Tài liệu Nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp xây dựng

  • Số trang: 83 |
  • Loại file: PDF |
  • Lượt xem: 63 |
  • Lượt tải: 0
nganguyen

Đã đăng 34345 tài liệu

Mô tả:

LỜI MỞ ĐẦU Cạnh tranh là cơ chế vận hành chủ yếu của kinh tế thị trƣờng, là động lực thúc đẩy phát triển kinh tế. Đối với mỗi chủ thể kinh doanh, cạnh tranh tạo sức ép hoặc kích ứng dụng khoa học, công nghệ tiên tiến trong sản xuất, cải tiến công nghệ, thiết bị sản xuất và phƣơng thức quản lý nhằm nâng cao chất lƣợng sản phẩm, hạ giá thành và giá bán hàng hoá. Cạnh tranh với các tín hiệu giá cả và lợi nhuận sẽ hƣớng ngƣời kinh doanh chuyển nguồn lực từ nơi sử dụng có hiệu quả thấp hơn sang nơi sử dụng có hiệu quả cao hơn. Đối với xã hội, cạnh tranh là động lực quan trọng nhất để huy động nguồn lực của xã hội vào sản xuất kinhdoanh hàng hoá, dịch vụ còn thiếu. Qua đó nâng cao năng lực sản xuất của toàn xã hội. Do đó, việc nâng cao khả năng cạnh tranh trong mỗi doanh nghiệp là rất cần thiết, nó giúp doanh nghiệp chủ động hơn trong quá trình hoạt động của sản xuất kinh doanh. Với đề tài: “Nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp xây dựng", kết hợp với quá trình thực tập tại Công ty xây dựng CTGT 892 thuộc Tổng công ty xây dựng công trình 892, em đã hoàn thành luận văn tốt nghiệp của mình. Kết cấu luận văn Phần I- Những vấn đề chung về cạnh tranh Chƣơng I: Tổng quan về cạnh tranh Chƣơng II: Các yếu tố ảnh hƣởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Phần III: Một số giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty xây dựng CTGT 892 Chƣơng I: Giới thiệu khái quát về doanh nghiệp. Chƣơng II: Vận dụng các chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh vào thực trạng Công ty XDCTGT 892. Chƣơng III: Một số giải pháp chủ yếu nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty xây dựng công trình giao thông 892. Trang 1 Em xin chân thành cảm ơn sự hƣớng dẫn tận tình của thầy giáo Nghiêm Xuân Phƣợng và các cán bộ của Công ty xây dựng công trình giao thông 892 đã giúp đỡ em hoàn thành luận văn. Hà Nội, tháng 5 năm 2004 Trang 2 Phần I: Những vấn đề chung về cạnh tranh Chƣơng I: Tổng quan về cạnh tranh 1.1- Khái niệm về cạnh tranh Thuật ngữ “Cạnh tranh” có nguồn gốc từ tiếng La Tinh với nghĩa chủ yếu là sự đấu tranh, ganh đua, thi đua giữa các đối tƣợng cùng phẩm chất, cùng loại, đồng giá trị nhằm đạt đƣợc những ƣu thế, lợi thế, mục tiêu xác định. Trong hình thái cạnh tranh thị trƣờng, quan hệ ganh đua xảy ra giữa hai chủ thể cùng (nhóm ngƣời bán), cũng nhƣ chủ thể cầu (Nhóm ngƣời mua), cả hai nhóm này tiến tới cạnh tranh với nhau và đƣợc liên kết với nhau bằng giá cả thị trƣờng. Theo Samuelson: Cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để giành khách hàng. Theo Kac-Marx: Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà tƣ bản để giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hoá đẻe thu đƣợc lợi nhuận siêu ngạch. Theo kinh tế Amô thì một thị trƣờng cạnh tranh hoàn hảo có rất nhiều ngƣời mua, ngƣời bán để cho không có một ngƣời mua hoặc một ngƣời bán duy nhất nào có ảnh hƣởng, có ý nghĩa đối với giá cả. Theo cuốn “Các vấn đề pháp lý và thể chế về chính sách cạnh tranh và kiểm soát độc quyền kinh doanh” thì cạnh tranh là một trong những đặc trƣng cơ bản của kinh tế thị trƣờng, là năng lực phát triển của kinh tế thị trƣờng. Cạnh tranh là sự sống còn của mỗi doanh nghiệp, đó là sự ganh đua giữa các nhà doanh nghiệp trong việc giành một nhân tố sản xuất hoặc khách hàng nhằm nâng cao lợi thế của mình trên thị trƣờng để đạt đƣợc một mục tiêu kinh doanh cụ thể nhƣ lợi nhuận, doanh số hoặc thị phần. Đối với xã hội, cạnh tranh là động lực quan trọng nhất để huy động nguồn lực của xã hội vào sản xuất kinh doanh hàng hoá, dịch vụ còn thiếu. Qua đó nâng cao năng lực sản xuất của toàn xã hội. Trong cạnh tranh, các doanh nghieƣẹp yếu kém bị đào thải, doanh nghiệp mới xuất hiện. Doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả sẽ tiếp tục tồn tại và phát triển, nhờ đó nguồn lực xã hội đƣợc sử dụng hợp lý, là cơ sở, tiền đề cho sự thành công trong việc tăng trƣởng nền kinh tế ở mỗi quốc gia. Trang 3 1.2- Các loại