Tài liệu Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần sản xuất thương mại và dịch vụ phạm nguyên

  • Số trang: 47 |
  • Loại file: PDF |
  • Lượt xem: 56 |
  • Lượt tải: 0
nganguyen

Đã đăng 34345 tài liệu

Mô tả:

Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp CHƢƠNG 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI 1.1. Tính cấp thiết nghiên cứu khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trƣờng. Cạnh tranh là cơ chế vận hành chủ yếu của cơ chế thị trường, là động lực thúc đẩy phát triển nền kinh tế. Đối với mỗi chủ thể kinh doanh, cạnh tranh tạo sức ép hoặc kích ứng dụng khoa học, công nghệ tiên tiến trong sản xuất nhằm nâng cao năng suất lao động. Các doanh nghiệp (DN) muốn tồn tại trong thị trường phải luôn vận động biến đổi để tạo cho mình một vị trí và chiếm lĩnh những thị phần nhất định. Sự cạnh tranh gay gắt trong nền kinh tế thị trường, đòi hỏi họ phải xây dựng cho mình một chiến lược cạnh tranh có hiệu quả và bền vững. Các doanh nghiệp Việt Nam (DNVN) hiện nay, ngoài việc cạnh tranh với nhau còn phải chịu sự cạnh tranh của các công ty, tập đoàn nước ngoài có tiềm lực kinh tế mạnh. Vì vậy vấn đề cạnh tranh không phải là một vấn đề mới, nhưng nó luôn là vấn đề mang tính thời sự, cạnh tranh khiến thương trường ngày càng trở lên nóng bỏng. Bất cứ DN nào, ngành nào đã tồn tại trong nền kinh tế thị trường đều chịu ảnh hưởng của sự cạnh tranh. Cạnh tranh giúp cho các DN, các ngành không ngừng hoàn thiện mình và đào thải những doanh nghiệp yếu kém, kinh doanh không hiệu quả từ đó đáp ứng tốt hơn nhu cầu của thị trường Công ty Cổ phần sản xuất, thương mại và dịch vụ Phạm Nguyễn được thành lập từ năm 1997 theo qui định 439/QĐ – UB của UBND thành phố Hà Nội . Trải qua hơn mười năm xây dựng, hình thành và phát triển, vượt qua nhiều gian nan vất vả. Công ty đã đạt được những thành tựu đáng kể. Cùng với sự phát triển của đất nước, Công ty Cổ phần sản xuất thương mại và dịch vụ Phạm Nguyễn đang dần hoàn thiện mình và cố gắng nâng cao hình ảnh của mình. Những năm gần đây thị trường của công ty có những bước phát triển đáng kể và không ngừng được mở rộng, sản phẩm của công ty dần trở lên quen thuộc hơn với người tiêu dùng. Bên cạnh những mặt tích cực trên, công ty vẫn còn những tồn tại, hạn chế trong năng lực và chịu sự cạnh tranh gay gắt của những doanh nghiệp trong ngành. Công ty Cổ phần sản xuất thương mại và dịch vụ Phạm Nguyễn chưa biết cách khai Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp thác và phát huy có hiệu quả khả năng cạnh tranh của mình. Vì vậy, 90% các nhà quản trị của công ty khi trả lời phiếu điều tra đều nhận định rằng nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty là vấn đề cần thiết và cấp bách. Công ty cần nhanh chóng nâng cao khả năng cạnh tranh của mình, để giữ vững hình ảnh của công ty, phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt như ngày nay . Vì vậy việc đưa ra một số giải pháp để giúp Công ty nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường là hết sức cần thiết. 1.2. Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài Qua thời gian thực tập, qua việc nghiên cứu thực trạng năng lực cạnh tranh cuả Công ty Cổ phần sản xuất thương mại và dịch vụ Phạm Nguyễn . Em nhận thấy tình hình cạnh tranh tại công ty còn nhiều điểm vướng mắc, và chưa thực sự phát huy được hết khả năng cạnh tranh của mình. Để giải quyết được vấn đề đó thì cần phải tháo gỡ, hoàn thiện và nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty. Xuất phát từ tầm quan trọng và thực trạng vấn đề cạnh tranh của Công ty em đã mạnh dạn chọn đề tài: “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần sản xuất thƣơng mại và dịch vụ Phạm Nguyên” để thực hiện chuyên đề tốt nghiệp của mình nhằm góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty. 1.3. Các mục tiêu nghiên cứu - Làm rõ một số lý luận cơ bản về khả năng cạnh tranh của công ty . - Phân tích thực trạng về khả năng cạnh tranh của Công ty Cổ phần sản xuất thương mại và dịch vụ Phạm Nguyễn thời gian qua - Đề xuất các giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty cổ phần sản xuất thương mại và dịch vụ Phạm Nguyễn trong thời gian tới 1.4. Phạm vi nghiên cứu - Không gian: Đề tài được nghiên cứu tại công ty cổ phần sản xuất thương mại và dịch vụ Phạm Nguyễn trên địa bàn thành phố Hà Nội kết hợp nghiên cứu đối sánh với một số đối thủ cạnh tranh chính (tại thị trường Việt Nam ) của Công ty - Thời gian: bắt đầu nghiên cứu từ năm 2008 – 2010, đề xuất giải pháp quản lý đến năm 2015 - Nội dung nghiên cứu : Chuyên đề tập trung nghiên cứu các vần đề liên quan đến lý luận, thực tế về cạnh tranh và khả năng cạnh tranh của Công ty Cổ phần sản xuất Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp thương mại và dịch vụ Phạm Nguyễn và các giải phám nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trên thị trường nội địa của công ty trong thời gian tới 1.5. Một số khái niệm và phân