i
88 VMÉT
B ộ GIÁO DỤC V À Đ À O TẠO
T R Ư Ờ N G Đ Ạ I H Ọ C NGOẠI T H Ư Ơ N G
Đ È TÀI N G H I Ê N cứu K H O A H Ọ C C Ấ P B Ộ
NÂNG CAO NĂNG Lực CẠNH TRANH CỦA
CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT HÀNG
•
TIÊU DÙNG VIỆT NAM
MÃ SỐ: B2001 -40-08
Chủ nhiệm đê tài: CN. Ngô Quý Nhâm
Tham gia đê tài: Ths. Lê Thu Thúy
• T H Ư VIỆN
T R U Ô N G ĐAI M Ọ C
N G O A I THUONŨ
dĩ, mỉS
H À NỘI 01/2004
Đại học Ngoại Thương
Đại học Ngoại Thương
Bộ GIÁO DỤC VÀ Đ À O TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI T H Ư Ơ N G
ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU KHOA HỌC CẤP BỘ
NÂNG CAO NĂNG Lực CẠNH TRANH CỦA
CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT HÀNG
•
TIÊU DÙNG VIỆT NAM
MẢ SỐ: B2001 -40-08
Xác nhận của
Chủ nhiệm đề tài
Ngô Quý Nhâm
H À N Ộ I 01/2004
MỤC LỤC
LÒI NÓI Đ Ầ U
Trang
1
Chương ỉ: cơ S Ở L Ý L U Ậ N C Ủ A V I Ệ C N Â N G C A O N Ă N G
L Ụ C C Ạ N H TRANH C Ủ A DOANH NGHIỆP SẢN X U Ấ T
4
H Ằ N G TIÊU D Ù N G
1.1. Khái quát về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
4
1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh
4
1.1.2 Các lý thuyết nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp
7
1.2. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng
25
1.3.1. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp
6
Ì .3.2. Nguồn hình thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
30
Chương 2: T H Ố C T R Ạ N G N Ă N G Lực C Ạ N H T R A N H C Ủ A
C Á C D O A N H NGHIỆP SẢN X U Ấ T H À N G TIÊU D Ù N G VIỆT
NAM
35
2.1 Đánh giá môi trường kinh doanh của Việt Nam
35
2.2.1 Các điều kiện sản xuất
35
2.2.2 Điều kiện nhu cầu
42
2.2.3 Các ngành liên quan và hỗ trợ
43
2.2.4 Bôi cảnh hình thành chiến lược và đặc điểm cạnh tranh
trong nư
c
44
2.2 Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp
sản xuất hàng tiêu dùng Việt Nam
48
2.2. Ì Các doanh nghiệp ngành dệt may
48
2.2.2 Các doanh nghiệp ngành da-giày
58
2.2.3 Các doanh nghiệp ngành điện tử -máy tính
68
2.2.4. Đánh giá chung về khả năng cạnh tranh của các doanh
nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng Việt Nam
79
Chương 3: M Ộ T S Ố GIẢI P H Á P N H Ằ M N Â N G C A O N Ă N G Lực
C Ạ N H T R A N H C Ủ A C Á C DOANH NGHIỆP SẢN X U Ấ T H À N G
TIÊU D Ừ N G VIỆT N A M
86
3.1. Triển vọng phát triển của các doanh nghiệp sản xuất hàng công
nghiệp tiêu dùng Việt Nam
86
3.1.1 Triển vọng phát triển của các doanh nghiệp dệt may
87
3.1.2 Triển vọng phát triển của các doanh nghiệp da giày
89
•i
3.1.3 Triển vọng phát triển của các doanh nghiệp điện tử-máy
tính
90
3.2 M ộ t số giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh t r a n h của các
doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng Việt Nam
91
3.2. Ì. Những giải pháp về mặt chiến lược của doanh nghiệp
91
3.2.2 Giải pháp về phát triển nguồn nhân lực và nâng cao năng
suất lao động
98
3.2.3 T ổ chầc l ạ i hoạt động quản lý sản xuất - kinh doanh của l o i
doanh nghiệp theo định hướng nâng cao chất lượng và năng suất
3.2.4 Đầu tư đổi mới thiết bị công nghệ
104
3.2.5 Tăng cường sự liên kết, họp tác giữa các doanh nghiệp
trong và ngoài nước để nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị
trường nội địa và quốc tế
105
3.3. M ộ t số kiến nghị đối v ớ i chính phủ nhằm nâng cao năng lực
cạnh t r a n h của các doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng Việt
Nam
111
3.3.Ì Những kiên nghị nhăm giảm chi phí và nâng cao chát lượng
dịch vụ đâu vào của các doanh nghiệp
111
3.3.2 Những kiến nghị về chính sách đào tạo nguồn nhân lực
113
r
\
r
9
3.3.3 Kiên nghị vê chính sách khuyên khích phát triền các ngành
công nghiệp phụ trợ
114
3.3.4 Kiến nghị về quy hoạch phát triển các ngành công nghiệp
115
3.3.5 Những kiến nghị khác
115
KÉT LUẬN
119
Tài liệu tham khảo
121
-ri-
LỜI NÓI Đ Ầ U
1. Tính cấp thiết của đề tài
Đ ể tận dụng những cơ hội do quá trình toàn cầu hoa kinh tế phục vụ cho
phát triển kinh tế đất nước, Việt Nam đã tích cực tham gia vào các thoa thuận
song phương và đa phương như ký kết hiệp đinh thương mại với với Hoa Kỳ,
Nhật Bản, EU, tham gia vào Hiệp định K h u vực Mậu dịch tự do A S E A N
(AFTA) và đang tích cực đàm phán để trở thành thành viên chính thức cốa Tổ
chức Thương mại Thế giới (WTO) vào năm 2005. Trong xu thế này, các doanh
nghiệp Việt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng, sẽ phải
đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt cốa các đối thố cạnh tranh đếntòcác nước
trên thế giới và trong khu vực, đặc biệt là các nước A S E A N và Trung Quốc.
