Tài liệu Nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn royal lotus đà nẵng.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI --------------- LUẬN VĂN THẠC SỸ CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA KHÁCH SẠN ROYAL LOTUS ĐÀ NẴNG NGUYỄN HẢI TUYÊN HÀ NỘI - 2018 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI --------------- LUẬN VĂN THẠC SỸ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA KHÁCH SẠN ROYAL LOTUS ĐÀ NẴNG NGUYỄN HẢI TUYÊN Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh Mã ngành : 8340101 Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN THỊ THU HƢỜNG HÀ NỘI - 2018 LỜI CAM ĐOAN Tôi cam đoan luận văn “Nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng” là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của TS. Nguyễn Thị Thu Hường. Các thông tin, số liệu được sử dụng trong luận văn là hoàn toàn trung thực. Các kết quả được trình bày trong luận văn chưa từng được công bố trong bất cứ công trình khoa học nào khác. Các số liệu trích dẫn trong quá trình nghiên cứu đều được ghi chú rõ ràng về nguồn gốc. Tác giả luận văn Nguyễn Hải Tuyên LỜI CẢM ƠN Trong quá trình thực hiện luận văn này tôi đã nhận được rất nhiều sự quan tâm giúp đỡ của các thầy, cô, các tổ chức cũng như gia đình và bạn bè. Xin trân trọng cảm ơn TS. Nguyễn Thị Thu Hường, người hướng dẫn khoa học chính của luận văn này đã tận tình giúp đỡ tôi rất nhiều về mọi mặt nhằm thực hiện thành công đề tài. Xin trân trọng cảm ơn quý thầy cô Khoa Kinh tế, Khoa Sau Đại học, Trường Đại Học Mở Hà Nội đã giảng dạy và giúp đỡ tôi trong quá trình hoàn thành đề tài. Xin trân trọng cảm ơn lãnh đạo khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng đã cung cấp thông tin và các tài liệu tham khảo giúp tôi thực hiện thành công đề tài. Cuối cùng xin trân trọng cảm ơn các thầy, cô trong hội đồng bảo vệ luận văn đã góp ý cho đề tài này. Em xin chân thành cảm ơn! MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN LỜI CẢM ƠN MỤC LỤC DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG DANH MỤC HÌNH PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ KINH NGHIỆM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP ..................................................... 9 1.1. Cạnh tranh và năng lực cạnh tranh ................................................................. 9 1.1.1. Cạnh tranh .................................................................................................. 9 1.1.2. Năng lực cạnh tranh ................................................................................. 11 1.2. Những yếu tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ...... 13 1.2.1 Các yếu tố bên trong của doanh nghiệp .................................................... 14 1.2.2. Các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp ................................................... 16 1.2.3. Những tiêu chí đo lường năng lực cạnh tranh .......................................... 21 1.3. Các công cụ sử dụng để đánh giá năng lực cạnh tranh ................................ 22 1.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố của môi trường bên ngoài (EFE) ................ 22 1.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố của môi trường nội bộ doanh nghiệp (IFE) 24 1.3.3. Ma trận điểm yếu – điểm mạnh – cơ hội – nguy cơ (SWOT) .................. 25 1.4. Năng lực cạnh tranh về kinh doanh khách sạn ............................................. 27 1.4.1. Đặc điểm kinh doanh khách sạn ............................................................... 29 1.4.2. Khái quát năng lực cạnh tranh khách sạn ................................................. 31 1.4.3. Các nhân tố ảnh hưởng năng lực cạnh tranh của khách sạn..................... 34 1.5. Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của một số khách sạn ............ 38 KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 ....................................................................................... 43 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA KHÁCH SẠN ROYAL LOTUS ĐÀ NẴNG ......................................................................... 45 2.1. Giới thiệu về Khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng ............................................. 