Tài liệu Nâng cao chất lượng dịch vụ tại nhà khách trúc bạch

  • Số trang: 44 |
  • Loại file: PDF |
  • Lượt xem: 111 |
  • Lượt tải: 0
nganguyen

Đã đăng 34345 tài liệu

Mô tả:

1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của nghiên cứu đề tài Xã hội ngày càng phát triển, nhu cầu con ngƣời càng đƣợc nâng cao, du lịch đã trở thành nhu cầu không thể thiếu trong đời sống ngƣời dân và nó ngày càng phổ biến ở các quốc gia. Việt Nam là một nƣớc giàu tiềm năng du lịch với tài nguyên du lịch phong phú, nhiều thắng cảnh, di tích lịch sử, di sản thế giới, nền văn hóa truyền thống lâu đời và nền chính trị ổn định, Việt Nam đang là sự lựa chọn của nhiều khách du lịch quốc tế song hành với sự gia tăng nhanh chóng của du khách trong nƣớc do đời sống ngày càng cao. Năm 2011, ngành du lịch Việt Nam đã vƣợt qua nhiều khó khăn, đón 6 triệu lƣợt khách quốc tế và 30 triệu lƣợt khách nội địa, doanh thu đạt trên 130 ngàn tỷ đồng. “Chiến lƣợc phát triển du lịch Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030” đã xác định rõ du lịch trở thành ngành kinh tế mũi nhọn, đóng góp một nguồn thu đáng kể vào GDP của đất nƣớc. Đáp ứng các nhu cầu sinh hoạt của con ngƣời cũng nhƣ góp phần thúc đẩy cho sự phát triển của du lịch, dịch vụ của nhà hàng, khách sạn có vai trò hết sức quan trọng. Dịch vụ là kết quả mang lại nhờ hoạt động tƣơng tác giữa nhân viên tiếp xúc và khách hàng, chất lƣợng của dịch vụ sẽ đƣợc khách hàng đánh giá qua quá trình tiêu dùng và sử dụng dịch vụ, đặc biệt là qua sản phẩm dịch vụ, trình độ chuyên môn, khả năng giao tiếp của nhân viên, cơ sở vật chất kỹ thuật. Do vậy các nhà hàng, khách sạn cần tập trung chú trọng chất lƣợng dịch vụ của doanh nghiệp mình, không ngừng nâng cao chất lƣợng dịch vụ, tạo phong cách riêng biệt thu hút khách và cạnh tranh với các đối thủ trên thị trƣờng. Nhà khách Trúc Bạch là nhà khách thuộc sự quản lý của Bộ Tổng tham mƣu – Cơ quan Bộ Quốc phòng, phục vụ đón tiếp khách, phục vụ ăn uống, các hội nghị hội thảo, tiệc cƣới,tiệc hội nghị,… Nhà khách Trúc Bạch đã đạt đƣợc những thành công nhất định trong quá trình hoạt động. Tuy nhiên trong quá trình thực tập tại Nhà khách em nhận thấy do một số nguyên nhân chủ quan và khách quan khác nhau dẫn đến chất lƣợng dịch vụ tại Nhà khách vẫn chƣa thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng. Với sự phát triển của ngành dịch vụ nhƣ hiện nay, sẽ ngày càng xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh trên thị trƣờng, Nhà khách cần có những chính sách hợp lý nhằm giữ chân khách đƣợc những đối tƣợng khách hàng truyền thống và thu hút thêm những đối tƣợng khách hàng mới. Việc nâng cao chất lƣợng dịch vụ tại Nhà khách có vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của Nhà khách. Từ việc phát triển mạnh mẽ của ngành dịch vụ và những thực trạng của Nhà khách, việc nghiên cứu đề ra những giải pháp nâng cao chất lƣợng dịch vụ tại Nhà khách là hết sức cấp thiết cả về lý luận và thực tiễn. 2 2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là: Nghiên cứu, đề xuất giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao chất lƣợng dịch vụ tại Nhà khách Trúc Bạch. Nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài: - Hệ thống hóa về mặt lý luận những vấn đề cơ bản về nâng cao chất lƣợng dịch vụ trong kinh doanh nhà hàng, khách sạn. - Vận dụng các phƣơng pháp khảo sát, điều tra, thu thập - phân tích dữ liệu… để nghiên cứu thực trạng chất lƣợng dịch vụ tại Nhà khách Trúc Bạch. Từ thực trạng nghiên cứu đƣợc, tìm ra ƣu điểm, hạn chế đồng thời xác định đƣợc những nguyên nhân để làm cơ sở đề xuất các giải pháp nâng cao chất lƣợng dịch vụ tại Nhà khách Trúc Bạch. - Nghiên cứu đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lƣợng dịch vụ tại Nhà khách. Đƣa ra một số kiến nghị với các cơ quan ban, ngành quản lý có thẩm quyền để nâng cao chất lƣợng dịch vụ, góp phần tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh của Nhà khách Trúc Bạch. 3. Phạm vi nghiên cứu đề tài - Về đối tƣợng nghiên cứu: Các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến chất lƣợng dịch vụ tại Nhà khách Trúc Bạch, Hà Nội. Nhà khách Trúc Bạch quản lý hai cơ sở đó là Nhà khách Trúc Bạch tại Hà Nội và nhà nghỉ Đồ Sơn tại Hải Phòng. Cơ sở nhà nghỉ Đồ Sơn tại Hải Phòng chuyên kinh doanh về lĩnh vực lƣu trú, còn cơ sở nhà khách Trúc Bạch, Hà Nội chuyên kinh doanh về lĩnh vực ăn uống và một số dịch vụ bổ sung khác. Do vậy khi nghiên cứu về hoạt động cung ứng dịch vụ của Nhà khách Trúc Bạch, Hà Nội; em xin phép chỉ đi vào nghiên cứu dịch vụ cơ bản là dịch vụ ăn uống và các dịch vụ bổ sung khác, chứ không có dịch vụ lƣu trú. - Về không gian: Nghiên cứu hoạt động cung ứng dịch vụ tại Nhà khách Trúc Bạch, Hà Nội. - Về thời gian nghiên cứu : Trực tiếp nghiên cứu hoạt động kinh doanh dịch vụ tại Nhà khách Trúc Bạch trong thời gian từ ngày19-3- 2012 đến ngày 18-5- 2012. Các số liệu minh họa trong Khóa luận lấy tại Nhà khách Trúc Bạch của năm 2010 - 2011 và trong thời gian thực tập. 4. Tình hình nghiên ứu đề tài Các công trình nghiên cứu, luận văn, chuyên đề trƣớc có liên quan: - Luận văn tốt nghiêp: “Giải pháp nâng cao chất lƣợng dịch vụ tại khách sạn Văn Anh” - Lê Bích Thủy ( 2009) - Luận văn tốt nghiêp: “Giải pháp nâng cao chất lƣợng dịch vụ tại Khách sạn Hƣng Thái, thị xã Hƣng Yên” - Nguyễn Thị Hƣơng ( 2007) 3 - Luận văn tốt nghiêp: “Giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng vốn cố định tại Nhà khách Trúc Bạch” – Trần Thị Minh Nguyệt ( 2008) - Luận văn tốt nghiệp: “Hoàn thành chính sách sản phẩm dịch vụ ăn uống tại Nhà khách Trúc Bạch” – Hoàng Thị Nữ ( 2008) Các luận văn trên đã chỉ ra đƣợc ƣu điểm, hạn chế của chất lƣợng dịch vụ và đề xuất các giải pháp kiến nghị nâng cao chất lƣợng dịch vụ tại các nhà hàng và khách sạn khác nhau nhƣng chƣa có đề tài luận văn nào nghiên cứu về vấn đề nâng cao chất lƣợng dịch vụ tại Nhà khách Trúc Bạch. Mặt khác đã có một số đề tài nghiên cứu về hoạt động kinh doanh của Nhà khách Trúc Bạch nhƣng chƣa có đề tài nào nghiên cứu về vấn đề chất lƣợng dịch vụ và đề xuất các giải pháp nâng cao chất lƣợng dịch vụ tại Nhà khách Trúc Bạch. Đề tài đƣợc lựa chọn không trùng với các đề tài nghiên cứu trƣớc. 