hình cạnh tranh 1.2.1- Căn cứ vào đối tƣợng cạnh tranh: 2 loại 1.2.1.1- Cạnh tranh giữa những ngƣời bán với nhau Là cuộc cạnh tranh chính và khốc liệt nhất trong nền kinh tế thị trƣờng. Nó có ý nghĩa sống còn đối với các chủ doanh nghiệp. Cạnh tranh giữa những ngƣời bán điều chỉnh cung cầu hàng hoá trên thị trƣờng. Khi cung một hàng hoá nào đó lớn hơn cầu thì cạnh tranh giữa những ngƣời bán làm cho giá cả hàng hoá đó giảm xuống, chỉ những doanh nghiệp nào đủ khả năng cải tiến công nghệ, trang bị kỹ thuật, phƣơng thức quản lý và hạ đƣợc giá bán sản phẩm mới có thể tồn tại. Kết quả để đánh giá doanh nghiệp nào chiến thắng trong cuộc cạnh tranh này là tăng lợi nhuận, tăng doanh số và thị phần. Trong nền kinh tế thị trƣờng, việc cạnh tranh là hiện tƣợng tất yếu không thể tránh khỏi đối với bất kỳ doanh nghiệp nào. Thực tết cho thấy cạnh tranh giữa những ngƣời bán với nhau sẽ đem lại lợi ích cho ngƣời mua và trong quá trình ấy những doanh nghiệp nào không có chiến lƣợc cạnh tranh thích hợp thì sẽ bị gạt ra khỏi thị trƣờng và đi đến phá sản. Nhƣng mặt khác sẽ có những doanh nghiệp ngày càng lớn mạnh nhờ nắm chắc “Vũ khí” cạnh tranh thị trƣờng và dám chấp nhận “luật chơi” phát triển. 1.2.1.2- Cạnh tranh giữa những ngƣời mua Là cuộc cạnh tranh trên cơ sở quy luật cung cầu, khi một loại hàng hoá, dịch vụ nào đó mà mức cung nhỏ hơn mức cầu thì cuộc cạnh tranh càng trở nên quyết liệt và giá hàng hoá, dịch vụ đó sẽ càng tăng. Kết quả cuối cùng là ngƣời bán thu đƣợc lợi nhuận cao, còn ngƣời mua phải mất thêm một số tiền. Khi đó ngƣời kinh doanh sẽ đầu tƣ vốn xây dựng thêm cơ sở sản xuất mới hoặc nâng cao năng lực sản xuất của những cơ sở sản xuất sẵn có. Đó là động lực quan trọng nhất làm tăng thêm lƣợng vốn đầu tƣ cho sản xuất, kinh doanh, nâng cao năng lực sản xuất trong toàn xã hội. Điều quan trọng là động lực đó hoàn toàn tự nhiên, không theo và không cần bất kỳ một mệnh lệnh hành chính nào của các cơ quan quản lý Nhà nƣớc. 1.2.2- Căn cứ vào mức độ cạnh tranh trên thị trƣờng: 3 loại 1.2.2.1- Cạnh tranh hoàn hảo Trang 4 Là hình thức cạnh tranh mà trên thị trƣờng có rất nhiều ngƣời bán, họ đều quá nhỏ lẻ nên không ảnh hƣởng đến giá cả thị trƣờng. Điều đó có nghĩa là không cần biết sản xuất đƣợc bao nhiêu, họ đều có thể bán tất cả sản phẩm của mình tại mức giá thị trƣờng hiện hành. Vì vậy mặt hàng trong thị trƣờng cạnh tranh hoàn hảo không có lý do gì để bán rẻ hơn mức giá thị trƣờng. Đồng thời hàng năm cũng không tăng giá của mình lên cao hơn giá thị trƣờng vì nếu tăng giá thì hãng sẽ không bán đƣợc hàng, do ngƣời tiêu dùng sẽ đi mua hàng với mức giá hợp lý từ các đối thủ cạnh tranh của hãng . Do đó các hãng sản xuất sẽ luôn tìm các biện pháp để giảm chi phí sản xuất đến mức tối đa, nhờ đó để có thể tăng lợi nhuận. Đối với thị trƣờng cạnh tranh hoàn hảo sẽ không có những hiện tƣợng cung cầu giả tạo, không bị hạn chế bởi các biện pháp hành chính Nhà nƣớc, vì vậy trong thị trƣờng cạnh tranh hoàn hảo giá cả thị trƣờng sẽ dần tới chi phí sản xuất. 1.2.2.2 - Cạnh tranh không hoàn hảo Nếu một hàng có thể tác động đáng kể đến giá cả thị trƣờng đối với đầu ra của hãng ấy thì hãng ấy đƣợc liệt vào “hàng cạnh tranh không hoản hảo”. Nhƣ vậy, cạnh tranh không hoàn hảo là cạnh tranh trên thị trƣờng không đồng nhất với nhau. Mỗi loại sản phẩm có thể có nhiều nhãn hiệu khác nhau mặc dù sự khác biệt giữa các sản phẩm là không đáng kể. Mỗi loại sản phẩm lại có uy tín, hình ảnh khác nhau, các điều kiện mua bán hàng cũng rất khác nhau. Ngƣời bán có thể có uy tín độc đáo khác nhau đối với ngƣời mua do nhiều lý do khác nhau nhƣ: Khách hàng quen, gây đƣợc lòng tin từ trƣớc... Ngƣời bán là kéo khách về phía mình bằng nhiều cách: quảng cáo, khuyến mại, phƣơng thức bán hàng và cung cấp dịch vụ, tín dụng, chiết khấu giá... Loại hình cạnh tranh không hoàn hảo hiện nay rất phổ biến trong nền kinh tế thị trƣờng. 