45 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng 45 2.1.2. Cơ cấu tổ chức của khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng .............................. 48 2.1.3.Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận trong khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng .......................................................................................................................... 49 2.1.4. Hệ thống cơ sở vật chất của khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng ............... 51 2.1.5. Hệ thống sản phẩm dịch vụ của khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng .......... 55 2.1.6. Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng từ năm 2016-2018 ......................................................................................................... 56 2.2. Các nhân tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng ......................................................................................................... 58 2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô ...................................................................... 58 2.2.2. Phân tích môi trường vi mô ...................................................................... 63 2.2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài của khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng .......................................................................................................... 67 2.2.4. Phân tích môi trường bên trong ................................................................ 69 2.2.5. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong của khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng .......................................................................................................... 71 2.2.6. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng năng lực cạnh tranh của khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng................................................................................................ 73 2.3. Phân tích năng lực cạnh tranh của khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng bằng công cụ ma trận SWOT .......................................................................................... 80 2.3.1. Điểm mạnh ............................................................................................... 80 2.3.2. Điểm yếu ................................................................................................. 82 2.3.3. Cơ hội ...................................................................................................... 82 2.3.4. Nguy cơ .................................................................................................... 83 2.3.5. Những mặt đạt được ................................................................................ 85 2.3.6. Những mặt hạn chế .................................................................................. 85 KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 ....................................................................................... 86 CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA KHÁCH SẠN ROYAL LOTUS ĐÀ NẴNG ............................................... 87 3.1. Mục tiêu phát triển của khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng ........................... 87 3.1.1. Duy trì và phát triển thị trường khách hàng ............................................. 87 3.1.2. Hoàn thiện hơn nữa hệ thống cung cấp dịch vụ ....................................... 88 3.1.3. Phát triển đội ngũ nhân viên của khách sạn ............................................. 88 3.2. Định hƣớng nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng ......................................................................................................................... 89 3.3. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng ......................................................................................................... 90 3.3.1. Nâng cao chất lượng dịch vụ .................................................................... 90 3.3.2. Đa dạng hóa các loại hình dịch vụ ........................................................... 