Tài liệu Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần sản xuất thương mại và dịch vụ phạm nguyên”

  • Số trang: 49 |
  • Loại file: PDF |
  • Lượt xem: 58 |
  • Lượt tải: 0
nganguyen

Đã đăng 34345 tài liệu

Mô tả:

Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp CHƢƠNG 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI 1.1. Tính cấp thiết nghiên cứu khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trƣờng. Cạnh tranh là cơ chế vận hành chủ yếu của cơ chế thị trƣờng, là động lực thúc đẩy phát triển nền kinh tế. Đối với mỗi chủ thể kinh doanh, cạnh tranh tạo sức ép hoặc kích ứng dụng khoa học, công nghệ tiên tiến trong sản xuất nhằm nâng cao năng suất lao động. Các doanh nghiệp (DN) muốn tồn tại trong thị trƣờng phải luôn vận động biến đổi để tạo cho mình một vị trí và chiếm lĩnh những thị phần nhất định. Sự cạnh tranh gay gắt trong nền kinh tế thị trƣờng, đòi hỏi họ phải xây dựng cho mình một chiến lƣợc cạnh tranh có hiệu quả và bền vững. Các doanh nghiệp Việt Nam (DNVN) hiện nay, ngoài việc cạnh tranh với nhau còn phải chịu sự cạnh tranh của các công ty, tập đoàn nƣớc ngoài có tiềm lực kinh tế mạnh. Vì vậy vấn đề cạnh tranh không phải là một vấn đề mới, nhƣng nó luôn là vấn đề mang tính thời sự, cạnh tranh khiến thƣơng trƣờng ngày càng trở lên nóng bỏng. Bất cứ DN nào, ngành nào đã tồn tại trong nền kinh tế thị trƣờng đều chịu ảnh hƣởng của sự cạnh tranh. Cạnh tranh giúp cho các DN, các ngành không ngừng hoàn thiện mình và đào thải những doanh nghiệp yếu kém, kinh doanh không hiệu quả từ đó đáp ứng tốt hơn nhu cầu của thị trƣờng Công ty Cổ phần sản xuất, thƣơng mại và dịch vụ Phạm Nguyễn đƣợc thành lập từ năm 1997 theo qui định 439/QĐ – UB của UBND thành phố Hà Nội . Trải qua hơn mƣời năm xây dựng, hình thành và phát triển, vƣợt qua nhiều gian nan vất vả. Công ty đã đạt đƣợc những thành tựu đáng kể. Cùng với sự phát triển của đất nƣớc, Công ty Cổ phần sản xuất thƣơng mại và dịch vụ Phạm Nguyễn đang dần hoàn thiện mình và cố gắng nâng cao hình ảnh của mình. Những năm gần đây thị trƣờng của công ty có những bƣớc phát triển đáng kể và không ngừng đƣợc mở rộng, sản phẩm của công ty dần trở lên quen thuộc hơn với ngƣời tiêu dùng. Bên cạnh những mặt tích cực trên, công ty vẫn còn những tồn tại, hạn chế trong năng lực và chịu sự cạnh tranh gay gắt của những doanh nghiệp trong ngành. Công ty Cổ phần sản xuất thƣơng mại và dịch vụ Phạm Nguyễn chƣa biết cách khai Nguyễn Thị Hồng Ninh 1 Lớp: K5 – HQ1C Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp thác và phát huy có hiệu quả khả năng cạnh tranh của mình. Vì vậy, 90% các nhà quản trị của công ty khi trả lời phiếu điều tra đều nhận định rằng nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty là vấn đề cần thiết và cấp bách. Công ty cần nhanh chóng nâng cao khả năng cạnh tranh của mình, để giữ vững hình ảnh của công ty, phát triển bền vững trong môi trƣờng cạnh tranh ngày càng khốc liệt nhƣ ngày nay . Vì vậy việc đƣa ra một số giải pháp để giúp Công ty nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trƣờng là hết sức cần thiết. 1.2. Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài Qua thời gian thực tập, qua việc nghiên cứu thực trạng năng lực cạnh tranh cuả Công ty Cổ phần sản xuất thƣơng mại và dịch vụ Phạm Nguyễn . Em nhận thấy tình hình cạnh tranh tại công ty còn nhiều điểm vƣớng mắc, và chƣa thực sự phát huy đƣợc hết khả năng cạnh tranh của mình. Để giải quyết đƣợc vấn đề đó thì cần phải tháo gỡ, hoàn thiện và nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty. Xuất phát từ tầm quan trọng và thực trạng vấn đề cạnh tranh của Công ty em đã mạnh dạn chọn đề tài: “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần sản xuất thƣơng mại và dịch vụ Phạm Nguyên” để thực hiện chuyên đề tốt nghiệp của mình nhằm góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty. 1.3. Các mục tiêu nghiên cứu - Làm rõ một số lý luận cơ bản về khả năng cạnh tranh của công ty . - Phân tích thực trạng về khả năng cạnh tranh của Công ty Cổ phần sản xuất thƣơng mại và dịch vụ Phạm Nguyễn thời gian qua - Đề xuất các giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty cổ phần sản xuất thƣơng mại và dịch vụ Phạm Nguyễn trong thời gian tới 1.4. Phạm vi nghiên cứu - Không gian: Đề tài đƣợc nghiên cứu tại công ty cổ phần sản xuất thƣơng mại và dịch vụ Phạm Nguyễn trên địa bàn thành phố Hà Nội kết hợp nghiên cứu đối sánh với một số đối thủ cạnh tranh chính (tại thị trƣờng Việt Nam ) của Công ty - Thời gian: bắt đầu nghiên cứu từ năm 2008 – 2010, đề xuất giải pháp quản lý đến năm 2015 - Nội dung nghiên cứu : Chuyên đề tập trung nghiên cứu các vần đề liên quan đến lý luận, thực tế về cạnh tranh và khả năng cạnh tranh của Công ty Cổ phần sản xuất Nguyễn Thị Hồng Ninh 2 Lớp: K5 – HQ1C Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp thƣơng mại và dịch vụ Phạm Nguyễn và các