Bên cạnh đó, sự mở rộng cốa WTO cùng với việc hạ thấp hàng rào thuế quan
và dỡ bỏ hàng rào hạn ngạch đang làm cho những nước chưa trở thành thành
viên cốa tổ chức này như Việt Nam sẽ phải cạnh tranh trong tư thế bất lợi.
Bản thân đa sổ các doanh nghiệp vẫn chưa có một sự chuẩn bị thật tốt để
giành thắng lợi trong cạnh tranh toàn cầu. Mặc dù tốc độ tăng trưởng xuất khẩu
cốa một số mặt hàng công nghiệp tiêu dùng cốa Việt Nam như dệt may, da
giày, thúy sản trong thười gian qua đạt được khá ấn tượng. Nhưng một điều dễ
nhận thấy là những mặt hàng xuất khẩu được ra thị trường thế giới chố yếu là
những mặt hàng có lợi thế so sánh như tài nguyên sẵn có, chi phí nhân công rẻ
và những thuận lợi về thị trường xuất khẩu. Thực tế, những l ợ i thế này đang
mất dần. Trong khi đó, năng suất, chất lượng và khả năng đổi mới - những yếu
tố quan trọng nhất trong cạnh tranh toàn cầu-thì các doanh nghiệp Việt Nam lại
rất yếu hoặc không có. Do vậy, việc nâng cao năng lực cạnh tranh cốa các
doanh nghiệp Việt Nam trở thành một yêu cầu bức xúc.
Cho đến nay, đã có một số công trình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh
cốa các ngành công nghiệp chố lực cốa Việt Nam nhằm kiến nghị các chính
sách công nghiệp cốa chính phố, tuy nhiên vẫn chưa có một nghiên cứu một
Ì
cách hệ thống và riêng biệt để đưa ra các giải pháp cụ thể cho các doanh nghiệp
sản xuất hàng tiêu dùng Việt Nam nâng cao năng lực cạnh tranh trong điều kiện
hội nhập.
Những điều nêu trên nói lên tính cấp thiết của việc nghiên cứu đề tài này.
2. M ụ c đích nghiên cứu đê tài
Việc nghiên cứu đề tài là nhằm các mục đích sau:
- Hệ thống hoa những vấn đề lý luận về năng lực cạnh tranh và vận dụng
f
ì
r
t
f
r
các lý thuyêt đê xây dựng hệ thông tiêu chí và các yêu tô ảnh hưởng đôi v ớ i
năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng Việt Nam.
- Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp sản xuất
hàng tiêu dùng Việt Nam trong thừi gian qua.
- Đ ê xuât một s ô g lải pháp nhăm nâng cao năng Ì ực cạnh tranh của các
doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng Việt Nam.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đ ề tài nghiên cứu cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh và năng lực cạnh
tranh của các doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng Việt Nam, bao gồm các
yếu tố chủ quan và môi trưừng kinh doanh của doanh nghiệp, trong khoảng thừi
gian từ năm 1998 đến cuối năm 2003.
Đe tài chỉ giới hạn nghiên cứu năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp
1 0 0 % vốn Việt Nam trong các ngành dệt may, da giày, điện tử-máy tính những ngành c ông nghiệp chủ lực của Việt Nam và có tiềm năng phát triển
trong tương lai. Đe tài cũng xem xét các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước
ngoài ở Việt Nam trong ngành nhằm mục đích làm chuẩn so sánh.
4. Phương pháp nghiên cứu
2
Phương pháp chủ yếu được sử dụng để nghiên cứu đề tài này là phương
f
pháp phân tích - tổng hợp; phương pháp diễn giải- quy nạp; phương pháp đôi
chiếu - so sánh; phương pháp Iogic và lịch sử, phương pháp mô tả khái quát.
5. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần lời mở đầu và kết luận, kết cấu của đề tài g
m 3 chương sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận của việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng
Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp sản xuất
hàng tiêu dùng việt nam
Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của các
doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng Việt Nam
3
Chương 1:
C O S Ở L Ý L U Ậ N C Ủ A V I Ệ C N Â N G C A O N Ă N G Lực
•
•
•
CẠNH
•
T R A N H C Ủ A D O A N H NGHIỆP SẢN X U Ấ T H À N G TIỂU D Ù N G
LI. KHÁI QUÁT VÈ NĂNG Lực CẠNH TRANH CỦA DOANH
NGHIỆP
1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh
Cạnh tranh được hiểu là sự ganh đua hoặc tranh giành giữa hai hoặc nhiều
hơn nữa các đối t h ủ nhằm giành được những nguồn lực hoặc un t h ế về sản
phẩm hoặc khách hàng về phía mình, đạt được lợi ích tối đa. Cạnh tranh là một
trong những quy luật cơ bản trong nền kinh tế thị trường. N ó là động lực thúc
đẩy các doanh nghiổp không ngừng cải tiến hoạt động sản xuất - kinh doanh,
đổi mới công nghổ, nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm. Vì vậy, cạnh
tranh cũng là động lực nâng cao hiổu quả hoạt động của mỗi nền kinh tế. Đ e đạt
được những lơi thếtrong cạnh tranh, doanh nghiổp phải dựa trên những năng
lực cạnh tranh nhát định.
Năng lực cạnh tranh là một trong những khái niổm khó có sự thống nhất.
Thật vậy, khái niổm năng lực cạnh tranh được áp dụng v ớ i cả hai cấp độ: cấp vĩ
m ô bao gồm năng lực cạnh tranh của quốc gia và thậm chí là của một khu vực
và cấp v i m ô bao gồm năng lực cạnh tranh của doanh nghiổp và các ngành kinh
doanh và của sản phẩm. Đ ố i v ớ i một quốc gia, năng lực cạnh tranh là khả năng
nâng cao mức sổng một cách nhanh và bền vững, tức là đạt đựơc m ứ c tăng
trưởng kinh tế cao và bền vững, được đo lường bằng mức độ thay đổi trong thu
nhập bình quân đầu người (Diễn đàn Kinh tế Thếgiới, 2003). Theo cách tiếp
cận nàv, trình độ và chất lượng hoạt động của các doanh nghiổp là một yếu tố
quan trọng quyết định đến năng lực cạnh tranh quốc gia (xem hình 1.1).
Đ ố i v ớ i một doanh nghiổp hoặc một ngành kinh doanh, năng lực cạnh tranh
gắn với mục tiêu duy trì sự tồn tại và thu được lợi nhuận trên thị trường (nội địa
4
hoặc/và quốc tế) và nó được thể hiện cụ thể bằng l ợ i t h ế cạnh tranh của sản
phẩm. T u y nhiên, năng lực cạnh tranh quốc g i a và năng l ự c cạnh tranh của
doanh nghiệp có m ố i quan hệ p h ụ thuộc lẫn nhau. M ộ t quốc g i a hay nền k i n h tế
có k h ả năng cạnh tranh tốt sẽ giúp cho các doanh nghiệp tạo dựng được năng
lực cạnh tranh t ố t hơn trên thị trường thế giậi. Nói cách khác, năng lực cạnh
tranh quốc g i a là m ộ t nguồn hình thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
K h i các doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh, nó sẽ góp phần vào việc nâng
cao t h u nhập và tác động tích cực đến môi trường cạnh tranh và dó đó nó góp
phân vào việc nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia.
Hình 1.1 Các yếu tố quyết định đến năng lực cạnh t r a n h quốc gia
Nguôn: Worỉd Econonomic Forum, Global Competitiveness Report 2003
Vì vậy, nghiên c ứ u này tập trung chủ y ế u vào nghiên c ứ u năng l ự c cạnh
tranh ở cấp độ doanh nghiệp và ngành k i n h doanh nhưng v ẫ n tính đến năng l ự c
cạnh tranh quốc gia v ậ i tư cách là m ộ t n g u ồ n hình thành năng l ự c cạnh tranh
của doanh nghiệp.
T r o n g quản trị chiến lược, năng lực cạnh tranh của m ộ t doanh nghiệp được
hiểu là khả năng của m ộ t doanh nghiệp đạt được tỉ suất l ợ i nhuận cao hơn tỉ
suất lợi nhuận bình quân của ngành. Khái n i ệ m này chỉ rõ b ả n chất của l ợ i t h ế
1
cạnh tranh là hưậng t ậ i mục tiêu l ợ i nhuận nhưng lại không giúp n h i ề u cho v i ệ c
1
Hill/Jones 1995. "Strategic management: an integrated approach" Houghton Mifflin .105
5
phân tích các y ế u tố tạo nên năng lực cạnh tranh, đặc biệt là trong bối cảnh
cạnh tranh quốc tế.
Diễn đàn cấp cao về Cạnh tranh công nghiệp (HLFIC) của OECD định
nghĩa năng lực cạnh tranh là "khả năng của các doanh nghiệp, các ngành, các
quốc gia hoặc khu vực tạo ra thu nhập tương đối cao hơn và mức độ sử dụng
lao động cao hơn, trong khi vẫn đối mặt với cạnh tranh quốc tế." Đây là một
cách định nghĩa đã kết hợp cả cồp độ doanh nghiệp, ngành và cồp độ quôc gia.
