Tài liệu Nâng cao chất lượng công tác bố trí và sử dụng nhân sự tạicông ty cổ phần vận tải hành khách số 14

  • Số trang: 41 |
  • Loại file: PDF |
  • Lượt xem: 41 |
  • Lượt tải: 0
nganguyen

Đã đăng 34345 tài liệu

Mô tả:

Chuyên đề tốt nghiệp Trường Đại học Thương Mại CHƢƠNG 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI “NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG CÔNG TÁC BỐ TRÍ VÀ SỬ DỤNG NHÂN SỰ TẠICÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI HÀNH KHÁCH SỐ 14” 1.1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI Trong môi trƣờng cạnh tranh ngày càng gay gắt, muốn tồn tại vững, phát triển và củng cố uy tín của mình, mỗi doanh nghiệp phải vận động tích cực, phát huy tìm tòi mọi biện pháp giảm thiểu chi phí và không ngừng nâng cao hiệu quả kinh doanh. Bởi để tồn tại và phát triển trong điều kiện cạnh tranh nhƣ hiện nay các doanh nghiệp phải nắm bắt đƣợc thông tin về thị trƣờng về nguồn khách trên cơ sở các thông tin về cung, cầu và giá cả trên thị trƣờng giúp cho doanh nghiệp tìm ra cơ cấu sản phẩm tối ƣu, xác định đƣợc giá bán hợp lý đảm bảo vừa tận dụng đƣợc nguồn lực hiện có, vừa mang lại lợi nhuận cao. Để thực hiện tất cả các điều nói trên yếu tố con ngƣời đóng vai trò quan trọng hơn cả, vấn đề nâng cao hiệu quả sử dụng lao động luôn đƣợc các doanh nghiệp quan tâm thích đáng. Tại Công ty Cổ phần Vận tải hành khách số 14 công tác bố trí và sử dụng nhân sự đang gặp một số khó khăn trong việc sắp xếp nhân viên vào các vị trí sao cho phù hợp với chuyên môn của họ, khi công việc đƣợc giao cho đúng ngƣời thì năng suất lao động mới tăng cao và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp mới có chất lƣợng tốt nhất. 1.2. XÁC LẬP VÀ TUYÊN BỐ VẤN ĐỀ TRONG ĐỀ TÀI Xuất phát từ tính cấp thiết xét cả ở góc độ lý luận và thực tiễn, em quyết định lựa chọn đề tài “Nâng cao chất lƣợng công tác bố trí và sử dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần Vận tải hành khách số 14” để thực hiện chuyên đề tốt nghiệp của mình. 1.3. CÁC MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU * Mục tiêu: đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao chất lƣợng công tác bố trí và sử dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần Vận tải hành khách số 14. * Nhiệm vụ: Nghiên cứu vấn đề lý luận về bố trí và sử dụng nhân sự trong doanh nghiệp. Phân tích thực trạng về bố trí và sử dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần Vận tải hành khách số 14. Đề xuất những biện pháp để nhằm nâng cao chất lƣợng công tác bố trí và sử dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần Vận tải hành khách số 14. 1.4. PHẠM VI NGHIÊN CỨU - Về không gian: Công ty Cổ phần Vận tải hành khách số 14. Đặng Phương Thảo 1 Lớp K4 - HQ1B Chuyên đề tốt nghiệp Trường Đại học Thương Mại - Về thời gian: Dữ liệu năm 2007 – 2009. - Về nội dung nghiên cứu: Công tác bố trí và sử dụng nhân sự tại doanh nghiệp. - Về đối tƣợng nghiên cứu: Nhà quản trị và nhân viên văn phòng tại doanh nghiệp. 