giải phám nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trên thị trƣờng nội địa của công ty trong thời gian tới 1.5. Một số khái niệm và phân định nội dung năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 1.5.1.khái niệm cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của công ty Cạnh tranh là sản phẩm tất yếu của sự phát triển kinh tế xã hội. Hoạt động sản xuất kinh doanh là một lĩnh vực quan trọng trong đời sống xã hội, do đó ý thức vƣơn lên không đơn thuần là mong muốn đạt đƣợc một mục tiêu nào đó mà còn là tham vọng trở thành ngƣời đứng đầu.Trong giai đoạn hịên nay, yếu tố đƣợc coi là khắc nghiệt nhất là cạnh tranh. Môi trƣờng hoạt động của doanh nghiệp hiện nay đầy biến động và cạnh tranh hiện nay là cuộc đấu gay gắt, quết liệt giữa các chủ thể kinh tế tham gia vào thị trƣờng nhằm giành giật nhiều lợi ích kinh tế hơn về mình. Theo lý thuyết tổ chức doanh nghiệp công nghiệp thì một doanh nghiệp đƣợc coi là có sức cạnh tranh và đánh giá nó có thể đứng vững cùng với những nhà sản xuất khác, với các sản phẩm thay thế… Một định nghĩa khác về cạnh tranh nhƣ sau: “ Cạnh tranh có thể định nghĩa nhƣ là một khả năng nhằm đáp ứng và chống lại các đối thủ cạnh tranh trong cung cấp sản phẩm, dịch vụ một cách lâu dài và có lợi nhuận”. Thực chất cạnh tranh là sự tranh giành lợi ích kinh tế giữa các bên tham gia vào thị trƣờng với tham vọng “mua rẻ - bán đắt”. Cạnh tranh là một phƣơng thức vận động của thị trƣờng và quy luật cạnh tranh là một trong những quy luật quan trọng nhất chi phối sự hoạt động của thị trƣờng. Vậy có thể rút ra khái niệm cạnh tranh nhƣ sau: “Cạnh tranh của doanh nghiệp là quan hệ kinh tế mà ở đó các DN kinh tế ganh đua nhau tìm mọi biện pháp, cả nghệ thuật lẫn thủ đoạn để đạt được mục tiêu kinh doanh của mình, thông thường là chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng cũng như các điều kiện sản xuất, thị trường có lợi nhất”. . Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Năng lực cạnh tranh hay sức cạnh tranh. Có rất nhiều quan điểm khác nhau về NLCT của DN, cụ thể nhƣ sau: Nguyễn Thị Hồng Ninh 3 Lớp: K5 – HQ1C Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp  NLCT là khả năng tồn tại trong kinh doanh và đạt đƣợc một số kết quả mong muốn dƣới dạng lợi nhuận, giá cả, lợi tức hoặc chất lƣợng các sản phẩm cũng nhƣ năng lực của nó để khai thác các cơ hội thị trƣờng hiện tại và làm nảy sinh thị trƣờng mới. DN muốn cạnh tranh đƣợc trên thị trƣờng thì phải có chỗ đứng. Từ các hoạt động kinh doanh DN có lợi nhuận, sản phẩm…quay vòng vốn khai thác thị trƣờng. Có nhƣ vậy, DN mới có thể cạnh tranh tốt trên thị trƣờng.  NLCT của DN là thể hiện thực lực và lợi thế của DN so với đối thủ cạnh tranh trong việc thõa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi nhuận ngày càng cao. DN muốn cạnh tranh trƣớc phải có thực lực, từ đó phát triển thành lợi thế của mình so với đối thủ cạnh tranh, cộng thêm việc đáp ứng nhu cầu khách hàng thì DN mới cạnh tranh đƣợc trên thị trƣờng.  Có quan điểm gắn NLCT của DN với thị phần mà nó nắm giữ, cũng có quan điểm đồng nhất NLCT của DN với hiệu quả sản xuất kinh doanh,… DN có thị phần lớn hay hiệu quả sản xuất kinh doanh cao đều tạo ra lợi thế cạnh tranh cho DN mình, mà các DN khác không có đƣợc.  Một quan điểm khác cho rằng, NLCT của DN gắn liền với ƣu thế của sản phẩm mà DN đƣa ra thị trƣờng. Sản phẩm có một đặc điểm nào đó lợi thế hơn so với các sản phẩm cùng ngành cũng giúp cho DN có đƣợc NLCT cao. Do đó, DN muốn có đƣợc vị trí, chỗ đứng trên thị trƣờng thị phải xây dựng đƣợc thƣơng hiệu riêng cho sản phẩm của mình để cho ngƣời tiêu dùng khi nhắc đến sản phẩm cùng loại là nghĩ ngay đến sản phẩm của doanh nghiệp. Nhƣ vậy: “NLCT của DN là việc khai thác, sử dụng thực lực và lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm – dịch vụ hấp dẫn người tiêu dùng để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến vị trí so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường” 1.5.2. Các công cụ cạnh tranh phổ biến a. Cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm Đây là một công cụ cạnh tranh của các DN trong nền kinh tế thị trƣờng. Ngƣời tiêu dùng thƣờng quan tâm đến chất lƣợng khi lựa chọn một sản phẩm nào Nguyễn Thị Hồng Ninh 4 Lớp: K5 – HQ1C Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp đó, họ sẵn sàng trả giá cao hơn để có một sản phẩm chất lƣợng tốt hơn. Tùy theo từng sản phẩm khác nhau với các đặc điểm khác nhau để ta lựa chọn chỉ tiêu phản ánh chất lƣợng sản phẩm khác nhau. Càng tạo ra nhiều lợi thế cho chỉ tiêu này thì sản phẩm càng có cơ hội giành thắng lợi trên thị trƣờng. b. Cạnh tranh bằng giá Giá cả là biểu hiện bằng tiền giá trị hàng hóa. Giá cả của một sản phẩm trên thị trƣờng đƣợc hình thành thông qua quan hệ cung cầu. Ngƣời bán và ngƣời mua thỏa thuận, mặc cả với nhau để đi đến mức giá cuối cùng đảm bảo hai bên cùng có