Tài liệu Nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng tmcp ngoại thương việt nam

  • Số trang: 80 |
  • Loại file: PDF |
  • Lượt xem: 40 |
  • Lượt tải: 0
nhattuvisu

Đã đăng 27125 tài liệu

Mô tả:

1 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH 1.1.LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH: 1.1.1.Khái niệm về cạnh tranh: Cạnh tranh là một hiện tượng gắn liền với kinh tế thị trường, đã xuất hiện trong quá trình hình thành và phát triển sản xuất, trao đổi hàng hóa và phát triển kinh tế thị trường. Cạnh tranh xuất phát từ hai điều kiện cơ bản là phân công lao động xã hội và tính đa nguyên chủ thể lợi ích kinh tế, điều này làm xuất hiện các cuộc đấu tranh giành lợi ích kinh tế giữa người sản xuất hàng hóa, cung cấp dịch vụ và các tổ chức trung gian, thực hiện phân phối lại các sản phẩm hàng hóa, dịch vụ. Cuộc đấu tranh này dựa trên sức mạnh về tài chính, kỹ thuật công nghệ, chất lượng đội ngũ lao động, quy mô hoạt động của từng chủ thể. Mục đích cuối cùng của các chủ thể kinh tế trong quá trình cạnh tranh là tối đa hóa lợi ích, với người sản xuất kinh doanh là lợi nhuận và với người tiêu dùng là tiện ích tiêu dùng. Có rất nhiều khái niệm khác nhau về “cạnh tranh”, cụ thể như sau: - Theo P.Samuelson trong quyển Kinh tế học (2012) thì: “Cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để giành khách hàng, thị trường”. - Theo Michael Porter trong quyển Chiến lược cạnh tranh (1996) thì “Cạnh tranh là giành lấy thị phần. Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi”. - Theo Từ điển bách khoa VN (tập I) (2011) định nghĩa: “Cạnh tranh trong kinh doanh là một hoạt động ganh đua giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ 2 cung cầu nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trường có lợi nhất”. Qua các định nghĩa trên, có thể tiếp cận về cạnh tranh như sau: - Một là, cạnh tranh là sự ganh đua nhằm lấy phần thắng của nhiều chủ thể cùng tham dự. Các chủ thể có cùng các mục đích, mục tiêu và kết quả phải giành giật, tức là phải có một đối tượng mà chủ thể cùng hướng đến chiếm đoạt. - Hai là, mục đích trực tiếp của cạnh tranh là một đối tượng cụ thể nào đó mà các chủ thể đều muốn giành giật, mục đích cuối cùng là tìm kiếm lợi nhuận cao. - Ba là, cạnh tranh diễn ra trong môi trường cụ thể và có những qui định chung mà các chủ thể tham gia phải tuân thủ. - Bốn là, trong quá trình cạnh tranh các chủ thể tham gia được quyền sử dụng những công cụ khác nhau. Tóm lại, trong nền kinh tế thị trường, nơi mà xuất hiện quan hệ cung cầu, cạnh tranh là việc đấu tranh hoặc giành giật từ một số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn lực của các doanh nghiệp. Tuy nhiên, bản chất của cạnh tranh ngày nay không phải tiêu diệt đối thủ mà chính là doanh nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ để họ có thể lựa chọn mình mà không đến với đối thủ cạnh tranh. 1.1.2.Các loại hình cạnh tranh: Dựa vào các tiêu thức khác nhau, cạnh tranh được phân ra thành nhiều loại: Căn cứ vào chủ thể tham gia, cạnh tranh được chia thành ba loại:  Cạnh tranh giữa người mua và người bán.  Cạnh tranh giữa những người mua với nhau.  Cạnh tranh giữa những người bán với nhau Căn cứ theo phạm vi ngành kinh tế, cạnh tranh được chia làm hai loại:  Cạnh tranh trong nội bộ ngành.  Cạnh tranh giữa các ngành. Căn cứ vào tính chất, cạnh tranh được chia là hai loại: 3  Cạnh tranh hoàn hảo.  Cạnh tranh không hoàn hảo. Căn cứ vào thủ đoạn sử dụng, cạnh tranh được chia làm hai loại:  Cạnh tranh lành mạnh.  Cạnh tranh không lành mạnh. 1.1.3.Vai trò của cạnh tranh đối với doanh nghiệp: Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh có vai trò vô cùng quan trọng, nó được coi là động lực của sự phát triển. Cạnh tranh có thể được coi là cuộc chạy đua khốc liệt mà các doanh nghiệp không thể tránh khỏi, phải tìm mọi cách vươn lên để chiếm ưu thế và chiến thắng. Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh có những vai trò sau: Cạnh tranh được coi như là cái “sàng” để lựa chọn và đào thải những doanh nghiệp. Vì vậy nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp có vai trò cực kỳ to lớn. Cạnh tranh quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Cạnh tranh tạo ra động lực cho sự phát triển của doanh nghiệp, thúc đẩy doanh nghiệp tìm mọi biện pháp để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Cạnh tranh khốc liệt sẽ làm cho doanh nghiệp thể hiện được khả năng “ bản lĩnh” của mình trong quá trình kinh doanh. Nó sẽ làm cho doanh nghiệp càng vững mạnh và phát triển hơn nếu nó chịu được áp lực cạnh tranh trên thị trường. Cạnh tranh buộc các doanh nghiệp luôn tìm cách nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, thay đổi kiểu dáng mẫu mã đáp ứng nhu cầu của khách hàng; khuyến khích các doanh nghiệp áp dụng công nghệ mới, hiện đại; tạo sức ép buộc các doanh nghiệp phải sử dụng có hiệu quả các nguồn lực để giảm giá thành, nâng cao chất lượng, cải tiến mẫu mã, tạo ra các sản phẩm mới khác biệt có sức cạnh tranh cao. Chính sự tồn tại khách quan và sự ảnh hưởng của cạnh tranh nên việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là một đòi hỏi tất yếu khách quan trong nền kinh tế thị trường. 4 1.1.4.Đặc thù trong cạnh tranh của NHTM: Do đối tượng kinh doanh chủ yếu là các dịch vụ tài chính, liên quan đến tiền, hoạt động mang tính hệ thống và có tính liên kết chặt chẽ, vì vậy, cạnh tranh của các NHTM có một số nét đặc thù riêng biệt so với các loại hình kinh doanh khác. Đó là: - Các NHTM giữ vai trò quyền lực tài chính rất lớn. Sự phá sản của một ngân hàng dẫn đến hiệu ứng lan truyền và tai họa cho nền kinh tế, thậm chí cho cả một khu vực. Do vậy, cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng không phải là cuộc chiến một mất một còn giữa các ngân hàng. - Do hoạt động của ngân hàng có liên quan đến tất cả các chủ thể, đến mọi mặt hoạt động kinh tế xã hội, vì thế, các ngân hàng cạnh tranh trong điều kiện chịu sự chi phối rất mạnh từ các chính sách tài chính, tiền tệ của nhà nước, sự tác động của các yếu tố môi trường vĩ mô và vi mô. - Trong quá trình cạnh tranh, các ngân hàng còn có sự hợp tác với nhau. Nếu như một ngân hàng khó khăn trong thanh khoản, có nguy cơ đổ vỡ thì tất yếu sẽ tác động dây chuyền ảnh hưởng đến gần như tất cả các NHTM khác. Vì thế, trong hoạt động kinh doanh các ngân hàng luôn phải cạnh tranh lẫn nhau để dành lại thị phần, nhưng luôn phải hợp tác với nhau, nhằm hướng tới một môi trường cạnh tranh lành mạnh để tránh rủi ro hệ thống. - Cạnh tranh của các NHTM không giới hạn phạm vi quốc gia. Hoạt động của các NHTM liên quan đến lưu chuyển tiền tệ, không chỉ trong phạm vi một nước, mà có liên quan đến nhiều nước để hỗ trợ cho các hoạt động kinh tế đối ngoại, do vậy kinh doanh trong hệ thống ngân hàng phải chịu nhiều ảnh hưởng bởi các yếu tố trong nước và quốc tế như: môi trường pháp luật, tập quán kinh doanh trong nước, các thông lệ quốc tế,… 1.2.NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHTM: 1.2.1.Khái niệm về năng lực cạnh tranh của NHTM: 5 Theo PGS.TS Nguyễn Thị Quy trong quyển “Năng lực cạnh tranh của các NHTM trong xu thế hội nhập” (2005) thì “Năng lực cạnh tranh của một ngân hàng là khả năng ngân hàng đó tạo ra, duy trì và phát triển những lợi thế nhằm duy trì và mở rộng thị phần, đạt được mức lợi nhuận cao hơn mức trung bình của ngành và liên tục tăng đồng thời đảm bảo sự hoạt động an toàn và lành mạnh, có khả năng chống đỡ và vượt qua những biến động bất lợi của môi trường kinh doanh”. 1.2.2.Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM trong bối cảnh hiện nay: Dưới góc nhìn của NHTM, cạnh tranh là một tất yếu khách quan. Xét về ích lợi, cạnh tranh là động lực buộc NHTM phải nỗ lực tìm kiếm sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao với nhiều lợi ích cho khách hàng, với mức giá và chi phí cạnh tranh nhất, đồng thời là cuộc đua tranh để tiến đến vị trí của người giỏi nhất. Xét về thách thức, cạnh tranh là một áp lực mà NHTM, nếu không có đủ sức mạnh vượt qua, thì sẽ phải gánh chịu các hậu quả như mất chỗ đứng trên thương trường, thua lỗ, mất vốn, thậm chí có thể phá sản. Vị thế cạnh tranh chính là điều kiện đầu tiên để NHTM tồn tại và phát triển. Đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM sẽ giúp nhận định rõ hơn về khả năng của mình. Năng lực cạnh tranh của NHTM không phải là những con số trên các bảng xếp hạng mà các nhà marketing “khoe” với nhau. Quan trọng hơn, nó cần được đánh giá từ quan điểm của khách hàng và mục đích mà ngân hàng ấy tiến hành cạnh tranh. 1.2.3.Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM: 1.2.3.1.Năng lực tài chính: Năng lực tài chính là thước đo sức mạnh của một ngân hàng tại một thời điểm nhất định, được thể hiện qua các yếu tố sau: Quy mô vốn tự có: Các lý thuyết cơ bản chứng minh rằng vốn tự có đang đóng vai trò rất quan trọng trong hoạt động ngân hàng, là điều kiện cơ bản đảm bảo tiền gửi của khách hàng 6 một khi ngân hàng gặp rủi ro trong kinh doanh. Vốn tự có cao giúp ngân hàng tạo được uy tín trên thị trường và tạo lòng tin nơi công chúng. Ngược lại, vốn tự có thấp đồng nghĩa với sức mạnh tài chính yếu và khả năng chống đỡ rủi ro của ngân hàng thấp. Hiện nay, hầu hết các nước đều áp dụng Basel II mà theo đó để đảm bảo an toàn cho hoạt động kinh doanh, các NHTM phải đạt mức vốn tự có tối thiểu là 8% trên tổng tài sản có quy đổi rủi ro. Tỷ lệ an toàn vốn (CAR: Capital Adequacy Ratio): CAR xác định được khả năng thanh toán các khoản nợ có thời hạn và đối mặt với các loại rủi ro khác như rủi ro tín dụng, rủi ro hoạt động của ngân hàng. Khi ngân hàng đảm bảo được tỷ lệ này tức là nó đã tự tạo ra một tấm đệm chống lại những cú sốc về tài chính, vừa tự bảo vệ mình, vừa bảo vệ những người gửi tiền. Theo Ủy ban giám sát tín dụng Basel I, CAR tối thiểu phải đạt 8%. Tỷ lệ này càng cao, khả năng tài chính ngân hàng càng mạnh, uy tín càng được khẳng định, sự tin cậy của khách hàng đối với ngân hàng được duy trì. Chất lượng tài sản nợ: Ngày nay, các ngân hàng đã bắt đầu quan tâm nhiều đến tài sản nợ và coi việc quản lý tài sản nợ là một yếu tố để nâng cao hiệu quả quản lý, tăng nguồn bổ sung đối với khả năng thanh toán của ngân hàng. Theo đó, quản lý tài sản nợ tức là sử dụng các nghiệp vụ bên nợ của bảng tổng kết tài sản nhằm khai thác tối đa nguồn vốn nhàn rỗi trong nền kinh tế, đảm bảo sự tăng trưởng nguồn vốn ổn định và bền vững, tạo tiền đề nâng cao thị phần, thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng, đảo bảo khả năng thanh toán, nâng cao hiệu quả kinh doanh và năng lực cạnh tranh của ngân hàng. Quan trọng nhất trong cơ cấu nợ là quy mô và khả năng huy động vốn. Do đó, tăng quy mô và khả năng huy động vốn sẽ đảm bảo khả năng tài chính cho hoạt động kinh doanh ngân hàng. Đây cũng là một trong những tiêu chí quan trọng đánh giá tính hiệu quả và uy tín của ngân hàng trên thị trường. 7 Chất lượng tài sản có: Chất lượng tài sản có phản ánh sức khỏe của một ngân hàng. Cơ cấu tài sản có của ngân hàng bao gồm: tiền mặt, tiền gửi, đầu tư trực tiếp, cho vay khách hàng, tài sản cố định, tài sản khác. Tuy nhiên, do đặc thù của ngành ngân hàng ở Việt Nam thì chất lượng dư nợ cho vay là đáng quan tâm nhất. Chất lượng dư nợ cho vay được thể hiện các chỉ tiêu cơ bản sau: - Tỷ lệ nợ xấu trên tổng dư nợ, mức độ lập dự phòng và khả năng thu hồi các khoản nợ xấu. - Cơ cấu dư nợ cho vay: mức độ tập trung và đa dạng hóa của danh mục tín dụng, rủi ro tín dụng tiềm ẩn… - Năng lực quản trị rủi ro cũng là yếu tố quan trọng phản ánh chất lượng tài sản có vì quản trị rủi ro tốt giúp ngân hàng hạn chế tối đa được phát sinh nợ xấu với phương châm “phòng bệnh hơn chữa bệnh”. Chất lượng tài sản có tốt giúp ngân hàng là đạt hiệu quả cao trong kinh doanh, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng. Khả năng thanh khoản: Khả năng quản trị rủi ro thanh khoản của ngân hàng thể hiện qua tỷ lệ giữa “tài sản có” có thể thanh toán ngay so với “tài sản nợ” phải thanh toán ngay. Chỉ tiêu này đo lường khả năng ngân hàng có thể đáp ứng được nhu cầu tiền mặt của người tiêu dùng, nhất là trong các tình huống người gửi tiền rút hàng loạt và thường xuyên. Để duy trì khả năng thanh toán, NHTM phải đảm bảo toàn bộ giá trị tài sản có lớn hơn các khoản nợ phải thanh toán ở mọi thời điểm. Bên cạnh đó, ngân hàng còn phải xét đến đến “tính thanh khoản”, tức là các tài sản có khả năng chuyển thành tiền ngay với khối lượng đủ để đáp ứng nhu cầu rút tiền mặt, nhu cầu vay mượn chính đáng của các ngân hàng thân thuộc, đồng thời vẫn giữ được tỉ lệ dự trữ pháp định. Khả năng sinh lời: Là chỉ tiêu phản ánh kết quả hoạt động của ngân hàng, đồng thời cũng phản ánh 8 một phần kết quả cạnh tranh của ngân hàng. Chỉ tiêu mức sinh lời có thể được phân tích thông qua những chỉ tiêu cụ thể như giá trị tuyệt đối của lợi nhuận; tốc độ tăng trưởng lợi nhuận, cơ cấu của lợi nhuận; tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu (ROE); tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản có (ROA); các chỉ tiêu về mức sinh lợi trong mối tương quan với chi phí. Thu nhập sau thuế ROE = ---------------------------- x 100% Vốn chủ sở hữu Thu nhập sau thuế ROA = ----------------------------- x 100% Tổng tài sản có Các ngân hàng lớn trong khu vực có ROE đạt từ 13%-16%, ROA đạt từ 1,3%1,5%. Tuy nhiên, các ngân hàng Việt Nam có đặc thù riêng gắn liền với nền kinh tế đang phát triển, ngân hàng có quy mô nhỏ và đang trong giai đoạn tăng trưởng nhanh của chu kỳ hoạt động ngân hàng nên thông thường các chỉ tiêu này phải đạt cao hơn, khi phân tích cần so sánh cả với với mức bình quân của ngành ngân hàng tại Việt Nam. 1.2.3.2.Năng lực công nghệ: Công nghệ đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh của ngân hàng. Năng lực công nghệ bao gồm: hệ thống thanh toán điện tử, hệ thống ngân hàng bán lẻ, máy rút tiền tự động ATM, hệ thống báo cáo rủi ro,… được phản ánh thông qua các chỉ tiêu như: số lượng và trình độ nhân lực trong lĩnh vực này; dung lượng và tính ổn định của đường truyền; các quy định pháp lý liên quan đến bảo mật, đến các giao dịch điện tử; các chi phí sử dụng công nghệ; trình độ sử dụng công nghệ thông tin; số lượng máy tính trên đầu người. Năng lực công nghệ không những thể hiện ở số lượng, chất lượng công nghệ hiện tại mà còn bao gồm khả năng đổi mới công nghệ hiện tại về mặt kỹ thuật và kinh tế. 1.2.3.3.Nguồn nhân lực : Yếu tố con người có vai trò quan trọng và mang tính quyết định trong hoạt 9 động kinh doanh của NHTM. Nhân lực của một ngân hàng là yếu tố mang tính kết nối các nguồn lực của ngân hàng, là cái gốc của mọi cải tiến hay đổi mới. Nguồn nhân lực trong lĩnh vực ngân hàng thể hiện qua các chỉ tiêu như quy mô đào tạo hàng năm; trình độ, kỹ năng của nhân viên mới; số lượng các chuyên viên ngân hàng; các nhà quản lý giàu kinh nghiệm, có trình độ cao; các chuyên viên nước ngoài. Năng lực cạnh tranh nguồn năng lực của ngân hàng thể hiện ở những yếu tố: - Trình độ thành thạo nghiệp vụ, kỹ năng của nhân sự là chỉ tiêu quan trọng thể hiện chất lượng của nguồn nhân lực. - Động cơ, ý thức phấn đấu, tác phong làm việc, khả năng học tập, tự đào tạo. - Mức độ cam kết gắn bó là chỉ tiêu quan trọng phản ánh lợi thế cạnh tranh của ngân hàng. Ngân hàng đòi hỏi nhân sự phải có trình độ cao và kinh nghiệm được tích lũy qua thời gian. Đồng thời, quá trình tuyển dụng và đào tạo một chuyên viên cũng tốn kém về thời gian và công sức. Như vậy, ngân hàng có tốc độ lưu chuyển nhân viên cao sẽ mất đi lợi thế cạnh tranh về nguồn nhân lực. Cho nên, ngân hàng cần có chính sách nhân sự, chính sách tuyển dụng tốt để duy trì đội ngũ nhân sự có chất lượng cao. 1.2.3.4.Hệ thống kênh phân phối: Hệ thống kênh phân phối của các NHTM thể hiện ở số lượng các chi nhánh và sự phân bố các chi nhánh theo địa lý lãnh thổ. Việc triển khai các công nghệ ngân hàng hiện đại đang làm rút ngắn khoảng cách về không gian và làm giảm tác động của một mạng lưới chi nhánh rộng khắp đối với năng lực cạnh tranh của một ngân hàng. Tuy nhiên, vai trò của một mạng lưới chi nhánh rộng lớn vẫn rất có ý nghĩa, đặc biệt là trong điều kiện các dịch vụ truyền thống của ngân hàng vẫn còn phát triển. Hiệu quả của mạng lưới chi nhánh rộng cũng là một chỉ tiêu quan trọng, thể hiện thông qua tính hợp lý của việc phân bố chi nhánh ở các vùng, miền cũng như vấn đề quản lý, giám sát hoạt động của các chi nhánh. 10 1.2.3.5.Năng lực quản lý: Năng lực quản lý phản ánh năng lực điều hành của hội đồng quản trị cũng như ban giám đốc của một ngân hàng. Năng lực quản lý thể hiện ở mức độ chi phối và khả năng giám sát của hội đồng quản trị đối với ban giám đốc; mục tiêu, động cơ, mức độ cam kết của ban giám đốc cũng như hội đồng quản trị đối với việc duy trì và nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng; chính sách tiền lương và thu nhập đối với ban giám đốc; số lượng, chất lượng và hiệu lực thực hiện của các chiến lược, chính sách và quy trình kinh doanh cũng như quy trình quản lý rủi ro, kiểm toán, kiểm soát nội bộ. Năng lực quản lý quyết định hiệu quả sử dụng các nguồn lực của ngân hàng. Một ban giám đốc hay hội đồng quản trị yếu kém, không có khả năng đưa ra những chính sách, chiến lược hợp lý, thích ứng với những thay đổi của thị trường …sẽ làm lãng phí các nguồn lực và làm yếu đi năng lực cạnh tranh của ngân hàng đó. 1.2.3.6.Năng lực cạnh tranh về thƣơng hiệu: Uy tín ngân hàng được hình thành sau một thời gian dài hoạt động trên thị trường trên cơ sở mang lại nhiều lợi ích cho khách hàng và cho xã hội. Đây là tài sản vô hình mà không phải ngân hàng nào cũng xây dựng được nhưng là vũ khí chủ lực để ngân hàng có thể dễ dàng vươn lên trong cạnh tranh với đối thủ. Uy tín của NHTM là yếu tố nội lực vô cùng to lớn, tác động đến sự thành công hay thất bại cho ngân hàng đó trên thương trường. Việc gia tăng thị phần, mở rộng mạng lưới hoạt động, phụ thuộc rất nhiều vào uy tín của NHTM. 1.2.4.Các