1.5. MỘT SỐ KHÁI NIỆM VÀ PHÂN ĐỊNH NỘI DUNG CÔNG TÁC BỐ TRÍ VÀ SỬ DỤNG NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP 1.5.1. Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản về công tác bố trí và sử dụng nhân sự tại doanh nghiệp 1.5.1.1. Quản trị nhân lực Quản trị nhân lực là tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con ngƣời trong tổ chức nhằm đạt đƣợc mục tiêu chung của doanh nghiệp. 1.5.1.2. Bố trí và sử dụng nhân lực Bố trí và sử nhân lực là quá trình sắp đặt nhân sự vào các vị trí, khai thác và phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân sự nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc. Nhƣ vậy, việc bố trí và sử dụng nhân sự có liên quan chặt chẽ với nhau: bố trí đúng thì mới có thể sử dụng đƣợc, ngƣợc lại nếu doanh nghiệp tìm và bố trí đƣợc nhân viên có năng lực mà không biết cách sử dụng họ thì hiệu quả tổng thể cũng sẽ không đạt đƣợc. Bố trí và sử dụng nhân sự giống nhƣ việc tạo dựng một đội bóng: cầu thủ nào chúng ta đang có? chúng ta có thể có? chúng ta cần? và vị trí nào, trận đấu nào phù hợp nhất với mỗi cầu thủ tại mỗi thời điểm khác nhau? Và xa hơn thế, làm thế nào để bồi dƣỡng và tạo dựng đƣợc đội ngũ cầu thủ giỏi cho tƣơng lai nhằm tạo thế chủ động cho câu lạc bộ… Từ những khái niệm trên, có thể thấy bố trí nhân sự liên quan đến cơ cấu tổ chức doanh nghiệp, và do vậy, mang tính ổn định. Sử dụng nhân sự liên quan đến cá nhân từng ngƣời lao động và mang tính linh hoạt. Và nhƣ vậy, các nhà quản trị trong doanh nghiệp đều phải tham gia tích cực vào công tác bố trí và sử dụng nhân sự. 1.5.2. Phân định nội dung vấn đề nghiên cứu về công tác bố trí và sử dụng nhân sự tại doanh nghiệp 1.5.2.1. Mục tiêu của bố trí và sử dụng nhân sự Nhƣ vậy, có thể thấy bốn mục tiêu cơ bản cần đạt đƣợc trong bố trí và sử dụng nhân sự là: - Bố trí và sử dụng nhân sự đảm bảo đủ số lƣợng, chất lƣợng nhân sự, đáp ứng yêu cầu của hoạt động kinh doanh. - Bố trí và sử dụng nhân sự phải đảm bảo đúng ngƣời, đúng việc. Đặng Phương Thảo 2 Lớp K4 - HQ1B Chuyên đề tốt nghiệp Trường Đại học Thương Mại - Bố trí và sử dụng nhân sự đảm bảo đúng thời hạn, đảm bảo tính mềm dẻo và linh hoạt trong sử dụng lao động. 1.5.2.2. Các nguyên tắc bố trí và sử dụng nhân sự a - Bố trí và sử dụng nhân sự phải theo quy hoạch Một nhà quản trị giỏi luôn có đầu óc sắp xếp, khi bắt đầu hoạt động quản trị nào họ cũng phải bắt đầu từ công tác hoạch định, nó là việc đƣa ra các mục tiêu, kế hoạch, chiến lƣợc…để từ đó nhà quản trị mới có thể triển khai các công tác khác hiệu quả hơn, giảm thiểu đƣợc một số tổn thất cho doanh nghiệp. Xem xét sâu hơn nữa, trong công tác quản trị nhân sự và nhất là công tác bố trí và sử dụng nhân sự mà chúng ta đang nghiên cứu, việc xác định trƣớc những ngƣời có khả năng đảm nhiệm những trọng trách quan trọng hay những nhân sự sắp tới của doanh nghiệp đó cũng là cách mà nhà quản trị cần quy hoạch cụ thể ngay từ những buổi đầu. Điều này rất quan trọng nó đảm bảo cho việc thực hiện chính sách quy hoạch nhân sự thành công sau này. Doanh nghiệp cần phải có quy hoạch cụ thể trong bố trí và sử dụng nhân sự để đảm bảo bố trí đúng