lợi. Đây là một công cụ quan trọng trong cạnh tranh thƣờng đƣợc sử dụng trong giai đoạn đầu của DN khi DN bƣớc vào một thị trƣờng mới. c. Cạng tranh bằng hệ thống kênh phân phối Hệ thống kênh phân phối là cách thức mà DN cung ứng sản phẩm cho khách hàng. Việc thiết lập kênh phân phối một mặt ảnh hƣởng đến chi phí của DN, một mặt ảnh hƣởng đến độ bao phủ thị trƣờng hay có sự có mặt của sản phẩm trên các thị trƣờng khác nhau. Có các hình thức phân phối: Phân phối độc quyền, phân phối chọn lọc, phân phối ồ ạt. Thông thƣờng kênh phân phối của doanh nghiệp đƣợc chia thành 5 loại sau: Bán buôn Bán lẻ Người Người bán lẻ sản Người xuất Đại lý tiêu Người bán lẻ dùng Đại lý Người bán buôn Người bán lẻ Sơ đồ 1.1 : Hệ thống kênh phân phối trong các doanh d. Cạnh tranh bằng chính sách Marketing Nguyễn Thị Hồng Ninh 5 Lớp: K5 – HQ1C Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp Marketing cạnh tranh là tổng thể các biện pháp nhằm đảm bảo cải thiện DN, thị trƣờng và các đối thủ cạnh tranh. Chiến lƣợc Marketing gồm 4 chiến lƣợc chính: - Chiến lƣợc sản phẩm - Chiến lƣợc giá cả - Chiến lƣợc phân phối - Chiến lƣợc giao tiếp khuếch trƣơng Các yếu tố trên là các yếu tố cấu thành các hoạt động Marketing cạnh tranh của DN. Tuy nhiên để đƣa ra các chính sách Marketing giúp DN đạt đƣợc mục tiêu đòi hỏi các DN phải đánh giá đƣợc thị trƣờng, đối thủ cạnh tranh, đánh giá tiềm lực của chính mình từ đó có thể đƣa ra những cống hiến tốt nhất cho khách hàng của mình, đối phó với tình hình cạnh tranh trên thị trƣờng và đạt đƣợc mục tiêu đề ra. 1.5.3. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. a. Doanh số bán và thị phần của doanh nghiệp * Doanh số bán: Đây là chỉ tiêu quan trọng để đánh giá NLCT của doanh nghiệp. Doanh số bán lớn đảm bảo có doanh thu để trang trải các chi phí đã bỏ ra, mặt khác thu đƣợc một phần lợi nhuận và có tích lũy để tái mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh. Doanh số bán càng lớn thì tốc độ chu chuyển hàng hóa và vốn càng nhanh, đẩy nhanh quá trình tái sản xuất của DN. Đồng thời nó phản ánh quy mô sản xuất kinh doanh của DN đƣợc mở rộng hay thu hẹp lại. * Thị phần: Đây là chỉ tiêu tổng hợp để đánh giá NLCT của DN, là tỷ lệ thị trƣờng mà DN chiếm lĩnh, nói lên sức mạnh của DN trên thị trƣờng. Thị phần càng lớn thể hiện sức cạnh tranh của DN càng mạnh. Khi xem xét thị phần ngƣời ta thƣờng đề cập đến các loại thị phần sau: - Thị phần tuyệt đối: Là phần trăm kết quả tiêu thụ sản phẩm của DN so với kết quả tiêu thụ sản phẩm cùng loại của tất cả các doanh nghiệp khác bán trên cùng một thị trƣờng. Nguyễn Thị Hồng Ninh 6 Lớp: K5 – HQ1C Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp Doanh thu của DN trên thị trƣờng Thị phần tuyệt đối của DN = x 100 Tổng doanh thu của toàn ngành trên thị trƣờng - thị phần tương đối: là tỷ lệ giữa phần chiếm lĩnh thị trƣờng tuyệt đối của doanh nghiệp so với phần chiếm lĩnh thị trƣờng tuyệt đối của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất trong ngành. Doanh thu của DN trên thị trƣờng Thị phần tƣơng đối của DN = x 100 Doanh thu của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất b. Chi phí và tỷ suất chi phí * Chi phí: Là tất cả những khoản tiền mà DN phải bỏ ra để phục vụ cho việc sản xuất kinh doanh của mình nhƣ chi phí nguyên vật liệu, chi phí nhân công trực tiếp, chi phí sản xuất chung, chi phí mua, chi phí quản lý, chi phí phân phối, chi phí bán hàng,…Nếu doanh nghiệp tối ƣu hóa đƣợc các khoản chi phí này sẽ tạo đƣợc lợi thế là có chi phí sản xuất thấp, giá thành sản phẩm sẽ thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh. * Tỷ suất chi phí: Tỷ suất chi phí cho biết một đồng doanh thu đƣợc tạo ra sẽ tiêu phí bao nhiêu đồng chi phí. Đây là chỉ tiêu tƣơng đối nói lên trình độ tổ chức quản lý hoạt động kinh doanh, chất lƣợng quản lý chi phí. Tỷ suất chi phí thấp đƣa lại tỷ suất lợi nhuận cao và từ đó tạo điều kiện để lợi nhuận càng nhiều. Vì vậy, DN nào cũng tìm mọi biện pháp để hạ thấp tỷ suất chi phí của DN mình. Chi phí của doanh nghiệp Tỷ suất chi phí của DN = x 100 Doanh thu của doanh nghiệp c. Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận: * Lợi nhuận: Là phần chênh lệch giữa tổng doanh thu và tổng chi phí của DN trong một thời kỳ nhất định hay là phần vƣợt trội giữa giá bán của sản phẩm so với chi phí tạo Nguyễn Thị Hồng Ninh 7 Lớp: K5 – HQ1C Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp ra và thực hiện sản phẩm đó. Lợi nhuận đƣợc sử dụng để chia cho các chủ sở hữu và đƣợc trích để lập quỹ đầu tƣ và phát triển. Đồng thời giúp cho việc phân bổ các nguồn lực của DN cũng nhƣ của nền kinh tế hiệu quả hơn. Lợi nhuận là chỉ tiêu chất lƣợng tổng hợp biểu hiện kết quả của quá trình sản xuất kinh doanh. Nó thể hiện đầy đủ các mặt số lƣợng và chất lƣợng hoạt động của DN, phản ánh kết quả của việc sử dụng các yếu tố cơ bản của sản xuất nhƣ lao động, vật