1.2.2.3- Cạnh tranh độc quyền Là cạnh tranh trên thị trƣờng mà ở đó có một số ngƣời bán một số sản phẩm thuần nhất hoặc nhiều ngƣời bán một loại sản phẩm không đồng nhất. Họ có thể kiểm soát gần nhƣ toàn bộ số lƣợng sản phẩm hay hàng hoá bán ra trên thị trƣờng. Thị trƣờng này có pha trộn giữa độc quyền và cạnh tranh, đƣợc gọi là thị trƣờng cạnh tranh độc quyền. ở đây xảy ra cạnh tranh giữa các nhà độc quyền. Điều kiện ra nhập hoặc rút lui khỏi thị trƣờng cạnh tranh độc quyền có nhiều trở ngại do vốn Trang 5 đầu tƣ lớn hoặc do độc quyền về bí quyết công nghệ. Thị trƣờng này không có cạnh tranh về giá cả, mà một số ngƣời bán toàn quyền quyết định giá cả. Họ có thể định giá cao hơn, điều này tuỳ thuộc vào đặc điểm tiêu dùng của từng sản phẩm, mục đích cuối cùng là họ thu đƣợc lợi nhuận tối đa. Những doanh nghiệp nhỏ tham gia thị trƣờng này thƣờng phải chấp nhận bán hàng theo giá cả của Nhà độc quyền. Trong thực tế có thể có tình trạng độc quyền xảy ra nếu không có sản phẩm nào thay thế sản phẩm độc quyền hoặc khi các nhà độc quyền liên kết với nhau. Độc quyền gây trở ngại cho sự phát triển và làm thiệt hại đến ngƣời tiêu dùng. Vì vậy, hiện nay ở một số nƣớc đã có luật chống độc quyền nhằm chống lại sự liên minh độc quyền giữa các nhà kinh doanh. 1.2.3- Căn cứ vào phạm vi ngành kinh tế: 2 loại 1.2.3.1- Cạnh tranh trong nội bộ ngành Là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng sản xuất và tiêu thụ một loại hàng hoá hoặc dịch vụ nào đó. Trong cuộc cạnh tranh này các chủ doanh nghiệp thôntính nhau. Những doanh nghiệp chiến thắng sẽ mở rộng phạm vi hoạt động của mình trên thị trƣờng. Những doanh nghiệp thu cuộc sẽ phải thu hẹp kinh doanh, thậm chí bị phá sản. 1.2.3.2- Cạnh tranh giữa các ngành Là sự cạnh tranh giữa các chủ doanh nghiệp trong các ngành kinh tế khác nhau nhằm giành lấy lợi nhuận lớn nhất. Trong quá trình cạnh tranh này, các chủ doanh nghiệp luôn say mê với những ngành đầu tƣ có lợi nhuận nên đã chuyển vốn kinh doanh từ những ngành ít thu đƣợc lợi nhuận sang những ngành có lợi nhuận cao hơn. Sự điều chỉnh này sau một thời gian nhất định sẽ hình thành nên sự phân phối vốn hợp lý giữa các ngành sản xuất. Kết quả cuối cùng là các chủ doanh nghiệp đầu tƣ ở các ngành khác nhau với số vốn bằng nhau và chỉ thu đƣợc lợi nhuận nhƣ nhau. Tức là hình thành tỷ suất lợi nhuận bình quân cho tất cả các ngành. 1.3- Các chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh: 1.3.1- Các chỉ tiêu chung - Hệ số vay nợ: Trang 6 Tài sản nợ Hệ số vay nợ = Tổng tài sản Hệ số này càng cao, khả năng tự chủ về mặt tài chính của doanh nghiệp càng giảm. - Hệ số thanh toán lãi vay LN trƣớc thuế + Lãi tiền vay Hệ số thanh toán lãi vay = Lãi tiền vay Chỉ tiêu này cho biết khả năng thanh toán lãi vay của doanh nghiệp. Nếu tỷ lệ này quá thấp sẽ làm giảm khả năng trả lãi, đồng thời lợi nhuận của doanh nghiệp cũng không thể cao. Đây là một trong các căn cứ để Ngân hàng quyết định có cung cấp các khoản cho vay tiếp theo hay không. - Hệ số thanh toán hiện hành: Tài sản lƣu động Hệ số thanh toán hiện hành = Nợ ngắn hạn - Hệ số thanh toán nhanh: Tài sản lƣu động – hàng tồn kho Hệ số thanh toán nhanh = Nợ ngắn hạn - Hệ số thanh toán tức thời: Tiền mặt Hệ số thanh toán tức thòi = Nợ ngắn hạn - Hệ số doanh lợi: Lợi nhuận trƣớc thuế + Tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu = Doanh thu Lợi nhuận trƣớc thuế + Tỷ lệ lợi nhuận trên vốn SXKD = Trang 7 Vốn sản xuất kinh doanh Hai hệ số trên phản ánh tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu hệ số này càng cao thì hiệu quả SXKD của doanh nghiệp càng lớn. 1.3.2- Những chỉ tiêu riêng đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp 1.3.2.1- Giá trị trúng thầu và số lƣợng các công trình thắng thầu Chỉ tiêu này cho biết một cách khái quát tình hình kết quả dự thầu của doanh nghiệp. Qua đó có thể đánh giá đƣợc chất lƣợng, hiệu quả của côngtác dự thầu trong năm và biết quy mô của các công trình mà doanh nghiệp đã trúng thầu. Từ đó ta thấy đƣợc khả năng, tiềm lực của doanh nghiệp. - Xác xuất trúng thầu. + Tính theo số hợp đồng Ltt K1 = . 100% Ldt Trong đó: - K1 xác suất trúng thầu theo số hợp đồng (%) - Ltt: Tổng số lần thắng thầu - Ldt: Tổng số lần tham gia dự thầu + Tính theo giá trị hợp đồng Gtt K2 = . 