện vọng và quyền làm chủ của nhân dân, do nhân dân địa phương bầu ra”; Lãnh đạo Hội đồng nhân dân xã gồm: “Chủ tịch HĐND và Phó Chủ tịch HĐND thực hiện nhiệm vụ và quyền hạn theo Luật Tổ chức HĐND và UBND” (Quốc hội, 2003); Chính quyền xã là chính quyền địa phương cấp thấp nhất; mọi vấn đề xã hội nảy sinh đều ở cấp xã, việc cụ thể hóa và đưa các chủ trương chính sách của Đảng, nhà nước vào cuộc sống người dân do chính quyền cấp xã thực hiện; vì thế năng lực của lãnh đạo chính quyền cấp xã giữ vai trò đặc biệt quan trọng. Sơn La là một tỉnh miền núi phía Tây Bắc Việt Nam. Toàn tỉnh có 01 thành phố và 11 huyện gồm 204 xã, phường, thị trấn. Đây là địa bàn rộng lớn có cửa ngõ thông thương quốc tế với vị trí rất quan trọng về quốc phòng, an ninh. “Trong thời gian qua, Sơn La đã đạt được những kết quả đáng khích lệ về phát triển kinh tế. Năm 2016, tốc độ tăng trưởng kinh tế (GRDP) tăng 7,32%; thu ngân sách trên địa bàn đạt 4.006 tỷ đồng” (UBND tỉnh Sơn La, 2016). Những thay đổi này là do sự nỗ lực của các cấp, các ngành, đặc biệt là chính quyền xã. Trong đó, nổi lên vai trò của đội ngũ lãnh đạo lực lượng nòng cốt, gần dân nhất, trực tiếp kết nối thực hiện đường lối, chính sách pháp luật của nhà nước. Tuy vậy, song năng lực của lãnh đạo chính quyền cấp xã ở Sơn La vẫn chưa xứng tầm với yêu cầu, nhiệm vụ mới trong giai đoạn hiện nay, biểu hiện ở tất cả các mặt, từ khả năng tư duy, trình độ, kiến thức đến thái độ, phẩm chất, khả năng thấu hiểu, khả năng gây ảnh hưởng, thuyết phục, huy động sự ủng hộ ... Để hiện thực hóa được mục tiêu phát triển KT-XH nhanh và bền vững, các địa phương 3 thuộc miền núi nói chung, tỉnh Sơn La nói riêng rất cần có cơ sở lý luận khoa học và hệ thống những giải pháp khả thi nhằm nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ này. Qua phân tích ở trên đã cho thấy vai trò rất quan trọng của nguồn nhân lực nói chung và của đội ngũ cán bộ, công chức nói riêng đối với sự phát triển đất nước. Đồng thời cũng cho thấy vai trò to lớn của chính quyền cấp xã, trong đó năng lực của đội ngũ cán bộ lãnh đạo có ảnh hưởng mang tính quyết định đối với sự phát triển địa phương. Mặc dù như thế, nhưng cho đến nay vẫn chưa có nhiều nghiên cứu về vấn đề này, đặc biệt là những nghiên cứu về năng lực của đội ngũ cán bộ lãnh đạo chính quyền cấp cơ sở và sự ảnh hưởng của nó đến kết quả lãnh đạo phát triển KT-XH ở khu vực miền núi. Tuy nhiên, các nghiên cứu liên quan đến vấn đề năng lực của lãnh đạo chính quyền các cấp cũng đã chỉ ra những hạn chế nhất định về năng lực lãnh đạo như: khả năng tư duy (Trần Ngọc Hiên, 2012); khả năng thấu hiểu cảm xúc, nắm rõ tâm tư tình cảm của người dân (Trần Nhật Duật, 2014); khả năng huy động sự ủng hộ (Nguyễn Xuân Tệ, 2004). Những hạn chế về năng lực của đội ngũ cán bộ lãnh đạo do nhiều nguyên nhân gây ra, nhưng trong đó có một nguyên nhân do chúng ta chưa có những nghiên cứu chuyên sâu liên quan đến năng lực lãnh đạo của cán bộ nói chung, năng lực của lãnh đạo chính quyền cấp cơ sở ở các tỉnh miền núi nói riêng; chưa nghiên cứu các loại hình năng lực cấu thành năng lực lãnh đạo, chưa nghiên cứu cụ thể, chi tiết về sự ảnh hưởng của nó đến kết quả lãnh đạo, để từ đó có các chủ trương, chính sách và biện pháp nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ này. Mặt khác, có thể nói các nghiên cứu trước đây chưa xem xét hoặc chưa đề cập sâu đến vấn đề nêu trên ở khu vực miền núi; vì thế vấn đề nghiên cứu “Năng lực của lãnh đạo chính quyền cấp xã khu vực miền núi” còn đang bỏ ngỏ và đặc biệt cần thiết đối với nước ta khi mà sự chênh lệch giữa các vùng miền còn quá lớn. Từ những lý do trên, tác giả lựa chọn: “Năng lực của lãnh đạo chính quyền cấp xã khu vực miền núi - Nghiên cứu từ tỉnh Sơn La” làm đề tài luận án tiến sĩ của mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu Một là, xác định các loại hình năng lực cơ bản cấu thành năng lực của lãnh đạo chính quyền cấp xã khu vực miền núi; Hai là, xác định mối quan hệ giữa các loại hình năng lực của lãnh đạo chính quyền cấp xã khu vực miền núi với kết quả lãnh đạo phát triển KT-XH địa phương; Ba là, đưa ra những khuyến nghị về đánh giá, lựa chọn và nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ lãnh đạo chính quyền cấp xã khu vực miền núi. 4 Để đạt được mục tiêu nghiên cứu của luận án, tác giả đặt ra các câu hỏi nghiên cứu cụ thể như sau: Câu hỏi 1: Năng lực của lãnh đạo chính quyền cấp xã khu vực miền núi bao gồm những loại hình năng lực cơ bản nào? Câu hỏi 2: Các loại hình năng lực cơ bản cấu thành năng lực của lãnh đạo chính quyền cấp xã khu vực miền núi có mối quan hệ như thế nào đối với kết quả lãnh đạo phát triển KT-XH địa phương? Câu hỏi 3: Các khuyến nghị có thể rút ra từ kết quả nghiên cứu? 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu • Đối tượng nghiên cứu: Năng lực của lãnh đạo chính quyền cấp xã khu vực miền núi tỉnh Sơn La. • Khách thể nghiên cứu: Lãnh đạo chính quyền cấp xã khu vực miền núi tỉnh Sơn La (Chủ tịch Uỷ ban nhân dân; Phó Chủ tịch Uỷ ban nhân dân; Chủ tịch Hội đồng nhân dân; Phó Chủ tịch Hội đồng nhân dân). • Giới hạn phạm vi nghiên cứu của luận án: Các xã miền núi thuộc tỉnh Sơn La; thời gian trong nhiệm kỳ 2011-2016 (5 năm). 4. Những đóng góp mới của luận án 4.1. Về mặt lý luận Đóng góp thứ nhất: Kết quả từ nghiên cứu này có sự tương đồng với kết quả của các nghiên cứu trước khi chỉ ra 03 loại hình năng lực cơ bản: Năng lực tư duy-IQ; Năng lực cảm xúc-EQ; Năng lực huy động sự ủng hộ-XQ có ảnh hưởng thuận chiều đến kết quả lãnh đạo (Michael Edwards, 2015). Điểm mới của nghiên cứu là đã cho thấy và lượng hoá được ảnh hưởng của các yếu tố trên đến kết quả lãnh đạo phát triển KT-XH xã trong trường hợp tỉnh miền núi Sơn La, từ đó làm cơ sở để đo lường ảnh hưởng này tại các tỉnh miền núi Việt Nam. Đóng góp thứ hai: Theo mô hình nghiên cứu ban đầu của luận án, năng lực lãnh đạo gồm 03 biến độc lập: IQ; EQ; XQ tác động đến biến phụ thuộc “KQLĐ phát triển KT-XH xã”. Tuy nhiên, trong bối cảnh nghiên cứu ở các xã khu vực miền núi tỉnh Sơn La thì kết quả chạy phân tích nhân tố khám phá (EFA) cho ra 10 biến độc lập và 4 biến phụ thuộc. Do vậy, tác giả luận án đã xác định được khung năng lực của lãnh đạo chính quyền cấp xã khu vực miền núi gồm 10 