tƣ, tài sản cố định… * Tỷ suất lợi nhuận: Tỷ suất LN theo DT là chỉ tiêu phản ánh mối quan hệ giữa LN sau thuế so với DT tiêu thụ của DN. Đây là một chỉ tiêu quan trọng, nó không chỉ phản ánh NLCT của DN mà còn thể hiện trình độ năng lực cán bộ quản trị cũng nhƣ chất lƣợng lao động của DN. LNST của DN Tỷ suất lợi nhuận theo DT= x 100 Doanh thu tiêu thụ của DN Nếu tỷ suất LN thấp chứng tỏ mức độ cạnh tranh gay gắt, ngƣợc lại tỷ suất LN cao chứng tỏ mức độ cạnh tranh trong ngành không cao hoặc NLCT của DN là tốt. d. Năng suất lao động Năng suất lao động - thể hiện năng lực sản suất của DN, nếu DN có năng suất lao động cao sẽ tạo ra khối lƣợng sản phẩm lớn hơn nhờ đó có thể hạ giá thành sản phẩm. Tuy nhiên để có năng suất lao động cao thì DN phải có quy mô sản xuất và mức sử dụng công suất ít nhất phải gần bằng công xuất thiết kế. Nếu sử dụng công suất thấp sẽ gây lãng phí và lúc đó chi phí cố định và giá thành sản phẩm cao làm cho khả năng cạnh tranh của DN giảm. 1.5.4. Các nhân tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh và sự cần thiết nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. 1.5.4.1 Các nhân tố ảnh hƣởng đến NLCT của doanh nghiệp a. Các nhân tố chủ quan  Khả năng tài chính Nguyễn Thị Hồng Ninh 8 Lớp: K5 – HQ1C Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp Khả năng tài chính thể hiện ở quy mô nguồn vốn tự có, khả năng huy động các nguồn vốn khác cho sản xuất kinh doanh và hiệu quả sử dụng các nguồn vốn đó. Mặt khác để đánh giá khả năng tài chính của DN cần xem xét giữa vốn cố định và vốn lƣu động với yêu cầu thực hiện nhiệm vụ kinh doanh.  Nguồn nhân lực Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công hay thất bại của DN. Con ngƣời cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích môi trƣờng, lựa chọn, thực hiện và kiểm tra chiến lƣợc kinh doanh của DN.  Trang thiết bị kỹ thuật công nghệ Một DN có trang thiết bị kỹ thuật công nghệ lạc hậu sẽ không bao giờ cho ra đƣợc những sản phẩm chất lƣợng cao và càng không thể cạnh tranh đƣợc với các DN có trình độ máy móc hiện đại. Một hệ thống có cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại cộng với một công nghệ tiên tiến phù hợp với quy mô sản xuất của DN chắc chắn sẽ tăng NLCT lên rất nhiều. Với một cơ sở vật chất kỹ thuật nhƣ vậy chất lƣợng sản phẩm đƣợc nâng cao, tiết kiệm nguyên vật liệu, lao động cùng với nó là giá thành sản phẩm đƣợc hạ thấp, chiếm đƣợc lòng tin của khách hàng và khả năng chiến thắng trên thị trƣờng là rất cao.  Trình độ tổ chức quản lý Trình độ tổ chức quản lý đƣợc thể hiện thông qua: Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản trị, hệ thống thông tin quản lý, bầu không khí và đặc biệt là nề nếp hoạt động của DN. Một DN biết tập hợp sức mạnh đơn lẻ của các thành viên và biến thành sức mạnh tổng hợp thông qua tổ chức, DN đó sẽ tận dụng đƣợc những lợi thế tiềm ẩn của mình. Đây là một đòi hỏi đối với các nhà quản trị cấp cao. Một cơ cấu tốt, một nề nếp tốt sẽ dẫn dắt các thành viên tích cực hơn trong công việc và lôi cuốn họ vào quá trình đạt tới những mục tiêu chung của DN. b.Các nhân tố khách quan * Môi trường vĩ mô gồm: - Môi trường kinh tế: Các nhân tố kinh tế có ảnh hƣởng rất lớn đến DN. Tính ổn định hay bất ổn định về kinh tế có tác động trực tiếp đến kinh doanh và hiệu quả kinh doanh của DN. Mức độ ổn định về kinh tế trƣớc hết và chủ yếu là ổn định nền Nguyễn Thị Hồng Ninh 9 Lớp: K5 – HQ1C Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp tài chính quốc gia, ổn định tiền tệ, khống chế lạm phát. Sự tăng trƣởng hay suy thoái của nền kinh tế sẽ kéo theo sự tăng, giảm số lƣợng các DN tham gia thị trƣờng, các DN tìm mọi cách để giữ chân khách hàng vì vậy mà cạnh tranh trên thị trƣờng trở nên khốc liệt hơn. - Môi trường chính trị - pháp luật: Các yếu tố chính trị - pháp luật có ảnh hƣởng ngày càng lớn đến hoạt động của DN. DN phải tuân thủ các quy định về thuế, cho vay, thuê mƣớn, quảng cáo, nơi đặt nhà máy, bảo vệ môi trƣờng…Luật pháp rõ ràng, chính trị ổn định là môi trƣờng thuận lợi đảm bảo sự bình đẳng cho các DN tham gia cạnh tranh và cạnh tranh có hiệu quả, ổn định về chính trị đem lại sự lành mạnh hóa cho xã hội, tạo hành lang thông thoáng cho sự cạnh tranh giữa các DN. Nhà nƣớc đƣa ra các quy định mang tính pháp lý có thể tạo ra cơ hội và nguy cơ. - Môi trường tự nhiên văn hóa – xã hội: Tất cả các doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy đến. Khi một hay nhiều yếu tố thay đổi chúng có thể tác động đến doanh nghiệp nhƣ sở thích thị hiếu, chuẩn mực đạo đức, quan điểm về mức sống, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ…các nhân tố trên tác động gián tiếp đến NLCT của DN thông qua khách hàng và cơ cấu nhu cầu của thị trƣờng. - Môi trường khoa học – công nghệ: Ít có ngành hay DN nào mà lại không phụ thuộc vào điều kiện khoa học công nghệ trong nƣớc và trên thế giới, việc