định nội dung năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 1.5.1.khái niệm cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của công ty Cạnh tranh là sản phẩm tất yếu của sự phát triển kinh tế xã hội. Hoạt động sản xuất kinh doanh là một lĩnh vực quan trọng trong đời sống xã hội, do đó ý thức vươn lên không đơn thuần là mong muốn đạt được một mục tiêu nào đó mà còn là tham vọng trở thành người đứng đầu.Trong giai đoạn hịên nay, yếu tố được coi là khắc nghiệt nhất là cạnh tranh. Môi trường hoạt động của doanh nghiệp hiện nay đầy biến động và cạnh tranh hiện nay là cuộc đấu gay gắt, quết liệt giữa các chủ thể kinh tế tham gia vào thị trường nhằm giành giật nhiều lợi ích kinh tế hơn về mình. Theo lý thuyết tổ chức doanh nghiệp công nghiệp thì một doanh nghiệp được coi là có sức cạnh tranh và đánh giá nó có thể đứng vững cùng với những nhà sản xuất khác, với các sản phẩm thay thế… Một định nghĩa khác về cạnh tranh như sau: “ Cạnh tranh có thể định nghĩa như là một khả năng nhằm đáp ứng và chống lại các đối thủ cạnh tranh trong cung cấp sản phẩm, dịch vụ một cách lâu dài và có lợi nhuận”. Thực chất cạnh tranh là sự tranh giành lợi ích kinh tế giữa các bên tham gia vào thị trường với tham vọng “mua rẻ - bán đắt”. Cạnh tranh là một phương thức vận động của thị trường và quy luật cạnh tranh là một trong những quy luật quan trọng nhất chi phối sự hoạt động của thị trường. Vậy có thể rút ra khái niệm cạnh tranh như sau: “Cạnh tranh của doanh nghiệp là quan hệ kinh tế mà ở đó các DN kinh tế ganh đua nhau tìm mọi biện pháp, cả nghệ thuật lẫn thủ đoạn để đạt được mục tiêu kinh doanh của mình, thông thường là chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng cũng như các điều kiện sản xuất, thị trường có lợi nhất”. . Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Năng lực cạnh tranh hay sức cạnh tranh. Có rất nhiều quan điểm khác nhau về NLCT của DN, cụ thể như sau: Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp  NLCT là khả năng tồn tại trong kinh doanh và đạt được một số kết quả mong muốn dưới dạng lợi nhuận, giá cả, lợi tức hoặc chất lượng các sản phẩm cũng như năng lực của nó để khai thác các cơ hội thị trường hiện tại và làm nảy sinh thị trường mới. DN muốn cạnh tranh được trên thị trường thì phải có chỗ đứng. Từ các hoạt động kinh doanh DN có lợi nhuận, sản phẩm…quay vòng vốn khai thác thị trường. Có như vậy, DN mới có thể cạnh tranh tốt trên thị trường.  NLCT của DN là thể hiện thực lực và lợi thế của DN so với đối thủ cạnh tranh trong việc thõa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi nhuận ngày càng cao. DN muốn cạnh tranh trước phải có thực lực, từ đó phát triển thành lợi thế của mình so với đối thủ cạnh tranh, cộng thêm việc đáp ứng nhu cầu khách hàng thì DN mới cạnh tranh được trên thị trường.  Có quan điểm gắn NLCT của DN với thị phần mà nó nắm giữ, cũng có quan điểm đồng nhất NLCT của DN với hiệu quả sản xuất kinh doanh,… DN có thị phần lớn hay hiệu quả sản xuất kinh doanh cao đều tạo ra lợi thế cạnh tranh cho DN mình, mà các DN khác không có được.  Một quan điểm khác cho rằng, NLCT của DN gắn liền với ưu thế của sản phẩm mà DN đưa ra thị trường. Sản phẩm có một đặc điểm nào đó lợi thế hơn so với các sản phẩm cùng ngành cũng giúp cho DN có được NLCT cao. Do đó, DN muốn có được vị trí, chỗ đứng trên thị trường thị phải xây dựng được thương hiệu riêng cho sản phẩm của mình để cho người tiêu dùng khi nhắc đến sản phẩm cùng loại là nghĩ ngay đến sản phẩm của doanh nghiệp. Như vậy: “NLCT của DN là việc khai thác, sử dụng thực lực và lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm – dịch vụ hấp dẫn người tiêu dùng để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến vị trí so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường” 1.5.2. Các công cụ cạnh tranh phổ biến a. Cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm Đây là một công cụ cạnh tranh của các DN trong nền kinh tế thị trường. Người tiêu dùng thường quan tâm đến chất lượng khi lựa chọn một sản phẩm nào Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp đó, họ sẵn sàng trả giá cao hơn để có một sản phẩm chất lượng tốt hơn. Tùy theo từng sản phẩm khác nhau với các đặc điểm khác nhau để ta lựa chọn chỉ tiêu phản ánh chất lượng sản phẩm khác nhau. Càng tạo ra nhiều lợi thế cho chỉ tiêu này thì sản phẩm càng có cơ hội giành thắng lợi trên thị trường. b. Cạnh tranh bằng giá Giá cả là biểu hiện bằng tiền giá trị hàng hóa. Giá cả của một sản phẩm trên thị trường được hình thành thông qua quan hệ cung cầu. Người bán và người mua thỏa thuận, mặc cả với nhau để đi đến mức giá cuối cùng đảm bảo hai bên cùng có lợi. Đây là một công cụ quan trọng trong cạnh tranh thường được sử dụng trong giai đoạn đầu của DN khi DN bước vào một thị trường mới. c. Cạng tranh bằng hệ thống kênh phân phối Hệ thống kênh phân phối là cách thức mà DN cung ứng sản phẩm cho khách hàng. Việc thiết lập kênh phân phối