100%  Gdt Trong đó: - K2: Xác suất trúng thầu theo giá trị hợp đồng (%) - Gtt: Tổng giá trị hợp đồng thắng thầu - Gdt: Tổng giá trị hợp đồng tham gia dự thầu 1.3.2.2.2- Thị phần và uy tín của doanh nghiệp Đây là chỉ tiêu đánh giá một cách khái quát khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Trong đó thị phần biểu hiện thành hai mặt: Thịphần tuyệt đối và thị phần tƣơng đối. Z giá trị xây lắp của doanh nghiệp Phần thị trƣờng tuyệt đối = Trang 8 Z giá trị xây lắp toàn ngành Z GTXL của doanh nghiệp Hoặc: = Z doanh thu xây lắp toàn ngành Thị phần tƣơng đối: Đƣợc xác định trên cơ sở sự so sánh phân thị trƣờng tuyệt đối của doanh nghiệp với phần thị trƣờng tuyệt đối của một số đối thủ cạnh tranh nhất. Uy tín của doanh nghiệp: Chỉ tiêu này liên quan đến tất cả các chỉ tiêu trên và các yếu tố khác nhƣ: Chất lƣợng công trình, tổ chức doanh nghiệp, tổ chức các dự án thi công, markesting... Chƣơng II: Các yếu tố ảnh hƣởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp 2.1- Môi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp 2.1.1- Các loại môi trƣờng kinh doanh Một doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp xây dựng giao thông nói riêng khôpng thể ở thế khép kín, mà có phải có một môi trƣờng tồn tại nhất định. Nhất là trong nền kinh tế thị trƣờng, doanh nghiệp luôn luôn phải trao đổi thƣờng xuyên với những đốitƣợng có liên quan đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiêpj nhƣ: khách hàng, bạn hàng, đối thủ cạnh tranh, cơ quan quản lý Nhà nƣớc... Nhƣ vậy, môi trƣờng kinh doanh là toàn bộ các nhân tố ảnh hƣởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Môi trƣờng hoạt động của một doanh nghiệp có thể chia thành 3 mức độ: 2.1.1.1- Môi trƣờng vĩ mô Gồm các yếu tố nằm bên ngoài doanh nghiệp, định hình và có ảnh hƣởng đến các môi trƣờng tác nghiệp và môi trƣờng nội bộ, tạo ra các cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp. Nó ảnh hƣởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nhƣng không nhất thiết phải theo. 2.1.1.2 - Môi trƣờng tác nghiệp Bao hàm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp, định hƣớng sự cạnh tranh trong ngành, đƣợc xác định đối với một ngành cụ thể. Tất cả các doanh nghiệp trong ngành đều chịu ảnh hƣởng của môi trƣờng này. Nhiều khi môi trƣờng vĩ mô Trang 9 và môi trƣờng tác nghiệp kết hợp với nhau đƣợc gọi là môi trƣờng bên ngoài, nghĩa là nằm ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp. 2.1.1.3- Hoàn cảnh nội bộ (hay các yếu tố bên trong của doanh nghiệp) Bao gồm các yếu tố nội tại trong doanh nghiệp, đôi khi hoàn cảnh nội bộ đƣợc gọi là môi trƣờng nội bộ hoặc môi trƣờng kiểm soát đƣợc. 2.1.2- Phân tích môi trƣờng và dự báo diễn biến môi trƣờng kinh doanh Phân tích môi trƣờng và dự báo diễn biến môi trƣờng kinh doanh nhằm khai thác triệt để những mặt mạnh và hạn chế tối đa những yếu điểm của doanh nghiệp nhằm thực hiện tốt nhất mục tiêu đã đề ra, đồng thời nắm bắt các cơ hội và giảm thiểu các nguy cơ do môi trƣờng tạo nên, đặcbiệt là trong nền kinh tế thị trƣờng đầy biến động hiện nay. Để có thể có đƣợc những quyết định đúng và kịp thời, các nhà quản trị doanh nghiệp cần có hệ thống thông tin thích hợp và đúng lúc. Nội dung chính của hệ thống này gồm các bƣớc: - Thiết lập nhu cầu thông tin. - Thiết lập hệ thống thu nhập thông tin. - Dự báo diễn biến môi trƣờng kinh doanh. 2.1.2.1- Thiết lập nhu cầu thông tin Bảng 2.1 - Mô hình hệ thống thông tin quản lý Xác định nhu cầu thông tin Xác định các nguồn thông tin tổng quát Xác định các nguồn thông tin cụ thể Thiết lập hệ thống thông tin Vận hành hệ thống thu nhập thông tin để dự báo MTKD Dự báo diễn biến môi trƣờng kinh doanh Lập bảng tổng hợp môi trƣờng kinh doanh Phân Đề ratích Theo dõi phản mặt vàứng cập mạnh, chiến nhậtyếu, hệ lƣợc thống cơ hội,thông nguytin cơquản lý Trang 10 a- Xác định nhu cầu thông tin Doanh nghiệp cần phải xác định số lƣợng và loại thông tin nào cần thu thập, thời gian và giới thiệu kinh phí nhằm thoả mãn tốt nhất các nhu cầu cụ thể, khi soạn thảo quyết định. Cần thu thập các thông tin, dữ liệu sau: - Bảng tổng hợp điều kiện môi trƣờng vĩ mô - Bảng tổng hợp môi trƣờng tác nghiệp. - Hoàn cảnh nội bộ - Bảng thông tin về đối thủ cạnh tranh. - Bảng tổng hợp thông tin về khách hàng. - Bảng tổng hợp thông tin về ngƣời cung cấp hàng. Việc xác định nhu cầu thông tin