ngƣời đúng việc. Theo đó, doanh nghiệp cần thiết lập đƣợc cho mỗi nhân viên một mục đích cần đạt đến trong mỗi thời kỳ. Nó giúp cho nhân viên có cái nhìn tổng quát hơn công việc của mình, từ đó họ sẽ đặt ra những kế hoạch riêng để hoàn thành “lộ trình công danh” của họ. Ý tƣởng dùng ngƣời là rất quan trọng vì nó có tính động viên nhân sự rất cao. Sử dụng nhân sự đúng mục đích ảnh hƣởng đến sự trƣởng thành của từng nhân viên và liên quan đến ích lợi của từng nhân viên và đóng góp của họ đối với doanh nghiệp. Không phải vì thế mà doanh nghiệp dè dặt trong cách bố trí và sử dụng nhân sự vào những mục đích cần đạt đến, phải biết mạnh dạn trong bố trí và sử dụng nhân sự. Thực trạng thị trƣờng lao động của Việt Nam hiện nay đòi hỏi các doanh nghiệp phải mạnh dạn sử dụng nhân sự trẻ. Sử dụng nhân sự trẻ chính là sử dụng họ khi đang ở thời kỳ trai trẻ tinh lực thịnh vƣợng. Nếu nhân viên lập đƣợc những công lớn thì đừng cố đi tìm những sai sót vặt vãnh của họ. Việc đề bạt cán bộ nhanh hay chậm không chỉ dựa vào một căn cứ. Trong nhiều trƣờng hợp doanh nghiệp hoàn toàn có thể đề bạt vƣợt cấp. Cuối cùng, khi dự trù nhân sự, doanh nghiệp cần phải tính toán trƣớc về số lƣợng và chất lƣợng. Ngoài năng lực chuyên môn, bố trí và sử dụng nhân sự phải coi trọng phẩm chất đạo đức. Phẩm chất cá nhân của nhân viên là điều cần lƣu tâm trong bố trí và sử dụng nhân sự. Ngoài các tiêu chuẩn về chuyên môn, doanh nghiệp cần sử dụng các tiêu chuẩn về tinh thần tiết kiệm, ý thức tập thể, tính liêm khiết trung thực, mức độ cam kết với doanh nghiệp… Sử dụng đƣợc những ngƣời có Đặng Phương Thảo 3 Lớp K4 - HQ1B Chuyên đề tốt nghiệp Trường Đại học Thương Mại phẩm chất đạo đức tốt sẽ giúp doanh nghiệp giữ đƣợc thế ổn định lâu dài và chiêu mộ đƣợc nhiều ngƣời tài. b - Bố trí và sử dụng nhân sự theo lôgíc hiệu suất Mỗi nhân viên ai cũng có những sở trƣờng và những sở đoản riêng, vấn đề đặt ra là nhà quản trị có nhìn ra những sở trƣờng để phát triển nó hay không. Bố trí và sử dụng nhân sự do vậy phải xuất phát từ hiện thực của doanh nghiệp và năng lực của nhân viên. Sự thành công của mỗi con ngƣời đều có quan hệ chặt chẽ đến môi trƣờng của nó, trong tình huống bình thƣờng hoàn cảnh hiện thực có thể trở thành điều kiện và cũng có thể trở thành vật cản cho sự thành công của nhân viên. Do đó dẫn dắt nhân viên xây dựng con đƣờng trƣởng thành và cống hiến phải căn cứ vào hoàn cảnh thực tế là điều rất có ý nghĩa. Tiếp theo, nhà lãnh đạo cần biết tính toán phân loại nhân viên theo các cấp độ nhu cầu về nhân lực của doanh nghiệp và năng lực của nhân viên. Bố trí và sử dụng nhân sự nhƣ vậy phải căn cứ đúng vào sở trƣờng và các tố chất khác nhau của mỗi ngƣời để tính toán các cấp độ sử dụng, cũng nhƣ mức độ mà mỗi ngƣời có thể đạt đến. Việc đánh giá chính xác nhân viên do vậy cũng tỏ ra rất quan trọng. Nhà quản trị phải có tinh thần tỉnh táo, sâu sắc và có năng lực đánh giá khách quan khi dùng ngƣời theo các cấp độ. Hơn nữa, việc bố trí và sử dụng nhân sự theo nguyên tắc hiệu suất sẽ yêu cầu doanh nghiệp sử dụng nhân viên theo đúng trình