nhân tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM: Nếu chỉ xem xét các yếu tố cấu thành nêu trên và rút ra kết luận về năng lực cạnh tranh của một ngân hàng sẽ rất phiến diện. Với cùng một quy mô, một ngân hàng sẽ có năng lực cạnh tranh cao hơn nếu môi trường cạnh tranh trong ngành mang tính độc quyền cao có lợi cho ngân hàng đó. Ngược lại, năng lực cạnh tranh của ngân hàng đó sẽ giảm nếu tính bảo hộ bị dỡ bỏ. Điều này xuất phát từ thực tế là một ngân hàng không thể tách biệt với môi trường kinh doanh ngành, với nền kinh tế trong nước và 11 thế giới. Vì thế, sẽ rất thiếu sót nếu bỏ qua các chỉ tiêu đánh giá tác động của các yếu tố môi trường đến năng lực cạnh tranh của một ngân hàng. 1.2.4.1.Tác động của các yếu tố thuộc môi trƣờng vĩ mô: Tác động của môi trường chính trị – pháp luật: Môi trường chính trị có thể làm tăng hoặc cũng có thể làm giảm năng lực cạnh tranh của bất kỳ NHTM nào. Là một ngành chịu sự kiểm soát chặt chẽ bởi Chính phủ, ngân hàng luôn chịu tác động mạnh mẽ từ môi trường chính trị. Các yếu tố cần xem xét của môi trường này gồm quan điểm của Đảng, tính ổn định của môi trường chính trị. Hệ thống pháp luật quy định cơ sở pháp lý để các NHTM thực hiện hoạt động kinh doanh của mình. Hệ thống pháp luật chi phối trực tiếp đến cơ chế hoạt động của các NHTM, ảnh hưởng trực tiếp đến việc thu hẹp hay mở rộng các chủ thể cạnh tranh với các ngân hàng trên thị trường tài chính; duy trì độ an toàn, tính hiệu quả trong hoạt động của các NHTM. Tác động của môi trường kinh tế: Nội lực của nền kinh tế của một quốc gia được thể hiện qua quy mô và mức độ tăng trưởng của GPD, dự trữ ngoại hối…Nếu như nền kinh tế thông qua các chỉ tiêu như chỉ số lạm phát, lãi suất, tỷ giá hối đoái, cán cân thanh toán quốc tế…đạt mức độ ổn định sẽ tạo thuận lợi cho sự phát triển của ngành. Ngược lại, khi môi trường kinh tế bất ổn, khách hàng sẽ giảm quy mô hoạt động kinh doanh và làm giảm tốc độ phát triển của ngành ngân hàng. Mối quan hệ giữa môi trường kinh tế vĩ mô và ngành ngân hàng thường là mối quan hệ thuận chiều. Môi trường kinh tế tác động đến khả năng tích lũy và đầu tư của người dân, khả năng thu hút tiền gửi, cấp tín dụng và phát triển các sản phẩm của NHTM, khả năng mở rộng hoặc thu hẹp mạng lưới hoạt động của các ngân hàng. Từ đó làm giảm hay tăng nhu cầu mở rộng tín dụng, triển khai các dịch vụ, mở rộng thị phần của NHTM. Để đạt được các mục tiêu trên, các NHTM sẽ áp dụng các chiến lược khác nhau để nâng cao khả năng cạnh tranh của mình. 12 Sự biến động của nền kinh tế thế giới sẽ tác động đến lưu lượng vốn của nước ngoài vào Việt Nam thông qua các hình thức đầu tư trực tiếp và gián tiếp. Chúng ảnh hưởng đến tình hình hoạt động chung của các NHTM, doanh nghiệp, tổ chức, cá nhân có tham gia quan hệ thanh toán, mua bán với các doanh nghiệp cũng như các NHTM nước ngoài. Điều này sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của NHTM trong nước và ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các NHTM trong nước. Tác động của môi trường khoa học công nghệ: Môi trường khoa học công nghệ có tác động mạnh đến năng lực cạnh tranh của các ngân hàng do thế mạnh của các dịch vụ và hoạt động kinh doanh của mỗi ngân hàng phụ thuộc nhiều vào mức độ ứng dụng khoa học công nghệ. Những yếu tố chính của môi trường khoa học công nghệ tác động đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng là trình độ phát triển công nghệ thông tin, nguồn nhân lực của ngành công nghệ thông tin và chính sách của Nhà nước. Tác động của môi trường văn hóa – xã hội: Môi trường văn hóa xã hội có tác động mạnh đến hành vi mua sắm của khách hàng. Chính vì thế, môi trường văn hóa xã hội ảnh hưởng nhiều đến năng lực cạnh tranh của các ngân hàng. Một số yếu tố chính tác động của môi trường văn hóa: thói quen tiêu dùng, cơ cấu tuổi của tầng lớp dân cư, trình độ học vấn, phân bổ dân cư… 1.2.4.2.Tác động của các yếu tố thuộc môi trƣờng vi mô: Một doanh nghiệp muốn cạnh tranh thành công trong ngành, nhất thiết phải trả lời được hai câu hỏi quan trọng, phải nhận ra khách hàng cần gì ở mình và làm thế nào doanh nghiệp có thể chống đỡ sự cạnh tranh. Muốn vậy, trước hết doanh nghiệp phải tập trung vào phân tích môi trường ngành dựa trên mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter. Việc phân tích này giúp công ty nhận ra những cơ hội và thách thức, qua đó doanh nghiệp biết mình nên đứng ở vị trí nào để đối phó một cách hiệu quả với năm lực lượng cạnh tranh trong ngành. 