một mặt ảnh hưởng đến chi phí của DN, một mặt ảnh hưởng đến độ bao phủ thị trường hay có sự có mặt của sản phẩm trên các thị trường khác nhau. Có các hình thức phân phối: Phân phối độc quyền, phân phối chọn lọc, phân phối ồ ạt. Thông thường kênh phân phối của doanh nghiệp được chia thành 5 loại sau: Bán buôn Bán lẻ Người Người bán lẻ sản Người xuất Đại lý tiêu Người bán lẻ dùng Đại lý Người bán buôn Sơ đồ 1 : Hệ thống kênh phân phối trong các doanh d. Cạnh tranh bằng chính sách Marketing Người bán lẻ Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp Marketing cạnh tranh là tổng thể các biện pháp nhằm đảm bảo cải thiện DN, thị trường và các đối thủ cạnh tranh. Chiến lược Marketing gồm 4 chiến lược chính: - Chiến lược sản phẩm - Chiến lược giá cả - Chiến lược phân phối - Chiến lược giao tiếp khuếch trương Các yếu tố trên là các yếu tố cấu thành các hoạt động Marketing cạnh tranh của DN. Tuy nhiên để đưa ra các chính sách Marketing giúp DN đạt được mục tiêu đòi hỏi các DN phải đánh giá được thị trường, đối thủ cạnh tranh, đánh giá tiềm lực của chính mình từ đó có thể đưa ra những cống hiến tốt nhất cho khách hàng của mình, đối phó với tình hình cạnh tranh trên thị trường và đạt được mục tiêu đề ra. 1.5.3. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. a. Doanh số bán và thị phần của doanh nghiệp * Doanh số bán: Đây là chỉ tiêu quan trọng để đánh giá NLCT của doanh nghiệp. Doanh số bán lớn đảm bảo có doanh thu để trang trải các chi phí đã bỏ ra, mặt khác thu được một phần lợi nhuận và có tích lũy để tái mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh. Doanh số bán càng lớn thì tốc độ chu chuyển hàng hóa và vốn càng nhanh, đẩy nhanh quá trình tái sản xuất của DN. Đồng thời nó phản ánh quy mô sản xuất kinh doanh của DN được mở rộng hay thu hẹp lại. * Thị phần: Đây là chỉ tiêu tổng hợp để đánh giá NLCT của DN, là tỷ lệ thị trường mà DN chiếm lĩnh, nói lên sức mạnh của DN trên thị trường. Thị phần càng lớn thể hiện sức cạnh tranh của DN càng mạnh. Khi xem xét thị phần người ta thường đề cập đến các loại thị phần sau: - Thị phần tuyệt đối: Là phần trăm kết quả tiêu thụ sản phẩm của DN so với kết quả tiêu thụ sản phẩm cùng loại của tất cả các doanh nghiệp khác bán trên cùng một thị trường. Doanh thu của DN trên thị trường Thị phần tuyệt đối của DN = x 100 Tổng doanh thu của toàn ngành trên thị trường Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp - thị phần tương đối: là tỷ lệ giữa phần chiếm lĩnh thị trường tuyệt đối của doanh nghiệp so với phần chiếm lĩnh thị trường tuyệt đối của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất trong ngành. Doanh thu của DN trên thị trường Thị phần tương đối của DN = x 100 Doanh thu của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất b. Chi phí và tỷ suất chi phí * Chi phí: Là tất cả những khoản tiền mà DN phải bỏ ra để phục vụ cho việc sản xuất kinh doanh của mình như chi phí nguyên vật liệu, chi phí nhân công trực tiếp, chi phí sản xuất chung, chi phí mua, chi phí quản lý, chi phí phân phối, chi phí bán hàng,…Nếu doanh nghiệp tối ưu hóa được các khoản chi phí này sẽ tạo được lợi thế là có chi phí sản xuất thấp, giá thành sản phẩm sẽ thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh. * Tỷ suất chi phí: Tỷ suất chi phí cho biết một đồng doanh thu được tạo ra sẽ tiêu phí bao nhiêu đồng chi phí. Đây là chỉ tiêu tương đối nói lên trình độ tổ chức quản lý hoạt động kinh doanh, chất lượng quản lý chi phí. Tỷ suất chi phí thấp đưa lại tỷ suất lợi nhuận cao và từ đó tạo điều kiện để lợi nhuận càng nhiều. Vì vậy, DN nào cũng tìm mọi biện pháp để hạ thấp tỷ suất chi phí của DN mình. Chi phí của doanh nghiệp Tỷ suất chi phí của DN = x 100 Doanh thu của doanh nghiệp c. Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận: * Lợi nhuận: Là phần chênh lệch giữa tổng doanh thu và tổng chi phí của DN trong một thời kỳ nhất định hay là phần vượt trội giữa giá bán của sản phẩm so với chi phí tạo ra và thực hiện sản phẩm đó. Lợi nhuận được sử dụng để chia cho các chủ sở hữu Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp và được trích để lập quỹ đầu tư và phát triển. Đồng thời giúp cho việc phân bổ các nguồn lực của DN cũng như của nền kinh tế hiệu quả hơn. Lợi nhuận là chỉ tiêu chất lượng tổng hợp biểu hiện kết quả của quá trình sản xuất kinh doanh. Nó thể hiện đầy đủ các mặt số lượng và chất lượng hoạt động của DN, phản ánh kết quả của việc sử dụng các yếu tố cơ bản của sản xuất như lao động, vật tư, tài sản cố định… * Tỷ suất lợi nhuận: Tỷ suất LN theo DT là chỉ tiêu phản ánh mối quan hệ giữa LN sau thuế so với DT tiêu thụ của DN. Đây là một chỉ tiêu quan trọng, nó không chỉ phản ánh NLCT của DN mà còn thể hiện trình độ năng lực cán bộ quản trị cũng như chất lượng lao động của DN. LNST của DN Tỷ suất lợi nhuận theo DT= x 100 Doanh thu tiêu thụ của DN Nếu tỷ suất LN thấp chứng tỏ mức độ cạnh tranh gay gắt, ngược lại tỷ suất LN cao chứng tỏ mức độ cạnh tranh trong ngành không cao hoặc NLCT của DN là tốt. d. Năng suất lao động Năng suất lao động - thể hiện năng lực sản suất của DN, nếu DN có năng suất lao động cao sẽ tạo ra khối lượng sản phẩm lớn hơn nhờ đó có thể hạ giá thành sản phẩm. Tuy nhiên để có năng suất lao động cao thì DN phải có quy mô sản xuất và mức sử dụng công suất ít nhất phải gần bằng công xuất thiết kế. Nếu sử dụng công suất thấp sẽ gây lãng phí và lúc đó chi phí cố định và giá thành sản phẩm cao làm cho khả năng cạnh tranh của DN giảm. 1.5.4. Các nhân tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh và sự cần thiết nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. 