5. Kết cấu khóa luận Ngoài lời cảm ơn; mục lục; danh mục bảng biểu, danh mục sơ đồ, hình vẽ; phần mở đầu; phần kết luận; phụ lục; danh mục tài liệu tham khảo thì kết cấu khóa luận của em gồm 3 chƣơng: - Chƣơng 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về nâng cao chất lƣợng dịch vụ nhà khách - Chƣơng 2: Thực trạng chất lƣợng dịch vụ tại Nhà khách Trúc Bạch ` - Chƣơng 3: Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao chất lƣợng dịch vụ tại Nhà khách Trúc Bạch 4 Chƣơng 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ NHÀ KHÁCH 1.1. Khái niệm, đặc điểm của dịch vụ nhà khách 1.1.1. Khái niệm dịch vụ nhà khách Theo ISO 9004-2:1991E: “Dịch vụ là kết quả mang lại nhờ các hoạt động tƣơng tác giữa ngƣời cung cấp và khách hàng, cũng nhƣ nhờ các hoạt động của ngƣời cung cấp để đáp ứng nhu cầu của ngƣời tiêu dùng”. Từ khái niệm của dịch vụ có thể hiểu: Dịch vụ nhà khách là kết quả mang lại nhờ các hoạt động tƣơng tác giữa nhà khách và khách hàng, cũng nhƣ nhờ các hoạt động của nhà khách để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. 1.1.2. Đặc điểm của dịch vụ nhà khách Dịch vụ nhà khách là một loại hình dịch vụ do đó dịch vụ nhà khách cũng mang những đặc điểm của dịch vụ: - Tính vô hình một cách tương đối Dịch vụ của nhà khách có các yếu tố vô hình mà khách hàng không thể nhìn thấy hoặc cảm nhận đƣợc trƣớc khi tiêu dùng dịch vụ nhƣ: mùi vị món ăn, thái độ phục vụ của nhân viên… Sau khi tiêu dùng dịch vụ, khách hàng mới có thể cảm nhận đƣợc dịch vụ đó. Khắc phục những khó khăn do đặc tính vô hình của dịch vụ đem lại, các doanh nghiệp thƣờng tạo ấn tƣợng với khách hàng bằng các yếu tố hữu hình nhƣ cơ sở vật chất, trang thiết bị của nhà hàng, sự đa dạng của thực đơn, trang phục của nhân viên phục vụ. - Tính đồng thời của sản xuất và tiêu dùng Đối với sản phẩm hàng hóa thông thƣờng, quá trình sản xuất diễn ra ở một nơi còn quá trình tiêu dùng diễn ra ở nhiều nơi khác nhau vào những thời điểm khác nhau. Nhƣng với sản phẩm dịch vụ thì quá trình sản xuất và tiêu dùng diễn ra đồng thời. Khách hàng vừa là ngƣời tiêu dùng, vừa trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất dịch vụ. - Tính quyết định của yếu tố con người trong quá trình tạo ra dịch vụ Dịch vụ nói chung và dịch vụ nhà khách nói riêng chứa hàm lƣợng lao động cao và đƣợc đặc trƣng bởi mức độ giao tiếp giữa nhà cung cấp và khách hàng, giữa bản thân các khách hàng. Chất lƣợng các tƣơng tác này ảnh hƣởng đến cảm nhận dịch vụ. Kinh nghiệm, thái độ tinh thần làm việc của nhân viên giao tiếp ảnh hƣởng trực tiếp đến chất lƣợng dịch vụ (CLDV). Mặt khác khách hàng chính là đầu vào của quá trình sản xuất dịch vụ. Sự cảm nhận của khách hàng về việc cung cấp dịch vụ tại nhà khách chính là đánh giá chính xác nhất về CLDV nhà khách đó. - Tính dễ hư hỏng và không cất giữ được Do quá trình sản xuất và tiêu dùng dịch vụ diễn ra đồng thời nên sản phẩm dịch vụ không cất giữ đƣợc và dễ bị hƣ hỏng. Nếu dịch vụ của ngày hôm nay không bán đƣợc thì nó không thể bán bù vào ngày hôm khác đƣợc. Hãy cũng nhƣ thời gian 5 phục vụ của nhân viên lúc rảnh rỗi không thể lƣu giữ để dành cho lúc cao điểm đƣợc. Trƣờng hợp khách hàng nhận đƣợc sự phục vụ thiếu nhiệt tình của nhân viên thì không có cách nào phục hồi hay thay thế sự phục vụ không nhiệt tình đó đƣợc. - Tính khó kiểm soát chất lượng Tính đồng thời giữa sản xuất và tiêu dùng làm cho doanh nghiệp khó có thể kiểm tra đƣợc chất lƣợng sản phẩm dịch vụ. Để có thể kiểm tra CLDV thuận lợi nhất chỉ có thể kiểm tra công tác chuẩn bị trƣớc khi cung cấp dịch vụ hay kiểm tra kết quả dịch vụ sau khi cung cấp cho khách hàng. - Tính không đồng nhất Trong quá trình cung ứng dịch vụ, con ngƣời đóng vai trò trực tiếp quyết định chất lƣợng sản phẩm dịch vụ, dịch vụ đƣợc cung cấp không phải lúc nào cũng đồng đều. Nhu cầu của khách hàng đa dạng, hành vi không nhất quán, cảm nhận của khách hàng về CLDV còn phụ thuộc vào yếu tố tâm lý, đòi hỏi các nhà quản lý cần phải đặt bản thân vào vị trí của khách hàng để có đƣợc sự đồng cảm. - Tính không chuyển đổi quyền sở hữu Đối với sản phẩm hàng hóa, ngƣời mua có quyền đƣợc sở hữu đối với hàng hóa và quyền sử dụng hàng hóa sau đó. Nhƣng đối với dịch vụ nhà hàng, sẽ không có quyền quyền đối với tiến trình dịch vụ. Sự khác biệt đƣợc mô tả giữa việc không thể sở hữu hoạt động dịch vụ và quyền mà ngƣời mua nhận đƣợc để có đƣợc quyền tham gia đối với tiến trình dịch vụ trong tƣơng lai. - Tính không thể di chuyển Vì doanh nghiệp nhà hàng vừa là nơi sản xuất, vừa là nơi cung ứng dịch vụ nên dịch vụ nhà hàng thuộc loại không di chuyển đƣợc, khách hàng muốn tiêu dùng dịch vụ thì phải đến các địa điểm cung ứng dịch vụ. Ngoài các đặc điểm chung của dịch vụ thì dịch vụ nhà hàng còn mang một số