nhóm năng lực cơ bản cấu thành và xác định được 04 nhóm chính các tiêu chí đánh giá kết quả lãnh đạo phát triển KT-XH xã. 5 Đóng góp thứ ba: Luận án đã xây dựng thành công bộ thang đo cho biến phụ thuộc “KQLĐ phát triển KT-XH xã” dựa trên “Tổng hợp Báo cáo tình hình phát triển KT-XH nhiệm kỳ 2011-2016 các xã trên địa bàn tỉnh Sơn La” và “Bộ tiêu chí Quốc gia về xã Nông thôn mới giai đoạn 2016-2020” kết hợp với kết quả nghiên cứu định tính. Quá trình xây dựng thang đo hoàn toàn căn cứ vào tình hình thực tiễn và đặc thù các xã khu vực miền núi tỉnh Sơn La. Bộ thang đo cũng chính là những tiêu chí đánh giá “KQLĐ phát triển KT-XH xã” và do đó các xã khác thuộc khu vực miền núi nước ta có thể dựa vào kết quả nghiên cứu này để xác định hệ thống các tiêu chí đánh giá “KQLĐ phát triển KT-XH xã” theo đặc điểm riêng của địa phương mình. 4.2. Về mặt thực tiễn Đóng góp thứ tư: Các nhà tổ chức cấp trên, chính quyền và nhân dân các xã khu vực miền núi có thể dựa vào kết quả nghiên cứu này để lựa chọn đội ngũ cán bộ lãnh đạo chính quyền cấp xã có đủ năng lực lãnh đạo phát triển KT-XH địa phương. Đóng góp thứ năm: Kết quả nghiên cứu của luận án là một trong những cơ sở để xây dựng hoặc bổ sung thêm các tiêu chí mới trong đánh giá năng lực của lãnh đạo chính quyền cấp xã cũng như KQLĐ phát triển KT-XH địa phương ở khu vực miền núi. Đóng góp thứ sáu: Khung năng lực được xây dựng trong luận án là thước đo cho các nhà lãnh đạo chính quyền cấp xã khu vực miền núi tự nhìn nhận và đánh giá bản thân, từ đó có căn cứ tin cậy để phát huy những năng lực lãnh đạo sở trường, khắc phục những năng lực lãnh đạo còn hạn chế cũng như bổ sung những năng lực lãnh đạo cần thiết còn thiếu. Đóng góp thứ bảy: Kết quả nghiên cứu cũng là cơ sở để xây dựng chương trình tập huấn, đào tạo nâng cao năng lực cho đội ngũ cán bộ lãnh đạo chính quyền cấp xã khu vực miền núi. 5. Kết cấu của luận án Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và các phụ lục, nội dung nghiên cứu được trình bày toàn bộ gồm 5 chương, cụ thể như sau: Chương 1. Tổng quan nghiên cứu và cơ sở lý thuyết Chương 2. Phương pháp nghiên cứu Chương 3. Nghiên cứu tình huống về năng lực của lãnh đạo chính quyền cấp xã khu vực miền núi tỉnh Sơn La Chương 4. Kết quả nghiên cứu định lượng về năng lực của lãnh đạo chính quyền cấp xã khu vực miền núi tỉnh Sơn La Chương 5. Thảo luận kết quả nghiên cứu và khuyến nghị 6 CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ THUYẾT 1.1. Tổng quan nghiên cứu 1.1.1. Tổng quan các nghiên cứu về năng lực lãnh đạo Trong lĩnh vực lãnh đạo, việc nghiên cứu về năng lực lãnh đạo và ảnh hưởng của năng lực lãnh đạo đến kết quả lãnh đạo doanh nghiệp/ tổ chức có vai trò đặc biệt quan trọng. Đến nay đã có nhiều công trình nghiên cứu về vấn đề này và có nhiều đóng góp cả về mặt lý luận cũng như thực tiễn. Tùy theo đối tượng, bối cảnh và mục tiêu nghiên cứu mà các tác đi sâu nghiên cứu, xem xét một hay một số loại hình năng lực cơ bản tạo nên năng lực lãnh đạo nói chung và đánh giá sự ảnh hưởng của các loại hình năng lực này đến kết quả lãnh đạo doanh nghiệp/ tổ chức. Tuy nhiên, trong phạm vi giới hạn về các nguồn lực, dựa trên mô hình nghiên cứu: LQ = IQ + EQ + XQ (Surinder, S., August 2012), tác giả chỉ đi sâu tổng quan những vấn đề cơ bản nhất gắn với nội dung nghiên cứu của mình, đó là những yếu tố chính cấu thành năng lực lãnh đạo (Leadership Quotient-LQ) gồm: năng lực tư duy (Intelligence Quotient-IQ); năng lực cảm xúc (Emotional Quotient-EQ); năng lực huy động sự ủng hộ (eXecution Quotient-XQ) và kết quả lãnh đạo nhằm giải quyết mục tiêu nghiên cứu của luận án. 1.1.1.1. Tổng quan các nghiên cứu về năng lực tư duy (Intelligence Quotient-IQ) Trong thế kỷ 20, lần đầu tiên Intelligence Quotient (IQ) được giới thiệu với thế giới. Theo đó, Intelligence Quotient (IQ) là khả năng tiếp thu, phân loại, xử lý và ghi nhớ thông tin của con người (Anonymous, 2015). Đối với lĩnh vực lãnh đạo thì IQ được đánh giá là một trong những năng lực giữ vai trò đặc biệt quan trọng. Đến nay, đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về loại hình năng lực này. Đề tài nghiên cứu “Nâng cao năng lực lãnh đạo của các giám đốc điều hành doanh nghiệp Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế” tác giả đã cho rằng, năng lực lãnh đạo được hiểu là toàn bộ “đặc tính cá nhân, kiến thức, kỹ năng” mà một giám đốc điều hành cần phải có để lãnh đạo doanh nghiệp. Qua đó, kiến thức được xem như là yếu tố đầu tiên mà bất kỳ người lãnh đạo nào cũng phải có, giúp nhà lãnh đạo xử lý thành công các hoạt động lãnh đạo (Trần Thị Vân Hoa, 2011). Tiếp đến, tác giả của bài viết “Năng lực lãnh đạo và điều hành của CEO Việt Nam trong môi trường kinh doanh đầy biến động” cũng khẳng định năng lực lãnh đạo phải dựa trên kỹ năng lãnh đạo gồm: “sự quyết đoán, sáng tạo, hiểu biết về quản lý điều hành …” và ở đây hiểu biết được xem như là biểu hiện của khả năng tư duy của các nhà lãnh đạo 7 (Nguyễn Mạnh Hùng, 2012). Đồng quan điểm trên, để “đánh giá năng lực giám đốc điều hành doanh nghiệp nhỏ Việt Nam, qua mô hình ASK”, một nhóm tác giả đã “đưa ra tiêu chuẩn nghề nghiệp đối với các chức danh công việc trong tổ chức” như: Kỹ năng (Skills), Kiến thức (Knowledge) và luận giải “Kiến thức là một trong những yếu tố quan trọng để đánh giá năng lực tư duy của các nhà lãnh đạo” (Lê Quân & Nguyễn Quốc Khánh, 2012). Bên cạnh đó, các nhà nghiên cứu khác thì cho rằng: “thông minh là đặc tính liên quan chặt chẽ đến người lãnh đạo bất kể trong bối cảnh nào” (Lord, R. G., et al., 1986; Timothy A. Judge & Amy E. Colbert, 2004). Tương tự như vậy, một nghiên cứu nữa cũng đã phát hiện ra “sự thông minh hơn người, tự tin, vượt trội” là những đặc tính không thể thiếu được của các nhà lãnh đạo (Smith, J. A., & Foti, R. J., 1998). Như vậy, qua các nghiên cứu trên cho thấy kiến thức, hiểu biết, sự thông minh có quan hệ chặt chẽ với năng lực tư duy đồng thời khẳng định kiến thức, hiểu biết, thông minh và thông minh hơn người là những đặc tính quan trọng không thể thiếu được của các nhà lãnh đạo, tạo nên năng lực lãnh đạo giúp lãnh đạo thành công doanh nghiệp/ tổ chức. Nghiên cứu “Những điều cốt yếu của lãnh đạo” đã luận giải và tìm ra những năng lực cần thiết của người lãnh đạo, đó