phát triển khoa học công nghệ với nhiều yếu tố mới tạo ra các cơ hội cũng nhƣ nguy cơ đối với tất cả các ngành và các DN. Công nghệ sản xuất sẽ quyết định đến hai yếu tố cơ bản nhất tạo nên NLCT của sản phẩm trên thị trƣờng đó là chất lƣợng và giá bán. Công nghệ tác động đến chất lƣợng sản phẩm cũng nhƣ tác động đến chi phí cá biệt của từng DN từ đó tạo ra NLCT của DN. Ngoài ra, khoa học công nghệ có tác động mạnh mẽ và sâu sắc đến quá trình thu thập, lƣu trữ và truyền đạt thông tin. * Môi trường ngành gồm: - Đối thủ cạnh tranh + Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Sự hiểu biết về các ĐTCT có ý nghĩa quan trọng vì các ĐTCT sẽ quyết định tính chất và mức độ tranh đua. Nếu các đối thủ này yếu DN có cơ hội để tăng giá bán và kiếm đƣợc nhiều lợi nhuận hơn. Ngƣợc Nguyễn Thị Hồng Ninh 10 Lớp: K5 – HQ1C Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp lại, khi các ĐTCT hiện tại mạnh thì DN sẽ gặp rất nhiều khó khăn trong cuộc chạy đua để khẳng đinh mình. + Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các DN hiện tại chƣa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhƣng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành. Đây là đe dọa cho các DN hiện tại. Các DN hiện tại cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn ra nhập ngành vì càng nhiều DN có trong một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn. - Nhà cung cấp Các DN kinh doanh cần phải quan hệ với các tổ chức cung cấp những nguồn hàng khác nhau nhƣ: vật tƣ thiết bị, lao động, tài chính… Không DN nào có thể tồn tại một mình do vậy mối quan hệ giữa các DN là điều tất yếu phải có. Và khi họ thiết lập quan hệ với nhau thì nguyên tắc chung đƣợc áp dụng là nguyên tắc bình đẳng, cùng có lợi trên cơ sở thỏa thuận. Với các DN sản xuất kinh doanh, bất cứ sự biến đổi nào từ phía nhà cung cấp, các đại lý sớm hay muộn cũng ảnh hƣởng nhiều hoặc ít đến hoạt động sản xuất kinh doanh của DN. Ngoài ra DN cần quan tâm đến các tổ chức tài chính, cơ quan nhà nƣớc có liên quan, cơ sở lao động đào tạo nghề… Việc quan tâm tốt đến các quan hệ này sẽ giúp DN thuận lợi trong quá trình hoạt động kinh doanh, nâng cao khả năng kinh doanh của DN mình. - Khách hàng Khách hàng là một bộ phận không tách rời trong môi trƣờng cạnh tranh. Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị lớn nhất của DN. Một vấn đề khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ. Khách hàng là nhân vật trung tâm, mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của DN đều hƣớng tới khách hàng nhằm đáp ứng nhu cầu của họ một cách tốt nhất. Khách hàng là ngƣời tạo ra thu nhập cho DN, có vai trò quan trọng trong việc hình thành các chiến lƣợc kinh doanh của DN. 1.5.4.2 Sự cần thiết nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường Nguyễn Thị Hồng Ninh 11 Lớp: K5 – HQ1C Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp Hoạt động kinh doanh trong nền kinh tế thị trƣờng diễn ra rất nhanh chóng, hiện tại dƣờng nhƣ chƣa bắt đầu, tƣơng lai đã sẵn sàng đối đầu và thách thức chúng ta. Trƣớc áp lực đó, mỗi DN muốn tồn tại và phát triển cần tìm cho mình một hƣớng đi đúng đắn và thích hợp trong dài hạn, đó là nâng cao NLCT của DN trên nhiều phƣơng diện: chất lƣợng sản phẩm, giá cả, hệ thống kênh phân phối… Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam hiện nay, môi trƣờng cạnh tranh ngày càng hoàn chỉnh hơn đã đặt ra cho các DN những cơ hội và thách thức. Doanh nghiệp nào hiểu biết đối thủ, biết thỏa mãn tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu khách hàng so với đối thủ cạnh tranh, biết giành thế chủ động với ngƣời cung cấp các nguồn hàng và tận dụng đƣợc lợi thế canh tranh DN đó sẽ tồn tại. Ngƣợc lại, DN không có tiềm lực cạnh tranh hoặc không “nuôi dƣỡng” tất yếu sẽ thất bại. Vì thế các DN phải chấp nhận cạnh tranh, đón trƣớc cạnh tranh và sẵn sàng sử dụng các công cụ cạnh tranh hữu hiệu của mình. Vậy cạnh tranh rất cần thiết đối với sự phát triển của các DN, điều này thể hiện rõ nhất qua vai trò của cạnh tranh: - Cạnh tranh cho phép sử dụng các nguồn tài nguyên một cách tối ƣu. - Khuyến khích sử dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật. - Thỏa mãn ngày càng tốt hơn nhu cầu của ngƣời tiêu dùng. - Thúc đẩy sản xuất phát triển, thúc đẩy tăng năng suất lao động và hiệu quả kinh tế - Cạnh tranh còn làm cho giá cả hàng hóa, dịch vụ giảm xuống nhƣng chất lƣợng lại đƣợc nâng cao, kích thích sức mua, làm tăng tốc độ tăng trƣởng của nền kinh tế. Qua phân tích trên ta nhận thấy rằng việc nâng cao NLCT trở thành một điều kiện và tất yếu của các DN kinh doanh trên thị trƣờng. Nguyễn Thị Hồng Ninh 12 Lớp: K5 – HQ1C Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp CHƢƠNG 2. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT THƢƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ PHẠM NGUYỄN 2.1 Phƣơng pháp hệ nghiên cứu thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần sản xuất thƣơng mại và dịch vụ Phạm Nguyễn 2.1.1 Phƣơng pháp thu thập dữ liệu a. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp Dữ liệu sơ cấp là các dữ liệu luôn mang tính cập nhật tại thời điểm hiện tại. Các dữ liệu này không có sẵn mà yêu cầu phải thu thập từ các cuộc điều tra khảo sát. Để thu thập các dữ liệu sơ cấp, luận văn sử dụng hai phƣơng pháp chủ yếu là phƣơng pháp điều tra và phƣơng pháp phỏng vấn. ◊ Phương pháp sử dụng phiếu điều tra Phƣơng pháp này đƣợc thực hiện bằng cách xây dựng bảng câu hỏi dành cho hai đối tƣợng là nhà quản trị và khách hàng. Phiếu điều tra hầu hết sử dụng các câu hỏi trắc nghiệm, cho sẵn các câu trả lời để các đối tƣợng đƣợc điều tra dễ dàng trả lời. Phiếu điều tra dành cho nhà quản trị gồm 14 câu hỏi, chủ yếu tập trung vào các hoạt động chung và thực trạng NLCT của Công ty, bao gồm: tình hình kinh doanh tại công ty, các yếu tố chủ lực cấu thành NLCT của công ty nhƣ: nguồn nhân lực, nguồn lực tài chính, nguồn lực vật chất. Và đánh giá mức độ ảnh hƣởng của các nhân tố môi trƣờng đến nâng cao NLCT của công ty. Số lƣợng điều tra là 3 ngƣời gồm: Giám đốc, Trƣởng phòng kinh doanh, trƣởng phòng nhân sự. Bản chi tiết đính kèm phụ lục 1. Với 12 câu hỏi dành cho khách hàng của công ty chủ yếu liên quan đến các nhận xét và đánh giá của khách hàng về sản phẩm, giá, nguồn lực vật chất ….của công ty, các yếu tố khiến khách hàng hài lòng hay chƣa hài lòng. Thông qua các dữ liệu thu thập đƣợc, công ty có thể khắc phục, hạn chế các mặt yếu, phát huy các mặt mạnh để hoạt động nâng cao NLCT của công ty đạt hiệu quả cao hơn trong thời gian tới. Nguyễn Thị Hồng Ninh 13 Lớp: K5 – HQ1C Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp Đối tƣợng điều tra là những khách hàng đã sử dụng sản phẩm của Công ty, có cả khách hàng thƣờng xuyên và không thƣờng xuyên. Số lƣợng điều tra là 50 khách hàng tại thị trƣờng thành phố Hà Nội. Bản chi tiết đính kèm phụ lục 1. ◊ Phương pháp phỏng vấn Câu hỏi phỏng vấn trực tiếp tại công ty là những câu hỏi mở nhằm tìm hiểu thực trạng NLCT, những ƣu và nhƣợc điểm đang tồn tại trong quá trình thực hiện các công cụ cạnh tranh của doanh nghiệp. Đồng thời tìm hiểu về các giải pháp mà công ty áp dụng trong hoạt động này. - Phỏng vấn ông Phạm Mạnh Cƣờng– Giám đốc công ty. Thời gian phỏng vấn 8h30 ngày 10-05-2011. - Phỏng vấn ông Nguyễn Hồng Lợi – Trƣởng phòng kinh doanh. Thời gian phỏng vấn 9h ngày 10-05-2011. - Phỏng vấn bà Trần Tuyết Nhung – Trƣởng phòng nhân sự .Thời gian phỏng vấn 9h30 ngày 10-05-2011. b. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp Phƣơng pháp này sử dụng để thu thập các dữ liệu nhƣ tài liệu giới thiệu công ty, kết quả hoạt động kinh doanh, các kế hoạch, chính sách trong 3 năm từ 2008 2010, chiến lƣợc của công ty trong những năm tới, cùng với những câu hỏi phỏng vấn chuyên sâu. Bên cạnh những tài liệu thu thập thực tế tại công ty còn sử dụng những tài liệu tham khảo, các công trình năm trƣớc để làm căn cứ cho việc nghiên cứu đề tài. 2.1.2 Phƣơng pháp phân tích dữ liệu . Phương pháp phân tích dữ liệu sơ cấp. Trên cơ sở các phiếu điều tra và biên bản phỏng vấn thu về, tiến hành tổng hợp các chỉ tiêu và đánh giá của nhà quản trị và khách hàng về tình hình chung, về NLCT của Công ty. Nếu có nhiều sự chênh lệch hay khác nhau, cần xem xét nguyên nhân của sai sót đó. Đối với các biên bản phỏng vấn, trên cơ sở các câu trả lời của nhà quản trị, đƣa ra các quan điểm, đánh giá khác nhau về NLCT, tiến hành hoàn chỉnh và bổ sung vào các phiếu điều tra. Nguyễn Thị Hồng Ninh 14 Lớp: K5 – HQ1C Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp * Phƣơng pháp phân tích dữ liệu thứ cấp: Để phân tích dữ liệu thứ cấp, em chủ yếu sử dụng hai phƣơng pháp là phƣơng pháp so sánh và phƣơng pháp phân tích kinh tế. - Phƣơng pháp so sánh: Trên cơ sở các số liệu liên quan đến doanh thu, chi phí, lợi nhuận…của công ty trong 3 năm 2008, 2009, 2010 tiến hành so sánh sự tăng lên hay giảm đi của các chỉ tiêu này qua các năm cả về số tuyệt đối và số tƣơng đối. - Phƣơng pháp phân tích kinh tế: Trên cơ sở các dữ liệu thu thập đƣợc, em tiến hành tính toán các chỉ tiêu liên quan đến năng lực cạnh tranh của công ty sau đó dùng phƣơng pháp phân tích kinh tế để làm rõ hơn thực trạng kinh doanh, năng lực canh tranh của công ty so với các đối thủ trên thị trƣờng. Phân tích những điểm mạnh, điểm yếu, thuận lợi khó khăn trong công ty. Từ đó, em có những đánh giá, đóng góp các biện pháp cũng nhƣ kiến nghị nhằm nâng cao NLCT của Công ty trên thị trƣờng. 