13 Michael Porter đã đưa ra mô hình năm lực lượng cạnh tranh gồm: (1) Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ tiềm năng: Đối thủ cạnh tranh tiềm năng là các doanh nghiệp hiện tại chưa xuất hiện trên thị trường nhưng có khả năng cạnh tranh trong tương lai. Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thể hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dự đoán. Nếu các rào cản hay có sự trả đũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh hiện hữu đang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới rất thấp. Theo Michael Porter, có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu: Lợi thế kinh tế theo quy mô, sự khác biệt của sản phẩm, các đòi hỏi về vốn, chi phí chuyển đổi, khả năng tiếp cận với kênh phân phối, những bất lợi về chi phí không liên quan đến quy mô. Tuy nhiên, các NHTM sắp tham gia vào thị trường cũng có những lợi thế quan trọng như: có động cơ và mong muốn giành lấy thị phần; được rút kinh nghiệm từ những NHTM đang hoạt động, có những dự báo về thị trường. Đặc biệt hơn là chiến lược và năng lực của các NHTM mới này chưa có thông tin gì, nên các NHTM hiện tại không có chiến lược để ứng phó. Vì thế, các NHTM mới có thực lực như thế nào cũng là mối đe dọa về khả năng chia sẻ thị phần với các NHTM hiện tại. (2) Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành: Đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành là các doanh nghiệp đã có vị thế chắc chắn trên thị trường. Tính chất và cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại này phụ thuộc vào các yếu tố sau: Số lượng các đối thủ cạnh tranh, tốc độ tăng trưởng của ngành, chi phí cố định và chi phí lưu kho cao, sự nghèo nàn về tính khác biệt của sản phẩm và các chi phí chuyển đổi, ngành có năng lực dư thừa, tính đa dạng của ngành, sự tham gia vào ngành cao, các rào cản rút lui. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại làm ảnh hưởng đến chiến lược hoạt động kinh doanh của một NHTM trong tương lai nhưng cũng là động lực thúc đẩy các NHTM 14 không ngừng tăng quy mô vốn, đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ để chiếm ưu thế trong cạnh tranh. (3) Áp lực từ các sản phẩm có khả năng thay thế: Các sản phẩm thay thế là mối đe doạ trực tiếp đến khả năng phát triển, tồn tại và mức lợi nhuận của các doanh nghiệp, hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi. Do các loại sản phẩm có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường. Khi giá bán của sản phẩm chính tăng, khách hàng sẽ có xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại. Điều này làm ảnh hưởng đến khả năng tiêu thụ, doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp. Việc phân biệt sản phẩm là chính hay là sản phẩm thay thế chỉ mang tính tương đối trong ngành. Sự ra đời của các tổ chức phi ngân hàng đã đe doạ lợi thế của các NHTM khi cung cấp các dịch vụ tài chính mới cũng như các dịch vụ truyền thống vốn do các NHTM đảm nhiệm. Các tổ chức tài chính trung gian này cung cấp cho khách hàng những sản phẩm mang tính khác biệt và tạo cho khách hàng có cơ hội lựa chọn phong phú hơn, thị trường ngân hàng mở rộng hơn. (4) Áp lực từ phía khách hàng: Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hay mặc cả để có chất lượng phục vụ tốt hơn. Chính điều này làm cho các đối thủ chống lại nhau, dẫn tới làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành. Áp lực từ khách hàng xuất phát từ các điều kiện sau: Khi số lượng người mua là nhỏ, sức mạnh khách hàng lớn có khả năng áp đặt giá và buộc giá cả hàng hóa giảm, khiến tỷ lệ lợi nhuận của ngành giảm xuống; khi người mua mua một lượng lớn sản phẩm và tập trung; khi người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán; các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản; khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau; sản phẩm ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của người mua. 15 Ngày nay, khi thông tin về các ngân hàng là được công khai và minh bạch, khách hàng có nhiều cơ hội lựa chọn giao dịch với ngân hàng nào mang đến lợi ích tốt nhất cho mình. Điều đó, gây sức ép cho ngân hàng phải đối mặt với sự mâu thuẫn giữa việc làm cho hoạt động kinh doanh có hiệu quả, tăng lợi nhuận cho ngân hàng và vừa phải giữ chân khách hàng. (5) Áp lực của nhà cung ứng: Nhà cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá hay giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung ứng. Do đó, nhà cung ứng có thể chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên trong giá thành sản xuất. Những điều kiện làm tăng áp lực từ nhà cung ứng có xu hướng ngược với các điều kiện làm tăng quyền lực của người mua. Áp lực từ nhà cung ứng sẽ tăng lên nếu: Chỉ có một số ít các nhà cung ứng, khi sản phẩm thay thế không có sẵn, khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động của khách hàng, khi sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao bởi các đối thủ của người mua, khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung ứng, khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trước. 