là: “có chiến lược, có khả năng đổi mới, khả năng đối mặt với những vấn đề phức tạp hay thay đổi” (Michel Robert, 1991). Tác giả của nghiên cứu “Lý thuyết lãnh đạo phức tạp” cũng nhận thấy các nhà lãnh đạo có rất nhiều phức tạp trong nhận thức và hành vi, đôi khi có những hành vi trái ngược nhau nhằm phản ứng với sự thay đổi nhanh chóng của hoàn cảnh hay tình huống cụ thể nào đó (Denison, D. R., et al., 1995). Đồng quan điểm như trên, các tác giả công trình nghiên cứu “lãnh đạo và công việc của người quản trị” đã khẳng định năng lực của lãnh đạo gồm: “sự quyết đoán, khả năng phản ứng với môi trường bên ngoài, khả năng trao quyền và có tầm nhìn xuất chúng” (Barach, J., & Eckhardt, D., 1996). Trong “Chìa khóa thành công: IQ hay EQ, AQ, PQ, SQ, CQ?” thì cho rằng, “IQ (Intelligence Quotient) đo lường khả năng trí lực, năng lực học hỏi, khả năng hiểu và xử lý tình huống, năng lực suy nghĩ logic, phản biện, sự nhạy bén trong suy nghĩ…” (Trung Võ, 2016). Với một góc nhìn cụ thể hơn, tác giả luận án tiến sĩ “Một số biện pháp nâng cao chất lượng đội ngũ Giám đốc doanh nghiệp nhà nước - khảo sát nghiên cứu ở tỉnh Nam Định” , đã “nghiên cứu vai trò người giám đốc trong phạm vi khối doanh nghiệp nhà nước trên địa bàn tỉnh Nam Định” và cho rằng, để nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ này phải nâng cao khả năng tư duy của họ (Trần Văn Đẩu, 2001). Tương tự như vậy, bài viết “Năng lực lãnh đạo, quản lý của đội ngũ cán bộ chủ chốt cấp xã ở ngoại thành thành phố Hà Nội” cũng đề cập đến sự ảnh hưởng của khả năng tư duy, phán đoán tình hình của đội ngũ cán bộ chủ chốt cấp xã đến quá trình ra quyết định 8 lãnh đạo phát triển KT-XH địa phương (Trần Nhật Duật, 2009). Gắn với khu vực miền núi, nghiên cứu “Nguồn nhân lực-yếu tố quyết định sự phát triển KT-XH và bảo đảm quốc phòng, an ninh vùng dân tộc, miền núi” cũng đã phân tích “khả năng tư duy của đội ngũ cán bộ lãnh đạo-một bộ phận quan trọng của nguồn nhân lực có ảnh hưởng mang tính quyết định đối với sự phát triển KT-XH và bảo đảm quốc phòng, an ninh” trên địa bàn (Hoàng Xuân Lương, 2013). Căn cứ vào góc độ nghiên cứu và cơ chế tác động của hoạt động lãnh đạo, một nhóm các nhà nghiên cứu đã xem xét sự liên quan giữa khả năng tư duy và quá trình tư duy của nhà lãnh đạo với hoạt động lãnh đạo; cách tiếp cận này nhấn mạnh đến quá trình nhà lãnh đạo tư duy, lựa chọn và ra quyết định, tác động đến suy nghĩ và hành động của nhân viên dưới quyền (Morela Hernandez, et al., 2011). Từ các nghiên cứu trên cho thấy, nhà lãnh đạo luôn đối mặt với những vấn đề phức tạp, thường xuyên thay đổi, do đó họ phải có khả năng tư duy nhạy bén, phản ứng nhanh chóng với sự biến động của hoàn cảnh cũng như môi trường bên ngoài, đồng thời khẳng định: khả năng tư duy, quá trình tư duy có liên quan chặt chẽ và giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với hoạt động lãnh đạo/ quản lý. Luận án tiến sĩ “Năng lực lãnh đạo của các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam” đã đưa ra mô hình năng lực lãnh đạo gồm 07 năng lực nhỏ: “tầm nhìn chiến lược; động viên khuyến khích; gây ảnh hưởng; khả năng ra quyết định; phân quyền ủy quyền; hiểu mình-hiểu người; giao tiếp lãnh đạo” (Đặng Ngọc Sự, 2011). Công trình nghiên cứu “cải thiện hiệu suất lãnh đạo: kỹ năng giữa các cá nhân cho lãnh đạo hiệu quả” cũng đã kết luận: “năng lực lãnh đạo liên quan đến kỹ năng giải quyết vấn đề, khả năng ra quyết định, khả năng nhận thức và truyền thông phi ngôn ngữ” (Wright, P.L. & Taylor, D.S., 1994). Theo cách tiếp cận khác, tác giả của nghiên cứu “Sớm nắm bắt xu hướng phát triển mới của thực tiễn-Điều kiện quyết định để phát triển bền vững” đưa ra đòi hỏi về tầm nhìn và khả năng ban hành những quyết sách của các nhà lãnh đạo nhằm “sớm nắm bắt xu hướng phát triển của thời đại cũng như của thực tiễn, xem đây là điều kiện quyết định để phát triển bền vững” (Trần Ngọc Hiên, 2012). Tương tự như vậy, bài viết “Nguyên nhân của những quyết định quản lý bất hợp pháp, bất hợp lý” cũng chỉ ra những nguyên nhân của các quyết định quản lý bất hợp pháp, bất hợp lý, trong đó nguyên nhân cơ bản thuộc về đội ngũ lãnh đạo, mà nguồn gốc sâu xa do sự yếu kém trong khả năng ra quyết định của những người đứng đầu các cơ quan công quyền (Bùi Huy Khiên-Thái Văn Hà, 2013). Qua các công trình nghiên cứu trên cho thấy, khả năng ra quyết định là một trong những năng lực lãnh đạo quan trọng và là kết quả quá trình tư duy của nhà lãnh đạo nhằm giải quyết những vấn đề phát sinh trong hoạt động lãnh đạo đối với doanh nghiệp/ tổ chức. 9 Trong khu vực hành chính công, năng lực của lãnh đạo đã và đang được nhiều quốc gia quan tâm. “Cẩm nang Khung năng lực” của Học viện Hành chính Quốc gia Pháp đã đưa ra khung năng lực, theo đó, “tầm nhìn và định hướng, khả năng ra quyết định” là một trong những tiêu chí năng lực bắt buộc của các nhà lãnh đạo (Horton, S., et al., 2002). Khung năng lực lãnh đạo khu vực công ở Anh cũng chỉ ra: “khả năng xác định rõ mục đích; khả năng tư duy chiến lược; khả năng học tập và phát triển” là những năng lực cốt lõi của các nhà lãnh đạo (Horton, S., 2002). Đối với Canada, khung năng lực lãnh đạo đòi hỏi nhất thiết phải có năng lực về “chiến lược” hay tư duy, tầm nhìn chiến lược (Boyatzis, R. E., 1982). Chính phủ Malaysia thì đưa ra khung năng lực lãnh đạo ở khu vực công gồm 03 nhóm năng lực, trong đó có “nhóm năng lực chuyên môn là tập hợp kiến thức và kỹ năng cơ bản để lãnh đạo chuyên nghiệp” (Azmi, I. A. G., 2010). Ở Việt Nam, nhóm tác giả của “Nghiên cứu ứng dụng khung năng lực vào phát triển nhân lực lãnh đạo, quản lý khu vực hành chính công vùng Tây Bắc” cho rằng, các nhà lãnh đạo cần có bằng cấp, chứng chỉ, chuyên môn nghiệp vụ, am hiểu địa phương ... (Lê Quân & cộng sự., 2015). Từ các nghiên cứu trên có thể thấy, trong khu vực hành chính công, năng lực tư duy của nhà lãnh đạo chủ yếu được thể hiện qua “tầm nhìn và định hướng; chiến lược; khả năng xác định rõ mục đích; kiến thức và kỹ năng cơ bản để lãnh đạo chuyên nghiệp”, giúp đạt kết quả cao đối với hoạt động lãnh đạo ở lĩnh vực công. Những biểu hiện của năng lực tư duy qua các nghiên cứu được trình bày cụ thể, chi tiết trong bảng 1.1. Thông qua tổng quan các công trình nghiên cứu trên cho thấy, kiến