là cơ sở cho việc tìm kiếm thông tin sau này, nó giúp giảm nhẹ tình trạng thiếu thông tin hay thông tin không thích hợp cho việc ra quyết định. b- Xác định nguồn thông tin tổng quát: Thông tin tổng quát gồm 4 nguồn: - Nguồn thông tin thứ cập nội bộ. - Nguồn thông tin thứ cấp bên ngoài. - Nguồn thông tin sơ cấp nội bộ. - Nguồn thông tin sơ cấp bên ngoài. Thông tin thứ cấp là các thông tin đƣợc thu thập theo một mục đích nào đó. Thông tin sơ cấp thu đƣợc từ các nghiên cứu, khảo sát ban đầu. Các nguồn thông tin thứ cấp nội bộ cần đƣợc thông tin quản lý. Sau đó lần lƣợt tham khảo các thông tin thứ cấp bên ngoài, thông tin sơ cấp nội bộ và cuối cùng là các thông tin sơ cấp bên ngoài vì lý do thời gian và chi phí. c- Xác định rõ các nguồn thông tin cụ thể: Nguồn thông tin thứ cấp nội bộ là các chứng từ thu tiền, biên lai bán hàng, các loại báo cáo, các kết quả khảo sát trƣớc đây, đánh giá về nhân sự... Nguồn thông tin thứ cấp bên ngoài là các tài liệu đƣợc công bố của Chính phủ Trung ƣơng và địa phƣơng, các báo, tạp chí, văn bản, tài liệu của các tổ chức phát hành. Trang 11 Nguồn thông tin sơ cấp nội bộ chính là khai thác từ nội bộ, trọng tâm là nhân sự của doanh nghiệp trong mối quan hệ tƣơng tác với các yếu tố của mioi trƣờng vĩ mô cũng nhƣ môi trƣờng tác nghiệp. 2.1.2.2- Thiết lập hệ thống thu thập thông tin a- Xây dựng hệ thống thu thập thông tin: Thu thập thông tin môi trƣờng là quá trình tìm kiếm thông tin về các điều kiện môi trƣờng liên quan. Nội dung của côn việc này là đề ra trách nhiệm, xây dựng một cơ chế hữu hiẹu cho công tác thu thập thông tin và thông qua quyết định để phổ biến thông tin trong toàn doanh nghiệp. *Thông tin về cạnh tranh Doanh nghiệp có thể có cái nhìn thấu suất bằng cách theo dõi các tín hiệu thị trƣờng của đối thủ cạnh tranh. Tín hiệu thị trƣờng là bất kỳ hành động nào của đối thủ cạnh tranh, trực tiếp hoặc gián tiếp cho thấy ý định, động cơ, mục đích hoặc tìnhhình nội bộ của họ. Có mấy loại tín hiệu thị trƣờng chủ yếu của đối thủ cạnh tranh: - Thông báo trƣớc - Công bố sau -Thảo luận hoặc nhận xét công khai. - Tổ chức hội nghị - Điều chỉnh căn bản do chệch hƣớng. - Để lộ chiến thuật dự bị - Đối phó chéo - Đối diễn võ dƣơng oai - Kiện tụng * Thông tin về nguồn nhân lực Thông tin về nguồn nhân lực cung cấp cho nhà quản trị về quy mô, đặc điểm của thị trƣờng hiện có, đánh giá năng lực và chi phí nhân công đối với các phƣơng án chiến lƣợc khác nhau của doanh nghiệp. * Thông tin sản xuất Bộ phận sản xuất chịu trách nhiệm cung cấp nhiều thông tin cho lãnh đạo doanh nghiệp, trƣớc hết là các dữ liệu liên quan đến giá thành sản xuất baogồm: Trang 12 Đánh giá triển vọng giá thành dựa trên dự báo về điều kiện môi trƣờng liên quan, dự báo về chi phí căn cứ vào thay đổi nội bộ đã đƣợc đề xuất và các chi phí liên quan căn cứ vào nguyên liệu, nhân sự và thiết bị tƣơng tự đƣợc sử dụng để sản xuất nhiều loại sản phẩm. * Thông tin về nghiên cứu phát triển Thông tin do bộ phận nghiên cứu phát triển cung cấp, chủ yếu là về sản phẩm hoặc quy trình sản xuất mới có liên quan đến doanh nghiệp, tính thiết thực của các ý đồ sản phẩm, giá thành phát triển và sản xuất sản phẩm mới. Đây có thể là nguồn đầu tiêu cung cấp số liệu liên quan đến công nghệ. * Thông tin về tài chính Bộ phận tài chính phải cung cấp nhiều thông tin hơn so với bất kỳ lĩnh vực nào khác thông qua các đợt báo cáo thƣờng xuyên hoặc đột xuất. Báo cáo thƣờng xuyên định kỳ là các bảng cân đối kế toán, tổng kết tài sản, báo cáo tình hình sản xuất kinh doanh... Báo cáo đột xuất do bộ phận tài chính cung cấp có thể là các số liệu phân tích chi tiết về chi phí, dự toán, chi phí huy động vốn, dự báo về thuế, các hệ số điều chỉnh, cơ cấu tài chỉnh, khả năng sinh lời... * Thông tin về Marketing Thông tin thƣờng xuyên mà bộ phận Marketing phải cung cấp cho lãnh đạo doanh nghiệp là số liệu về lƣợng hàng bán ra, chi phí quảng cáo và thị phần. Thông tin đột xuất có thể là số liệu phân tích về tích hấp dẫn của ngành hàng, quy mô thị trƣờng, mức tăng trƣờng của thị trƣờng, cƣờng độ cạnh tranh, tínhthời vụ, sức cạnh tranh của giá... Các số liệu khác mà bộ phận Marketing có thể cung cấp là phân tích khả