92 3.3.3. Xây dựng môi trường làm việc tốt hơn nữa cho nhân viên...................... 93 3.3.4. Nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên ........................ 94 3.3.5. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp theo phong cách hiện đại ..................... 96 3.3.6. Phát triển mối quan hệ của khách sạn với các đối tác thuộc lĩnh lực du lịch ............................................................................................................................ 97 3.3.7. Thực hiện chính sách giá hợp lý .............................................................. 98 3.4. Kiến nghị ........................................................................................................... 99 3.4.1. Công ty cổ phần đầu tư và phát triển dịch vụ du lịch Duyên Hải ............ 99 3.4.2. Các ban, ngành và chính quyền Thành phố Đà Nẵng ............................ 100 KẾT LUẬN CHƢƠNG 3 ..................................................................................... 101 KẾT LUẬN ............................................................................................................ 102 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT Nguyên nghĩa Từ viết tắt APEC Tiếng Anh Asia-Pacific Economic Cooperation Tiếng Việt Diễn đàn Hợp tác Kinh tế châu Á – Thái Bình Dương Cơ sở lưu trú du lịch CSLTDL EFE External Factor Evaluation Matrix Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài IEF Internal Factor Evaluation Matrix Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong WTO World Trade Organization Tổ chức thương mại thế giới VIP Very Important Person Người rất quan trọng DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ............................................... 23 Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ doanh nghiệp .............................. 24 Bảng 1.3: Ma trận SWOT .................................................................................... 25 Bảng 2.1: Báo cáo hoạt động kinh doanh của khách sạn Royal Lotus ................ 57 Bảng 2.2: Hệ thống đối thủ cạnh hiện tại của khách sạn Royal Lotus ................ 64 Bảng 2.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của khách sạn ............. 68 Bảng 2.4: Bảng cơ cấu nhân sự của khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng ................ 69 Bảng 2.5: Cơ cấu nguồn vốn của khách sạn Royal Lotus Đà nẵng giai đoạn từ năm 2016 – Quý II /2018 .................................................................... 71 Bảng 2.6: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của Khách sạn .............. 72 Bảng 2.7: Kết quả tổng hợp ý kiến đánh giá của khách hàng về chất lượng sản phẩm dịch vụ của khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng. .......................... 74 Bảng 2.8: Kết quả tổng hợp ý kiến đánh giá của khách hàng về chất lượng dịch vụ của khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng ............................................. 75 Bảng 2.9: Giá phòng của khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng ................................ 76 Bảng 2.10: Kết quả tổng hợp ý kiến đánh giá của du khách về giá cả sản phẩm dịch vụ của khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng ..................................... 77 Bảng 2.11: Kết quả tổng hợp ý kiến đánh giá của khách hàng về độ đa dạng sản phẩm của khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng. ....................................... 78 Bảng 2.12: Cơ cấu lao động của khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng ....................... 79 DANH MỤC HÌNH Hình 1.1: Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp .......................................... 14 Hình 1.2: Mô hình 5 năng lực cạnh tranh của Michael Porter ............................ 19 Hình 2.1: Khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng ........................................................ 46 Hình 2.2: Bộ phận tiếp tân của khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng ....................... 46 Hình 2.3: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng ............... 48 Hình 2.4: Sơ đồ quy trình làm việc của các bộ phận trong khách sạn ................ 