1.5.4.1 Các nhân tố ảnh hƣởng đến NLCT của doanh nghiệp a. Các nhân tố chủ quan Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp  Khả năng tài chính Khả năng tài chính thể hiện ở quy mô nguồn vốn tự có, khả năng huy động các nguồn vốn khác cho sản xuất kinh doanh và hiệu quả sử dụng các nguồn vốn đó. Mặt khác để đánh giá khả năng tài chính của DN cần xem xét giữa vốn cố định và vốn lưu động với yêu cầu thực hiện nhiệm vụ kinh doanh.  Nguồn nhân lực Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công hay thất bại của DN. Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích môi trường, lựa chọn, thực hiện và kiểm tra chiến lược kinh doanh của DN.  Trang thiết bị kỹ thuật công nghệ Một DN có trang thiết bị kỹ thuật công nghệ lạc hậu sẽ không bao giờ cho ra được những sản phẩm chất lượng cao và càng không thể cạnh tranh được với các DN có trình độ máy móc hiện đại. Một hệ thống có cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại cộng với một công nghệ tiên tiến phù hợp với quy mô sản xuất của DN chắc chắn sẽ tăng NLCT lên rất nhiều. Với một cơ sở vật chất kỹ thuật như vậy chất lượng sản phẩm được nâng cao, tiết kiệm nguyên vật liệu, lao động cùng với nó là giá thành sản phẩm được hạ thấp, chiếm được lòng tin của khách hàng và khả năng chiến thắng trên thị trường là rất cao.  Trình độ tổ chức quản lý Trình độ tổ chức quản lý được thể hiện thông qua: Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản trị, hệ thống thông tin quản lý, bầu không khí và đặc biệt là nề nếp hoạt động của DN. Một DN biết tập hợp sức mạnh đơn lẻ của các thành viên và biến thành sức mạnh tổng hợp thông qua tổ chức, DN đó sẽ tận dụng được những lợi thế tiềm ẩn của mình. Đây là một đòi hỏi đối với các nhà quản trị cấp cao. Một cơ cấu tốt, một nề nếp tốt sẽ dẫn dắt các thành viên tích cực hơn trong công việc và lôi cuốn họ vào quá trình đạt tới những mục tiêu chung của DN. b.Các nhân tố khách quan * Môi trường vĩ mô gồm: - Môi trường kinh tế: Các nhân tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến DN. Tính ổn định hay bất ổn định về kinh tế có tác động trực tiếp đến kinh doanh và hiệu quả Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp kinh doanh của DN. Mức độ ổn định về kinh tế trước hết và chủ yếu là ổn định nền tài chính quốc gia, ổn định tiền tệ, khống chế lạm phát. Sự tăng trưởng hay suy thoái của nền kinh tế sẽ kéo theo sự tăng, giảm số lượng các DN tham gia thị trường, các DN tìm mọi cách để giữ chân khách hàng vì vậy mà cạnh tranh trên thị trường trở nên khốc liệt hơn. - Môi trường chính trị - pháp luật: Các yếu tố chính trị - pháp luật có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của DN. DN phải tuân thủ các quy định về thuế, cho vay, thuê mướn, quảng cáo, nơi đặt nhà máy, bảo vệ môi trường…Luật pháp rõ ràng, chính trị ổn định là môi trường thuận lợi đảm bảo sự bình đẳng cho các DN tham gia cạnh tranh và cạnh tranh có hiệu quả, ổn định về chính trị đem lại sự lành mạnh hóa cho xã hội, tạo hành lang thông thoáng cho sự cạnh tranh giữa các DN. Nhà nước đưa ra các quy định mang tính pháp lý có thể tạo ra cơ hội và nguy cơ. - Môi trường tự nhiên văn hóa – xã hội: Tất cả các doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy đến. Khi một hay nhiều yếu tố thay đổi chúng có thể tác động đến doanh nghiệp như sở thích thị hiếu, chuẩn mực đạo đức, quan điểm về mức sống, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ…các nhân tố trên tác động gián tiếp đến NLCT của DN thông qua khách hàng và cơ cấu nhu cầu của thị trường. - Môi trường khoa học – công nghệ: Ít có ngành hay DN nào mà lại không phụ thuộc vào điều kiện khoa học công nghệ trong nước và trên thế giới, việc phát triển khoa học công nghệ với nhiều yếu tố mới tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành và các DN. Công nghệ sản xuất sẽ quyết định đến hai yếu tố cơ bản nhất tạo nên NLCT của sản phẩm trên thị trường đó là chất lượng và giá bán. Công nghệ tác động đến chất lượng sản phẩm cũng như tác động đến chi phí cá biệt của từng DN từ đó tạo ra NLCT của DN. Ngoài ra, khoa học công nghệ có tác động mạnh mẽ và sâu sắc đến quá trình thu thập, lưu trữ và truyền đạt thông tin. * Môi trường ngành gồm: - Đối thủ cạnh tranh + Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Sự