thức, hiểu biết, sự thông minh là đặc tính không thể thiếu được và là thước đo khả năng tư duy của nhà lãnh đạo; tầm nhìn, định hướng, chiến lược, phản ứng nhạy bén, khả năng tư duy, quá trình tư duy của nhà lãnh đạo có liên quan chặt chẽ và giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với hoạt động lãnh đạo; khả năng ra quyết định là một trong những năng lực không thể thiếu và là kết quả quá trình tư duy của nhà lãnh đạo nhằm giải quyết các vấn đề phát sinh trong hoạt động lãnh đạo doanh nghiệp/ tổ chức. Các công trình nghiên cứu trên đã xem xét năng lực tư duy dưới những cung bậc khác nhau: từ thước đo khả năng tư duy (kiến thức, hiểu biết, sự thông minh) đến quá trình tư duy (tầm nhìn; định hướng; chiến lược), tiếp nữa là kết quả quá trình tư duy (khả năng ra quyết định). Tuy vậy, các công trình nghiên cứu đa phần vẫn chưa đi sâu xem xét, đánh giá vai trò năng lực tư duy của nhà lãnh đạo đối với kết quả lãnh đạo doanh nghiệp hay tổ chức. Từ kết quả tổng quan trên, tác giả lựa chọn, kế thừa những biểu hiện của năng lực tư duy đã được phát hiện qua nhiều nghiên cứu làm thang đo cho biến độc lập (Năng lực tư duy-IQ) trong mô hình nghiên cứu của luận án. 10 Bảng 1.1. Các biểu hiện của năng lực tư duy qua các nghiên cứu TT Các biểu hiện 1 Kiến thức; năng lực học hỏi 2 3 4 5 6 7 8 Nhà nghiên cứu Trần Thị Vân Hoa (2011); Lê Quân & Nguyễn Quốc Khánh (2012); Trung Võ (2016); Azmi, I. A. G., (2010); Lê Quân & cộng sự, (2015). Tầm nhìn; định hướng; tư duy Horton, S., et al. (2002); Horton, S. (2002); chiến lược Boyatzis, R. E. (1982). Hiểu biết; khả năng hiểu & xử Nguyễn Mạnh Hùng (2012); Trung Võ (2016). lý tình huống Thông minh; khả năng trí lực Lord & cộng sự (1986); Smith & Foti (1998); Trung Võ (2016). Khả năng đổi mới Michel Robert (1991). Khả năng phản ứng; sự nhạy Denison, et al. (1995); Barach & Eckhardt (1996); bén trong suy nghĩ Trung Võ (2016). Khả năng tư duy; năng lực suy Trần Văn Đẩu (2001); Trần Nhật Duật (2009); nghĩ logic, phản biện Hoàng Xuân Lương (2013); Morela Hernandez, et al. (2011). Trung Võ (2016). Khả năng ra quyết định Đặng Ngọc Sự (2011); Wright & Taylor (1994); Trần Ngọc Hiên (2012); Bùi Huy Khiên & Thái Văn Hà (2013); Horton, S., et al. (2002). Nguồn: Tác giả tổng hợp 1.1.1.2. Tổng quan các nghiên cứu về năng lực cảm xúc (Emotional Quotient-EQ) “Năm 1990, thuật ngữ trí thông minh cảm xúc hay trí tuệ cảm xúc - Emotional Intelligence hoặc Emotional Quotient – EQ” được đưa ra. Theo đó, Emotional Quotient “đo lường năng lực, khả năng hay kỹ năng của một người trong cảm nhận, đánh giá và quản lý cảm xúc của bản thân, của người khác hay của một nhóm người” (Peter Salovey & John Mayer, 1990). Đến nay, trên thế giới đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về Emotional Quotient - EQ; riêng trong lĩnh vực lãnh đạo, vai trò của EQ ngày càng được khẳng định (Surinder, S., August 2012). Công trình nghiên cứu “cải thiện hiệu suất lãnh đạo: kỹ năng giữa các cá nhân cho lãnh đạo hiệu quả” đã chỉ ra “mối quan hệ giữa năng lực lãnh đạo với khả năng kiềm chế, tự điều chỉnh, truyền thông phi ngôn ngữ” (Wright, P.L. & Taylor, D.S., 1994). Khá tương đồng, một nhà nghiên cứu cũng tìm ra trí tuệ cảm xúc giúp “người lãnh đạo thấu hiểu suy nghĩ, cảm xúc của người khác” và có cách ứng xử thích hợp (Marlowe, H. A., 1986). Tác giả luận án tiến sĩ “Phong cách lãnh đạo của Chủ tịch UBND xã ở nước ta hiện nay” thì đề cập đến năng lực cảm xúc, khả năng làm chủ bản thân của Chủ tịch UBND xã (Trần Nhật Duật, 2014). Như vậy, các công trình nghiên 11 cứu nêu trên đã chỉ ra rằng khả năng kiềm chế, tự điều chỉnh, làm chủ bản thân, “thấu hiểu suy nghĩ, cảm xúc của người khác”, khả năng truyền thông phi ngôn ngữ của các nhà lãnh đạo sẽ giúp cho họ lãnh đạo thành công doanh nghiệp/ tổ chức. Bên cạnh đó, một nhà nghiên cứu khác đã đưa trí tuệ cảm xúc vào là một đặc tính của người lãnh đạo, để thành công đòi hỏi “nhà lãnh đạo phải thực hiện công việc lãnh đạo của họ bằng năng lực cảm xúc (EQ)” (Goleman, D., 1998). Khá nhất quán, tác giả của bài viết “Năng lực lãnh đạo và điều hành của CEO Việt Nam trong môi trường kinh doanh đầy biến động” cho rằng, năng lực lãnh đạo phải dựa trên đặc tính cá nhân, thái độ điều hành, bao gồm: tư tưởng phóng khoáng, nhiệt tình, thấu hiểu, vị tha, hợp tác (Nguyễn Mạnh Hùng, 2012). Tương tự như vậy, mô hình ASK đưa ra “các tiêu chuẩn nghề nghiệp cho các chức danh công việc thuộc tổ chức”, trong đó có tiêu chuẩn: Phẩm chất/Thái độ (Attitude). Theo mô hình này, nhóm tác giả cho rằng cảm xúc, tình cảm (Affective) giữ vị trí quan trọng trong công tác lãnh đạo (Lê Quân & Nguyễn Quốc Khánh, 2012). Đồng quan điểm trên, công trình “lãnh đạo và công việc của người quản trị” đã đi sâu nghiên cứu “khía cạnh cảm xúc cá nhân tạo nên năng lực lãnh đạo”, như: “biểu tượng, sức quyến rũ, người gây nguồn cảm hứng, đề cao lòng trung thành, coi trọng tình cảm, chăm lo, có khả năng truyền thông và giao tiếp, có nhiệt huyết, luôn lắng nghe, luôn thấu hiểu” (Barach, J., & Eckhardt, D., 1996). Có nhà nghiên cứu thì cho rằng khả năng “động viên” rất quan trọng giúp người lãnh đạo đạt được kết quả mong muốn (Surinder, S., August 2012). Qua các nghiên cứu trên, các tác giả đều nhận định “trí tuệ cảm xúc là một đặc tính của người lãnh đạo” và năng lực cảm xúc giữ “vai trò quan trọng trong công tác lãnh đạo”, điều hành doanh nghiệp/ tổ chức. Cũng như vậy, tác giả bài viết “Sớm nắm bắt xu hướng phát triển mới của thực tiễn-Điều kiện quyết định để phát triển bền vững” đã đưa ra đòi hỏi về tầm nhìn và năng lực lãnh đạo của các nhà quản lý đất nước, trong đó cảm xúc và khả năng truyền cảm xúc của cá nhân người lãnh đạo “được xem như một năng lực quan trọng” của các nhà lãnh đạo (Trần Ngọc Hiên, 2012). Tương đồng với quan điểm này, một nhóm tác giả căn cứ cơ chế tác động của hoạt động lãnh đạo đã nghiên cứu sự liên quan giữa cảm xúc và động lực làm việc với kết quả lãnh đạo, khẳng định cảm xúc của nhà lãnh đạo “ảnh hưởng đến quá trình ra quyết định”; khả năng truyền cảm xúc của nhà lãnh đạo tác động đến việc tiếp nhận sự lãnh đạo của nhân viên (Morela Hernandez, et al., 2011). Như vậy, các nghiên cứu trên đã chỉ ra rằng, năng lực cảm xúc là một năng lực quan trọng của