Trong nghiên cứu này, chúng tôi định nghĩa năng lực cạnh tranh của một
doanh nghiệp hoặc một ngành là khả năng cung ímg các sản phàm hoặc dịch
vụ với giá trị gia tăng cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh chính trên thị
trường nội địa hoặc quác tê trong khi phải đôi mặt với cạnh tranh quác tê, trên
cơ sở tạo dimg và khai thác một cách hiệu quả và hiệu suất các nguồn lực của
doanh nghiệp và nhũng cơ hội thị trường, ở đây, giá trị gia tăng cao hơn được
hiểu là với cùng một đồng chi phí bỏ ra, doanh nghiệp sẽ tạo ra một giá trị mới
lớn hơn so với đối thủ cạnh tranh trong điều kiện môi trường như nhau. Đ ể đạt
được giá trị gia tăng cao hơn, một doanh nghiệp phải sản xuồt ra sản phẩm có
giá thành thồp hơn giá thành của các đối thủ cạnh tranh, hoặc có sự khác biệt
sản phẩm trên một phương diện nào đó để có thể định giá bán của mình cao
hơn so với giá của đối thủ cạnh tranh, hoặc là phải có được cả hai yếu tố này.
Trong trường hợp thứ nhồt, chúng ta nói doanh nghiệp có l ợ i thế cạnh tranh
bằng chi phí thồp, còn trong trường hợp thứ hai, doanh nghiệp có lợi thế cạnh
tranh bằng khác biệt hoa (về chồt lượng, dịch vụ, giao hàng...).
Cách tiếp cận về năng lực cạnh tranh này có một số hàm ý. Th
nhất, năng
lực cạnh tranh là kết quả của một chiến lược hay nỗ lực có chủ định của một
doanh nghiệp hoặc một ngành nhằm tạo dựng và khai thác một cách hiệu quả
và hiệu suồt các nguồn lực m à doanh nghiệp sở hữu hoặc có khả năng tiếp cận,
tức là nó phụ thuộc vào các yếu tố chủ quan của doanh nghiệp. Th
hai, doanh
nghiệp có thể tạo dựng được năng lực cạnh tranh trên cơ sở tiếp cận và khai
6
thác tốt các yếu tố môi trường kinh doanh thuận lợi (hay còn gọi là các lợi thế
so sánh), như cơ sở hạ tầng, nguồn nhân lực, khu vực địa lý... khi phải đôi mặt
với cạnh tranh quốc tế. Thứ ba, năng lực cạnh tranh bao hàm cả các lợi thế cạnh
tranh m à các doanh nghiệp có được và các nguồn hình thành lợi thế cạnh tranh.
Do đó, cách tiếp cận này cũng gợi ý những tiêu chí cơ bản đẩ đo lường năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp như chi phí, năng suất, giá trị của sản phẩm
dịch vụ (bao hàm chất lượng) và các các yếu tố quyết định đến năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp. Cuối cùng, định nghĩa này chỉ ra rằng, năng lực cạnh
tranh thực sự của một doanh nghiệp phải được xem xét trong điều kiện cạnh
tranh tự do, không có bất cứ sự bảo hộ nào của chính phủ.
1.1.2 Các lý thuyết nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Trong phân này, chúng ta sẽ xem xét các lý thuyêt nghiên cứu vê lợi thê
cạnh tranh và nguồn hình thành lợi thế cạnh tranh - các yếu tố cơ bản của năng
lực cạnh tranh. N ộ i dung này sẽ là cơ sở quan trọng đê đưa ra m ô hình lý thuyêt
đánh giá về năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng
Việt Nam. Những cơ sở lý thuyết về lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp được
thừa nhận rộng rãi trên thế giới có thẩ được chia làm hai dòng nghiên cứu
chính. Dòng thứ nhất cho rằng các doanh nghiệp đạt được l ợ i thế cạnh tranh
trên cơ sở khai thác tình thế và định vị doanh nghiệp so v ớ i các đối thủ cạnh
tranh nên được gọi là lý thuyết định vị} Dòng thứ hai lại cho rằng các doanh
nghiệp có thẩ tạo dựng lợi thế cạnh tranh trên cơ sở các nguồn lực của doanh
nghiệp (Peterf, 1993, Barney, 1986,1991) và cấu trúc các hoạt động(Porter,
1996) nên được gọi là thuyết nguồn lực . Trong phần này, chúng ta cũng xem
3
xét một lý thuyết mới hơn giải thích về vai trò của môi trường kinh doanh trong
việc tạo dựng năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp đó là m ô hình
Diamond.
2
3
T i ế n g A n h viết là T h e Positioning Stream
T i ế n g A n h viết là Resource Based T h e o r y
7
1.1.21. L ý t h u y ế t định vị
Theo lý thuyết định vị, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp có nguồn gốc từ
cấu trúc của ngành kinh doanh m à doanh nghiệp tham gia và vị thế của doanh
nghiệp trong ngành đó.