năng cạnh tranh, so sản sản phẩm theo ý kiến khác hàng và các số liệu trắc nghiệm khác cũng nhƣ đánh giá về cácchiến dịch quảng cáo. Ngoài ra bộ phận Marketing còn có nhiệm vụ theo dõi diễnbiến tình hình hoặc các mặt hoạt động cụ thể một cách liên tục hoặc theo định kỳ, thu thập thông tin có tính tổng quát về môi trƣờng vĩ mô, môi trƣờng tác nghiệp. * Thông tin về văn hoá tổ chức Trang 13 Văn hoá tổ chức của một doanh nghiệp có thể tìm hiểu bằng việc nghiên cứu những biểu hiện bên ngoài và tiếp tục đi sâu vào các thói quen và quan điểm thông thƣờng của nhân viên mà bình thƣờng không nhận ra đƣợc. b- Vận hành hệ thống thu thập thông tin theo dõi môi trƣờng kinh doanh Mục đích của việc theo dõi môi trƣờng kinh doanh là nhằm xác định chiều hƣớng, mức độ, tốc độ và biên độ của sự thay đổi trong các ảnh hƣởng môi trƣờng. Việc nhận biết các yếu tố này giúp ta xác định đƣợc khả năng tác động của biến đổi môi trƣờng và các nỗ lực chiến lƣợc của doanh nghiệp. Một công việc quan trọng trong hệ thống thu thập thông tin là phổ biến chúng. Vì vậy doanh nghiệp cần đảm bảo cho các kênh truyền đạt thông tin nội bộ luôn luôn mở . Ngoài ra cần phải nắm đƣợc thông tin nào là cần thiết với một hình thức đúng, tránh trƣờng hợp quá thông tin và tạo điều kiện cho ngƣời sử dụng thông tin. 2.1.2.3- Dự báo diễn biến môi trƣờng kinh doanh a- Dự báo diễn biến: Phƣơng pháp 1- Quan Nội dung điểm của Chọn những ngƣời am hiểu và đề nghị họ đánh giá về tầm chuyên viên quan trọng và xác xuất của các diễn biến khác nhau có thể xảy ra trong tƣơng lai 2- Ngoại suy xu hƣớng Nhà nghiên cứu dụng các đƣờng cong phù hợp nhất theo chuỗi thời gian trong quá khứ làm cơ sở cho phép ngoại suy, phƣơng pháp này có độ tin cậy thấp. 3- Liên hệ su hƣớng Nhà nghiên cứu liên hệ nhiều chuỗi thời gian khác nhau để tìm ra mối quan hệ cần dự báo 4- Mô hình hoá năng Lập ra các hệ phƣơng trình nhằm mô tả hệ thống bên dƣới, lƣợng trong đó các hệ số của phƣơng trình là các số trung bình thống kê. 5- Phân tích ảnh hƣởng Nhằm nghiên cứu ảnh hƣởng của một sự kiện nếu nó xảy chéo ra đến các khuynh hƣớng khác. Trang 14 6- Dự báo mức độ nguy Nghiên cứu những sự kiện kinh tế có thể gây ảnh hƣớng lớn đến doanh nghiệp hiểm Bảng 2.3: Các phƣơng pháp cơ bản dự báo môi trƣờng kinh doanh Muốn đề ra đƣợc chiến lƣợc của doanh nghiệp trong tƣơng lai thì điều quan trọng là phải tiên liệu đƣợc loại hình môi trƣờng kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ gặp phải trong tƣơng lai. Do vậy mục đích của việc dự báo môi trƣờng kinh doanh và lƣợng địch thời gian và khả năng tác động của các ảnh hƣởng môi trƣờng. Nói cách khác là cần dự báo khi nào các ảnh hƣởng đó sẽ diễn ra và khả năng diễn biến của chúng ƣ nhƣ thế nào. Có nhiều phƣơng pháp để dự báo diễn biến môi trƣờng, chúng khác nhau về mức độ phức tạp và độ tin cậy. Mỗi doanh nghiệp cần đánh sát thực các nhu cầu và khả năng của mình khi lựa chọn phƣơng pháp dự báo, bảng 2.3 mô tả vắn tắt các phƣơng pháp dự báo. b- Lập bảng tổng hợp môi trƣờng kinh doanh Bảng 2.4 là công cụ hữu ích cho việc phân tích môi trƣờng vĩ mô, môi trƣờng cạnh tranh và tình hình nội bộ, bảng tổng hợp môi trƣờng kinh doanh tổng hợp các yếu tố môi trƣờng chính yếu trong đó liệt kê từng yếu tố và đánh giá ảnh hƣởng (tốt hay xấu) và ý nghĩa (hoặc tác động) của yếu tố đó với doanh nghiệp. 1 Các yếu trƣờng 2 tố 3 4 5 môi Mức độ quan trọng Tác động đối với Tính chất tác Điểm của yếu tố đối với doanh nghiệp động ngành Liệt kê các yếu tố Phân loại mức độ Phân loại mức độ tác Mô tả tính chất Phân loại số ở môi trƣờng cơ bản quan trọng của mỗi động của mỗi yếu tố tác động Tốt = cột 2 với cột 3 và các thành tố của yếu tố cao = 2, chúng đối với doanh nghiệp (+) trung bình = 3 thấp Nhiều = 3, =1 Xấu = (-) và lấy kết quả cột 4 trung bình =2 Trang 15 không tác động = 1 Bảng 2.4- Bảng tổng hợp môi trƣờng kinh doanh c- Phân tích mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, nguy cơ: Các yếu tố đánh giá là tốt trong phần tổng hợp môi trƣờng vĩ mô, môi trƣờng tác nghiệp và tình hình nội bộ cho thấy cơ hội mà doanh nghiệp có thể tranh thủ, còn các yếu tố ảnh hƣởng xấu cho thấy nguy cơ tiềm ẩn đối với doanh