49 Hình 2.5: Các trang thiết bị hiện đại trong phòng nghỉ của khách sạn ............... 52 Hình 2.6: Một góc của nhà hàng khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng .................... 53 Hình 2.7: Một góc quầy bar của khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng ..................... 53 Hình 2.8: Quang cảnh phòng họp – hội nghị của khách sạn ............................... 55 Hình 2.9: Tỷ trọng doanh thu các bộ phận qua các năm 2016 – Quý II/2018 .... 57 Hình 2.10: Tốc độ tăng trưởng GDP qua các năm (%) ......................................... 59 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Trong những năm gần đây thị trường kinh doanh du lịch tại Việt Nam đang diễn ra hết sức sôi động, số lượng khách du lịch cả nội địa và quốc tế tăng với tốc độ khá nhanh. Thành phố Đà Nẵng là một trong những địa phương có tốc độ tăng trưởng về du lịch nhanh nhất cả nước và là đầu tầu trong quá trình phát triển của du lịch Miền Trung. Năm 2014, tổng lượng khách đến Đà Nẵng thăm quan du lịch đạt 3,8 triệu thì đến năm 2017 chỉ số này đã đạt trên 6,6 triệu tăng 73,68%. Những thành công đó có được là do sự nỗ lực của nhiều ngành, nhiều lĩnh vực, trong đó phải kể đến sự phát triển nhanh chóng cả về số lượng và chất lượng của lĩnh vực kinh doanh khách sạn. Sau 1975 và trở thành một thành phố trực thuộc Trung ương, Đà Nẵng đã có những thay đổi cơ bản về cơ sở vật chất để phục vụ du lịch. Từ chỗ thành phố chỉ có một vài khách sạn sau giải phóng thì đến năm 1997, Đà Nẵng đã có tổng cộng 58 khách sạn với gần 2.000 phòng, trong đó đã có một số khách sạn 3 sao. Từ năm 1997 đến năm 2008, hệ thống cơ sở lưu trú ở đây đã phát triển cả về số lượng và chất lượng. Đến năm 2008, thành phố có 138 khách sạn với hơn 4.000 phòng. Theo CBRE, Cuối năm 2017, thị trường Đà Nẵng tăng khoảng 3.800 phòng từ 21 khách sạn được khai trương, nâng tổng số phòng lên con số 16.800, tăng 40% so với năm 2016. Đây là tỷ lệ tăng cao nhất về nguồn cung trong 4 năm qua. Dự kiến trong 2 năm tới, tốc độ tăng trưởng nguồn cung dao động từ 7 - 9% mỗi năm. Đến năm 2019, thị trường dự kiến có tổng cộng 19.600 phòng khách sạn 3 - 5 sao. Bên cạnh đó, làn sóng đầu tư, đặc biệt là bất động sản nghỉ dưỡng đang diễn ra mạnh mẽ ở Đà Nẵng để đón đầu nhu cầu của du khách sẽ đổ về thành phố trước và sau sự kiện APEC Đà Nẵng 2017. Đồng thời, với sự kỳ vọng lên giá của thị trường bất động sản sau sự kiện quan trọng này, các chủ đầu tư đã mạnh dạn triển khai các dự án, đặc biệt là dự án condotel để đón đầu xu hướng. Như vậy, có thể thấy trong trung hạn, thị trường kinh doanh lưu trú ở phân khúc cao tại Thành phố 1 Đà Nẵng đã và đang diễn ra sự cạnh tranh gay gắt bởi sợ gia tăng nhanh chóng của nguồn cung. Khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng là khách sạn thuộc phân khúc cao cấp, cũng đã và đang chịu nhiều áp lực từ các đối thủ cạnh tranh. Cho đến nay, các công trình nghiên cứu và lý luận về năng lực cạnh tranh khách sạn vẫn còn tương đối hạn chế. Nguyên nhân chủ yếu là ngành kinh doanh khách sạn còn mới mẻ, phạm vi kinh doanh tương đối rộng và liên quan đến nhiều ngành, nội dung và hình thức kinh doanh luôn có nhiều thay đổi. Từ đó, hệ thống lý luận về hoạt động của các doanh nghiệp khách sạn chưa thật sự đầy đủ và mang tính khái quát cao. Hiểu biết về năng lực cạnh tranh, các phương pháp dựa trên cơ sở khoa học để đánh giá về năng lực cạnh tranh đối với các doanh nghiệp khách sạn còn chưa được coi trọng và thiếu thống nhất. Nhận thức chưa đầy đủ về mặt lý luận đã dẫn đến việc vận dụng lý luận vào thực tiễn còn có nhiều khó khăn và lúng túng. Và một nghiên cứu về khả năng cạnh tranh của các khách sạn có nguồn vốn từ sở hữu nhà nước là chưa có. Xuất phát từ những yêu cầu trên cả phương diện lý luận và thực tiễn, tác giả quyết định lựa chọn đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng” làm đề tài luận văn thạc sỹ. 2. Tình hình nghiên cứu của đề tài  Tình hình nghiên cứu ở nƣớc ngoài Các nghiên cứu về năng lực cạnh tranh doanh nghiệp Vấn đề nghiên cứu lý thuyết về nâng cao lợi thế, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường, tác giả đã nghiên cứu và tổng kết thành 2 trường phái nghiên cứu và 2 cách tiếp cận khách nhau. Cụ thể như sau: Thứ nhất, trường phái nghiên cứu lợi thế cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp. Đại diện xuất sắc nhất là các công trình nghiên cứu của Micheal Porter (1980, 1985, 1986). Các nghiên cứu này đưa ra nhiều mô hình phân tích về lợi thế cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh. Tuy nhiên, các nghiên cứu chưa chỉ ra được cách thức mà doanh nghiệp cần phải làm cũng như các yếu tố cần phải có để đạt được lợi thế cạnh tranh. 