nhà lãnh đạo và có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả lãnh đạo doanh nghiệp hay tổ chức. 12 Đối với khu vực hành chính công, “Cẩm nang Khung năng lực” của Học viện Hành chính Quốc gia Pháp đã chỉ rõ, “giao tiếp và ngoại ngữ” là những tiêu chí không thể thiếu trong khung năng lực của các nhà lãnh đạo (Horton, S., et al., 2002). Tại Anh, “khả năng khuyến khích và hỗ trợ người khác” được quy định là những năng lực cốt lõi của các nhà lãnh đạo khu vực công (Horton, S., 2002). Chính phủ Canada cũng đưa ra khung năng lực “đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải có đạo đức và chuẩn mực” (Boyatzis, R. E., 1982). Ở Malaysia, khung năng lực lãnh đạo khu vực công gồm 03 nhóm, trong đó nhất thiết phải có “nhóm năng lực cốt lõi liên quan tới phẩm chất, thái độ và hành vi của công chức” (Azmi, I. A. G., 2010). “Nghiên cứu ứng dụng khung năng lực vào phát triển nhân lực lãnh đạo, quản lý khu vực hành chính công vùng Tây Bắc” Việt Nam thì cho rằng, các nhà lãnh đạo cần có “khả năng quản lý bản thân” khi thực thi công vụ (Lê Quân & cộng sự., 2015). Qua phần trình bày trên có thể nói, năng lực cảm xúc của các nhà lãnh đạo khu vực hành chính công được thể hiện ở “khả năng giao tiếp, khả năng khuyến khích, đạo đức, phẩm chất, thái độ, khả năng quản lý bản thân ...” giúp các nhà lãnh đạo hoàn thành tốt công vụ được giao. Những biểu hiện của năng lực cảm xúc qua các nghiên cứu được trình bày cụ thể, chi tiết trong bảng 1.2. Bảng 1.2. Các biểu hiện của năng lực cảm xúc qua các nghiên cứu TT Các biểu hiện Nhà nghiên cứu 1 Khả năng kiềm chế, tự Wright & Taylor (1994); Barach & Eckhardt (1996); điều chỉnh, truyền thông Trần Nhật Duật (2014); Peter Salovey & John Mayer phi ngôn ngữ (1990). 2 Khả năng làm chủ bản thân Trần Nhật Duật (2014); Lê Quân & cộng sự (2015). 3 Trí tuệ cảm xúc Marlowe (1986); Zaccaro., et al. (2004); Goleman, D. (1998). 4 Thái độ, đạo đức, phẩm chất Nguyễn Mạnh Hùng (2012); Lê Quân & Nguyễn Quốc Khánh (2012); Boyatzis, R. E. (1982); Azmi, I. A. G. (2010). 5 Khả năng thấu hiểu Nguyễn Mạnh Hùng (2012); Barach & Eckhardt (1996). 6 Khả năng khuyến khích, Horton, S. (2002); Surinder, S. (2012). động viên 7 Khả năng truyền thông và Barach & Eckhardt (1996); Horton, S., et al. (2002) giao tiếp 8 Khả năng truyền cảm xúc Trần Ngọc Hiên (2012); Morela Hernandez, et al. (2011). Nguồn: Tác giả tổng hợp 13 Có thể nói, từ tổng quan các nghiên cứu về năng lực cảm xúc cho thấy, mỗi nghiên cứu đều xem xét năng lực cảm xúc trong những bối cảnh và góc nhìn khác nhau, với những đối tượng và mục tiêu nghiên cứu khác nhau; do vậy chưa thể coi một nghiên cứu nào đó là khuôn mẫu để có thể áp dụng trong mọi tình huống nghiên cứu. Tuy nhiên, các nghiên cứu trên đều khẳng định trí tuệ cảm xúc là một đặc tính của người lãnh đạo, năng lực cảm xúc giữ vai trò quan trọng và là một trong những năng lực thuộc nền tảng căn bản giúp nhà lãnh đạo thành công. Các biểu hiện của năng lực cảm xúc đã được đề xuất, kiểm nghiệm qua các nghiên cứu trước tác giả tiếp tục kế thừa và sử dụng để xây dựng thang đo cho biến độc lập (Năng lực cảm xúc-EQ) trong mô hình nghiên cứu luận án. 1.1.1.3. Tổng quan các nghiên cứu về năng lực huy động sự ủng hộ (eXecution Quotient-XQ) Ngày nay trên thế giới đã có nhiều người biết đến khái niệm (eXecution Quotient-XQ). Tuy nhiên, năm 2001 lần đầu tiên XQ được giới thiệu như là một loại hình năng lực lãnh đạo không thể thiếu đối với xã hội. Theo đó, XQ là “khả năng lãnh đạo và huy động các nguồn lực để thực hiện thành công một mục tiêu đã được xác định” (Koshima, H., 2001). Tiếp đến, XQ được cho là khả năng tạo dựng quan hệ lãnh đạo, huấn luyện, gây ảnh hưởng, đàm phán, thuyết phục, lựa chọn và huy động sự ủng hộ nhằm “đạt được kết quả mong muốn” (Surinder, S., August 2012). Đối với lĩnh vực lãnh đạo/ quản lý, tính đến thời điểm hiện tại đã có rất nhiều tác giả nghiên cứu về loại hình năng lực này. Nghiên cứu “Nâng cao năng lực lãnh đạo của các giám đốc điều hành doanh nghiệp Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế” khẳng định, “năng lực lãnh đạo gồm năng lực quản lý và năng lực chuyên môn, nó tác động (huy động sự ủng hộ), gây ảnh hưởng lên những người xung quanh nhằm đạt được các mục tiêu lãnh đạo/ quản lý” (Trần Thị Vân Hoa, 2011). “Lý thuyết lãnh đạo hình tượng” thì cho rằng, người lãnh đạo là hình tượng của doanh nghiệp/ tổ chức có ảnh hưởng rất lớn tới “nhân viên dưới quyền, quyết định và chịu trách nhiệm hoàn toàn về sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp/ tổ chức” (James R. Meindl, et al., 1985). Bên cạnh đó, nhóm tác giả khác cũng nghiên cứu về Lý thuyết lãnh đạo hình tượng thì đề cập đến tiềm năng của những hình mẫu lãnh đạo trong tổ chức, đồng thời nhấn mạnh đến các hành vi cho phép nhà lãnh đạo có những sự ảnh hưởng đặc biệt đến nhân viên dưới quyền (Weber, M., 1947; Yukl, G., 1999). Tương tự như vậy, Mô hình đặc tính xã hội của hiệu quả lãnh đạo (Social identity model of leadership effectiveness - SIMOL), cũng chỉ ra, sự ảnh hưởng là một trong những cơ chế tác động chính của hoạt động lãnh đạo (Daan Van Knippenberg, Michael A. Hogg, 2003). Từ các nghiên cứu trên 14 cho thấy, các lý thuyết đều nhấn mạnh đến vai trò quan trọng của sự ảnh hưởng nói chung và sự ảnh hưởng của nhà lãnh đạo nói riêng đối với nhân viên dưới quyền cũng như với những người xung quanh, khẳng định sự ảnh hưởng là thuộc tính của hoạt động lãnh đạo/ quản lý. Khá tương đồng, các tác giả của “Lý thuyết lãnh đạo tiềm ẩn-Implicit leadership theory” cũng đã chỉ ra, khi nào nhân viên dưới quyền nhận thức được và bị thuyết phục bởi nhà lãnh đạo thông qua các đặc tính cá nhân, quan điểm, phong cách, xu hướng, “khả năng gây ảnh hưởng ... của nhà lãnh đạo” thì họ mới có sự chấp hành (Lord, R. G., 1977; Lord, R. G., et al., 1978; 1982; 1984). Cùng quan điểm đó, tác giả của bài viết “Năng lực lãnh đạo và điều hành của CEO Việt Nam trong môi trường kinh doanh đầy biến động” cho rằng: năng lực lãnh đạo phải dựa trên kỹ năng lãnh đạo: “có khả năng gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh…” (Nguyễn Mạnh Hùng, 2012). Công trình nghiên cứu “cải thiện hiệu suất lãnh đạo: kỹ năng giữa các cá nhân cho lãnh đạo hiệu quả” thì nêu rõ: “năng lực lãnh