đặc điểm của dịch vụ du lịch đó là: - Tính thời vụ Kinh doanh nhà hàng là một bộ phận của kinh doanh du lịch nên đặc tính thời vụ của dịch vụ nhà hàng do tính thời vụ của du lịch quy định. Trong khi cung dịch vụ cố định thì cầu dịch vụ lại luôn biến đổi. Đặc tính cầu cao điểm của dịch vụ du lịch dẫn đến tình trạng cung cầu dịch vụ dễ mất cân đối vừa gây lãng phí cơ sở vật chất lúc trái vụ, mặt khác CLDV có nguy cơ giảm sút khi gặp cầu cao điểm. - Tính dễ sao chép Do có tính vô hình nên dịch vụ nhà hàng không thể mua bản quyền nhƣ hàng hóa hữu hình khác nên sản phẩm dịch vụ rất dễ bị các đối thủ cạnh tranh bắt chƣớc, sao chép. 6 1.1.3. Quy trình cung ứng dịch vụ nhà khách Dịch vụ của nhà khách gồm dịch vụ cơ bản đó là dịch vụ ăn uống và dịch vụ bổ sung khác. Quy trình cung ứng dịch vụ ăn uống Bộ phận bếp Chuẩn bị trƣớc giờ ăn Chào đón khách và xếp chỗ Giới thiệu thực đơn và lấy yêu cầu Bộ phận bar Chuyển yêu cầu của khách cho bộ phận bếp, bar Nhận món ăn, đồ uống và phục vụ khách ăn uống Thanh toán và tiễn khách Thu dọn Bộ phận bàn Khách hàng quay lại Sơ đồ 1.1. Quy trình cung ứng dịch vụ ăn uống tại nhà khách Bước 1: Chuẩn bị trước giờ ăn: Các nhân viên phục vụ căn cứ vào tính chất bữa ăn, thực đơn, tiêu chuẩn bữa, số lƣợng khách ăn, giờ ăn để tiến hành một số công việc nhƣ: chuẩn bị phòng ăn, dụng cụ ăn uống, … sắp đặt ở bàn chờ hay tủ dụng cụ theo từng loại. Tiến hành phân công ngƣời phụ trách các dãy bàn hoặc từng món ăn. Sau đó kiểm tra toàn bộ tiện nghi phòng ăn, thực đơn chính xác,… đảm bảo sẵn sàng phục vụ khách. Bước 2: Chào đón khách và xếp chỗ: 7 Khi khách đến nhân viên phục vụ phải mở cửa đón khách với thái độ niềm nở, trang phục gọn gàng. Tiếp đó nhân viên phải tìm hiểu khách ăn gì, đi bao nhiêu ngƣời, có đặt chỗ trƣớc hay không. Nếu khách đã đặt chỗ trƣớc thì dẫn khách về vị trí đã đặt chỗ, mở khăn ăn cho khách, nếu khách chƣa đặt chỗ thì đề nghị khách chọn chỗ ngồi ƣa thích, dẫn khách đến và mở khăn ăn cho khách. Bước 3: Giới thiệu thực đơn và lấy yêu cầu Khi khách đã định vị, nhân viên cầm thực đơn ở tay trái, đến vị trí khách ngồi, chuyển qua tay phải và đƣa thực đơn mở ở trang có thực đơn hàng ngày cho từng khách. Sau khi giới thiệu thực đơn, nhân viên phục vụ lùi xa một chút chờ đợi yêu cầu của khách và lại nhận yêu cầu của khách khi khách ra hiệu hoặc phán đoán khách đã sẵn sàng gọi món. Sau khi ghi xong phiếu yêu cầu, nhân viên đề nghị khách cho chỉ dẫn về cách nấu nƣớng, nhắc lại thực đơn để khẳng định với khách, đảm bảo sự chính xác nhằm phục vụ đúng yêu cầu của khách. Bước 4: Chuyển yêu cầu của khách cho bộ phận bếp, bar Sau khi ghi xong phiếu yêu cầu, nhân viên phục vụ bàn đƣa cho nhân viên phụ bàn chuyển qua cho bộ phận bếp, bar. Khi chuyển yêu cầu của khách phải đúng lúc, theo thứ tự, nhịp độ sao cho thời gian chờ đợi là tối thiểu hợp lý, không để khách chờ quá lâu nhƣng tránh căng thẳng về thời gian để nhân viên bếp và bar có đủ thời gian chế biến món ăn, đồ uống. Bước 5: Nhận món ăn, đồ uống và phục vụ khách ăn uống Khi nhận món ăn, đồ uống nhân viên cần kiểm tra các yêu cầu cơ bản về định lƣợng, trang trí màu sắc…Khi phục vụ ăn uống, nhân viên phải vận dụng các thao tác nghiệp vụ cơ bản để phục vụ trực tiếp làm hài lòng khách hàng một cách tốt nhất. Bước 6: Thanh toán và tiễn khách Khi khách yêu cầu thanh toán, nhân viên lấy hóa đơn từ thu ngân, tiến hành kiểm tra cẩn thận, xem sự tính toán đã chính xác chƣa. Sau khi đƣa hóa đơn, nhân viên lùi ra xa để khách hàng tự kiểm tra. Khách thanh toán xong phải cảm ơn và tiễn khách ra về. Bước 7: Thu dọn Sau khi khách ra về, nhân viên tiến hành thu dọn theo trình tự và sắp đặt bàn ăn để chuẩn bị đón khách mới. Nếu cuối ngày phải tổng vệ sinh và kiểm soát số lƣợng các dụng cụ xem đủ hay thiếu. Sau bƣớc 7, quy trình cung ứng lại quay trở lại từ đầu, khi có khách mới đến khi tiêu dùng dịch vụ. Các dịch vụ bổ sung khác nhau có các quy trình cung ứng khác nhau. 8 1.2. Chất lƣợng và nâng cao CLDV nhà khách 1.2.1. CLDV nhà khách a. Khái niệm CLDV nhà khách Theo TCVN ISO- 9000, thì CLDV là mức phù hợp của sản phẩm dịch vụ thỏa mãn các yêu cầu đề ra hoặc định trƣớc của ngƣời mua. Dƣới góc độ tiếp cận của khách hàng thì CLDV chính là sự thỏa mãn của khách hàng đƣợc xác định bởi việc so sánh giữa cảm nhận (P – Perception) và trông đợi (E – Expectation) về dịch vụ sau và trƣớc khi khách hàng tiêu dùng dịch vụ đó. Dƣới góc độ tiếp cận của nhà cung ứng thì CLDV là sự tạo nên tính trừu tƣợng, khó nắm bắt bởi các đặc tính riêng có của dịch vụ, sự tiếp cận chất lƣợng đƣợc tạo ra trong quá trình cung cấp dịch vụ, thƣờng xảy ra trong sự gặp gỡ giữa khách hàng và nhân viên giao tiếp. Nhƣ vậy có thể hiểu CLDV nhà khách chính là mức phù hợp của sản phẩm dịch vụ thỏa mãn các yêu cầu đề ra hoặc định trƣớc của ngƣời tiêu dùng dịch vụ nhà khách. b. Các chỉ tiêu đánh giá CLDV nhà khách - Sự tin cậy Sự tin cậy chính là khả năng cung cấp dịch vụ nhƣ đã hứa một cách tin cậy và chính xác. Thực hiện dịch vụ tin cậy là một trong những trông đợi cơ bản của khách hàng. - Tinh thần trách nhiệm Tinh thần trách nhiệm là sự sẵn sàng giúp đỡ khách hàng một cách tích cực và cung cấp dịch vụ một cách hăng hái. Trong trƣờng hợp dịch vụ sai hỏng, khả năng khôi phục nhanh chóng có thể tạo ra cảm nhận tích cực về chất lƣợng. Trong nhà hàng, khách sạn thì điều này phụ thuộc rất nhiều vào nhân viên giao tiếp và nhân viên phục vụ. - Sự đảm bảo Là việc thực hiện dịch vụ một cách lịch sự và kính trọng khách hàng, giao tiếp có kết quả với khách hàng, thực sự quan tâm và giữ bí mật cho họ. - Sự đồng cảm Thể hiện việc chăm sóc chu đáo, chú ý tới cá nhân khách hàng. Sự đồng cảm bao gồm khả năng tiếp cận và nỗ lực tìm hiểu nhu cầu của khách hàng. Có đƣợc sự đồng cảm từ nhân viên phục vụ, khách hàng sẽ cảm thấy thoải mái, từ đó sẽ đánh giá tốt cho CLDV của doanh nghiệp - Tính hữu hình 9 Là hiện diện của điều kiện làm việc, trang thiết bị, con ngƣời và các phƣơng tiện thông tin. Yếu tố hữu hình đƣợc phản ánh thông qua môi trƣờng vật chất xung quanh nhà hàng nhƣ phòng ăn, dụng cụ phục vụ, nhân viên giao tiếp… Khách hàng sẽ dựa vào yếu tố hữu hình để đánh giá về chất lƣợng sản phẩm dịch vụ. 1.2.2. Nâng cao CLDV nhà khách a. Khái niệm nâng cao CLDV nhà khách Theo TCVN ISO 9001: 1996: Nâng cao CLDV là những hoạt động đƣợc tiến hành trong toàn tổ chức nhằm nâng cao hiệu quả và hiệu suất của các hoạt động và quá trình để tạo thêm lợi ích cho cả tổ chức và khách hàng của tổ chức đó. Theo Masaaki Imai, chủ tịch công ty tƣ vấn quảng cáo thì cải tiến nâng cao chất lƣợng có nghĩa là nỗ lực không ngừng nhằm không những duy trì mà còn nâng cao hơn nữa chất lƣợng sản phẩm. Từ đó có thể hiểu rằng nâng cao CLDV nhà khách cũng có nghĩa là nỗ lực không ngừng nhằm không những duy trì mà còn nâng cao hơn nữa CLDV nhà khách. b. Các chỉ tiêu và nội dung nâng cao CLDV nhà khách Các chỉ tiêu nâng cao CLDV - Nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng Sự thỏa mãn của khách hàng đƣợc xem là môt tiêu chí quan trọng để đánh giá CLDV. Dịch vụ có chất lƣợng thì mới đáp ứng đƣợc và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Các doanh nghiệp cần phải nghiên cứu, tìm hiểu những trông đợi và mong muốn của khách hàng, cần biết họ muốn gì cần gì ở dịch vụ mà họ muốn tiêu dùng để có thể đáp ứng một cách tốt nhất. - Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên: Yếu tố con ngƣời có tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt là đội ngũ nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, họ tham gia vào quá trình sản xuất cung ứng dịch vụ cho khách hàng, ảnh hƣởng trực tiếp đến chất lƣợng sản phẩm dịch vụ. Doanh nghiệp cần kiểm tra chất lƣợng của đội ngũ nhân viên từ đó đào tạo và phát triển đội ngũ nhân viên về mọi mặt một cách thƣờng xuyên, giúp nhân viên phát huy hết đƣợc khả năng, không ngừng tìm tòi sáng tạo nâng cao trình độ. - Cải tạo, đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật Sản phẩm dịch vụ có tính vô hình, nó thể hiện thông qua các yếu tố hữu hình nhƣ cơ sở vật chất kỹ thuật, trang thiết bị dụng cụ nên muốn nâng cao CLDV thì cần cải tạo, đầu tƣ cơ sở vật chất kỹ thuật, đầu tƣ mua các trang thiết bị tiện nghi hiện đại phù hợp với xu hƣớng phát triển của thị trƣờng và thị hiếu của khách hàng. - Nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ 10 CLDV tốt khi chất lƣợng của sản phẩm dịch vụ đó tốt. Sản phẩm dịch vụ mà nhà hàng cung cấp cho khách hàng có nhiều loại, gắn với đó là chất lƣợng cụ thể đối với từng loại sản phẩm dịch vụ. Phải chú ý nâng cao chất lƣợng của tất cả các loại dịch vụ, đáp ứng nhu cầu của các tập khách hàng khác nhau một cách tốt nhất. - Hoàn thiện mô hình quản lý chất lượng và quy trình phục vụ Để đảm bảo công tác tổ chức thực hiện cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp nhà hàng, khách sạn đòi hỏi các nhà quản trị phải có mô hình quản lý chất lƣợng cụ thể. Từng bƣớc bổ sung, hoàn thiện mô hình quản lý chất lƣợng đảm bảo CLDV. Thƣờng xuyên kiểm tra rà soát các công tác thực hiện, đảm bảo quy trình phục vụ. Nội dung nâng cao CLDV nhà khách Từ khái niệm nâng cao CLDV ta có thể xác định công tác nâng cao CLDV nhà khách gồm hai nội dung chính sau:  Duy trì CLDV Việc duy trì đảm bảo CLDV là đảm bảo một mức chất lƣợng của sản phẩm cho phép ngƣời tiêu dùng tin tƣởng mua và sử dụng nó trong một thời gian dài, hơn nữa sản phẩm đó phải thỏa mãn hoàn toàn những yêu cầu của ngƣời tiêu dùng. Nội dung duy trì CLDV nhà khách: là việc nhà khách đảm bảo duy trì những dịch vụ đã đạt tiêu chuẩn chất lƣợng, đƣợc khách hàng tin tƣởng và ghi nhận nhƣ: duy trì việc đảm bảo chất lƣợng món ăn, đồ uống; duy trì việc thực hiện đúng thao tác, quy trình nghiệp vụ trong quá trình phục vụ khách hàng; duy trì tác phong phục vụ chuyên nghiệp của nhân viên… Để có đƣợc CLDV tốt, nhà khách phải thƣờng xuyên điều tra tìm hiểu ý kiến nhận mọi ý kiến phản hồi từ phía khách hàng về CLDV, từ đó có những biện pháp điều chỉnh thích hợp và kịp thời. Một số công cụ để duy trì chất lƣợng bằng thống kê: - Biểu đồ nhân quả: còn gọi là biểu đồ xƣơng cá, thƣờng dùng để minh họa nguyên nhân của một số vấn đề nhất định. - Biểu đồ tiến trình: mô tả quá trình hiện có và thiết kế quá trình mới.  Nâng cao hơn nữa chất lượng dịch Để nâng cao CLDV nhà khách cần phải xây dựng một chƣơng trình cải tiến CLDV nhà khách. Chƣơng trình cải tiến CLDV nhà khách gồm 14 bƣớc: 1. Cam kết của Ban quản lý: Các thành viên của ban quản lý nhà hàng, các bộ phận có liên quan phải thảo luận, bàn bạc và có cam kết thực hiện cải tiến nâng cao CLDV tại nhà hàng. 2. Nhóm cải tiến chất lượng: Thành lập nhóm chất lƣợng trên cơ sở đại diện từ mỗi bộ phận để thực hiện chƣơng trình cải tiến nhằm nâng cao CLDV nhà khách. Các thành 11 viên của nhóm có trách nhiệm phác thảo toàn bộ chƣơng trình nâng cao, đề ra những quyết định đúng đắn về nâng cao CLDV và thực thi ở tất cả các bộ phận trong khách sạn, nhà hàng. 3. Đo lường chất lượng: thực trạng trong nhà hàng phải đƣợc kiểm tra thƣờng xuyên để xem xét CLDV đang ở mức nào. Khi kiểm tra cần đảm bảo tính khách quan và chính xác. 4. Đánh giá chi phí của chất lượng: Đo lƣờng chi phí của CLDV để cân đối giữa chi phí và lợi nhuận cho nhà khách mà không ảnh hƣởng tới CLDV. 5. Sự nhận thức chất lượng: Các thông tin về CLDV của nhà hàng phải đƣợc công khai hóa một cách thƣờng xuyên nhằm kích thích nhân viên nhận thức đƣợc cái giá phải trả cho việc không đảm bảo chất lƣợng. 