2 Thứ hai, các nhà nghiên cứu Barney (1991), Hamel và Prahalad (1994), Teece, Pisano và Shuen (1997) tập trung nghiên cứu khả năng của doanh nghiệp trên cơ sở xem xét nguồn lực như là yếu tố sống còn trong cạnh tranh. Ngoài ra các nhà nghiên cứu cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc khai thác nguồn lực doanh nghiệp để có được lợi thế cạnh tranh. Các nghiên cứu về lý thuyết cạnh tranh trong kinh doanh khách sạn Paul Ingram và Peter W Robert (2000) trong nghiên cứu về tăng cường khả năng cạnh tranh ngành khách sạn tại Öc chỉ ra sự hợp tác thiện chí giữa các doanh nghiệp cạnh tranh lẫn nhau trong ngành kinh doanh khách sạn có thể nâng cao hiệu quả hoạt động khách sạn thông qua cơ chế thúc đẩy hợp tác lẫn nhau, giảm nhẹ sự cạnh tranh và có sự trao đổi thông tin tốt hơn. Nghiên cứu này xem xét khía cạnh tối ưu hóa doanh thu của khách sạn thông qua sự hợp tác giữa các khách sạn là đối thủ của nhau. Bên cạnh đó, nghiên cứu cũng chỉ ra cách thức hợp tác giữa các khách sạn với nhau nhằm tăng cường lợi thế cạnh tranh chung của các khách sạn. Hai học giả Kevin K.F Wong và Cindy Kwan (2001) đã phân tích chiến lược cạnh tranh của các khách sạn Hồng Kông và Singapore. Trong nghiên cứu của mình, họ đã tiến hành phân tích sự giống nhau và khác nhau về chiến lược cạnh tranh của các khách sạn và đại lý lữ hành tại Hồng Kông và Singapore trong việc cạnh tranh thu hút khách lẫn nhau. Kết quả nghiên cứu cho rằng lợi thế cạnh tranh về chi phí, khả năng huy động nhân lực và đối tác, xây dựng hệ thống phân phối sản phẩm dịch vụ nhanh chóng hiệu quả là ba chiến lược hàng đầu mà giám đốc áp dụng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh khách sạn Một nghiên cứu khác liên quan đến cạnh tranh trong kinh doanh khách sạn, trong một nghiên cứu ứng dụng của Brown, J (2002) về hiệu quả cạnh tranh thị trường của thương hiệu khách sạn bằng công cụ phân tích DEA (data envelopmemnt analysis) đánh giá độ thỏa mãn của khách hàng và cung cấp giá trị cho khách hàng. Nhà nghiên cứu cho rằng hiệu quả cạnh tranh các thương hiệu khách sạn phụ thuộc phần lớn vào việc giải quyết phàn nàn của khách, việc tuyển dụng nhân viên lễ tân, diện tích phòng ngủ theo tiêu chuẩn,.. 3 Nổi bật trong các nghiên cứu về cạnh tranh trong ngành kinh doanh lưu trú trên thế giới gần đây là nghiên cứu về cấu trúc thị trường cạnh tranh của ngành kinh doanh lưu trú tại Hoa Kỳ và những ảnh hưởng của cấu trúc thị trường cạnh tranh lên hoạt động của các doanh nghiệp kinh doanh lưu trú của nhà nghiên cứu Mantovic (2002). Nghiên cứu đã phát hiện ra mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên cấu trúc thị trường khác nhau và tác động lên tiềm tàng tình hình hoạt động kinh doanh. Thông qua việc áp dụng các lý thuyết nền tảng như nguyên lý marketing, chiến lược và kinh tế tổ chức công nghiệp ứng dụng chúng vào việc phân tích thị trường. Học giả đã thiết lập mô hình phân tích thị trường kinh doanh lưu trú và mô hình này là một công cụ hữu hiệu để phân tích cấu trúc thị trường cạnh tranh trong kinh doanh lưu trú một cách toàn diện nhất.  Tình hình nghiên cứu ở Việt Nam Do ngành kinh doanh khách sạn là một ngành mới phát triển và còn khá mới mẻ đối với Việt Nam do vậy, chỉ có một số hạn chế các bài viết, nghiên cứu về năng lực cạnh tranh ngành du lịch và lữ hành về thị trường du lịch được công bố. Trong một vài năm trở lại đây đã có một số công trình khoa học nghiên cứu đến năng lực cạnh tranh trong du lịch được nghiên cứu như: - “Khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp lữ hành quốc tế Việt Nam sau khi Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại thế giới (WTO)” của Tiến sĩ Nguyễn Quang Vinh. Đề tài đã có những đóng góp đáng kể trong việc xây dựng lý thuyết và đưa ra mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp lữ hành quốc tế Việt Nam đồng thời cung cấp những giải pháp cụ thể để nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp lữ hành quốc tế Việt Nam. - “Năng lực cạnh tranh điểm đến của du lịch Việt Nam” của TS Nguyễn Anh Tuấn. Đề tài cũng đã cung cấp những góc nhìn mới khi đánh giá năng lực cạnh tranh của một quốc gia, trình bày kinh nghiệm trong việc năng cao năng lực cạnh tranh điểm đến của một số quốc gia có ngành du lịch phát triển và cung cấp những giải pháp mang tính thực tiễn và thực sự có ý nghĩa với ngành du lịch Việt Nam trong giai đoạn còn nhiều tồn tại. 4 Tuy nhiên các đề tài mới dùng lại ở việc cứu một cách tổng thể các khách sạn ở Việt Nam và đưa ra giải pháp mang tính nhà nước đối với ngành. Nhưng chưa có các nghiên cứu cho cụ thể một khách sạn nào. Như thế cũng rất khó khăn cho các khách sạn muốn áp dụng phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh vào đánh giá cho khách sạn của mình. 3. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài Luận văn được thực hiện nhằm góp phần nâng cao năng lực canh tranh của khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng. Để đạt được mục đích nghiên cứu nêu trên, luận văn tập trung thực hiện 3 nhiệm vụ chủ yếu sau: - Làm rõ những luận cứ khoa học về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và sản phẩm cụ thể. - Phản ánh, phân tích, đánh giá năng lực của khách sạn, làm rõ những khó khăn và thuận lợi, những điểm mạnh và điểm yếu về môi trường cạnh tranh của Khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng. - Đề xuất các giải pháp đồng bộ nhằm tăng cường năng lực cạnh tranh cho khách sạn. 4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài. - Đối tượng nghiên cứu của luận văn là năng lực cạnh tranh của khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng thuộc Công ty cổ phần đầu tư và phát triển dịch vụ du lịch Duyên Hải. - Phạm vi nghiên cứu đề tài: Hiện nay khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng nằm ở 120A Nguyễn Văn Thoại, Phường Mỹ An, Quận Ngũ Hành Sơn, Thành phố Đà Nẵng. Vì vậy tác giả sẽ tập trung nghiên cứu môi trường canh trạnh kinh doanh khách sạn 4 sao tại Thành phố Đà Nẵng. - Phạm vị thời gian: các số liệu thứ cấp được sử dụng lấy trong giai đoạn từ năm 2016 - 2018, điều tra, khảo sát, sử dụng nguồn số liệu nội bộ của khách sạn từ năm 2016 – 2018. 5. Phƣơng pháp nghiên cứu  Phƣơng pháp luận Phương pháp duy vật biện chứng và lịch sử làm nền tảng trong quá trình phân tích và kết luận vấn đề nghiên cứu. 5 Dựa trên quan điểm phép duy vật biện chứng, trong đề tài luận văn, tác giả vận dụng các quy luật chung nhất về sự phát triển của tự nhiên, xã hội và tư duy, là những nguyên tắc và cơ sở chung của thế giới khách quan và sự phản ánh thế giới khách quan trong ý thức của con người. Nhấn mạnh ảnh hưởng tích cực trở lại của tư tưởng , tổ chức chính trị và các thiết chế xã hội ( đường lối , chính sách , pháp luật thủ tục hành chính ..) đối với cơ sở hạ tầng, nêu bật vai trò to lớn của nhân tố chủ quan . Trên cơ sở phương pháp luận tác giả sẽ sử dụng các phương pháp cụ thể như phương pháp nghiên cứu lý thuyết, phương pháp thu thập và xử lý thông tin phù hợp với đối tượng, pham vi và mục tiêu nghiên cứu của đề tài luận văn .  Phƣơng pháp thu thập và xử lý tài liệu Trên cơ sở tham khảo các tài liệu liên quan đến các lý thuyết về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, đặc biệt là năng lực cạnh tranh khách sạn làm cơ sở khoa học phục vụ cho việc nghiên cứu đề tài. Trên cơ sở thu thập dữ liệu thứ cấp từ Sở Văn Hóa, Thể thao và Du lịch Thành phố Đà Nẵng, các nguồn như báo, tạp chí được phát hành bởi các cơ quan có uy tín, tài liệu nội bộ và dữ liệu sơ cấp từ quá trình khảo sát, quan sát làm cơ sở cho các nhận định của đề tài.  