Trong những năm đầu của thập kỷ 60, lợi thế cạnh tranh lần đầu tiên được
phân tích một cách hệ thống bởi các học giả của trưằng Đ ạ i học Harvard v ớ i
quan điểm cho rằng lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp là do kết quả ảnh
hưởng của môi trưằng đối với doanh nghiệp. Chính vì vậy, quan điểm này được
gọi là M ó hình môi trường hoặc v ớ i tên khác là Trưằng phái Harvard. Tuy
nhiên, ngưằi có công hoàn thiện lý thuyết này phải kể đến Michael Porter, giáo
sư trưằng Đ ạ i học Harvard, với hàng loạt các công trình nghiên cứu có giá trị
như Chiến lược cạnh tranh (1980, 1985), Chiến lược là gì? (1996) dựa trên nền
tảng Lý thuyết Tổ chức Công nghiệp.
Các công trình nghiên cứu đã sử dụng hai giả thiết. Thứ nhất, doanh nghiệp
trong m ộ t ngành (hoặc các doanh nghiệp trong một nhóm chiến lược) giống
nhau vê những nguồn lực chiên lược m à họ kiêm soát và các chiên lược m à họ
theo đuổi (Porter, 1981; Rumelt, 1984; Scherer, 1980). Thứ hai, các m ô hình
này giả định rằng các nguồn lực sử dụng để thực hiện các chiến lược của các
doanh nghiệp rất linh hoạt (tức là chúng có thể được mua bán trên các thị
trưằng các yếu tố đầu vào) do đó sự khác biệt về nguồn lực trong một ngành
hoặc một nhóm (có lẽ thông qua các doanh nghiệp mới gia nhập ngành) sẽ tồn
tại rất ngắn (Barney, 1986; Hirshleiíer, 1980).
Dựa trên két quả nghiên cứu của Thuyêt Tô chức công nghiệp được châp
nhận rộng rãi rằng lợi nhuận của các doanh nghiệp do cấu trúc của ngành quyết
4
Lý thuyết Tổ chức công nghiệp cho rằng kết quả hoạt động của một doanh nghiệp trên thị
trường phụ thuộc vào đặc điểm của môi trường ngành trong đó nó cạnh tranh. Thuyết này đã
hướng nghiên cứu vào việc xác định quan hệ giữa cấu trúc ngành và hiệu quả hoạt động.
8
định, Porter đã phát triển tiếp và đi đến kết luận rằng có hai yếu tố quyết định
đến năng lực cạnh tranh hay lợi nhuận của một doanh nghiệp: (1) cấu trúc và
mức độ hấp dẫn của ngành kinh doanh trong đó doanh nghiệp đang hoạt động;
và (2) vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh đó. Lý do
ông cho rằng vị thế cạnh tranh có ảnh hưởng đến lợi nhuận của doanh nghiệp
xuất phát tờ việc quan sát rằng trong hầu hết tất cả các ngành, có một số doanh
nghiệp có lợi nhuận cao hơn các doanh nghiệp khác, bất kể lợi nhuận bình quân
của ngành đó là bao nhiêu. Tờ cách tiếp cận này, Porter đã gợi ý rằng đê đạt
được lợi thế cạnh tranh, các doanh nghiệp phải lựa chọn một ngành có khả năng
sinh lợi và định vị trong một phân đoạn thị trường có khả năng sinh lợi (Porter,
1985).
Yếu tố thứ nhất quyết định đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, cấu
trúc của ngành, là sự tác động tương hỗ của năm lực lượng cạnh tranh: (1) sự
đe doa của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng, (2) cường độ cạnh tranh của các
doanh nghiệp trong ngành; (3) áp lực của các sản phẩm thay thế (4) áp lực của
người cung cấp (5) áp lực của người mua. N ă m lực lương cạnh tranh sẽ xác
định tỷ suất lợi nhuận và mức độ hấp dẫn của ngành vì chúng quyết định đến
giá cả mà doanh nghiệp có thể đòi hỏi khách hàng phải trả, chi phí m à doanh
nghiệp phải tiêu tốn và những đầu tư cần thiết để cạnh tranh trong ngành.