6. Hành động chính xác: Cần khuyến khích thói quen xác định các vấn đề chất lƣợng và làm chính xác chúng ở mức cơ sở cần thiết 7. Thiết lập một chương trình không sai sót: Các thành viên nhóm nâng cao CLDV nhà hàng đƣợc lựa chọn để nghiên cứu khái niệm không sai sót và thực hiện chƣơng trình đề ra. Ý tƣởng đƣợc làm chính xác ngay từ đầu và phải đƣợc thông tin cho mọi nhân viên. 8. Đào tạo, huấn luyện về chất lượng: Xác định loại hình đào tạo, huấn luyện cho mỗi thành viên trong nhà hàng, khách sạn để họ tham gia tích cực hiệu quả vào phong trào cải tiến CLDV nhà hàng, khách sạn. 9. Ngày không sai hỏng: Là ngày làm việc không lỗi, cần đƣợc chuẩn bị kỹ càng cả về hình thức lẫn nội dung. Trong ngày đó, mọi cấp từ trên xuống dƣới phải làm việc theo đúng quy trình định trƣớc với hiệu quả cao nhất. 10. Xác lập mục tiêu: Các nhân viên đƣợc khuyến khích về việc thiết lập các mục tiêu nâng cao CLDV cho bản thân và cho nhóm của họ. Các giám sát viên nên giúp đỡ nhân viên lập ra các mục tiêu xác định và có thể đo lƣờng đƣợc. 11. Loại bỏ những nguyên nhân sai hỏng: Các nhân viên đƣợc hỏi để mô tả mọi vấn đề mà theo họ dẫn đến sai hỏng và có một bộ phận thích hợp để giải quyết tất cả các vấn đề. Bất kể vấn đề nhƣ thế nào cũng phải đƣợc lãnh đạo trả lời một cách nghiêm túc, có biện pháp giải quyết càng nhanh càng tốt. 12. Sự công nhận: Cần thiết lập một cơ chế công nhận cho những ngƣời đã đạt đƣợc mục tiêu, đánh giá công lao của mọi ngƣời một cách công khai và thẳng thắn, công bằng. 13. Hội đồng chất lượng: Những ngƣời lãnh đạo nhóm chất lƣợng và chuyên gia chất lƣợng thƣờng xuyên gặp nhau để thảo luận những vấn đề về CLDV, trao đổi kinh nghiệm, đƣa ra những nhận xét và tìm hƣớng, biện pháp giải quyết. 12 14. Sự lặp lại: Là một phần thƣờng trực của tổ chức để tạo ra chƣơng trình mới. Sau khi hoàn thành một chƣơng trình nâng cao CLDV, nhà quản trị lại đƣa ra một chƣơng trình mới trên cơ sở nền tảng của chƣơng trình trƣớc. 1.2.3. Ý nghĩa của việc nâng cao CLDV a. Đối với khách hàng Dịch vụ nhà khách có chất lƣợng cao sẽ thỏa mãn các nhu cầu của khách hàng đáp ứng yêu cầu cần thiết hay thể hiện bản thân với ngƣời khác qua cách tiêu dùng dịch vụ, khách hàng luôn muốn đƣợc phục vụ chu đáo tƣơng ứng với số tiền mà họ đã chi trả. Nhu cầu khách hàng ngày càng cao và đa dạng vì vậy nâng cao CLDV là giải pháp hữu hiệu giúp nhà hàng có thể thu hút khách và thỏa mãn cao nhất nhu cầu của khách hàng. b. Đối với doanh nghiệp Nâng cao CLDV giúp doanh nghiệp giữ chân đƣợc khách hàng cũ, tạo ra nhiều khách hàng trung thành và góp phần thu hút nhiều khách hàng mới từ đó: - Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trƣờng. - Giảm thiểu đƣợc chi phí quảng cáo, chi phí marketing, tức là giảm giá thành dịch vụ của doanh nghiệp sẽ làm tăng doanh thu của doanh nghiệp. - Tăng khách hàng trung thành cho nhà khách chính là biện pháp nhằm làm khuyếch trƣơng uy tín cho thƣơng hiệu của nhà khách. - CLDV cao giúp doanh nghiệp giảm các chi phí bất hợp lý về nhân lực. Duy trì và đảm bảo chất lƣợng phục vụ tốt sẽ cung cấp cho ngƣời lao động môi trƣờng làm việc tích cực, nhân viên có khuynh hƣớng gắn bó lâu dài và trung thành hơn với doanh nghiệp. Để khẳng định và giữ chỗ làm việc của mình, ngƣời nhân viên thƣờng tự giác, thƣờng xuyên nâng cao trình độ nghiệp vụ, tự hoàn thiện những mặt còn thiếu để đáp ứng đƣợc yêu cầu thực tế. Nhƣ vậy chất lƣợng phục vụ cao của các nhà hàng, khách sạn đã giúp giảm thiểu các chi phí đào tạo, bồi dƣỡng nhân viên. c. Đối với xã hội Nâng cao CLDV đem lại hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp, đồng thời là cơ hội để tăng thêm thu nhập cho ngƣời lao động, tạo điều kiện cải thiện đời sống xã hội, nâng cao chất lƣợng cuộc sống. Chất lƣợng sản phẩm dịch vụ đƣợc nâng cao là một trong những yếu tố thu hút khách du lịch quốc tế đến với Việt Nam, tạo điều kiện cho sự hội nhập, giao lƣu và tiếp thu những tinh hoa văn hóa thế giới. Đồng thời góp phần thúc đẩy nền kinh tế phát triển theo xu thế chung của nền kinh tế thế giới. 13 1.3. Các nhân tố môi trƣờng ảnh hƣởng đến CLDV 1.3.1. Các nhân tố môi trường bên ngoài Các nhân tố thuộc về kinh tế Các yếu tố của môi trƣờng kinh tế nhƣ tốc độ tăng trƣởng kinh tế, tổng thu nhập quốc dân, thu nhập bình quân đầu ngƣời, lạm phát, lãi suất, tỷ giá hối đoái, các chính sách kinh tế của chính phủ… đều có ảnh hƣởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các nhà hàng, khách sạn. Những năm gần đây kinh tế phát triển, đời sống của ngƣời dân đƣợc nâng cao, nhu cầu đi du lịch tăng lên, đòi hỏi về chất lƣợng của các sản phẩm dịch vụ cũng tăng lên. Đây là điều kiện để các doanh nghiệp nâng cao CLDV của mình nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng đồng thời cạnh tranh với các doanh nghiệp khác.Tuy nhiên yếu tố lạm phát cũng nhƣ giá cả của các mặt hàng trong nền kinh tế ảnh hƣởng tới các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp, từ đó ảnh hƣởng tới giá cả và chất