Phƣơng pháp điều tra, khảo sát thực địa Được thực hiện nhằm điều tra bổ sung hoặc kiểm tra lại những thông tin quan trọng cần thiết cho quá trình phân tích, đánh giá và xử lý các tài liệu và số liệu. Tác giả đã tiến hành khảo sát quy trình phục vụ khách, các dịch vụ trong khách sạn cũng như các hoạt động xúc tiến, quảng bá, thu hút khách du lịch của các khách sạn nghiên cứu nhằm tìm ra bức tranh có tính chính xác cao nhất về tình hình và kết quả kinh doanh của từng khách sạn. Tác giả sử dụng phiếu điều tra khách hàng ở phụ lục 2 để khảo sát các khách hàng đang nghỉ dưỡng ở khách sạn với số lượng là 135 phiếu. Tuy nhiên chỉ thu về được 125 phiếu hợp lệ, đúng với mục đích khảo sát của luận văn. Còn lại 10 phiếu không hợp lệ, chủ yếu là do khách hàng bỏ trống nhiều mục hỏi hoặc không trả lời đầy đủ các mục hỏi nên bị loại ra. 6  Phƣơng pháp phân tích tổng hợp Được sử dụng trong suốt quá trình phân tích, đánh giá toàn diện các nội dung, các đối tượng nghiên cứu trong đề tài như: thực trạng tiềm năng tài nguyên du lịch; thực trạng công tác tổ chức quản lý và khai thác tài nguyên du lịch; thực trạng phát triển của hệ thống cơ sở hạ tầng phục vụ phát triển du lịch; thực trạng biến động của môi trường du lịch; thực trạng phát triển của các chỉ tiêu kinh tế du lịch...  Phƣơng pháp xử lý thông tin Sử dụng các phương pháp thống kê, phân tích định lượng để phân tích môi trường vĩ mô, các cấp độ cạnh tranh và năng lực cạnh tranh, hiệu quả hoạt động của của các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn. Luận văn cũng sẽ cố gắng tìm ra các mối quan hệ tương quan giữa các cấp độ về năng lực cạnh tranh được đề cập.  Phƣơng pháp so sánh Trên những cơ sở nghiên cứu và tình hình thực tế, tác giả đưa ra những tiêu chí chung để so sánh, đánh giá giữa khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng với các khách sạn 4 sao trong cùng phân khúc. Từ đó nhìn ra điểm mạnh, yếu và đưa ra các giải pháp khắc phục. 6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài Trước hết, đề tài nhằm góp phần hoàn thiện hệ thống lý luận về năng lực cạnh tranh cũng như phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn. Việc xây dựng các luận cứ khoa học dựa trên cơ sở cả lý luận và thực tiễn sẽ hỗ trợ các doanh nghiệp kinh doanh lưu trú có những định hướng hiệu quả hơn trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Đề tài cũng đưa ra xem xét sự phối hợp và hỗ trợ của các cơ quan quản lý nhà nước về du lịch đối với các doanh nghiệp khách sạn trong việc tạo môi trường kinh doanh thuận lợi, nâng cao năng lực điều hành, chất lượng sản phẩm dịch vụ, giảm giá thành sản phẩm để nâng cao năng lực cạnh tranh. Ngoài ra, đề tài còn là tài liệu tham khảo cho các đối tượng có liên quan đến hoạt động kinh doanh khách sạn như các cán bộ quản lý nhà nước, các nhà quản lý doanh nghiệp, các cán bộ nghiên cứu và giảng dạy về du lịch, khách sạn và các sinh viên chuyên ngành du lịch, khách sạn và các sinh viên chuyên ngành du lịch, khách sạn. 7 7. Kết cấu luận văn: Luận văn gồm 3 chương - Chương 1: Cơ sở lý luận và kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp - Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng - Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn Royal Lotus Đà Nẵng 8 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ KINH NGHIỆM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1. Cạnh tranh và năng lực cạnh tranh 1.1.1. Cạnh tranh 1.1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh Thuật ngữ cạnh tranh được sử dụng cho nhiều lĩnh vực khác nhau như lĩnh vực kinh tế, thương mại, luật, chính trị, sinh thái, thể thao,…và thường xuyên được nhắc tới trong sách, báo chuyên môn, các diễn đàn kinh tế cũng như trên các phương tiện thông tin đại chúng và được sự quan tâm của nhiều đối tượng, từ nhiều góc độ khác nhau, dẫn đến có rất nhiều quan niệm khác nhau về cạnh tranh. Theo Từ điển kinh doanh của Anh (1992), thì cạnh tranh trong cơ chế thị trường được định nghĩa là sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh nhằm giành tài nguyên sản xuất cùng một loại hàng hoá về phía mình. Giáo sư Michael E. Porter (1996), người được xem là “cha đẻ” của chiến lược cạnh tranh, một trong những giáo sư nổi tiếng của trường kinh doanh Harvard đưa ra định nghĩa về cạnh tranh như sau: Cạnh tranh, hiểu theo cấp độ doanh nghiệp là việc đấu tranh hoặc giành giật từ một số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn lực của các doanh nghiệp. Tuy nhiên, bản chất của cạnh tranh ngày nay không phải tiêu diệt đối thủ mà chính là doanh nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ để họ có thể lựa chọn mình mà không đến với đối thủ cạnh tranh. Như vậy, với những quan niệm trên thì phạm trù cạnh tranh có thể được hiểu như sau: “Cạnh tranh là quan hệ kinh tế mà ở đó các chủ thể kinh tế ganh đua nhau tìm mọi biện pháp, cả nghệ thuật lẫn thủ đoạn để đạt mục tiêu kinh tế của mình, thông thường là chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng cũng như các điều kiện sản xuất, thị trường có lợi nhất. Mục đích cuối cùng của các chủ thể kinh tế 9 trong quá trình cạnh tranh là tối đa hóa lợi ích. Đối với người sản xuất kinh doanh là lợi nhuận và đối với người tiêu dùng là lợi ích tiêu dùng và sự tiện lợi”. 