độ của họ. Điều cơ bản cần lƣu ý là học thức của một con ngƣời luôn thay đổi theo quá trình học tập và tu dƣỡng của họ. Nhƣ vậy, với mỗi nhân viên muốn đƣợc ngƣời khác sử dụng mình thì phải không ngừng gia tăng tri thức. Nhà quản trị do vậy cũng phải biết vạch ra lộ trình phấn đấu tu dƣỡng cho từng cá nhân để có thể sử dụng họ vào các công việc thích hợp tại các thời điểm khác nhau. Ngoài ra, doanh nghiệp cần quán triệt bố trí và sử dụng nhân sự phải gắn với chức vụ. Cách dùng ngƣời phải căn cứ vào năng lực của họ để cho họ một chức danh. Một nhà quản trị nhân sự giỏi phải biết căn cứ vào tài năng cao thấp của nhân viên để cất nhắc họ vào những chức vụ thích hợp, căn cứ vào đạo đức phẩm chất của họ để xác định vị trí của họ. Cuối cùng, bố trí và sử dụng nhân sự phải cân nhắc giữa lợi ích cá nhân và lợi ích tập thể khi bố trí và sử dụng nhân sự. Khi bố trí và sử dụng nhân viên cần phải lấy nguyện vọng và lợi ích của đa số làm mục đích. Theo đó, nhà quản trị giỏi phải thực hiện đồng thời hai xu hƣớng: xu hƣớng thứ nhất là không quá hẹp hòi với ngƣời thân thuộc và ngƣời có quan hệ, xu hƣớng thứ hai là cũng không đƣợc phép mang chức vụ ra làm vật thay cho tình cảm để tặng ngƣời. Tuyển nhân viên phải Đặng Phương Thảo 4 Lớp K4 - HQ1B Chuyên đề tốt nghiệp Trường Đại học Thương Mại đảm bảo thực hiện có chức vụ mới tuyển ngƣời chứ không nên vì cá nhân nào đó mà đặt ra các chức vụ. Thực chất là bố trí ngƣời theo công việc chứ không bố trí chức vụ theo con ngƣời. Nhà quản trị khi bố trí nhân sự phải chú trọng cân nhắc để tránh xuất phát từ cá nhân mà làm hại lợi ích tập thể. c - Bố trí và sử dụng nhân sự theo lôgíc tâm lý xã hội Con ngƣời sẽ làm việc tích cực khi có các động cơ thúc đẩy, nếu động cơ càng mãnh liệt thì sự tích cực càng gia tăng. A. Maslow là ngƣời đã khái quát động cơ của con ngƣời qua thang bậc nhu cầu. Vận dụng lý thuyết của A. Maslow, có thể rút ra các kết luận về bố trí và sử dụng nhân sự nhƣ: - Giao cho ngƣời lao động nhiều việc phức tạp để tạo ra thách thức. - Khích lệ nhu cầu thành đạt. - Luân chuyển công việc. - Tạo niềm vui trong công việc. Do vậy, quan hệ giữa con ngƣời trong công việc cũng là điều cần đƣợc lƣu ý trong bố trí và sử dụng nhân sự. Con ngƣời là một chủ thể phức tạp, là tổng hoà các mối quan hệ xã hội dựa trên nền tảng sinh học. Do vậy cần chú ý đến các mối liên hệ tình cảm của họ trong khi bố trí và sử dụng. Ngoài ra, tục ngữ có câu “giang sơn dễ thay đổi, bẩm tính khó thay đổi”. Do vậy, bố trí và sử dụng nhân sự phải xem xét bẩm tính của mỗi nhân viên để có thể chế ngự và phát huy đƣợc tài năng của từng ngƣời. Bố trí và sử dụng nhân sự do vậy cần phải có nghệ thuật. Theo đó, nhà lãnh đạo cần dùng các phƣơng pháp khôn khéo. Muốn tạo dựng đƣợc ê kíp làm việc hiệu suất, cần lƣu ý rằng “trong nhà có bà vợ độc ác thì bạn bè không tới, trong thuộc hạ có những kẻ đố kỵ thì ngƣời hiền tài sẽ rời xa”. d - Bố trí nhân sự phải lấy sở trường làm chính Bất cứ một vĩ nhân, một thiên tài nào hay một nhà khoa học đại tài nào trên thế giới này cũng không bao giờ là ngƣời hoàn