lƣợng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp. Các nhân tố thuộc về chính trị - pháp luật Sự ổn định chính trị, sự ổn định chính trị quốc gia là cơ hội thuận lợi để thu hút du khách, đặc biệt là du khách quốc tế. Việt Nam là một trong những quốc gia có nền chính trị ổn định nhất trong khu vực và trên thế giới nên lƣợng khách du lịch quốc tế đến với Việt Nam có sự gia tăng đáng kể qua các năm. Hơn nữa, Đảng và Nhà nƣớc ta đã chú trọng và xác định du lịch là một trong những ngành kinh tế mũi nhọn của đất nƣớc, nhiều chính sách ƣu tiên phát triển du lịch đã đƣợc ban hành. Các nhân tố thuộc về khoa học – công nghệ Khoa học, công nghệ phát triển không những làm tăng năng suất lao động mà còn giúp các nhà hàng, khách sạn có thể nâng cao CLDV của mình nhờ áp dụng các thành tựu KHKT tiên tiến vào quá trình sản xuất và cung cấp dịch vụ cho khách hàng, cải tiến tốc độ của việc phục vụ khách hàng. Từ đó nâng cao CLDV của doanh nghiệp. Khách hàng Trong kinh doanh dịch vụ khách hàng vừa là ngƣời tiêu dùng dịch vụ, vừa tham gia vào quá trình tạo ra dịch vụ. Cảm nhận của khách hàng về CLDV ít nhiều mang tính chất chủ quan, nó phụ thuộc một phần vào trạng thái tâm sinh lý, thời điểm sử dụng dịch vụ đó, phong tục tập quán, thói quen, sở thích, cũng nhƣ sự thân thiện. Nhà cung cấp Nhà cung cấp là những đối tác kinh doanh cùng với doanh nghiệp, chịu trách nhiệm cung cấp nguồn nguyên liệu, hàng hóa đầu vào để doanh nghiệp tạo ra các sản phẩm dịch vụ cung ứng cho khách hàng. Số lƣợng cũng nhƣ chất lƣợng nguyên liệu 14 hàng hóa này là một trong những nhân tố quyết định sản phẩm dịch vụ và chất lƣợng sản phẩm dịch vụ. Đối thủ cạnh tranh Sản phẩm dịch vụ nói chung rất dễ bị sao chép. Do đó các đối thủ cạnh tranh sẽ là một sự đe dọa đối với nhà hàng nhƣng đây cũng chính là yếu tố tích cực thúc đẩy nhà hàng phải luôn tìm tòi, đổi mới để nâng cao CLDV nếu không muốn bị tụt hậu trên một thị trƣờng đang có sự cạnh tranh quyết liệt nhƣ thị trƣờng kinh doanh dịch vụ du lịch. 1.3.2. Các nhân tố môi trường bên trong Cơ sở vật chất kỹ thuật Cơ sở vật chất kỹ thuật bao gồm hệ thống trang thiết bị dụng cụ, phòng ăn, sân bãi và toàn bộ các khu vực khác của nhà khách có liên quan đến việc cung ứng dịch vụ cho khách hàng nhƣ khu vực bếp, bar…Sự đồng bộ và hiện đại của cơ sở vật chất đƣợc coi là các yếu tố hữu hình, biểu hiện mức độ văn minh phục vụ khách hàng cho các dịch vụ vốn mang tính chất vô hình. Cơ sở vật chất đƣợc đầu tƣ thích đáng, tƣơng xứng với tầm cỡ của nhà khách sẽ góp phần nâng cao chất lƣợng phục vụ. - Nguồn lực của nhà hàng + Nguồn nhân lực: CLDV đƣợc hình thành chủ yếu trong quá trình tiếp xúc giữa nhân viên giao tiếp và khách hàng. Đội ngũ nhân viên có chất lƣợng tốt sẽ gây đƣợc thiện cảm cho khách hàng khi giao tiếp, tạo sự thoải mái thuận tiện cho khách hàng khi sử dụng dịch vụ. + Nguồn lực tài chính: Tài chính là một trong những nhân tố quan trọng quyết định đến khả năng của nhà hàng trong việc đầu tƣ để nâng cao các yếu tố thuộc về CLDV. Nếu nhà hàng có tiềm lực tài chính mạnh cũng nhƣ hiệu quả kinh doanh của các thời kỳ ổn định thì sẽ có điều kiện đầu tƣ cho các chƣơng trình nâng cao chất lƣợng ăn uống nhƣ nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật, trang thiết bị dụng cụ, tổ chức đào tạo và bồi dƣỡng đội ngũ nhân lực… - Văn hóa doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp là một trong những yếu tố quan trọng giúp cho các chƣơng trình nâng cao chất lƣợng của nhà hàng đƣợc thực hiện một cách thống nhất và đồng bộ trong tất cả các bộ phận. Bởi nó tạo cho mọi thành viên trong doanh nghiệp hay nhà hàng có ý thức hành động với một tôn chỉ chung là đảm bảo và nâng cao CLDV. Một nền văn hóa doanh nghiệp gắn liền chỉ tiêu CLDV với các mục tiêu kinh doanh khác của doanh nghiệp sẽ giúp cho doanh nghiệp có sự phát triển bền vững lâu dài. Công tác quản lý chất lƣợng là hoạt động thuộc thẩm quyền của các nhà quản trị từ cấp cơ sở đến cấp cao, trong đó đòi hỏi các nhà quản trị phải am hiểu các trông 15 đợi của khách hàng. Các nhà quản lý về chất lƣợng vừa có trách nhiệm duy trì mức chất lƣợng hiện tại, vừa phải tìm nguyên nhân làm giảm CLDV để nâng cao chất lƣợng hiện tại. Chƣơng 2: THỰC TRẠNG CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ TẠI NHÀ KHÁCH TRÚC BẠCH 2.1. Phƣơng pháp hệ nghiên cứu CLDV tại Nhà khách Trúc Bạch 2.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu a. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp Để có đƣợc những thông tin thực tế về CLDV tại Nhà khách Trúc Bạch, em tiến hành thu thập các dữ liệu sơ cấp về những đánh giá của khách hàng và nhân viên trong Nhà khách Trúc Bạch đối với CLDV tại Nhà khách qua phiếu xin ý kiến khách hàng và phiếu xin ý kiến nhân viên, nhà quản lý.  