hiểu biết về các ĐTCT có ý nghĩa quan trọng vì các ĐTCT sẽ quyết định tính chất và mức độ tranh đua. Nếu các đối thủ Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp này yếu DN có cơ hội để tăng giá bán và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn. Ngược lại, khi các ĐTCT hiện tại mạnh thì DN sẽ gặp rất nhiều khó khăn trong cuộc chạy đua để khẳng đinh mình. + Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các DN hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành. Đây là đe dọa cho các DN hiện tại. Các DN hiện tại cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn ra nhập ngành vì càng nhiều DN có trong một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn. - Nhà cung cấp Các DN kinh doanh cần phải quan hệ với các tổ chức cung cấp những nguồn hàng khác nhau như: vật tư thiết bị, lao động, tài chính… Không DN nào có thể tồn tại một mình do vậy mối quan hệ giữa các DN là điều tất yếu phải có. Và khi họ thiết lập quan hệ với nhau thì nguyên tắc chung được áp dụng là nguyên tắc bình đẳng, cùng có lợi trên cơ sở thỏa thuận. Với các DN sản xuất kinh doanh, bất cứ sự biến đổi nào từ phía nhà cung cấp, các đại lý sớm hay muộn cũng ảnh hưởng nhiều hoặc ít đến hoạt động sản xuất kinh doanh của DN. Ngoài ra DN cần quan tâm đến các tổ chức tài chính, cơ quan nhà nước có liên quan, cơ sở lao động đào tạo nghề… Việc quan tâm tốt đến các quan hệ này sẽ giúp DN thuận lợi trong quá trình hoạt động kinh doanh, nâng cao khả năng kinh doanh của DN mình. - Khách hàng Khách hàng là một bộ phận không tách rời trong môi trường cạnh tranh. Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị lớn nhất của DN. Một vấn đề khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ. Khách hàng là nhân vật trung tâm, mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của DN đều hướng tới khách hàng nhằm đáp ứng nhu cầu của họ một cách tốt nhất. Khách hàng là người tạo ra thu nhập cho DN, có vai trò quan trọng trong việc hình thành các chiến lược kinh doanh của DN. 1.5.4.2 Sự cần thiết nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp Hoạt động kinh doanh trong nền kinh tế thị trường diễn ra rất nhanh chóng, hiện tại dường như chưa bắt đầu, tương lai đã sẵn sàng đối đầu và thách thức chúng ta. Trước áp lực đó, mỗi DN muốn tồn tại và phát triển cần tìm cho mình một hướng đi đúng đắn và thích hợp trong dài hạn, đó là nâng cao NLCT của DN trên nhiều phương diện: chất lượng sản phẩm, giá cả, hệ thống kênh phân phối… Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam hiện nay, môi trường cạnh tranh ngày càng hoàn chỉnh hơn đã đặt ra cho các DN những cơ hội và thách thức. Doanh nghiệp nào hiểu biết đối thủ, biết thỏa mãn tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu khách hàng so với đối thủ cạnh tranh, biết giành thế chủ động với người cung cấp các nguồn hàng và tận dụng được lợi thế canh tranh DN đó sẽ tồn tại. Ngược lại, DN không có tiềm lực cạnh tranh hoặc không “nuôi dưỡng” tất yếu sẽ thất bại. Vì thế các DN phải chấp nhận cạnh tranh, đón trước cạnh tranh và sẵn sàng sử dụng các công cụ cạnh tranh hữu hiệu của mình. Vậy cạnh tranh rất cần thiết đối với sự phát triển của các DN, điều này thể hiện rõ nhất qua vai trò của cạnh tranh: - Cạnh tranh cho phép sử dụng các nguồn tài nguyên một cách tối ưu. - Khuyến khích sử dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật. - Thỏa mãn ngày càng tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng. - Thúc đẩy sản xuất phát triển, thúc đẩy tăng năng suất lao động và hiệu quả kinh tế - Cạnh tranh còn làm cho giá cả hàng hóa, dịch vụ giảm xuống nhưng chất lượng lại được nâng cao, kích thích sức mua, làm tăng tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế. Qua phân tích trên ta nhận thấy rằng việc nâng cao NLCT trở thành một điều kiện và tất yếu của các DN kinh doanh trên thị trường. CHƢƠNG 2. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT THƢƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ PHẠM NGUYỄN 2.1 Phƣơng pháp hệ nghiên cứu thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần sản xuất thƣơng mại và dịch vụ Phạm Nguyễn 2.1.1 Phƣơng pháp thu thập dữ liệu Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp a. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp Dữ liệu sơ cấp là các dữ liệu luôn mang tính cập nhật tại thời điểm hiện tại. Các dữ liệu này không có sẵn mà yêu cầu phải thu thập từ các cuộc điều tra khảo sát. Để thu thập các dữ liệu sơ cấp, luận văn sử dụng hai phương pháp chủ yếu là phương pháp điều tra và phương pháp phỏng vấn. ◊ Phương pháp sử dụng phiếu điều tra Phương pháp này được thực hiện bằng cách xây dựng bảng câu hỏi dành cho hai đối tượng là nhà quản trị và khách hàng. Phiếu điều tra hầu hết sử dụng các câu hỏi trắc nghiệm, cho sẵn các câu trả lời để các đối tượng được điều tra dễ dàng trả lời. Phiếu điều tra dành cho nhà quản trị gồm 14 câu hỏi, chủ yếu tập trung vào các hoạt động chung và thực trạng NLCT của Công ty, bao gồm: tình hình kinh doanh tại công ty, các yếu tố chủ lực cấu thành NLCT của công ty như: nguồn nhân lực, nguồn lực tài chính, nguồn lực vật chất. Và đánh giá mức độ ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến nâng cao NLCT của công ty. Số lượng điều tra là 3 người gồm: Giám đốc, Trưởng phòng kinh doanh, trưởng phòng nhân sự. Bản chi tiết đính kèm phụ lục 1. Với 12 câu hỏi dành cho khách hàng của công ty chủ yếu liên quan đến các nhận xét và đánh giá của khách hàng về sản phẩm, giá, nguồn lực vật chất ….của công ty, các yếu tố khiến khách hàng hài lòng hay chưa hài lòng. Thông qua các dữ liệu thu thập được, công ty có thể khắc phục, hạn chế các mặt yếu, phát huy các mặt mạnh để hoạt động nâng cao NLCT của công ty đạt hiệu quả cao hơn trong thời gian tới. Đối tượng điều tra là những khách hàng đã sử dụng sản phẩm của Công ty, có cả khách hàng thường xuyên và không thường xuyên. Số lượng điều tra là 50 khách hàng tại thị trường thành phố Hà Nội. Bản chi tiết đính kèm phụ lục 1. ◊ Phương pháp phỏng vấn Câu hỏi phỏng vấn trực tiếp tại công ty là những câu hỏi mở nhằm tìm hiểu thực trạng NLCT, những ưu và nhược điểm đang tồn tại trong quá trình thực hiện các công cụ cạnh tranh của doanh nghiệp. Đồng thời tìm hiểu về các giải pháp mà công ty áp dụng trong hoạt động này. Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp - Phỏng vấn ông Phạm Mạnh Cường– Giám đốc công ty. Thời gian phỏng vấn 8h30 ngày 10-05-2011. - Phỏng vấn ông Nguyễn Hồng Lợi – Trưởng phòng kinh doanh. Thời gian phỏng vấn 9h ngày 10-05-2011. - Phỏng vấn bà Trần Tuyết Nhung – Trưởng phòng nhân sự .Thời gian phỏng vấn 9h30 ngày 10-05-2011. b. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp Phương pháp này sử dụng để thu thập các dữ liệu như tài liệu giới thiệu công ty, kết quả hoạt động kinh doanh, các kế hoạch, chính sách trong 3 năm từ 2008 2010, chiến lược của công ty trong những năm tới, cùng với những câu hỏi phỏng vấn chuyên sâu. Bên cạnh những tài liệu thu thập thực tế tại công ty còn sử dụng những tài liệu tham khảo, các công trình năm trước để làm căn cứ cho việc nghiên cứu đề tài. 2.1.2 Phƣơng pháp phân tích dữ liệu . Phương pháp phân tích dữ liệu sơ cấp. Trên cơ sở các phiếu điều tra và biên bản phỏng vấn thu về, tiến hành tổng hợp các chỉ tiêu và đánh giá của nhà quản trị và khách hàng về tình hình chung, về NLCT của Công ty. Nếu có nhiều sự chênh lệch hay khác nhau, cần xem xét nguyên nhân của sai sót đó. Đối với các biên bản phỏng vấn, trên cơ sở các câu trả lời của nhà quản trị, đưa ra các quan điểm, đánh giá khác nhau về NLCT, tiến hành hoàn chỉnh và bổ sung vào các phiếu điều tra. * Phƣơng pháp phân tích dữ liệu thứ cấp: Để phân tích dữ liệu thứ cấp, em chủ yếu sử dụng hai phương pháp là phương pháp so sánh và phương pháp phân tích kinh tế. - Phương pháp so sánh: Trên cơ sở các số liệu liên quan đến doanh thu, chi phí, lợi nhuận…của công ty trong 3 năm 2008, 2009, 2010 tiến hành so sánh sự tăng lên hay giảm đi của các chỉ tiêu này qua các năm cả về số tuyệt đối và số tương đối. - Phương pháp phân tích kinh tế: Trên cơ sở các dữ liệu thu thập được, em tiến hành tính toán các chỉ tiêu liên quan đến năng lực cạnh tranh của công ty sau đó dùng phương pháp phân tích kinh Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp tế để làm rõ hơn thực trạng kinh doanh, năng lực canh tranh của công ty so với các đối thủ trên thị trường. Phân tích những điểm mạnh, điểm yếu, thuận lợi khó khăn trong công ty. Từ đó, em có những đánh giá, đóng góp các biện pháp cũng như kiến nghị nhằm nâng cao NLCT của Công ty trên thị trường. 2.2 Đánh giá tổng quan tình hình và ảnh hƣởng nhân tố môi trƣờng đến năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần sản xuất thƣơng mại và dịch vụ Phạm Nguyễn 2.2.1 Gới thiệu chung về Công ty Cổ phần sản xuất thƣơng mại và dịch vụ Phạm Nguyễn Thông tin chung - Tên công ty : Công ty Cổ phần sản xuất thương mại và dịch vụ Phạm Nguyễn - Địa chỉ: Huỳnh Cung – Tam Hiệp - Thanh Trì – Hà Nội - Số điện thoại : 04.364.706.15 - Ngành nghề kinh doanh :Đại lý gửi bán các loại: Sữa Elovi, Sữa Izzi, Các loại kẹo, Bánh của Bibica, Dầu ăn Tường An ........... a, Quá trình hình thành và pháy triển của công ty. Công ty Cổ phần sản xuất thương mại và dịch vụ Phạm Nguyễn tiền thân là một cơ sở kinh doanh nhỏ . Do điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật, trình độ chuyên môn của nhân viên còn thấp, dẫn đến sản lượng bán ra trên thị trường còn hạn chế, không đáp ứng được nhu cầu của thị trường . Trước tình hình đó chủ cơ sở đã mạnh dạn đầu tư để mở rộng cơ sở vật chất kỹ thuật .Và lấy tên là Công ty Cổ phần sản xuất thương mại và dịch vụ Phạm Nguyễn từ năm 2002 b, Cơ cấu tô chức bộ máy của Công ty Cổ phần sản xuất thương mại và dịch vụ Phạm Nguyễn. Cùng với quá trình phát triển , công ty đã không ngừng hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý của mình. Có thể nói bộ máy quản lý là đầu não, là nơi đưa ra các quyết định kinh doanh . Tại các phòng ban đều có các trưởng , phó phòng phụ trách công tác hoạt động của phòng ban mình. Bộ máy quản lý của công ty được thể hiên dưới sơ đồ sau: Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp Sơ đồ 2: Sơ đồ tổ chức công ty: Giám đốc Phó giám đốc Phòng kinh doanh Phòng kế toán Phòng nhân sự Công ty Cổ phần sản xuất thương mại và dịch vụ Phạm Nguyễn có đội ngũ cán bộ nhân viên dồi dào gần 80 người, trong đó giám đốc là người điều hành chung dưới sự trợ giúp của phó giám đốc, 03 trưởng phòng, 03 phó phòng và các nhân viên trong phòng ban. Các đơn vị này đềucó quan hệ mật thiết với nhau nhằm đưa ra những hình thức hoạt động đồng nhất hiệu quả cao. Đánh giá về bộ máy quản lý của công ty: Đây là mô hình hệ thống quản trị kiểu trực tuyến. Nó có ưu điểm chủ yếu là đảm bảo tính thống nhất. Mọi phòng ban nhận nhiệm vụ trực tiếp từ giám đốc. 2.2.2 Ảnh hƣởng của các nhân tố môi trƣờng đến năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần sản xuất thƣơng mại và dịch vụ Phạm Nguyễn 2.2.2.1 Các nhân tố bên trong công ty a, Nguồn nhân lực : * Đội ngũ lao động Toàn bộ lực lượng lao động của doanh nghiệp đều tham gia vào quá trình sản xuất kinh doanh do đó tác động mạnh mẽ đến mọi hoạt động của doanh nghiệp. Hiện nay Công ty Cổ phần sản xuất thương mại và dịch vụ Phạm Nguyễn gần 80 người, đều là những người trẻ tuổi, năng nổ, nhiệt tình có kỉ luật và có trình độ Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp chuyên môn. Mọi người đều có sự tương trợ lẫn nhau trong công việc nên công việc luôn được hoàn thành tốt, sức cạnh tranh của công ty ngày một nâng cao. Cùng với quá trình phát triển của công ty về quy mô cũng như uy tín trên thị trường là sự tăng lên về chất lượng và số lượng nguồn nhân lực trong công ty. Bảng 1 : Số lượng nguồn nhân lực của công ty qua các năm Năm Tổng số lao động 2008 65 2009 71 2010 80 (Nguồn : Phòng tổ chức hành chính công ty) Về cơ cấu trình độ của nhân viên năm 2010 như sau: Trên đại học là 3%, đại học là 30%, cao đẳng trung cấp là 46%, còn lại là 21% là phổ thông. Hầu hết lực lượng lao động này có độ tuổi trung bình rất trẻ chưa đến 30. Đây cũng chính là một thế mạnh cấu thành năng lực cạnh tranh của công ty vì với độ ngũ lao động trẻ, nhiệt tình, năng động trong công việc góp phần không nhỏ cho sự thành công như ngày hôm nay cho Phạm Nguyễn. Tuy nhiên với kinh nghiệm còn hạn chế của đội ngũ nhân viên trẻ này cũng là một hạn chế của công ty. * Bộ máy quản lý Bộ máy quản lý của doanh nghiệp có vai trò lớn trong việc chiến thắng đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Đây cũng là một trăn trở của vị Giám Đốc công ty. Ông Cường luôn cố gắng tìm ra một chiến lược quản trị nhân sự hiệu quả nhằm khai thác hết được tiềm năng đội ngũ nhân viên của mình nhằm tạo ra khả năng cạnh tranh hiệu quả cho công ty. Tuy nhiên vì được thành lập chưa lâu, kinh nghiệm quản lý còn hạn chế nên bộ máy quản lý của Công ty Cổ phần sản xuất thương mại và dịch vụ Phạm Nguyễn còn nhiều bất cập chưa phù hợp với ngành nghề kinh doanh và số lượng công nhân viên trong công ty. b, Nguồn lực vật chất kỹ thuật Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp Được thành lập chưa lâu nhưng cơ sở vật chất, nhà kho, bến bãi của công ty được trang bị khá đầy đủ. Ở công ty khối văn phòng được trang bị máy vi tính, máy điều hòa, máy fax và nối mạng internet để từ đó liên lạc và tìm kiếm khách hàng cho công ty. Đồng thời nâng cao trình độ quản lý cho cán bộ nhân viên trong công ty từ đó nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng và sức cạnh tranh với các doanh nghiệp khác. c, Khả năng tài chính của doanh nghiệp Đây là một trong những khó khăn và có ảnh hưởng lớn tới năng lực cạnh tranh của công ty. Nhu cầu về vốn lưu động của công ty thường lớn gấp 06 lần vốn lưu động tự có của công ty. Nên công ty phải huy động từ nhiều nguồn vốn khác nhau như vay ngân hàng hay các tổ chức tín dụng khác với lãi suất tương đối cao. Làm cho chi phí của doanh nghiệp ngày càng bị đội lên cao ảnh hưởng tới lợi nhuận cũng như năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Năng lực tài chính của doanh nghiệp thể hiện ở tổng cộng nguồn vốn qua các năm, ở quy mô nguồn vốn, khả năng huy động vốn cho kinh doanh… Bảng 2: Các nguồn vốn và tài sản của công ty Đơn vị: Triệu đồng Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Số tiền % Số tiền % Số tiền % 1. Tổng TS 50.375 100 57.095 100 65.782 - TSLĐ 29.138 57,8 30.315 53,1 - TSCĐ 21.057 42,2 2. Tổng NV 50.375 - Nợ phải trả Chỉ tiêu So sánh 09/08 So sánh 10/09 ± % ± % 100 6.720 13,34 8.687 15,21 35.150 53,4 1.177 4,04 4.835 15,95 26.780 46,9 30.632 46,6 5.723 27,18 3.852 14,38 100 57.095 100 65.782 100 6.720 13,34 8.687 15,21 26.547 52,7 32.564 57 37.362 56,8 6.017 22,67 4789 14,73 -NV chủ sở hữu 23.828 47,3 24.531 43 28.420 43,2 703 2,95 3.889 