hảo. Vì thế nhà quản trị cũng không thể cầu toàn trong cách dùng ngƣời mà cần phải biết phát huy tài năng của mỗi ngƣời và tìm cách chế ngự những điểm còn hạn chế của nhân viên. Tiếp theo, bố trí và sử dụng nhân sự theo chuyên môn của từng cá nhân nhằm đảm bảo mỗi nhân viên thấy hứng thú khi thực hiện công việc đúng chuyên môn. Một nhân viên thƣờng có năng lực trên nhiều lĩnh vực khác nhau và có thể tham gia vào nhiều công việc khác nhau. Tuy nhiên, nhà quản trị cần phải sử dụng phƣơng pháp phân tích đánh giá để xem xét lĩnh vực chuyên môn nào nhân viên nổi trội và có ích nhất cho tổ chức. Từ đó bố trí, sử dụng nhân viên vào các công việc mà họ có chuyên môn giỏi nhất và có thể đem lại hiệu quả nhất cho doanh nghiệp. Đặng Phương Thảo 5 Lớp K4 - HQ1B Chuyên đề tốt nghiệp Trường Đại học Thương Mại Bố trí và sử dụng nhân sự do vậy cần chuyên sâu chứ không cần ham nhiều. Doanh nghiệp nên hạn chế việc kiêm chức kiêm nhiệm. Trong mỗi chức vụ cũng không nên kiêm nhiệm nhiều việc khác nhau mà đòi hỏi một ngƣời khó đảm nhiệm hết đƣợc trên khía cạnh chuyên môn. Hơn nữa, khi bố trí sử dụng nhân sự thì cần phải lấy chữ tín và lòng tin làm gốc. Tuyển đƣợc ngƣời có năng lực, bố trí đƣợc họ vào những công việc thích hợp đã là điều khó, nhƣng điều khó lớn nhất đối với doanh nghiệp là phải tin tƣởng họ một cách đầy đủ. Nhà quản trị dành cho cấp dƣới các chức vụ thì phải để cho họ có quyền hành động trong phạm vi chức trách. Tình trạng nghi ngờ bừa bãi sẽ làm giảm nhanh chóng nhiệt huyết của nhân viên. Khi bố trí nhân sự nên thận trọng trong tuyển dụng và lựa chọn, không nên tin dùng trƣớc sau đó lại không tin. Để làm đƣợc điều đó, trong quá trình sử dụng nhân sự cần phải biết rộng lƣợng, tƣ nhiên mới thu phục đƣợc nhân viên. Nhà quản trị phải quán triệt rằng không lo thiếu ngƣời có năng lực mà chỉ sợ thiếu lòng tin để sử dụng họ. Từ đó, bố trí và sử dụng nhân sự cần phải đi đôi với thành ý của nhà quản trị. e – Dân chủ tập trung trong bố trí và sử dụng nhân sự Nguyên tắc dân chủ tập trung là sự thống nhất từ cao đến thấp và phải phân quyền rộng rãi cho các cấp trong hệ thống tổ chức của doanh nghiệp. Theo đó, mỗi sự bố trí và sử dụng nhân sự đƣợc cấp trên đƣa ra, trƣớc hết cần phải có sự đồng tình ủng hộ rộng rãi từ phía cấp dƣới và làm sao để sự năng động, sáng tạo của các cá nhân và bộ phận phải đƣợc sử dụng có hiệu quả. Mọi sự bố trí và sử dụng phải nhằm vào phục vụ mục tiêu chung của doanh nghiệp trong đó, sự năng động sáng tạo của các cá nhân và bộ phận phải đƣợc khai thác và phát huy có hiệu quả. Nhà quản trị khi bố trí và sử dụng nhân sự trong phạm vi đƣợc phân quyền cũng cần phải thực hiện đầy đủ nguyên tắc này thì nhân viên mới yên tâm, vui vẻ làm việc và hoàn thành nhiệm vụ. Bốtrí nhân sự nên đƣợc thực hiện thông qua những cuộc gặp gỡ trao đổi giữa cấp trên và ngƣời đƣợc bố trí để thông suốt họ. Ngoài các nguyên tắc cơ bản trên đây, để bố trí và sử dụng nhân sự đạt đƣợc hiệu quả cao, các nhà quản trị còn cần phải vững về tâm thế, không ngừng tu dƣỡng bản thân mới có thể thực thi việc bố trí và sử