1.1.1.2. Vai trò của cạnh tranh  Đối với nhà sản xuất Luôn linh hoạt, năng động, thích ứng nhanh kịp thời với những thay đổi của môi trường bên ngoài. Để tồn tại và phát triển đòi hỏi doanh nghiệp cần phải giành thắng lợi trong cạnh tranh, muốn vậy doanh nghiệp cần phải huy động và sử dụng các nguồn lực một cách hiệu quả nhằm tiết kiệm chi phí, hạ giá thành sản phẩm, giảm giá bán sản phẩm. Bên cạnh đó thì các doanh nghiệp phải thường xuyên cải tiến công nghệ, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, đầu tư thêm máy móc thiết bị, tăng cường công tác R&D để tạo ra các sản phẩm mới có tính chất đặc sắc, có chất lượng tốt phù hợp với nhu cầu khách hàng. Ngày nay, ngoài các giá trị cốt lõi, doanh nghiệp cũng cần phải quan tâm nhiều đến các dịch vụ trước, trong và sau bán hàng như là một biện pháp gia tăng các giá trị cho khách hàng. Việc cạnh tranh cũng giúp cho các doanh nghiệp hoàn thiện cơ cấu tổ chức, thúc đẩy nhân viên và lãnh đạo phát huy mọi ý tưởng của mình để tạo ra cho khách hàng những giá trị vượt trội.  Đối với ngƣời tiêu dùng Trong nền kinh tế thị trường, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp mang lại cho người tiêu dùng rất nhiều lợi ích: - Có nhiều mặt hàng để lựa chọn, phù hợp với túi tiền. Cùng một khoản tiền bỏ ra nhưng khách hàng có thể mua được nhiều sản phẩm với nhiều tiện ích nhất. - Nhận được sự chăm sóc chu đáo của người bán. - Mua hàng hóa với giá trị sử dụng cao nhưng với giá trị cạnh tranh thấp nhất. - Có nhiều thời gian đầu tư vào việc khác. - Giảm căng thẳng với những mặt hàng giải trí độc đáo. - Cuộc sống văn minh, hiện đại, tiết kiệm nhiều chi phí.  Đối với xã hội - Cạnh tranh làm cho xã hội ngày càng tiến bộ, nâng cao chất lượng cuộc sống, giải quyết công ăn việc làm. 10 - Đưa con người vào những tầm nhận thức cao hơn, tạo điều kiện cho con người phát triển toàn diện. - Tính cạnh tranh giúp cho con người tìm tòi, khám phá, phát minh phục vụ con người làm cho xã hội ngày càng văn minh hơn Tóm lại, cạnh tranh có vai trò rất quan trọng trong sản xuất hàng hóa, là động lực mạnh mẽ thúc đẩy sản xuất phát triển. Nó buộc các nhà sản xuất phải thường xuyên năng động, nhạy bén, thường xuyên cải tiến kỹ thuật, áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật công nghệ, nâng cao tay nghề, hoàn thiện tổ chức quản lý để nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả kinh tế. Bên cạnh những mặt tích cực thì cạnh tranh cũng có những mặt trái làm cho môi trường kinh doanh ít an toàn và tình hình xã hội ngày càng phức tạp. Trong thực tế, để đạt được mục đích của mình thì một số doanh nghiệp đã dùng nhiều thủ đoạn cạnh tranh không lành mạnh vi phạm đạo đức, pháp luật nhằm thu được nhiều lợi ích cho mình hoặc làm hàng giả, buôn lậu, trốn thuế, ăn cắp bản quyền, tung tin giả phá hoại đối thủ cạnh tranh, đồng thời đó là tác nhân làm phân hóa giàu nghèo ngày càng sâu sắc, phá hủy môi trường. 1.1.2. Năng lực cạnh tranh 1.1.2.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh Trong quá trình nghiên cứu về cạnh tranh, người ta đã sử dụng khái niệm năng lực cạnh tranh. Theo quan điểm của Michael Porter thì năng lực cạnh tranh là khả năng tạo ra những sản phẩm có quy trình công nghệ độc đáo, tạo ra giá trị tăng cao phù hợp với nhu cầu của khách hàng, chi phí thấp, năng suất cao nhằm nâng cao lợi nhuận (Michael E. Porter, 2010). Năng lực cạnh tranh có thể được phân biệt ở 4 cấp độ như năng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh ngành, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ: Năng lực cạnh tranh quốc gia: là năng lực của nền kinh tế quốc dân nhằm đạt được và duy trì mức tăng trưởng cao trên cơ sở các chính sách, thể chế bền vững tương đối và các đặc trưng kinh tế khác. Như vậy, năng lực cạnh tranh quốc gia có 11