15,85 ( Nguồn: Phòng tài chính kế toán công ty) Từ bảng trên ta thấy cùng với sự tăng trưởng về doanh thu, quy mô vốn và tài sản cũng tăng từ 50375 triệu đồng năm 2008 lên 57095 triệu đồng năm 2009 và 65782 triệu đồng năm 2010. Về tài sản: Tổng tài sản của doanh nghiệp qua 3 năm có sự gia tăng đáng kể, năm 2009 tăng so với năm 2008 là 6720 triệu đồng tương đương tăng 13,34%, năm 2010 Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp tăng tới 8687 triệu đồng tương ứng tăng 15,21 % so với năm 2009. Trong đó tài sản lưu động có xu hướng tăng năm 2008 là 29138 triệu đồng đến năm 2009 là 30315 triệu đồng (tăng 1117 triệu tương ứng tăng 4,04%). Và đến năm 2010 là 35150 triệu đồng (tăng 4835 triệu đồng tương ứng tăng 15,95%). Về nguồn vốn: Để đáp ứng nhu cầu mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh hàng năm công ty đều đầu tư thêm một khoản lớn vào nguồn vốn. Năm 2009, tổng nguồn vốn của công ty là 57095 triệu đồng tăng 6720 triệu đồng tương ứng tăng 13,34% so với năm 2008. Năm 2010 đạt 65782 triệu đồng tăng 8687 triệu đồng tương ứng tăng 15,21% so với 2009. Nguồn vốn chủ sở hữu của công ty tăng mạnh trong năm 2010 tăng 15,85% so với 2009 do công ty tăng ốn điều lệ và do lợi nhuận để lại trong năm. d, Sản phẩm của công ty Công ty Cổ phần sản xuất thương mại và dịch vụ Phạm Nguyễn kinh doanh trên lĩnh vực sản xuất thương mại và dịch vụ , nhưng chủ yếu vẫn là lĩnh vực thương mại. Lĩnh vực thương mại bao gồm các hoạt động kinh doanh bán buôn bán lẻ các loại mặt hàng như: đường, sữa, bánh, kẹo, thực phẩm, bia rượu .... công ty có quan hệ sản xuất và buôn bán với nhiều doanh nghiệp, xí nghiệp sản xuất trong cả nước. Công ty có các chi nhánh trực thuộc ở nhiều tỉnh trong nước. Mặt hàng kinh doanh của công ty khá đa dạng và phong phú. Do là nhà phân phối hàn hóa chứ không phải là sản xuất sản phẩm nên công ty không trực tiếp quyết định được chất lượng của sản phẩm. Nhưng không vì thế mà công ty không quan tâm đến việc này. Song song với việc đa dạng hóa các sản phẩm kinh doanh, công ty cũng rất chú trọng tới vấn đề đảm bảo chất lượng sản phẩm tới tay người tiêu dùng. Chất lượng sản phẩm của công ty phụ thuộc rất nhiều vào chất lượng sản phẩm của công ty nhập về. Do đó các nguồn hàng của công ty là các công ty lớn có uy tín lâu năm trên thị trường . 2.2.2.2 Các yếu tố bên ngoài công ty a, Các nhân tố về chính trị – pháp luật Việt Nam được đánh giá là một trong những quốc gia có tình hình chính trị khá ổn định, quốc phòng an ninh được củng cố. Đây là một trong những yếu tố quan trọng cho Công ty Cổ phần sản xuất thương mại và dịch vụ Phạm Nguyễn yên Chuyên đề tốt nghiệp Khoa Quản trị doanh nghiệp tâm đầu tư sản xuất, cải tiến công nghệ máy móc, mở rộng sản xuất kinh doanh nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Tuy nhiên với hệ thống luật chưa hoàn chỉnh nhiều điều luật, chính sách còn bất cập. b, Khách hàng Khách hàng là một yếu tố quan trọng cung cấp nguồn sống cho doanh nghiệp. Doanh nghiệp muốn tồn tại được thì phải đáp ứng cũng như nắm bắt được nhu cầu của họ, làm cho họ mua hàng của doanh nghiệp. Với công ty cổ phần sản xuất thương mại và dịch vụ Phạm Nguyễn khách hàng là các đại lý bán buôn bán lẻ hàng tiêu dùng. Họ đưa ra các yêu cầu đối với công ty chủ yếu là về giá cả, chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ…gây sức ép lớn với doanh nghiệp và với năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Đòi hỏi doanh nghiệp không ngừng đáp ứng và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất. c, Các đối thủ cạnh tranh hiện có và các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Hiện nay, các công ty hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh các loại hàng tiêu dùng ngày càng nhiều và rất đa dạng. Các đối thủ cạnh tranh chính của công ty: Công ty trách nhiệm hữu hạn Nhật Tuấn ( Công ty TNHH Nhật Tuấn ), công ty TNHH thương mại Phú Thái, công ty cổ phần thương mại Huyến Linh …Đây là những công ty có quy mô, có uy tín, không ngừng lớn mạnh và chiếm lĩnh thị trường nhờ vào giá cả cạnh tranh, chất lượng dịch vụ tốt. Vì vậy để có thể cạnh tranh được với các đối thủ cạnh tranh ngày một đông về cả số lượng và chất lượng như hiện nay thì Công ty Cổ phần sản xuất thương mại và dịch vụ Phạm Nguyễn không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ, cố gắng tìm nhiều cơ hội kinh doanh khác 2.3 Kết quả điều tra trắc nghiệm năng lực cạnh tranh và tổng hợp đánh giá của các chuyên gia công ty cổ phần sản xuất thƣơng mại và dịch vụ Phạm Nguyễn .2.3.1. Phân tích kết quả điều tra khách hàng: Tổng số Phiếu điều tra khách hàng được phát hành cho 50 khách hàng của công ty. Sau khi tổng hợp Phiếu điều tra khách hàng của Công ty cổ phần sản xuất thương mại và dịch vụ Phạm Nguyễn , em nhận thấy: - 100 % khách hàng của công ty là cá nhân. Do vậy, nhu cầu cũng như thói quen mua sắm của khách hàng rất đa dạng. Điều này khiến cho công ty rất khó cụ
- Xem thêm -