dụng nhân sự tốt đƣợc. 1.5.2.3. Nội dung của bố trí và sử dụng nhân sự Bố trí và sử dụng nhân sự là quá trình bao gồm các nội dung chủ yếu là biết ngƣời, biết việc và biết quản ngƣời. Và nhƣ vậy thực chất quá trình bố trí và sử dụng nhân sự của doanh nghiệp bao gồm các bƣớc cơ bản là: Đặng Phương Thảo 6 Lớp K4 - HQ1B Chuyên đề tốt nghiệp Trường Đại học Thương Mại Sơ đồ 1.1: Quy trình bố trí và sử dụng nhân sự a - Dự báo nhu cầu nhân sự Các chiến lƣợc và kế hoạch kinh doanh chính là cơ sở cho việc xác định nhu cầu về nhân lực của doanh nghiệp. Vấn đề dự báo nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp thƣờng đƣợc áp dụng cho các mục tiêu, kế hoạch dài hạn và đƣợc thực hiện trên cơ sở dự báo về: - Khối lƣợng công việc cần thiết phải làm; - Trình độ trang thiết bị kỹ thuật và khả năng thay đổi công nghệ; - Sự thay đổi về tổ chức hành chính có ảnh hƣởng đến năng suất lao động; - Cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu của công việc; - Khả năng nâng cao chất lƣợng nhân viên; - Tỷ lệ nghỉ việc có thể có tại doanh nghiệp; - Yêu cầu nâng cao chất lƣợng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp; Khả năng tài chính của doanh nghiệp để có thể thu hút lao động lành nghề trên thị trƣờng lao động. Quá trình định biên và bố trí lao động của doanh nghiệp sẽ tuân theo quy trình sau: Đặng Phương Thảo 7 Lớp K4 - HQ1B Chuyên đề tốt nghiệp Trường Đại học Thương Mại ®Þnh biªn bé m¸y tæ chøc C¸c nhãm c«ng viÖc cÇn qu¶n lÝ ®èi t-îng -Môc tiªu - yªu cÇu cña c/v qu¶n lÝ Chøc n¨ng QuyÒn h¹n Ph¹m vi C¸c c«ng viÖc C¸c cÊp qu¶n lÝ nghÜa vô qu¶n lÝ Chøc danh hãa nh©n viªn HÖ thèng t/ctr¸ch nhiÖm Sơ đồ 1.2: Quy trình định biên bộ máy tổ chức Theo đó, doanh nghiệp cần xuất phát từ yêu cầu chiến lƣợc, các nhiệm vụ và các quy trình nghiệp vụ cụ thể để xác định danh sách các bộ phận, các nhóm công việc, các chức danh là việc hết sức cần thiết. Cần làm rõ đƣợc đối tƣợng, mục tiêu yêu cầu của các công việc quản lý, tiến hành phân cấp quản lý, làm rõ chức năng, quyền hạn, nghĩa vụ của các cấp quản lý. Từ đó, xác lập phạm vi quản lý và chức danh hoá các vị trí công việc. Việc dự trù nhu cầu sẽ phải lƣu ý là giữa các công việc, các bộ phận và các nhiệm vụ có liên kết chặt chẽ với nhau theo ma trận. Giữa chúng có mối liên kết với nhau về chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn… Việc thay đổi trật tự của bộ phận này sẽ ảnh hƣởng đến các bộ phận khác và ngƣợc lại. b – Đánh giá thực trạng và khả năng đáp ứng của đội ngũ nhân sự doanh nghiệp đang có * Đánh giá tổng quan thực trạng nhân sự của doanh nghiệp: Việc đánh giá thực trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp chính là phân tích mức cung nội bộ của doanh nghiệp về con ngƣời. Hoạt động này đƣợc tiến hành dựa trên cơ sở những câu hỏi đơn giản: - Tại doanh nghiệp hiện có bao nhiêu ngƣời trong mỗi công việc; - Trong thời gian tới, đối với mỗi công việc ƣớc tính bao nhiêu ngƣời sẽ ở lại chỗ cũ, bao nhiêu ngƣời sẽ chuyển sang những công việc khác, và bao nhiêu ngƣời sẽ rời khỏi công việc của mình và tổ chức đó. Đặng