Thu thập dữ liệu sơ cấp qua khách hàng Sử dụng phƣơng pháp điều tra khách hàng qua tiêu dùng dịch vụ tại Nhà khách, tìm hiểu những đánh giá của họ về CLDV đã cung ứng, quá trình điều tra đƣợc tiến hành qua 6 bƣớc: - Bƣớc 1: Xác định mẫu điều tra Đối tƣợng điều tra là thực khách của Nhà khách, tập khách hàng của Nhà khách Trúc Bạch chủ yếu là khách nội địa. Khách hàng nội địa là bộ phận khách hàng thƣờng xuyên và có tính đại diện cao cho tập khách hàng tại nhà khách nên kết quả nghiên cứu có thể coi là kết quả chung của cả tổng thể. Căn cứ vào số lƣợng khách sử dụng dịch vụ tại nhà khách, em chọn số phiếu điều tra là 125 phiếu. - Bƣớc 2: Thiết kế mẫu phiếu điều tra, lập thang điểm Phiếu điều tra đƣợc thiết kế bằng tiếng Việt. Mẫu phiếu điều tra đƣợc thiết kế gồm hai phần chính là phần câu hỏi điều tra và phần thông tin cá nhân của khách hàng. Phần câu hỏi điều tra đƣợc thiết kế gồm 9 chỉ tiêu CLDV nhƣ: Đặt chỗ, đón, tiễn khách, kỹ năng phục vụ, chất lƣợng món ăn đồ uống… với 5 mức chất lƣợng là tốt, khá, trung bình, kém và rất kém (Phụ lục 1) Để lƣợng hóa mức chất lƣợng thông qua câu trả lời của khách hàng, em chọn thang điểm 5 tƣơng ứng với các mức chất lƣợng: Tốt: 5 điểm; Khá: 4 điểm; Trung bình: 3 điểm; Kém: 2 điểm; Rất kém: 1 điểm. - Bƣớc 3: Phát phiếu điều tra Phiếu xin ý kiến khách hàng đƣợc phát vào thời gian em thực tập tại Nhà khách Trúc Bạch trong 2 tuần từ 4/4/2012 đến 16/4/2012. Thời điểm phát phiếu là sau khi khách tiêu dùng dịch vụ và đang chờ thanh toán, do em trực tiếp đƣa cho khách khi đƣợc phép của quản lý Nhà khách hoặc nhờ các anh chị trong tổ bàn đƣa giúp cho khách. 16 - Bƣớc 4: Thu phiếu điều tra và cho điểm Phiếu đƣợc thu về ngay sau khi khách hàng đã điền đầy đủ thông tin và đƣợc tiến hành dƣới sự giúp đỡ của các anh chị trong tổ bàn của nhà khách. Lƣợng phiếu thu về là 100%. Sau khi thu phiếu tiến hành cho điểm theo thang điểm đã chọn ở trên.  Thu thập dữ liệu sơ cấp qua nhân viên, quản lý Các bƣớc tiến hành điều tra nhân viên trong Nhà khách tƣơng tự nhƣ điều tra khách hàng nhƣng khác ở một số điểm sau: - Bƣớc 1: Xác định mẫu phiếu điều tra Đối tƣợng nhân viên tiến hành gồm cả nhà quản lý và các nhân viên trong Nhà khách. Số phiếu dự kiến phát là 20 phiếu gồm 5 phiếu phát cho nhà quản lý và 15 phiếu phát cho nhân viên. - Bƣớc 2 : Thiết kế mẫu phiếu điều tra và lập thang điểm Mẫu điều tra đƣợc thiết kế tƣơng tự nhƣ mẫu điều tra khách hàng với các mức chất lƣợng và thang điểm giống nhau. Nhƣng nội dung phiếu có thêm một số câu hỏi phụ (Phụ lục 2) - Bƣớc 3: Phát phiếu điều tra. Việc phát phiếu phụ thuộc vào thời gian rảnh rỗi của nhân viên trong Nhà khách, thời gian phát phiếu chia thành nhiều ngày từ 1/4/2012 đến 3/4/2012. - Bƣớc 4: Thu phiếu điều tra và cho điểm Thu phiếu vể ngay sau khi đã đƣợc điền đầy đủ thông tin, tổng số phiếu thu về là 20 phiếu. Cho điểm theo thang điểm đã chọn ở trên. b. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp Dữ liệu thứ cấp là những dữ liệu đã đƣợc sƣu tập sẵn, đƣợc công bố hoặc đƣợc tổng hợp từ những nguồn khác nhau: bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Căn cứ để thu thập dữ liệu thứ cấp dựa vào các yếu tố, các chỉ tiêu về nâng cao CLDV đã đƣợc nêu ở chƣơng 1. Nguồn dữ liệu thứ cấp đƣợc sử dụng để đánh giá công tác nâng cao CLDV của Nhà khách Trúc Bạch đƣợc sử dụng chủ yếu từ các nguồn sau: - Giáo trình quản trị chất lƣợng, tài liệu về tác nghiệp, tài liệu về nguồn nhân lực… - Nguồn số liệu đƣợc khai thác tại chính doanh nghiệp do các bộ phận phòng ban có liên quan cung cấp nhƣ: cơ cấu tổ chức nhà khách, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của nhà khách trong 2 năm 2010 và 2011, cơ cấu lao động tại nhà khách… - Ngoài ra còn khai thác dữ liệu từ báo, tạp chí, internet… 2.1.2. Phương pháp phân tích dữ liệu a. Phương pháp phân tích dữ liệu sơ cấp Gọi n1 là số khách hàng đƣợc điều tra. ( n1 = 125) n2 là số nhân viên đƣợc điều tra. (n2 = 20) 17 m là số chỉ tiêu CLDV. (m = 9) X1ij: CLDV theo đánh giá của khách hàng thứ i về chỉ tiêu CLDV thứ j của nhà khách Trúc Bạch ( i = 1, 125; j = 1, 9) X2ij : CLDV theo đánh giá của nhân viên thứ i về chỉ tiêu CLDV thứ j của nhà khách Trúc Bạch ( i = 1, 20 ; j = 1, 10) - Giá trị trung bình của n1 khách hàng và n2 nhân viên đánh giá về chỉ tiêu CLDV thứ j tại Nhà khách Trúc Bạch: n1 n2 X  X 1ij X1j = i 1 ; n1 X2j = i 1 2 ij n2 - Giá trung bình của n1 khách hàng và n2 nhân viên đánh giá về m chỉ tiêu CLDV tại Nhà khác Trúc Bạch: m  X X1 = Nếu X =5 m n1 j 1 i 1 m  n1 n2  X 1ij ; X2 = j 1 i 1 2 ij m  n2 : CLDV vƣợt xa mức trông đợi của khách hàng 4 ≤ X < 5 : CLDV vƣợt mức trông đợi của khách hàng 3 ≤ X < 4 : CLDV đáp ứng mức trông đợi của khách hàng 2 ≤ X < 3 : CLDV dƣới mức trông đợi của khách hàng 1 ≤ X < 2 : CLDV dƣới xa mức trông đợi của khách hàng b. Phương pháp phân tích dữ liệu thứ cấp Với các dữ liệu là các giáo trình, tài liệu tham khảo tiến hành đọc, nghiên cứu và sử dụng vào bài. Với các dữ liệu khai thác tại doanh nghiệp sử dụng một số phƣơng pháp sau: - Sử dụng phƣơng pháp so sánh: So sánh số liệu năm trƣớc và năm sau về doanh thu, lợi nhuận…để rút ra sự chênh lệch từ đó có những kết luận về sự thay đổi của vấn đề nghiên cứu. - Phƣơng pháp tổng hợp và phân tích: tổng hợp phân tích các thông tin từ các tài liệu thứ cấp có liên quan đến CLDV nhà khách. - Sử dụng công thức tính: sử dụng công thức tính phù hợp để tính toán các chi tiêu cần thiết nhƣ doanh thu, lợi nhuận, tỷ suất… từ đó làm rõ vấn đề nghiên cứu. Với các dữ liệu khác đọc, nghiên cứu và lựa chọn làm dẫn chứng cho bài khóa luận. 2.2. Tổng quát tình hình và ảnh hƣởng của các nhân tố môi trƣờng đến CLDV của nhà khách Trúc Bạch 18 2.2.1. Khái quát về Nhà khách Trúc Bạch a. Quá trình hình thành và phát triển Nhà khách Trúc Bạch, Hà Nội thuộc sự quản lý của Bộ Tổng tham mƣu – Cơ quan Bộ Quốc Phòng. Căn cứ vào nhiệm vụ chiến đấu và xây dựng Tổng tham mƣu trƣởng Bộ tổng tham mƣu - trung tƣớng Phùng Quang Thanh ( nay là Đại tƣớng Phùng Quang Thanh – Bộ trƣởng Bộ quốc phòng) ra quyết định thành lập nhà khách Trúc Bạch số 189/ QĐ – TM ngày 15/03/2002. Nhà khách thuộc sự quản lý của Cục Quản lý hành chính- Bộ Tổng tham mƣu- Cơ quan Bộ quốc phòng. Cho đến nay thì Nhà khách Trúc Bạch, Hà Nội cùng với Nhà khách Đồ Sơn, Hải Phòng ( Nhà khách Đồ Sơn là một cơ sở thuộc Nhà khách Trúc Bạch quản lý) thuộc sự quản lý của Bộ Tổng tham mƣu – Cơ quan Bộ Quốc Phòng. Nhà Khách Trúc Bạch, Hà Nội nằm ở số 1 phố Trấn Vũ, phƣờng Quán Thánh, quận Ba Đình, Hà Nội, có vị trí thuận lợi, ngay bên hồ Trúc Bạch, 3 bên là mặt hồ, 1 bên là mặt đƣờng Trấn Vũ, với tổng diện tích đất là 2000 m 2 Các lĩnh vực hoạt động kinh doanh chính của Nhà khách Trúc Bạch, Hà Nội đó là: + Kinh doanh dịch vụ ăn uống: Đây là lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của Nhà khách Trúc Bạch, kinh doanh ăn uống chiếm tỷ trọng doanh thu cao nhất trong tổng doanh thu của của Nhà khách và có xu hƣớng ngày càng phát triển. + Kinh doanh các dịch vụ khác: Ngoài kinh doanh dịch vụ ăn uống, Nhà khách Trúc Bạch còn kinh doanh một số dịch vụ khác nhƣ: quầy bar, cho thuê bãi đỗ xe, giặt là, cho thuê phòng phục vụ tiệc hội nghị, hội thảo… Cơ sở vật chất kỹ thuật Nhà khách Trúc Bạch, Hà Nội có tổng diện tích đất là 2000 m 2 . Trong đó tòa nhà 3 tầng nằm trên phần diện tích đất 650 m 2 sử dụng để kinh doanh dịch vụ ăn uống tiệc, hội thảo… phía ngoài bên cạnh tòa nhà đƣợc sử dụng cho dịch vụ quầy bar bia hơi giải khát, 650 m 2 thƣờng xuyên sử dụng vào mục đích kinh doanh bãi đỗ xe, phần diện tích đất còn lại làm nơi để xe cho khách đến dự tiệc và kinh doanh bãi đỗ xe ô tô khi lƣợng xe gửi lớn vƣợt quá công suất bãi đỗ (nhƣng không thƣờng xuyên). Cơ sở vật chất của Nhà khách tƣơng đối khang trang, các trang thiết bị hiện đại, tƣơng đối đáp ứng nhu cầu của khách hàng thuận lợi cho hoạt động kinh doanh dịch vụ ăn uống và các dịch vụ khác… 19 Nguồn nhân lực  Cơ cấu tổ chức Ban giám Banđốc giám đốc Phòng kế hoạch – kinh doanh Bộ phận bàn Ban hậu cần Bộ phận bếp Phòng tài chính – kế toán Bộ phận bar Bộ phận vệ sinh Phòng hành chính Bộ phận bảo vệ Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức của Nhà khách Trúc Bạch Cơ cấu tổ chức Nhà khách Trúc Bạch gồm 5 phòng ban: Ban giám đốc, phòng kế hoạch – kinh doanh, ban hậu cần, phòng kế toán – tài chính, phòng hành chính. Bộ máy tổ chức quản lý của Nhà khách Trúc Bạch đƣợc tổ chức theo kiểu trực tuyếnchức năng, tƣơng đối gọn nhẹ và phù hợp với loại hình kinh doanh của Nhà khách. - Ban Giám đốc: Ban Giám đốc do Bộ Tổng Tham mƣu phân công và bãi nhiệm. Các thành viên trong Ban giám đốc thuộc biên chế của Bộ Tổng Tham mƣu, Ban Giám đốc có nhiệm vụ quản lý điều hành mọi hoạt động của Nhà khách, chịu trách nhiệm triển thi hành các quyết định của Bộ Tổng Tham mƣu- Cơ quan Bộ Quốc phòng, chịu trách nhiệm trƣớc cơ quan chủ quản về toàn bộ kết quả hoạt động kinh doanh của đơn vị. - Phòng hành chính: Cung cấp trang thiết bị máy móc, dụng cụ, công cụ phục vụ cho các phòng ban khác làm việc cũng nhƣ cho quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Bộ phận bảo vệ chịu trách nhiệm đảm bảo an ninh của nhà khách, hƣớng dẫn sắp xếp xe của khách đến đăng ký, hội họp, dự tiệc…đảm bảo mĩ quan an toàn. 20 - Ban hậu cần + Chức năng của bộ phận bàn: Đón tiếp và phục vụ khách các món ăn đồ uống đảm bảo chất lƣợng nhằm tạo hiệu quả kinh doanh (chủ yếu là các khách hàng đã đặt tiệc từ trƣớc). + Chức năng của bộ phận bar: Đón tiếp và phục vụ khách về đồ uống trong thời gian ngắn nhất ở mọi lúc mọi nơi trong nhà khách + Chức năng của bộ phận bếp: Nhận và triển khai tốt kế hoạch của ban tham mƣu kế hoạch. Triển khai xây dựng dự trữ hàng, thực phẩm, thực hiện tốt khâu nhậpxuất. Nhận quản lý đƣa vào chế biến theo đúng quy định. Phối kết hợp với tổ bàn để làm tốt công tác chuyển đồ. + Chức năng của bộ phận vệ sinh: Giữ gìn vệ sinh Nhà khách luôn đƣợc sạch sẽ, đảm bảo mỹ quan và sức khỏe cho khách hàng cũng nhƣ cán bộ công nhân viên trong Nhà khách. - Ban tài chính, kế toán: Giám sát quản lý, theo dõi xuất- nhập thực phẩm, hàng hóa, bảo đảm kinh phí phục vụ cho các nhiệm vụ theo kế hoạch và đề xuất. Tham mƣu giúp giám đốc trong công tác quản lý tài chính, bảo đảm thu chi đúng nguyên tắc, chế độ, hạn chế chi phí không cần thiết, nhằm tăng hiệu quả trong hoạt động kinh doanh. Phối hợp với các bộ phận khác trong đơn vị để triển khai, thực hiện các phƣơng án kinh doanh, đặc biệt là với bộ phận tham mƣu kế hoạch để bám sát nhiêm vụ, theo dõi quản lý cơ sở vật chất, trang thiết bị công cụ, dụng cụ bảo đảm đúng quy định, chống để thất thoát, mất mát. - Phòng kế hoạch – kinh doanh:Tiếp nhận đăng ký, trao đổi thống nhất nội dung với khách hàng. Đề xuất các kế hoạch, các phƣơng án kinh doanh với ban giám đốc. Phối kết hợp các bộ phận khác trong đơn vị để triển khai thực hiện các phƣơng án kinh doanh.  Cơ cấu lao động Tổng số lao động trong khách sạn là 100 (phụ lục 3) trong đó có 66 nữ và 34 nam. Tỷ lệ lao động nữ chiếm phần lớn trong số lao động; họ thƣờng nhanh nhẹn khi giao tiếp, dễ chiếm đƣợc cảm tình của khách hàng, tiền lƣơng chi trả cho lao động nữ không cao bằng lao động nam, do vậy việc nâng cao CLDV tại Nhà khách Trúc Bạch có thể đƣợc thực hiện nhanh hơn nhờ lực lƣợng này. Tuy nhiên chỉ dựa vào yếu tố này thì chất lƣợng đội ngũ lao động chƣa đủ để nâng cao CLDV, Nhà khách cần có đánh giá cụ thể về thái độ phục vụ, kỹ năng phục vụ và giao tiếp của nhân viên từ đó tìm ra nguyên nhân giảm CLDV tại đây. Qua phụ lục 3 ta thấy: trình độ nhân viên trong Nhà khách nhìn chung còn chƣa cao. Trình độ ĐH-CĐ của lao động trong Nhà khách là 20 ngƣời chiếm lệ 20%, trình
- Xem thêm -