Yếu tố thứ hai quyết định đến lợi nhuận của doanh nghiệp là vị thế cụ thể
m à doanh nghiệp tạo dựng được trong ngành. Vị thế cạnh tranh là những kết
quả hiện tại, thế mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp trong tương quan v ớ i các
đối thủ cạnh tranh. Cơ sở để đánh giá vị thế của một doanh nghiệp là dây
chuyền giả trị - một hệ thống các hoạt động liên quan mang tính chiến lược của
một doanh nghiệp. Dây chuyền giá trị thể hiện các phương pháp cạnh tranh
tổng thể của doanh nghiệp và được sử dụng như một công cụ để nghiên cứu về
chi phí, nguồn tiề m năng đối với sự khác biệt hoa (xem hình 1.2). Vì dây
chuyền giá trị bao gồm một hệ thống các hoạt động do một đơn vị kinh doanh
thực hiện, nên nó là một công cụ rất hiệu quả để xác định vị thể của doanh
9
nghiệp so v ớ i các đối t h ủ cạnh tranh chủ yếu, và là công cụ để xác định n h ữ n g
cơ sở đôi v ớ i các hoạt động nhăm duy trì l ợ i thê cạnh tranh. Theo Porter, l ợ i thê
cạnh tranh ( c h i p h i phí thấp hoặc khác biệt hoa) là do k h ả năng của doanh
nghiệp triển khai các hoạt động v ớ i hiệu suất cao hơn đ ố i t h ủ cạnh tranh, hoặc
triển khai các hoạt động theo những cách duy nhất tạo giá trị cho khách hàng và
do đó cho phép doanh nghiệp định giá cao. Nói cách khác, chiến lược của
doanh nghiệp hình thành "từ cách thỗc m à nó l ự a c h ọ n và liên kết rất nhiều các
hoạt động trong dây chuyền giá trị tốt hơn so v ớ i đ ố i t h ủ cạnh tranh" [Porter
1991, 102].
Khác v ớ i các lực lượng ảnh hưởng đến cấu trúc ngành m à doanh
nghiệp không k i ể m soát được, các hoạt động trong dây chuyền là các yêu tô m à
các doanh nghiệp có thể k i ể m soát k h i họ n ỗ lực xây d ự n g l ợ i t h ế cạnh tranh.
Do đó, các doanh nghiệp không chỉ phải phân tích cấu trúc ngành n ế u h ọ m u ố n
đạt được l ợ i nhuận k i n h tế m à còn phải phân tích dây chuyền giá trị để sáng tạo
giá trị.
C ơ sở hạ tầng quàn lý của công ty
Các
hoạt
động
hỗ t r ợ
Quàn trị nguồn nhân lực
Phát triển công nghệ
Mua săm
Các
hoạt
động
chính
Hậu cần
nội tuyến
(cung
ứng)
Sản xuất
và vận
hành
Hậu cần
ngoại
tuyến
(phân
phối)
\
Marketing
và bán hàng
Dịch vụ /
L
i
nhuận
Hình 1.2: Sơ đồ dây c h u y ề n giá trị
Nguôn:Michael E. Porter. "Competitive Advantage"
Như vậy, để đạt được vị thế cạnh tranh tốt, doanh nghiệp phải có một chiến
lược gắn liền v ớ i sự phát triển và thay đ ổ i của cơ cấu ngành và vị trí đặc thù
10
/
7
của bản thân doanh nghiệp trong ngành. Những nguyên tác xây dựng và triền
khai chiến lược đã được Porter xác định cụ thể như sau :
5
Thứ nhất, chiến lược là một tập hợp các hoạt động khác biệt để cung cấp
một hệ thống giá trị duy nhất. Nói cách khác, điểm cốt lõi của chiến lược là lựa
chọn triển khai các hoạt động khác biệt với các đối thủ cạnh tranh hoặc triên
khai các hoạt động tương tự theo các cách khác biệt. Sự khác biệt hay lợi thê
cạnh tranh là kết quả chỉ có được từ việc định vị chiến lược. Chỉ khi triển khai
các hoạt động khác biệt hoẩc triển khai các hoạt động tương tự theo các cách
khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh thì doanh nghiệp mới đạt được lợi thế
cạnh tranh và duy trì nó lâu dài. Việc định vị chiến lược có thể dựa trên nhu cầu
của khách hàng, khả năng tiếp cận của khách hàng hoẩc tính đa dạng của sản
phẩm hoẩc dịch vụ của một doanh nghiệp.
Thứ hai, chiến lược là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh. Việc lựa chọn
một vị thế duy nhất chưa đảm bảo cho một lợi thế cạnh tranh bền vững. K h i
một doanh nghiệp xác lập được một vị thế có giá trị, ngay lập tức nó sẽ trở
thành điểm thu hút các đối thủ cạnh tranh. Vị thế thành công t r ở thành đối
tượng để họ bắt chước bằng cách tái định vị để đối phó với những doanh nghiệp
hoạt động vượt trội hoẩc bằng cách kéo dãn tức là bắt chước vị trí cạnh tranh
thành công trong khi giữ nguyên vị trí cũ. Do đó, vị thế cạnh tranh chỉ bền vững
khi tồn tại sự đánh đổi giữa các vị thế - tức là không cho phép các đối thủ cạnh
tranh thực hiện chiến lược kéo dãn.vấn đề trung tâm của sự đánh đổi đó là việc
lựa chọn giữa chi phí và khác biệt hoa.