Phương Thảo 8 Lớp K4 - HQ1B Chuyên đề tốt nghiệp Trường Đại học Thương Mại Cộng tất cả những trƣờng hợp chuyển dịch và ra đi này sẽ đƣợc một dự kiến sẽ còn bao nhiêu ngƣời trong mỗi công việc sau khi tất cả những sự chuyển dịch đó chấm dứt. * Đánh giá năng lực của nhân sự trƣớc khi bố trí và sử dụng: Đánh giá năng lực của nhân sự trƣớc khi bố trí và sử dụng ở đây đƣợc giới hạn trong phạm vi liên quan chủ yếu đến việc bố trí và sử dụng cán bộ. Đây là hoạt động nhằm khai thác tốt nhất đội ngũ nhân sự hiện có của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần nắm bắt đƣợc các thông tin về năng lực làm việc, sở trƣờng, sở đoản của từng cá nhân để xem xét khả năng đáp ứng với vị trí dự tính sẽ bố trí nhân sự mới. Trong đánh giá năng lực của nhân sự, các tiêu chuẩn thƣờng đƣợc sử dụng bao gồm: - Đánh giá về tƣ chất cá nhân nhƣ tính liêm khiết, sức chịu đựng căng thẳng và khả năng đổi mới… - Đánh giá về kĩ năng chuyên môn nhƣ tƣ duy kinh doanh, trình độ chuyên môn nghề nghiệp, khả năng tiếp thu kiến thức mới, khả năng ngoại ngữ… - Đánh giá về kĩ năng lãnh đạo và tổ chức nhƣ định hƣớng mục tiêu, khả năng quản trị nguồn nhân sự, lãnh đạo qua làm gƣơng, vững vàng trong quyết định… - Đánh giá về kĩ năng giao tiếp nhƣ khả năng biết lắng nghe, tính thần cởi mở, tinh thần đồng đội… Việc đánh giá này có thể đƣợc cấp trên tiến hành với sự tham khảo khách hàng, đồng nghiệp, hoặc tự đánh giá cá nhân. Trong đánh giá nhân lực nhân viên nhằm bố trí và sử dụng, các phƣơng pháp đánh giá thƣờng đƣợc áp dụng nhƣ: (i) Phƣơng pháp mức thang điểm; (ii) Phƣơng pháp ghi chép – lƣu trữ; (iii) Phƣơng pháp quan sát hành vi. Việc lựa chọn phƣơng pháp nào để đánh giá sẽ tùy thuộc vào điều kiện hoàn cảnh của từng doanh nghiệp. Tuy nhiên, trong bố trí và sử dụng nhân viên cũng cần có sự kết hợp nhiều phƣơng pháp và đối tƣợng đánh giá nhằm đảm bảo tính đồng bộ và toàn diện. c - So sánh giữa nhu cầu về nhân sự và khả năng đáp ứng nhu cầu đó – Phân tích GAP Việc phân tích GAP có thể cho chúng ta ba kết quả: - Nhu cầu và khả năng cung ứng cân bằng. - Mức cầu vƣợt quá mức cung chỉ báo khả năng khan hiếm. Đặng Phương Thảo 9 Lớp K4 - HQ1B Chuyên đề tốt nghiệp Trường Đại học Thương Mại - Mức cung vƣợt quá mức cầu chỉ báo khả năng dƣ thừa. Sự so sánh này phản ánh về mặt số lƣợng, năng lực và chi phí. Từ đó doanh nghiệp có thể đề ra các chƣơng trình và chính sách điều chỉnh. Cụ thể, khi mức cầu vƣợt quá mức cung thì hiển nhiên là phải tuyển dụng thêm hoặc tăng thêm năng suất lao động. Tiếp theo, tình trạng dƣ thừa kéo theo một số lựa chọn khó khăn nhất trong việc lập kế hoạch do nhân viên hiếm khi có trách nhiệm về sự dƣ thừa đó, nhƣng họ lại là những ngƣời phải gánh chịu tác động mạnh nhất của nó. Việc giảm bớt chuyện làm thêm giờ, giảm bớt tuyển dụng, khuyến khích nghỉ hƣu sớm hoặc sa thải có thể đƣợc áp dụng. Cuối cùng, doanh nghiệp có thể sử dụng tình trạng dƣ thừa để khắc phục tình trạng thiếu hụt: sử dụng tình trạng dƣ thừa trong khu vực này để bù đắp thiếu hụt ở khu vực khác. Sơ đồ 1.3: Phân tích GAP d - Tiến hành các