2.2 Đánh giá tổng quan tình hình và ảnh hƣởng nhân tố môi trƣờng đến năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần sản xuất thƣơng mại và dịch vụ Phạm Nguyễn 2.2.1 Gới thiệu chung về Công ty Cổ phần sản xuất thƣơng mại và dịch vụ Phạm Nguyễn Thông tin chung - Tên công ty : Công ty Cổ phần sản xuất thƣơng mại và dịch vụ Phạm Nguyễn - Địa chỉ: Huỳnh Cung – Tam Hiệp - Thanh Trì – Hà Nội - Số điện thoại : 04.364.706.15 - Ngành nghề kinh doanh :Đại lý gửi bán các loại: Sữa Elovi, Sữa Izzi, Các loại kẹo, Bánh của Bibica, Dầu ăn Tƣờng An ........... a, Quá trình hình thành và pháy triển của công ty. Công ty Cổ phần sản xuất thƣơng mại và dịch vụ Phạm Nguyễn tiền thân là một cơ sở kinh doanh nhỏ . Do điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật, trình độ chuyên môn của nhân viên còn thấp, dẫn đến sản lƣợng bán ra trên thị trƣờng còn hạn chế, không đáp ứng đƣợc nhu cầu của thị trƣờng . Trƣớc tình hình đó chủ cơ sở đã mạnh Nguyễn Thị Hồng Ninh 15 Lớp: K5 – HQ1C Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp dạn đầu tƣ để mở rộng cơ sở vật chất kỹ thuật .Và lấy tên là Công ty Cổ phần sản xuất thƣơng mại và dịch vụ Phạm Nguyễn từ năm 2002 b, Cơ cấu tô chức bộ máy của Công ty Cổ phần sản xuất thương mại và dịch vụ Phạm Nguyễn. Cùng với quá trình phát triển , công ty đã không ngừng hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý của mình. Có thể nói bộ máy quản lý là đầu não, là nơi đƣa ra các quyết định kinh doanh . Tại các phòng ban đều có các trƣởng , phó phòng phụ trách công tác hoạt động của phòng ban mình. Bộ máy quản lý của công ty đƣợc thể hiên dƣới sơ đồ sau: Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty: Giám đốc Phó giám đốc Phòng kinh doanh Phòng kế toán Phòng nhân sự Công ty Cổ phần sản xuất thƣơng mại và dịch vụ Phạm Nguyễn có đội ngũ cán bộ nhân viên dồi dào gần 80 ngƣời, trong đó giám đốc là ngƣời điều hành chung dƣới sự trợ giúp của phó giám đốc, 03 trƣởng phòng, 03 phó phòng và các nhân viên trong phòng ban. Các đơn vị này đềucó quan hệ mật thiết với nhau nhằm đƣa ra những hình thức hoạt động đồng nhất hiệu quả cao. Đánh giá về bộ máy quản lý của công ty: Đây là mô hình hệ thống quản trị kiểu trực tuyến. Nó có ƣu điểm chủ yếu là đảm bảo tính thống nhất. Mọi phòng ban nhận nhiệm vụ trực tiếp từ giám đốc. Nguyễn Thị Hồng Ninh 16 Lớp: K5 – HQ1C Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp 2.2.2 Ảnh hƣởng của các nhân tố môi trƣờng đến năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần sản xuất thƣơng mại và dịch vụ Phạm Nguyễn 2.2.2.1 Các nhân tố bên trong công ty a, Nguồn nhân lực : * Đội ngũ lao động Toàn bộ lực lƣợng lao động của doanh nghiệp đều tham gia vào quá trình sản xuất kinh doanh do đó tác động mạnh mẽ đến mọi hoạt động của doanh nghiệp. Hiện nay Công ty Cổ phần sản xuất thƣơng mại và dịch vụ Phạm Nguyễn gần 80 ngƣời, đều là những ngƣời trẻ tuổi, năng nổ, nhiệt tình có kỉ luật và có trình độ chuyên môn. Mọi ngƣời đều có sự tƣơng trợ lẫn nhau trong công việc nên công việc luôn đƣợc hoàn thành tốt, sức cạnh tranh của công ty ngày một nâng cao. Cùng với quá trình phát triển của công ty về quy mô cũng nhƣ uy tín trên thị trƣờng là sự tăng lên về chất lƣợng và số lƣợng nguồn nhân lực trong công ty. Bảng 2.1 : Số lƣợng nguồn nhân lực của công ty qua các năm Năm Tổng số lao động 2008 65 2009 71 2010 80 (Nguồn : Phòng tổ chức hành chính công ty) Về cơ cấu trình độ của nhân viên năm 2010 nhƣ sau: Trên đại học là 3%, đại học là 30%, cao đẳng trung cấp là 46%, còn lại là 21% là phổ thông. Hầu hết lực lƣợng lao động này có độ tuổi trung bình rất trẻ chƣa đến 30. Đây cũng chính là một thế mạnh cấu thành năng lực cạnh tranh của công ty vì với độ ngũ lao động trẻ, nhiệt tình, năng động trong công việc góp phần không nhỏ cho sự thành công nhƣ ngày hôm nay cho Phạm Nguyễn. Tuy nhiên với kinh nghiệm còn hạn chế của đội ngũ nhân viên trẻ này cũng là một hạn chế của công ty. * Bộ máy quản lý Bộ máy quản lý của doanh nghiệp có vai trò lớn trong việc chiến thắng đối thủ cạnh tranh trên thị trƣờng. Đây cũng là một trăn trở của vị Giám Đốc công ty. Ông Nguyễn Thị Hồng Ninh 17 Lớp: K5 – HQ1C Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp Cƣờng luôn cố gắng tìm ra một chiến lƣợc quản trị nhân sự hiệu quả nhằm khai thác hết đƣợc tiềm năng đội ngũ nhân viên của mình nhằm tạo ra khả năng cạnh tranh hiệu quả cho công ty. Tuy nhiên vì đƣợc thành lập chƣa lâu, kinh nghiệm quản lý còn hạn chế nên bộ máy quản lý của Công ty Cổ phần sản xuất thƣơng mại và dịch vụ Phạm Nguyễn còn nhiều bất cập chƣa phù hợp với ngành nghề kinh doanh và số lƣợng công nhân viên trong công ty. b, Nguồn lực vật chất kỹ thuật Đƣợc thành lập chƣa lâu nhƣng cơ sở vật chất, nhà kho, bến bãi của công ty đƣợc trang bị khá đầy đủ. Ở công ty khối văn phòng đƣợc trang bị máy vi tính, máy điều hòa, máy fax và nối mạng internet để từ đó liên lạc và tìm kiếm khách hàng cho công ty. Đồng thời nâng cao trình độ quản lý cho cán bộ nhân viên trong công ty từ đó nâng cao chất lƣợng phục vụ khách hàng và sức cạnh tranh với các doanh nghiệp khác. c, Khả năng tài chính của doanh nghiệp Đây là một trong những khó khăn và có ảnh hƣởng lớn tới năng lực cạnh tranh của công