nghiệp. Ngƣợc lại số điểm cộng dồn có giá trị cao ở phần tổng hợp tình hình đầy đủ cạnh tranh chỉ ra lĩnh vực nào có thể gây nguy cơ từ phía đó. Khi doanh nghiệp phân tích các cơ hội và nguy cơ cần chú ý đến các cơ hội tốt nhất và nguy cơ xấu nhất. Đồng thời tìm ra sự cân đối giữa các mặt mạnh, mặt yếu, cơhội và nguy cơ sao cho có lợi nhất. Có hai kiểu ma trận phân lợi ƣu tiên và khung phân tích mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ nhƣ sau: * Ma trận cơ hội Ma trận cơ hội phân loại cơ hội theo thứ tự ƣu tiên trên cơ sở xác định mức độ tác động của chúng đối với doanh nghiệp và xác suất mà doanh nhiệp có thể tranh thủ đƣợc cơ hội đó (hình 2.5) nếu xác suất mà dianh nghiệp có thể tranh thủ cơ hội cụ thể nào đó có thể tính đƣợc và tác động tài chính của cơ hội có thể dự báo đƣợc thì có thể ghi giá trị kỳ vọng của cơ hội đó vào một ô của ma trận. Xác xuất tranh thủ cơ hội Ma trận nguy cơ giống hệt nhƣ ma trận cơ hội, chỉ khác là có thêm một cột về mức độ tác động. Cột này phản ánh các nguy cơ các tác động hiểm nghèo, có thể làm cho doanh nghiệp sụp đổ hoàn toàn nhƣ nguy cơ phá sản. Loại nguy cơ này thậm chí với một xác xuất xảy ra ở mức độ trung bình cũng cần phải đƣợc giảm thiểu nếu doanh nghiệp cònmuốn duy trì hoạt động. * Ma trận phân tích mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, nguy cơ Mục đích của việc phân tích này là phối hợp các mặt mạnh, mặt yếu với các cơ hội và nguy cơ thích hợp. Có thể thực hiện quá trình phối hợp này bằng cách sử dụng ma trận SWOT (hình 2.7) Để xây dựng ma trận SWOT, trƣớc tiên cần phải kể ra các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ đƣợc xác lập bằng các ma trận thứ tự ƣu tiên theo các ô Trang 16 tƣơng ứng. Sau đó mà phân tích chiến lƣợc tiến hành so sánh một cách có hệ thống từng cặp tƣơng ứng các yếu tố nói trên để tạo ra các cặp phối hợp Logíc. Quá trình này tạo ra 4 nhóm phối hợp cơ bản, tƣơng ứng với các nhóm này là các phƣơng án, chiến lƣợc mà ta cần xem xét. Cơ hội (O) Nguy cơ (T) Mặt mạnh (S) Phối hợp S/O Phối hợp T/S Mặt yếu (W) Phối hợp W/O Phối hợp W/T Bảng 2.7: Ma trận SWOT d- Đề ra chiến lƣợc phản ứng Đến đây doanh nghiệp đã có đủ thông tin để đề ra các biện pháp chiến lƣợc đáp lại các nguy cơ hoặc cơ hội phát sinh trong môi trƣờng kinh doanh. Các biện pháp đó có thể là thông qua chiến lƣợc mới, thông qua mục tiêu mới và chiến lƣợc tƣơng ứng hoặc chức năng, nhiệm vụ mới cùng với các mục tiêu và chiến lƣợc liên quan. Các chiến lƣợc đề ra dựa trên cơ sở dự báo về môi trƣờng. Để đề phòng dự báo không chính xác, doanh nghiệp cần đề ra chiến lƣợc với một độ linh hoạt và có tính dự phòng. e- Theo dõi và cập nhật thông tin Doanh nghiệp phải không ngừng theo dõi hệ thống thông tin quản lý để đảm bảo chắc chắn là hệ thống này hoạt động nhƣ dự kiến, nếu có trục chặc thì có thể điều chỉnh kịp thời. 2.2- Phân tích các yếu tố hoàn cảnh bên ngoài và hoàn cảnh nội bộ ảnh hƣởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp 2.2.1- Hoàn cảnh bên ngoài: Là toàn bộ các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, nó bao gồm các yếu tố sau: 2.2.1.1- Yếu tố Chính phủ và chính trị: Thị trƣờng có tác dụng nhƣ một “bàn tay vô hình” điều tiết nền kinh tế. Song nếu chỉ phó mặc cho thị trƣờng thì dễ bị đi đến khủng hoảng thừa hoặc Trang 17 khủng hoảng thiếu. ở đây rất cần một “Bàn tay hữu hình” can thiệp, hƣớng dẫn nền kinh tế đi theo mục tiêu, chiến lƣợc đã chọn. Đó chính là sự điều tiết của Nhà nƣớc. Vì vậy, yếu tố Chính phủ và chính trị có ảnh hƣởng ngày càng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp. Sự ổn định chính trị của đất nƣớc, trong đó có sự ổn định của Chính phủ là tiền đề cho sự ổn định của các hoạt động kinh tế. Ngoài ra các công cụ quản lý vĩ mô của Chính phủ nhƣ: - Quy định về chống độc quyền - Luật bảo vệ môi trƣờng - Thuế - Các chế độ đãi ngộ đặc biệt. - Quy định về thuê mƣớn và khuyến mãi. Luôn tạo ra các cơ hội và nguy cơ cho doanh nghiệp, nhằm hƣớng chúng theo một quỹ đạo cần thiết. Hiện nay, các doanh nghiệp xây dựng hoạt động dựa theo các Nghị định và văn bản hƣớng dẫn, đặc biệt là các Nghị định: - Nghị định 52/1999/NĐ-CP ngày 08/7/1999 về việc