1.3.MÔ HÌNH ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHTM: 1.3.1.Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE): Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra. Sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ, nhà quản trị lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu. Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đã điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếu này. Để hình thành một ma trận IEF, cần thực hiện qua 5 bước như sau: 16 Bước 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố, bao gồm những điểm mạnh, điểm yếu cơ bản có ảnh hưởng tới doanh nghiệp và những mục tiêu doanh nghiệp đã đề ra. Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) đến 1 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 4, trong đó 4 là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu. Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố. Bước 5: Cộng số điểm của các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận. Đánh giá: - Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm , công ty yếu về những yếu tố nội bộ - Nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm, công ty mạnh về các yếu tố nội bộ. 1.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trƣờng bên ngoài (EFE): Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp, tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty. Để xây dựng được ma trận này bạn cần thực hiện 5 bước sau: Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô, bao gồm những cơ hội và thách thức ảnh hưởng đến doanh nghiệp và ngành kinh doanh. Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0 (không quan trọng) đến 1 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới ngành nghề mà doanh nghiệp đang sản xuất/kinh doanh. 17 Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu. Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số để xác định điểm số của các yếu tố. Bước 5: Cộng số điểm của các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận. Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1. Nếu tổng số điểm là 4, công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ. Nếu tổng số điểm là 2,5, công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ. Nếu tổng số điểm là 1, công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ. 1.3.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh: Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu và nhược điểm đặc biệt của họ. Ma trận này là sự mở rộng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài bằng cách đưa vào đó các yếu tố quan trọng của môi trường bên trong để so sánh giữa các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Công cụ đánh giá bằng ma trận hình ảnh cạnh tranh sẽ góp phần giúp doanh nghiệp đánh giá được năng lực cạnh tranh của mình trong mối tương quan so sánh với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường mục tiêu, từ đó tìm ra lợi thế cơ bản nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài. 1.4.BÀI HỌC KINH NGHIỆM VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC NGÂN HÀNG NƢỚC NGOÀI: Luận văn giới thiệu kinh nghiệm của 3 nước Trung Quốc, Hàn Quốc và 18 Malaysia. Đây là những quốc gia châu Á, có nhiều đặc điểm tương đồng với Việt Nam, song quan trọng hơn, kinh nghiệm cải cách hệ thống ngân hàng ở các quốc gia này có tính chất rất điển hình là những bài học tốt cho quá trình nâng cao năng lực canh tranh của các NHTM Việt Nam. 1.4.1 Kinh nghiệm của Trung Quốc: 1.4.1.1.Những thành công của hệ thống ngân hàng Trung Quốc: - Xử lý cơ bản nợ khó đòi của hệ thống ngân hàng, giúp cải thiện năng lực tài chính của hệ thống NHTM. - Xác định lộ trình tự do hóa khá hợp lý với khả năng hội nhập của ngân hàng trong nước, nhất là lộ trình tự do hóa lãi suất đã tạo môi trường cạnh tranh để làm động lực cho các ngân hàng trong