ty. Nhu cầu về vốn lƣu động của công ty thƣờng lớn gấp 06 lần vốn lƣu động tự có của công ty. Nên công ty phải huy động từ nhiều nguồn vốn khác nhau nhƣ vay ngân hàng hay các tổ chức tín dụng khác với lãi suất tƣơng đối cao. Làm cho chi phí của doanh nghiệp ngày càng bị đội lên cao ảnh hƣởng tới lợi nhuận cũng nhƣ năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trƣờng. Năng lực tài chính của doanh nghiệp thể hiện ở tổng cộng nguồn vốn qua các năm, ở quy mô nguồn vốn, khả năng huy động vốn cho kinh doanh… Nguyễn Thị Hồng Ninh 18 Lớp: K5 – HQ1C Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp Bảng 2.2 : Các nguồn vốn và tài sản của công ty Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Số tiền % Số tiền % Số tiền % 1. Tổng TS 50.375 100 57.095 100 65.782 - TSLĐ 29.138 57,8 30.315 53,1 - TSCĐ 21.057 42,2 2. Tổng NV 50.375 - Nợ phải trả Chỉ tiêu So sánh 09/08 So sánh 10/09 ± % ± % 100 6.720 13,34 8.687 15,21 35.150 53,4 1.177 4,04 4.835 15,95 26.780 46,9 30.632 46,6 5.723 27,18 3.852 14,38 100 57.095 100 65.782 100 6.720 13,34 8.687 15,21 26.547 52,7 32.564 57 37.362 56,8 6.017 22,67 4789 14,73 -NV chủ sở hữu 23.828 47,3 24.531 43 28.420 43,2 703 2,95 3.889 15,85 Đơn vị: Triệu đồng ( Nguồn: Phòng tài chính kế toán công ty) Từ bảng trên ta thấy cùng với sự tăng trƣởng về doanh thu, quy mô vốn và tài sản cũng tăng từ 50375 triệu đồng năm 2008 lên 57095 triệu đồng năm 2009 và 65782 triệu đồng năm 2010. Về tài sản: Tổng tài sản của doanh nghiệp qua 3 năm có sự gia tăng đáng kể, năm 2009 tăng so với năm 2008 là 6720 triệu đồng tƣơng đƣơng tăng 13,34%, năm 2010 tăng tới 8687 triệu đồng tƣơng ứng tăng 15,21 % so với năm 2009. Trong đó tài sản lƣu động có xu hƣớng tăng năm 2008 là 29138 triệu đồng đến năm 2009 là 30315 triệu đồng (tăng 1117 triệu tƣơng ứng tăng 4,04%). Và đến năm 2010 là 35150 triệu đồng (tăng 4835 triệu đồng tƣơng ứng tăng 15,95%). Về nguồn vốn: Để đáp ứng nhu cầu mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh hàng năm công ty đều đầu tƣ thêm một khoản lớn vào nguồn vốn. Năm 2009, tổng nguồn vốn của công ty là 57095 triệu đồng tăng 6720 triệu đồng tƣơng ứng tăng 13,34% so với năm 2008. Năm 2010 đạt 65782 triệu đồng tăng 8687 triệu đồng tƣơng ứng tăng 15,21% so với 2009. Nguồn vốn chủ sở hữu của công ty tăng mạnh trong năm 2010 tăng 15,85% so với 2009 do công ty tăng ốn điều lệ và do lợi nhuận để lại trong năm. d, Sản phẩm của công ty Công ty Cổ phần sản xuất thƣơng mại và dịch vụ Phạm Nguyễn kinh doanh trên lĩnh vực sản xuất thƣơng mại và dịch vụ , nhƣng chủ yếu vẫn là lĩnh vực Nguyễn Thị Hồng Ninh 19 Lớp: K5 – HQ1C Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp thƣơng mại. Lĩnh vực thƣơng mại bao gồm các hoạt động kinh doanh bán buôn bán lẻ các loại mặt hàng nhƣ: đƣờng, sữa, bánh, kẹo, thực phẩm, bia rƣợu .... công ty có quan hệ sản xuất và buôn bán với nhiều doanh nghiệp, xí nghiệp sản xuất trong cả nƣớc. Công ty có các chi nhánh trực thuộc ở nhiều tỉnh trong nƣớc. Mặt hàng kinh doanh của công ty khá đa dạng và phong phú. Do là nhà phân phối hàn hóa chứ không phải là sản xuất sản phẩm nên công ty không trực tiếp quyết định đƣợc chất lƣợng của sản phẩm. Nhƣng không vì thế mà công ty không quan tâm đến việc này. Song song với việc đa dạng hóa các sản phẩm kinh doanh, công ty cũng rất chú trọng tới vấn đề đảm bảo chất lƣợng sản phẩm tới tay ngƣời tiêu dùng. Chất lƣợng sản phẩm của công ty phụ thuộc rất nhiều vào chất lƣợng sản phẩm của công ty nhập về. Do đó các nguồn hàng của công ty là các công ty lớn có uy tín lâu năm trên thị trƣờng . 2.2.2.2 Các yếu tố bên ngoài công ty a, Các nhân tố về chính trị – pháp luật Việt Nam đƣợc đánh giá là một trong những quốc gia có tình hình chính trị khá ổn định, quốc phòng an ninh đƣợc củng cố. Đây là một trong những yếu tố quan trọng cho Công ty Cổ phần sản xuất thƣơng mại và dịch vụ Phạm Nguyễn yên tâm đầu tƣ sản xuất, cải tiến công nghệ máy móc, mở rộng sản xuất kinh doanh nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Tuy nhiên với hệ thống luật chƣa hoàn chỉnh nhiều điều luật, chính sách còn bất cập. b, Khách hàng Khách hàng là một yếu tố quan trọng cung cấp nguồn sống cho doanh nghiệp. Doanh nghiệp muốn tồn tại đƣợc thì phải đáp ứng cũng nhƣ nắm bắt đƣợc nhu cầu của họ, làm cho họ mua hàng của doanh nghiệp. Với công ty cổ phần sản xuất thƣơng mại và dịch vụ Phạm Nguyễn khách hàng là các đại lý bán buôn bán lẻ hàng tiêu dùng. Họ đƣa ra các yêu cầu đối với công ty chủ yếu là về giá cả, chất lƣợng sản phẩm, chất lƣợng dịch vụ…gây sức ép lớn với doanh nghiệp và với năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trƣờng. Đòi hỏi doanh nghiệp không ngừng đáp ứng và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất. c, Các đối thủ cạnh tranh hiện có và các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Nguyễn Thị Hồng Ninh 20 Lớp: K5 – HQ1C
- Xem thêm -