ban hành quy chế quản lý đầu tƣ và xây dựng cơ bản. - Nghị định 12/2000/NĐ-CP ngày 05/5/2000 về việc sửa đổi, bổ sung một số điều của quy chế quản lý đầu tƣ ban hành kèm theo Nghị định 52/1999/NĐ-CP. - Nghị định 88/1999/NĐ-CP ngày 01/9/1999 về việc ban hành quy chế đấu thầu. - Nghị định 14/NĐ-CP ngày 05/5//2000 về việc sửa đổi, bổ sung một số điều của quy chế đấu thầu, ban hành kèm Nghị định 88/1999/NĐ-CP. Ngoài ra còn có các quy định về khung giá, mức giá, những quy định về thuê mƣớn, thuế, cho vay, quảng cáo... bắt buộc các doanh nghiệp phải tuân theo. Chính phủ có thể tạo ra các cơ hội hoặc nguy cơ đối với doanh nghiệp chẳng hạn, điều 10 quy chế đấu thầu ban hành kèm Nghị định 88/1999/NĐ-CP ngày 01/9/1999, quy định về điều kiện đấu thầu quốc tế và ƣu đãi nhà thầu “Nhà thầu nƣớc ngoài khi tham dự đấu thầu quốc tế tại Việt Nam hoặc phải liên doanh Trang 18 với nhà thầu Việt Nam hoặc phải cam kết sử dụng thầu phụ Việt Nam...” quy định này nhằm tạo ra ƣu đãi cho các nhà thầu Việt Nam khi tham gia đấu thầu. 2.2.1.2- Các đối thủ cạnh tranh Sự hiểu biết về đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng đối với các doanh nghiệp. Các đối thủ cạnh tranh nhau sẽ quyết định tính chất và mức độ ganh đua, thủ thuật dành lợi thế trong ngành. Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào mối tƣơng tác giữa các yếu tố nhƣ: số lƣợng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trƣởng của các ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hoá sản phẩm. Ngoài ra các đối thủ cạnh tranh mới và giải pháp công nghệ mới cũng thƣờng làm thay đổi mức độ và tính chất cạnh tranh Điều gì đối thủ cạnh tranh muốn đạt tới Điều gì đối thủ cạnh tranh đang làm và có thể làm đƣợc ? Mục đích tƣơng lai Chiến lƣợc hiện tại Các vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh - Đối thủ có bằng lòng với vị trí hiện tại không ? - Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hƣớng chiến lƣợc nhƣ thế nào? - Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì ? - Điều gì có thể khiến đối thủ cạnh tranh một cách mạnh mẽ và co hiệu quả nhất. Nhận định Các tiềm năng (cả mặt mạnh và mặt yếu) a- Mục đích tƣơng lai Sự hiểu biết mục đích của đối thủ cạnh tranh giúp doanh nghiệp đoán biết đƣợc: - Mức độ mà đối thủ cạnh tranh bằng lòng với kết quả tài chính và vị trí hiện tại của họ. Trang 19 - Khả năng đối thủ cạnh tranh thay đổi chiến lƣợc nhƣ thế nào? - Sức mạnh phản ứng của đối thủ trƣớc những diễn biến bên ngoài. - Tính chất hệ trọng của các sáng kiến mà đối thủ đề ra. Các yếu tố chủ yếu cần điều tra liên quan đến các mục đích của đối thủ cạnh tranh là: - Các mục đích về tài chính - Thái độ với các rủi ro - Cơ cấu tổ chức - Các hệ thống và thông lệ kế toán - Các nhân viên quản trị, đặc biệt là giám đốc điều hành. Các thông tin nhận dƣợc qua việc phân tích các vấn đề nêu trên giúp doanh nghiệp xác định đƣợc vị trí của mình trên thị trƣờng, ở những nơi mà doanh nghiệp có thể đạt đƣợc mục tiêu mà không gặp phải các đối thủ cạnh tranh nguy hiểm và không phải đƣơng đầu với những thử thách quyết liệt. Nếu không tìm đƣợc vị trí nhƣ vậy thì doanh nghiệp nhờ các thông tin trên, luôn luôn có thể tìm đƣợc vị trí tốt hơn để phát triển các chiến lƣợc mà nó có thể bảo vệ trƣớc các đối thủ cạnh tranh mà doanh nghiệp đang và sẽ gặp phải. b- Nhận định: Một điều rất có lợi cho doanh nghiệp là nắm bắt đƣợc những nhận định của đối thủ cạnh tranh vè chính họ và các doanh nghiệp khác trong ngành. Nếu nhƣ các nhận định này không chính xác thì chúng sẽ tạo ra các “điểm mù”, tức là yếu điểm cuả đối phƣơng. Tƣơng tự nhƣ vậy, doanh nghiệp có thể có những nhận định thiếu chính xác về các doanh nghiệp khác và về môi trƣờng hoạt động của mình. c- Chiến lƣợc hiện thời: Cần phải hiểu rõ chiến lƣợc hiện thời của từng đối thủ cạnh tranh, kể cả các đối thủ tiềm ẩn. Điều quan trọng là doanh nghiệp cần phải biết đƣợc các đối thủ đang tham gia cạnh tranh nhƣ thế nào. Vì vậy, cần chú trọng xem xét các chính sách tác nghiệp chính yếu của doanh nghiệp cạnh tranh trong từng lĩnh vực hoạt động và xem xét họ tìm cách liên kết các bộ phận chức năng nhƣ thế nào. d- Tiềm năng: Trang 20
- Xem thêm -