Thứ ba, chiến lược phải tạo ra sự phù hợp hay ăn khớp giữa tất cả các hoạt
động của doanh nghiệp, v ấ n đề định vị chiến lược không chỉ là việc xác định
các hoạt động nào sẽ triển khai, định dạng từng hoạt động cụ thể m à còn phải
xác định được các hoạt động được kết họp với nhau như thế nào. Sự phù hợp sẽ
ngăn cản các đối thủ bắt chước bởi việc tạo ra một dây chuyền có sự liên kết
5
Michael E. Porter, "What is strategy?", Harvard Business Review, November-December 1996 61-78
li
chặt chẽ giữa các hoạt động với nhau. Sự phù hợp này năm ở ba dạng: thứ nhát
là sự nhất quán giữa từng hoạt động (chức năng) và chiến lược chung của
doanh nghiệp. Sự nhất quán đảm bảo rằng các lợi thế cạnh tranh của các hoạt
động được tích lũy và không xung đột hoặc làm tổn hại lốn nhau. N ó làm cho
chiến lược dễ được truyền đạt đến khách hàng, nhân viên và các cổ đông, và cải
thiện việc triển khai bởi một tư tưởng duy nhất. Thứ hai là các hoạt động phải
củng cố, hỗ trợ lốn nhau. Dạng phù hợp hay ăn khớp thứ ba là sự tối ưu hoa nỗ
lực thông qua sự phối hợp và trao đổi thông tin giữa các hoạt động để giảm
thiểu những nỗ lực gây lãng phí.
Như vậy, lý thuyết định vị đã cung cấp hai công cụ quan trọng để phân tích,
xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đó là m ô hình phân
tích năm lực lượng cạnh tranh và dây chuyền giá trị. Vị thế cạnh tranh hay năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp là xuất phát tò khả năng phản ứng với những
nguy cơ và cơ hội, cụ thể hơn là quá trình khai thác các nguồn lực chứ không
phải là do sự khác biệt về nguồn lực. Mặc dù hai giả thiết m à lý thuyết định vị
dựa vào chỉ tồn tại trên thị trường cạnh tranh hoàn hảo, và không phải lúc nào
cũng đúng nhưng những công cụ chiến lược của lý thuyết định vị vốn g i ữ
nguyên giá trị. V ớ i lý thuyết định vị này, Porter được đánh giá là người có đóng
góp quan trọng nhất đối với lĩnh vực quản trị chiến lược.
1.1.2.2. Lý thuyêt nguồn lực
r
\
Lý thuyêt nguồn lực (Resource Based Theory) lựa chọn một doanh nghiệp
đơn lẻ cùng với chiến lược, nguồn lực, điểm mạnh và điểm yếu của nó làm đối
tượng phân tích. Trong việc kiểm định quá trình phát triển các lợi thế cạnh
tranh bền vững, việc tập trung vào các yếu tố nội bộ trở thành quan điểm duy
nhất được chấp nhận, và quá trình tích lũy nguồn lực trở thành khả năng duy
nhất.
12
Theo quan điểm của thuyết nguồn lực, một doanh nghiệp đang có một lợi
thế cạnh tranh hoặc một lợi thế cạnh tranh bền vững là doanh nghiệp đang thực
hiện một chiến lược không đồng thời được thực hiện bởi bất cứ các đối thủ
cạnh tranh hiện tại hay tiềm năng nào (Barney, McWilliams, Turk, 1989).
Chiến lược m à doanh nghiệp theo đuổi là chiến lược tịp trung vào việc khai
thác các nguồn lực m à doanh nghiệp kiểm soát. Các nguồn lực đó phải tốt hơn
so với nguồn lực của đối thủ cạnh tranh.
Đe xác định nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh, thuyết nguồn lực dựa trên hai
giả thiết quan trọng: (1) các doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh có thể
không giống nhau về nguồn lực m à họ kiểm soát. Nói cách khác, chất lượng và
chất lượng các nguồn lực phân bổ không đồng đều giữa các đối thủ cạnh tranh;
và (2) Các nguồn lực không hoàn toàn di chuyển một cách linh hoạt giữa các
doanh nghiệp, do đó sự khác biệt (về nguồn lực) có thể tồn tại lâu dài.
Dựa trên hai giả thiết này, quan điểm nguồn lực cho rằng để thành công các
doanh nghiệp tự do quyết định chiến lược m à họ theo đuổi trên cơ sở các nguồn
lực và năng lực cụ thể m à bản thân doanh nghiệp có được và phát triển được
trong quá trình hoạt động của mình. Sự khác nhau về nguồn lực và chiến lựơc
của các doanh nghiệp sẽ tạo ra những lợi thế nhất định cho các doanh nghiệp
trong ngành.
Nguồn lực ở đây được hiểu là tất cả các tài sản, các năng lực, quá trình,
thông tin, tri thức... m à doanh nghiệp kiểm soát, có thể cho phép nó hình thành
và thực hiện các chiến lược để nâng cao hiệu suất và hiệu quả của doanh nghiệp
(Daft, 1983). Đ e đo lường sự tác động khác nhau của các nguồn lực đối v ớ i l ợ i
thế cạnh tranh của doanh nghiệp, người ta chia các nguồn lực thành ba nhóm:
các nguồn lực vật chát bao gôm thiêt bị công nghệ, nhà xưởng và thiêt bị, tài
chính, địa điểm, khả năng tiếp cịn nguồn nguyên vịt liệu...; các nguồn nhân
lực bao gồm năng lực quản trị, kỹ năng, tri thức và khả năng đổi mới của nhân
viên trong doanh nghiệp...; các nguồn lực tổ chức bao gồm cơ cấu tổ chức
13
chính thức, qui trình hoạch định, kiểm soát và điều phối hệ thống chính thức và
phi chính thức, văn hoa tổ chức, (bí quyết) công nghệ, sự trung thành của khách
hàng với thương hiệu, quan hệ giữa các nhóm trong doanh nghiệp và quan hệ
giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp khác trong môi trường hoạt động của mình
(Barney, 1991).