nước nâng cao năng lực cạnh tranh. - Thành công trong cổ phần hóa NHTM nhà nước, là điều kiện để ngân hàng tăng vốn và nâng cao năng lực quản lý thông qua việc tiếp cận kinh nghiệm của các tổ chức tài chính lớn trên thế giới mua đã cổ phần của ngân hàng. 1.4.1.2.Những hạn chế của hệ thống ngân hàng Trung Quốc: - Sự hỗ trợ của Chính Phủ trong quá trình đổi mới hệ thống ngân hàng là cần thiết nhất là trong quá trình xử lý nợ khó đòi. Tuy nhiên, việc rót một lượng tiền quá lớn lên đến hàng trăm tỷ USD vào 4 NHTM nhà nước lớn nhất Trung Quốc làm suy giảm đáng kể ngân sách của Chính Phủ và tạo tâm lý ỷ lại của các NHTM nhà nước. - Trung Quốc đã tương đối chậm chân trong việc thay đổi những NHTM nhà nước hàng đầu của mình, vì vậy kéo theo sự thay đổi chậm chạp của toàn bộ hệ thống ngân hàng. - Khi Trung Quốc thực hiện đổi mới hệ thống ngân hàng, họ đã bỏ qua việc đổi mới toàn bộ hệ thống tài chính nói chung, vì vậy một hệ thống ngân hàng mới không thể hoạt động tốt trong một nền kinh tế cũ. 19 1.4.2.Kinh nghiệm của Hàn Quốc: 1.4.2.1.Những thành công của hệ thống ngân hàng của Hàn Quốc: - Các NHTM Hàn Quốc đã giải quyết được một số lượng lớn nợ khó đòi, nguồn vốn được tăng cường đáng kể, lợi nhuận thu được cũng tăng lên. - Khi tự do hóa lãi suất, tạo môi trường cạnh tranh cho các NHTM, tính tự chủ của các NHTM Hàn Quốc tăng lên, từ đó kinh doanh có hiệu quả hơn. - Đa dạng hóa đối tượng khách hàng vay vốn phần nào giúp các NHTM cơ cấu lại danh mục tín dụng, phân tán rủi ro và tăng thu nhập. - Việc mở cửa cho các chi nhánh ngân hàng nước ngoài vào Hàn Quốc đã tạo động lực tăng năng lực tài chính cho NHTM ở Hàn Quốc thông qua việc hợp nhất các ngân hàng nhỏ hoặc tìm nguồn vốn từ các ngân hàng nước ngoài. Chính sự mở cửa ngành ngân hàng đã làm tăng khả năng cạnh tranh, lành mạnh hóa tình hình tài chính, buộc các ngân hàng trong nước phải cơ cấu lại. 1.4.2.2.Những hạn chế của hệ thống ngân hàng của Hàn Quốc: - Tiến hành cơ cấu lại NHTM trước khi cơ cấu lại khối doanh nghiệp dẫn đến quá trình cơ cấu mất nhiều thời gian và tiền bạc nhưng chưa thật sự giải quyết được nguyên nhân tạo nên nợ khó đòi. - Lộ trình tự do hóa chưa hợp lý, khởi đầu tự do hóa chậm chạm, về sau khi lâm vào tình trạng bất khả kháng đã mở cửa quá nhanh khiến cho hệ thống NHTM chưa kịp nâng cao năng lực cạnh tranh, bộc lộ sự yếu kém khi hội nhập. - Dư nợ của các NHTM khi cho vay đối với các cheabol vẫn còn cao, mặt dù có cheabol làm ăn chưa hiệu quả. Khả năng phát sinh nợ khó đòi là điều tất yếu. 1.4.3.Kinh nghiệm của Malaysia: 1.4.3.1.Những thành công của hệ thống ngân hàng Malaysia: 20 Những nỗ lực tái cấu trúc, hợp nhất được thực hiện từ sau cuộc khủng hoảng tài chính 1997 đã giúp hệ thống ngân hàng của Malaysia có một nền tảng vững mạnh hơn. Quá trình tái cấu trúc tập trung giải quyết 4 vấn đề chủ yếu, đó là: - Xử lý nợ xấu; - Tăng cường các quy định thận trọng và ra đời các chuẩn mực và thông lệ quản trị rủi ro; - Củng cố lợi thế cạnh tranh thông qua sáp nhập các tổ chức tài chính, thúc đẩy các tổ chức tài chính nội địa tập trung phát triển lành mạnh và giải quyết các yếu kém, đồng thời, thúc đẩy sự tham gia của các đối tác chiến lược. 1.4.3.2.Những hạn chế của hệ thống ngân hàng Malaysia: Việc tự do hóa tài chính xảy ra sớm, song không có sự kiểm soát chặt chẽ của nhà nước cũng như sự độc quyền của Chính phủ trong hoạt động tín dụng mang tính hành chính sẽ dễ dẫn đến rủi ro không lường trước. 1.4.4.Bài học kinh nghiệm cho Việt Nam: - Trung Quốc chậm chân trong việc thay đổi những NHTM nhà nước hàng đầu, vì vậy kéo theo sự thay đổi chậm chạp của toàn bộ hệ thống ngân hàng. Việt Nam cũng có một hệ thống ngân hàng với đầu kéo là các NHTM nhà nước nên cần quan tâm đến vấn đề này. - Trung Quốc và Hàn Quốc khá thành công trong vấn đề giải quyết nợ khó đòi, nhất là Trung Quốc đã thành công khi xử lý thông qua Công ty quản lý tài sản. Các doanh nghiệp nhà nước Việt Nam có tỷ lệ nợ khó đòi rất cao, kinh doanh hay ỷ lại vào sự bảo hộ của Nhà nước. Cần khuyến khích các NHTM Việt Nam tham gia vào quá trình đổi mới doanh nghiệp nhà nước, nhất là quá trình cổ phần hóa vì các NHTM có tiềm năng về vốn và có kinh nghiệm quản lý tài chính hơn các doanh nghiệp. - Nhà nước nên thành lập Công ty quản lý tài sản nhằm mua nợ xấu của các tổ chức tín dụng, thu hồi nợ, đòi nợ và xử lý, bán nợ, tài sản bảo đảm để trợ giúp các tổ chức tín dụng xử lý các khoản nợ khó đòi của các doanh nghiệp nhà nước.
- Xem thêm -