đạo liên quan đến khả năng gây ảnh hưởng” (Wright, P.L. & Taylor, D.S., 1994). Nghiên cứu “Năng lực quản lý và điều hành của các nhà lãnh đạo trong doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam” cũng đã đưa ra và lượng hóa được mối quan hệ giữa 07 yếu tố của năng lực lãnh đạo, trong đó có khả năng “gây ảnh hưởng” (Đặng Ngọc Sự, 2011). Cũng như vậy, một nhóm tác giả trong nghiên cứu của mình đã nêu bật 03 đặc tính tạo nên năng lực nhà lãnh đạo, đó là: “sẵn sàng đối mặt với khó khăn và tận dụng nó như là cơ hội để phát triển; luôn có khả năng gây ảnh hưởng; cam kết xã hội” (Michael D. Mumford, et al., 2000). Có nhà nghiên cứu khác thì cho rằng “khả năng gây ảnh hưởng là đặc tính liên quan chặt chẽ đến người lãnh đạo trong mọi điều kiện môi trường hay bối cảnh” (Lord, R. G., et al., 1986). Như vậy, các tác giả của những nghiên cứu trên đều khẳng định “khả năng gây ảnh hưởng có liên quan chặt chẽ đến năng lực lãnh đạo và là một trong những khả năng của nhà lãnh đạo”. Theo một góc nhìn cụ thể, trong các nghiên cứu về năng lực và phong cách của lãnh đạo chính quyền cấp xã, tác giả các bài viết đã phân tích, đánh giá khả năng vận động quần chúng nhân dân của đội ngũ cán bộ lãnh đạo cấp xã và xem như là một trong những năng lực không thể thiếu của người lãnh đạo (Trần Nhật Duật, 2009; 2013). Tương đồng với nhận định trên, trong báo cáo “Kết quả khảo sát lãnh đạo doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam”, các tác giả đã đưa ra các tiêu chí về năng lực lãnh đạo đó là: “có khả năng tạo dựng các quan hệ, đàm phán, thuyết phục, có sự quyết đoán, lạc quan về tương lai…” (Phùng Xuân Nhạ & cộng sự., 2012). Bên cạnh đó, công trình nghiên cứu “Thay đổi phương pháp thuyết phục” cũng nêu lên một số tính cách được coi là chỉ số chung của các nhà lãnh đạo bất kể ở nền văn hóa hay tổ chức nào, gồm: định hướng chiến lược tổ chức rõ ràng, khả năng truyền bá chiến lược 15 với các đối tượng hữu quan, khả năng thúc đẩy, thu hút mọi người thực hiện chiến lược và khả năng liên kết hệ thống (Williams, et al., 2002). Đối với chính quyền địa phương, tác giả bài viết “Xử lý điểm nóng chính trị - xã hội mấy vấn đề lý luận và thực tiễn” thì cho rằng để “xử lý điểm nóng chính trị - xã hội” cần phải có sự hợp tác tích cực của nhân dân, trong đó khả năng thuyết phục cũng như vận động quần chúng của đội ngũ cán bộ lãnh đạo giữ vai trò đặc biệt quan trọng (Nguyễn Xuân Tệ, 2004). Từ các nghiên cứu trên, có thể khẳng định khả năng huy động sự ủng hộ là một trong những khả năng của các nhà lãnh đạo và năng lực huy động sự ủng hộ có vai trò rất quan trọng giúp nhà lãnh đạo giải quyết mọi vấn đề phát sinh trong hoạt động lãnh đạo/ quản lý đối với doanh nghiệp hay tổ chức. Riêng khu vực hành chính công, đã có một số quốc gia phát triển và đang phát triển đưa ra khung năng lực cho các nhà lãnh đạo. Học viện Hành chính Quốc gia Pháp, trong cuốn “Cẩm nang Khung năng lực” nêu rõ “khả năng gây ảnh hưởng” là một tiêu chí nhất thiết phải có đối với năng lực của các nhà lãnh đạo (Horton, S., et al., 2002). Chính phủ Anh xác định “khả năng gây ảnh hưởng và thể hiện qua lãnh đạo làm gương; khả năng hướng đích” là những năng lực cốt lõi của các nhà lãnh đạo khu vực công (Horton, S., 2002). Bên cạnh đó, “cam kết và trách nhiệm; hiệu quả và năng lực thực thi” là nhóm năng lực không thể thiếu của các nhà lãnh đạo chính quyền Canada (Boyatzis, R. E., 1982). Ở Đông Nam Á, Malaysia đã đưa ra khung năng lực lãnh đạo khu vực công gồm 03 nhóm, trong đó “nhóm năng lực đặc thù theo vị trí công việc” được hiểu là “công việc lãnh đạo hay lãnh đạo thực hiện” phải đạt chuẩn (Azmi, I. A. G., 2010). “Nghiên cứu ứng dụng khung năng lực vào phát triển nhân lực lãnh đạo, quản lý khu vực hành chính công vùng Tây Bắc” thì cho rằng, các nhà lãnh đạo cần có “năng lực lãnh đạo, quản lý điều hành thực thi công vụ” (Lê Quân & cộng sự, 2015). Như vậy, khả năng gây ảnh hưởng, khả năng hướng đích, cam kết và trách nhiệm, hiệu quả và năng lực thực thi, “nhóm năng lực đặc thù theo vị trí công việc” đều là những biểu hiện của năng lực huy động sự ủng hộ mà các nhà lãnh đạo khu vực công nhất thiết phải có khi thi hành công vụ nhằm đạt kết quả lãnh đạo cao nhất. Những biểu hiện của năng lực huy động sự ủng hộ qua các nghiên cứu được trình bày cụ thể, chi tiết trong bảng 1.3. Có thể khẳng định, thông qua tổng quan đã cho thấy, sự ảnh hưởng là thuộc tính của hoạt động lãnh đạo, khả năng gây ảnh hưởng có liên quan chặt chẽ đến năng lực lãnh đạo, đồng thời cũng khẳng định khả năng hướng đích, năng lực thực thi có vai trò đặc biệt quan trọng trong công tác lãnh đạo/ quản lý. Tất cả những khả năng trên đều là khả năng của các nhà lãnh đạo tạo nên năng lực huy động sự ủng hộ giúp nhà lãnh đạo thành công. Mặc dù, trong những điều kiện và bối cảnh khác nhau việc phát huy 16 năng lực này của các nhà lãnh đạo phải được vận dụng một cách linh hoạt, uyển chuyển, phù hợp với tình hình thực tiễn. Tuy nhiên, các biểu hiện của năng lực huy động sự ủng hộ qua nhiều nghiên cứu tiếp tục được tác giả kế thừa và sử dụng trong việc xây dựng thang đo cho biến độc lập (Năng lực huy động sự ủng hộ-XQ) trong mô hình nghiên cứu của luận án. Bảng 1.3. Biểu hiện của năng lực huy động sự ủng hộ qua các nghiên cứu TT Các biểu hiện 1 Khả năng gây ảnh hưởng 2 3 4 5 6 7 Nhà nghiên cứu Trần Thị Vân Hoa (2011); James R. Meindl, et al. (1985); Weber (1947) & Yulk (1999); Daan Van Knippenberg, Michael A. Hogg (2003); Lord & cộng sự (1977, 1978, 1982, 1984, 1986); Nguyễn Mạnh Hùng (2012); Wright & Taylor (1994); Đặng Ngọc Sự (2011); Michael D. Mumford & cộng sự (2000); Surinder, S. (2012); Horton, S., et al. (2002). Khả năng vận động quần Trần Nhật Duật (2009); Nguyễn Xuân Tệ (2004). chúng Khả năng tạo dựng các Phùng Xuân Nhạ & cộng sự (2012); Surinder, S. (2012). quan hệ Khả năng đàm phán, Phùng Xuân Nhạ & cộng sự (2012); Nguyễn Xuân Tệ thuyết phục (2004); Surinder, S. (2012). Cam kết, hiệu quả, trách Michael D. Mumford, et al. (2000); Boyatzis, R. E. nhiệm (1982). Khả năng hướng đích, Horton, S. (2002); Boyatzis, R. E. (1982); Lê Quân & năng lực lãnh đạo thực thi cộng sự (2015). Khả năng truyền bá, thúc Williams, et al. (2002); Surinder, S. (2012). đẩy, thu hút, liên kết hệ thống, huấn luyện, lựa chọn, huy động sự ủng hộ Nguồn: Tác giả tổng hợp 1.1.2. Tổng quan các nghiên cứu về kết quả lãnh đạo doanh nghiệp/ tổ chức Kết quả lãnh đạo doanh nghiệp/ tổ chức có thể được đánh giá dưới nhiều góc nhìn và được đo lường bằng những phương pháp khác nhau, dựa trên các tiêu chí cũng như phục vụ các mục đích nghiên cứu khác nhau. Tuy nhiên, cho đến nay các nhà nghiên cứu vẫn thường xem xét kết quả lãnh đạo doanh nghiệp/ tổ chức trên các mặt: kinh tế; môi trường; xã hội. 1.1.2.1. Kết quả về mặt kinh tế Trong nền kinh tế thị trường, để duy trì và phát triển các doanh nghiệp luôn đặt kết quả về mặt kinh tế lên hàng đầu. Thúc đẩy không ngừng tăng nhanh kết quả về mặt kinh tế là vấn đề bao trùm và xuyên suốt, thể hiện khả năng của các nhà lãnh đạo 17 doanh nghiệp; bất kỳ sự đổi mới nào trong hoạt động lãnh đạo đều nhằm mục đích đạt được kết quả kinh doanh cao nhất. Kết quả về mặt kinh tế không ngừng được nâng lên, doanh nghiệp tiếp tục đầu tư tái sản xuất mở rộng, mua sắm dây chuyền sản xuất mới với công nghệ cao, tăng năng suất, tăng thu nhập cho người lao động. Đây là vấn đề sống còn của mọi doanh nghiệp và là thước đo năng lực của các nhà lãnh đạo/ quản lý. Hiện nay, ở nước ta cũng như các nước đang phát triển khác khi mà khả năng sử dụng các nguồn lực còn hạn chế, để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp/ tổ chức thì các nhà lãnh đạo/ quản lý phải thường xuyên nỗ lực đổi mới phương pháp lãnh đạo, tổ chức, điều hành nhằm đạt được kết quả kinh tế mong muốn. Phương pháp “Phân tích đường bao dữ liệu” được sử dụng để xây dựng đường giới hạn sản xuất, đã phân kết quả sản xuất kinh doanh thành hai loại, đó là kết quả kỹ thuật và kết quả phân bố (Farrell, M.J., 1957). Mở rộng hơn, các nhà nghiên cứu tiếp tục đề cập tới “một số giả định khác và xây dựng thêm mô hình phân tích đường bao dữ liệu với điều kiện kết quả sản xuất thay đổi theo quy mô”, từ đó xác định kết quả kinh tế tối ưu cho doanh nghiệp (Banker, R.D., et al., 1984). Tương tự như vậy, “Phương pháp sử dụng với số liệu chuỗi thời gian áp dụng trong nhiều nghiên cứu đánh giá kết quả kỹ thuật” được đưa ra trên cơ sở “hàm sản xuất cổ điển-hàm đòi hỏi sự tương thích, dạng hàm sản xuất, ngoại sinh và không cần bất kỳ giả định nào về dạng hàm” (Afriat S.N., 1972). Bên cạnh đó, nhóm tác giả khác cũng đề xuất một “phương pháp với giả thiết tối thiểu hoá đầu vào và điều kiện kết quả sản xuất không thay đổi theo quy mô, dựa trên cơ sở xây dựng đường giới hạn kết quả và sử dụng như là một tham chiếu đối với các trị số kết quả của mỗi doanh nghiệp được đánh giá” (Charnes, A., et al., 1978). Tuy nhiên, có một số nhà nghiên cứu cho rằng, “việc sử dụng tối ưu đầu vào chưa chắc đã cho biết một doanh nghiệp sẽ đạt mức sản lượng tối ưu. Kết quả kỹ thuật, kết quả phân bố và nhiều thuật ngữ khác về sản lượng có thể được xem xét tương ứng với những thuật ngữ tối ưu đầu vào và ngược lại vì tối ưu đầu vào hay sản lượng đầu ra đều phản ánh các khía cạnh khác nhau của quá trình sản xuất” (Fare, R., et al., 1985). Mặt khác, luận án tiến sĩ “Một số biện pháp nâng cao chất lượng đội ngũ Giám đốc doanh nghiệp nhà nước-khảo sát nghiên cứu ở tỉnh Nam Định” và công trình nghiên cứu “Đánh giá năng lực giám đốc điều hành qua mô hình ASK”, thì đánh giá “năng lực lãnh đạo của giám đốc doanh nghiệp thông qua kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp chủ yếu dựa trên các chỉ tiêu: doanh số, lợi nhuận, tốc độ tăng trưởng, giá trị doanh nghiệp, thị giá cổ phiếu...” (Trần Văn Đẩu, 2001; Lê Quân, 2011). Như vậy, qua tổng quan cho thấy, kết quả về mặt kinh tế giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với doanh nghiệp/ tổ chức; các nhà lãnh đạo luôn tìm cách tối thiểu hóa 18 chi phí đầu vào và tăng giá trị sản lượng đầu ra, tăng lợi nhuận, thị giá cổ phiếu … Tuy nhiên, các nghiên cứu trên chưa đi sâu phân tích mối quan hệ giữa hoạt động lãnh đạo, năng lực của nhà lãnh đạo và kết quả lãnh đạo cũng như chưa chỉ ra điều cốt yếu của kết quả kinh tế tối ưu, đó là: khi khả năng lãnh đạo, quản lý, điều hành, sử dụng nhân lực, vật lực … càng cao, doanh nghiệp càng có khả năng tạo ra kết quả kinh tế tốt hơn với nguồn lực đầu vào không đổi. Đây là một trong những khả năng mà các nhà lãnh đạo cần phải có để lãnh đạo doanh nghiệp phát triển bền vững. 1.1.2.2. Kết quả về mặt môi trường Môi trường ở đây được hiểu là môi trường kinh doanh của doanh nghiệp hay môi trường hoạt động của tổ chức. Để đánh giá kết quả về mặt môi trường, các nhà nghiên cứu trên thế giới thường tập trung vào môi trường nội bộ doanh nghiệp/ tổ chức. Trong đó, vừa quan tâm đến kết quả công việc, vừa quan tâm đến con người và mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo với nhân viên dưới quyền; mục đích hướng tới môi trường kinh doanh hay môi trường hoạt động hoàn hảo nhất. Đối với các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài hay các yếu tố vĩ mô thuộc thể chế chính trị … các nghiên cứu rất ít đề cập vì nó thường khó có thể kiểm soát hay thay đổi theo ý muốn chủ quan của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp/ tổ chức. Nghiên cứu “Nâng cao năng lực lãnh đạo của các giám đốc điều hành doanh nghiệp Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế” cho rằng, nhà lãnh đạo phải có khả năng tác động, gây ảnh hưởng lên những người xung quanh nhằm tạo môi trường kinh doanh hoàn hảo nhất, giúp đạt được các mục tiêu quản lý và nâng cao kết quả hoạt động lãnh đạo doanh nghiệp/ tổ chức (Trần Thị Vân Hoa, 2011). Cũng như vậy, “Lý thuyết lãnh đạo theo bối cảnh” khẳng định, “kết quả lãnh đạo phụ thuộc vào mối quan hệ giữa hành vi của nhà lãnh đạo và sự trưởng thành của nhân viên dưới quyền”. Trong đó, hành vi của nhà lãnh đạo có thể chỉ dẫn cụ thể, khơi gợi động viên, tham gia cùng tác nghiệp hoặc ủy quyền hoàn toàn cho nhân viên tùy thuộc vào sự sẵn sàng của nhân viên đó đối với nhiệm vụ được phân công (Hersey, P., & Blanchard, K. H., 1969, May; 1982). Tương đồng với quan điểm trên, nghiên cứu “Năng lực quản lý và điều hành của các nhà lãnh đạo trong doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam”, đã đề cập đến khả năng tạo môi trường kinh doanh hoàn hảo như: “khả năng động viên khuyến khích; gây