Khái niệm nguồn lực ở đây được hiểu gồm hai nhóm yếu tố: nhóm thứ nhảt
là các nguồn lực, hiểu theo cách thông thường, bao gồm các nhân tố sẵn có m à
doanh nghiệp sở hữu hoặc kiểm soát. Các nguồn lực này được biến đổi thành
các sản phẩm hoặc dịch vụ cuối cùng bằng việc sử dụng một loạt các tài sản
khác và kết họp các cơ chế như công nghệ, các hệ thống thông tin quản lý, hệ
thống khuyến khích, sự tin tưởng giữa đội ngũ quản lý và người lao động...
N h ó m thứ hai là các năng lực, ngược lại, đề cập đến khả năng của tổ chức trong
việc triển khai, kết hợp các nguồn lực, bằng việc sử dụng các quy trình của tổ
chức để đạt được mục tiêu cuối cùng. Chúng có thể được hiểu một cách trừu
tượng là "những hàng hoa trung gian" được tạo ra bởi doanh nghiệp nhằm tạo
ra hiệu suảt sử dụng các nguồn lực cao hơn, cũng như sự linh hoạt và bảo vệ
lâu dài cho sản phẩm hoặc dịch vụ cuối cùng .
6
Việc phân biệt giữa các nguồn lực và năng lực là rảt quan trọng, vì nó liên
quan đến cách thức m à các doanh nghiệp có thể giành được hoặc phát triển
được chúng. Các doanh nghiệp có thể giành được các nguồn lực trên thị trường
và có thể tạo dựng được những năng lực riêng biệt để sử dụng chúng. N h ư vậy
năng lực bắt nguồn tò cách thức m à doanh nghiệp sử dụng các nguồn lực để tạo
ra kiến thức và kỹ năng. Các nguồn lực có thể giành được một cách tự do trên
thị trường, trong khi năng lực do doanh nghiệp tự phát triển trong hoạt động
hàng ngày và trong việc sử dụng các nguồn lực.
Như vậy, năng lực được tích lũy theo các dạng kiến thức cụ thể của doanh
nghiệp. M ộ t khi đã được phát triển, chúng sẽ ảnh hưởng đến các nguồn lực m à
6
Amit, Schoemaker (1993)
14
từ đó nó được hình thành và biến đổi các nguồn lực tương tự thành những thứ
khác với những gì m à doanh nghiệp mua về lúc đầu. Két quả là các nguồn lực
và năng lực thay đổi liên tục, dưới ảnh hưởng của các hoạt động tổ chức bình
thưỉng.
Thực tế, không phải tất cả các nguồn lực hay năng lực đều có thể tạo ra lợi
thế cạnh tranh. Chỉ những nguồn lực của một doanh nghiệp có thể giúp cho
doanh nghiệp xây dựng và triển khai chiến lược làm tăng hiệu quả và hiệu suất
của doanh nghiệp mới được gọi là nguồn lực thực sự của tổ chức. Theo Barney
(1991) các nguồn lực của doanh nghiệp có thể tạo ra năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp phải có bốn đặc điểm:
Ì. Có giá trị: các nguồn lực phải giúp cho doanh nghiệp xây dựng và
triển khai các chiến lược làm tăng hiệu suất và hiệu quả của doanh
nghiệp. Nói cách khác, các nguồn lực phải giúp cho doanh nghiệp khai
thác được những cơ hội và/hoặc vô hiệu hoa những đe doa trong môi
trưỉng của doanh nghiệp.
2. Hiếm có: Các nguồn lực có giá trị trong việc giúp cho doanh
nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh khi chỉ có duy nhất doanh nghiệp
hoặc một số rất ít các doanh nghiệp khác có được.
r
3.
r
\
r
Rát khó bị bãi chước: các nguồn lực sẽ không còn là hiêm hay duy
nhất nếu như các đối thủ cạnh tranh có thể bắt chước được. Rào cản đối
với sự bắt chước phụ thuộc vào điều kiện lịch sử trong đó nguồn lực
được hình thành, sự không rõ ràng và tính phức tạp về mặt xã hội của
nguồn lực.
4. Không có sự thay thế chiến lựơc: Các nguồn lực giá trị và hiếm có
của doanh nghiệp có thể không bị bắt chước nhưng nếu có nguồn lực
khác có thể thay thế được trong chiến lược bắt chước của đối thủ cạnh
tranh thì lợi thế cạnh tranh cũng không được bền vững.
15
- Xem thêm -