ảnh hưởng; ra quyết định; phân quyền ủy quyền; hiểu mình-hiểu người và giao tiếp lãnh đạo” (Đặng Ngọc Sự, 2011). Như thế, có thể thấy khả năng tác động, gây ảnh hưởng, khơi gợi, động viên, khuyến khích của nhà lãnh đạo đối với đội ngũ nhân viên dưới quyền sẽ tạo nên một môi trường làm việc thân thiện, cởi mở giúp đạt được các mục tiêu lãnh đạo/ quản lý. 19 Tác giả của công trình nghiên cứu “Lưới quản trị” đã xem xét hành vi lãnh đạo theo hai khía cạnh: “vừa quan tâm đến kết quả công việc, vừa quan tâm đến con người” (Blake, R. R. and Mouton, J. S., 1964). Đồng quan điểm này, “Lý thuyết lãnh đạo đạo đức” thì khuyến khích nhà lãnh đạo cư xử đạo đức, phù hợp đối với nhân viên dưới quyền thông qua giao tiếp hai chiều hay sự tương tác trong quá trình ra quyết định (Brown, M. E., et al., 2005). Gắn với người dân miền núi, một nhà nghiên cứu đã đưa ra những vấn đề lý luận về quản lý nhà nước trong nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa ở Việt Nam, trong đó tác giả đề cập đến “môi trường vĩ mô bên ngoài doanh nghiệp, đòi hỏi các nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải đạt được kết quả cao nhất về mặt môi trường kinh doanh, đảm bảo phù hợp với quy hoạch, kế hoạch phát triển vùng, địa phương, đặc biệt là ở khu vực miền núi” (Lương Xuân Quỳ, 2002). Nhóm tác giả khác, thông qua “03 chỉ tiêu đánh giá về môi trường của doanh nghiệp (năng suất của doanh nghiệp, sẵn sàng đổi mới, giao tiếp trong doanh nghiệp) tại 50 siêu thị thuộc một chuỗi siêu thị lớn ở Hà Lan”, để đo lường tác động của môi trường làm việc đối với kết quả lãnh đạo tại từng siêu thị (Bas A.S. Koene, et al., 2002). Từ các nghiên cứu trên cho thấy, muốn có được một môi trường kinh doanh hoàn hảo, nhà lãnh đạo phải vừa quan tâm đến kết quả công việc, vừa quan tâm đến con người, đồng thời chú trọng cải thiện môi trường bên trong và đáp ứng yêu cầu, đòi hỏi của môi trường bên ngoài doanh nghiệp, trên cơ sở áp dụng những chỉ tiêu đánh giá, đo lường cụ thể đối với từng địa phương, khu vực, trong đó có khu vực miền núi. Thông qua tổng quan có thể khẳng định, nhà lãnh đạo có ảnh hưởng không nhỏ đến môi trường kinh doanh bên trong cũng như bên ngoài doanh nghiệp. Để đạt được kết quả cao nhất về mặt môi trường kinh doanh, nhà lãnh đạo phải có khả năng khơi gợi, động viên, khuyến khích nhân viên dưới quyền, vừa quan tâm đến kết quả công việc, vừa quan tâm đến con người, đồng thời chú trọng cải thiện môi trường bên trong và đáp ứng yêu cầu, đòi hỏi của môi trường bên ngoài doanh nghiệp, trên cơ sở áp dụng những chỉ tiêu đánh giá, đo lường cụ thể, giúp đạt được các mục tiêu lãnh đạo/ quản lý. Tuy nhiên, các công trình nghiên cứu trên chưa đi sâu phân tích và đưa ra hệ thống chỉ tiêu đánh giá, đo lường kết quả lãnh đạo về mặt môi trường kinh doanh cho các loại hình doanh nghiệp/ tổ chức. 1.1.2.3. Kết quả về mặt xã hội Kết quả về mặt xã hội được đánh giá thông qua tổng thu nộp ngân sách nhà nước; số lượng lao động đang sử dụng; mức lương doanh nghiệp đang trả cho người lao động; phúc lợi hay dịch vụ công cộng mà doanh nghiệp dành cho người lao động cũng như đóng góp cho xã hội. Theo đó, “xã hội được hiểu với một nghĩa rộng bao 20 gồm nhiều cấp khác nhau và các bên hữu quan có lợi ích hiện thời liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp” (Werther W. B., Chandler D. A., 2006). Nghiên cứu về sự lãnh đạo trong tổ chức thông qua mô hình mang tính xã hội, đã “nhấn mạnh đến đặc điểm cá nhân của nhà lãnh đạo với tư cách là thành viên trong nhóm và khả năng của họ trong việc thuyết phục, dẫn dắt các thành viên khác của nhóm”. Các tác giả sử dụng 4 nhóm chỉ tiêu bao gồm: “kết quả và động lực làm việc của nhân viên dưới quyền, sẵn sàng đổi mới, sự tuân thủ, nhận thức về kết quả và uy tín cá nhân của nhà lãnh đạo, để đo lường tác động hay kết quả sự lãnh đạo”. Qua đó, kết quả cao nhất về mặt xã hội đạt được khi mà nhà lãnh đạo và nhân viên dưới quyền cùng chung chí hướng, quyền và lợi ích giữa các bên được đảm bảo (Daan Van Knippenberg, Michael A. Hogg, 2003). Bên cạnh đó, có nghiên cứu cho rằng, doanh nghiệp và môi trường xung quanh tác động qua lại với nhau, chúng phụ thuộc lẫn nhau; các tác động không chỉ giới hạn trong phạm vi kinh doanh mà còn mở rộng đến xã hội và các bên hữu quan. Do vậy, doanh nghiệp phải quan tâm đến các kỳ vọng xã hội và các ảnh hưởng của mình đối với xã hội, đồng thời đưa ra những lựa chọn chiến lược khác nhau để hài hòa lợi ích giữa doanh nghiệp và xã hội (Porter, M. E & Kramer, M. R., 2006). Tương tự như vậy, một nghiên cứu cũng đã chỉ ra, chiến lược vị lợi-tối đa hóa lợi ích cho xã hội là một trong 5 chiến lược cấp doanh nghiệp giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu thỏa mãn các bên hữu quan. Trọng tâm của lý thuyết các bên hữu quan nhằm trả lời hai câu hỏi: Mục tiêu của doanh nghiệp là gì và trách nhiệm của doanh nghiệp phải thực hiện đối với các bên hữu quan như thế nào (Freeman R.E, 1984; Freeman R.E, 1994). Ở một góc nhìn khác, thông qua 04 chỉ tiêu gồm: “đánh giá của nhân viên về kết quả lãnh đạo, sự thỏa mãn trong công việc, tự đánh giá kết quả cá nhân và mong muốn thay đổi công việc”, các nhà nghiên cứu đã đo lường kết quả của hoạt động lãnh đạo về mặt xã hội. Trong đó, sự thỏa mãn và mong muốn thay đổi công việc thể hiện tính xã hội rất cao, phù hợp với “quyền và lợi ích hợp pháp của người lao động” (Antonio Piero, et al., 2005). Trên bình diện chung của toàn xã hội, một nhà nghiên cứu cho rằng, đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp cần có những năng lực xã hội như: “thấu hiểu, vị tha, công bằng, có đạo đức, có kỹ năng giao tiếp xã hội, có khả năng gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh”. Theo tác giả, những khả năng này giúp lãnh đạo doanh nghiệp thích ứng với môi trường kinh doanh đầy biến động và phù hợp với bối cảnh kinh tế cũng như thực tiễn kinh doanh ở Việt Nam khi mà nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa luôn đưa kết quả về mặt xã hội lên hàng đầu (Nguyễn Mạnh Hùng, 2012). Nghiên cứu “trách nhiệm xã hội trong ngành thức ăn chăn nuôi tại miền Bắc Việt Nam” cũng cho thấy “hầu hết các doanh nghiệp trong ngành đều triển khai các hoạt động trách nhiệm xã hội”. Điều này dẫn đến danh tiếng