hoạt động điều chỉnh về bố trí và sử dụng nhân sự Có thể phân các hoạt động này ra làm ba loại: các hoạt động trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. Trong ngắn hạn, hoạt động định biên và bố trí nhân sự nhằm mục tiêu đảm bảo độ thích ứng giữa nhu cầu của doanh nghiệp và ngƣời lao động. Hoạt động định biên và bố trí nhân sự về ngắn hạn nhằm tránh các tác động của vấn đề thời vụ, một số biến động khủng hoảng kinh tế tài chính ngắn hạn... Hoạt động này thƣờng tập trung giải quyết 3 vấn đề thƣờng xảy ra: - Tính thời vụ trong kinh doanh. Đặng Phương Thảo 10 Lớp K4 - HQ1B Chuyên đề tốt nghiệp Trường Đại học Thương Mại - Cao điểm của sản xuất. - Giảm sản lƣợng. Về trung hạn, hoạt động định biên và bố trí lao động bám sát các thông tin về nhân lực hiện tại cũng nhƣ các hƣớng phát triển của doanh nghiệp trong ngắn hạn. Nhận định các khó khăn và thuận lợi có thể có trong trung hạn sẽ góp phần tiến hành các giải pháp nhân sự có hiệu quả. Tƣơng tự, sẽ có ba tình huống xảy ra là thiếu nhân lực; thừa nhân lực; nhân lực đủ đáp ứng yêu cầu. Từ đó các giải pháp có thể bao gồm: - Tăng cƣờng sử dụng nguồn tuyển dụng thông qua nguồn nội bộ (thăng tiến) Giảm sử dụng nguồn nội bộ với một số vị trí, nhất là với lao động có học vấn thấp. - Sửa đổi lộ trình công danh và phát triển nhân sự. - Về hƣu sớm… Trong dài hạn, có thể nói hoạt động định biên và bố trí và sử dụng lao động đƣợc hiểu thông qua ví dụ sau: tuyển dụng một kỹ sƣ trẻ, doanh nghiệp đã tuyển dụng cho mình một kỹ sƣ trƣởng hoặc một trƣởng phòng, giám đốc... Chính vì vậy, doanh nghiệp về dài hạn cần có kế hoạch phát triển nhân sự phù hợp với môi trƣờng hoạt động của mình. Về dài hạn cần tạo ra đƣợc sự hài hoà giữa dự báo nhu cầu nhân sự và sự vận động phát triển của nhân viên trong doanh nghiệp. Điều này đặc biệt quan trọng nhằm tạo ra cho doanh nghiệp bầu không khí khuyến khích phát triển. e – Kiểm soát nhân sự Kiểm soát nhân sự nhằm nắm bắt tình hình nhân sự đƣợc bố trí và sử dụng để từ đó có các biện pháp và hành động can thiệp hợp lí, kịp thời để phát huy đƣợc năng lực của nhân sự. Hoạt động kiểm soát nhân sự phải thực thi một cách khéo léo để: (i) Biết rõ năng lực của nhân sự, ai tốt ai xấu; (ii) Điều chuyển của nhân sự sang vị trí công tác phù hợp hơn: “ Vì vậy, hễ thấy cán bộ sai lầm, phải lập tức sửa chữa ngay. Nếu không việc to quá, họ làm không nổi, tốt nhất là đổi việc khác cho thích hợp với họ, mà không cần cho họ biết vì họ không làm nổi việc kia”; (iii) Thấy đƣợc quyết định bố trí sử dụng nhân sự có hợp lí hay không; (iv) Giúp đỡ nhân sự đƣợc bố trí sử dụng làm tốt công việc đƣợc giao. Để kiểm soát nhân sự có kết quả tốt, cần phải kết hợp nhiều nguồn thông tin về nhân sự trên cơ sở dân chủ tập trung, trong đó, một quy tắc không thể bỏ qua đó là căn cứ vào thực tiễn công tác của nhân sự. Chỉ có thông qua thực tiễn, con ngƣời mới bộc lộ đầy đủ đƣợc năng lực, bản chất của mình. Đặng Phương Thảo 11 Lớp K4 - HQ1B Chuyên đề tốt nghiệp Trường Đại học Thương Mại 1.5.3. Mô hình phân định nội dung công tác bố trí và sử dụng nhân sự: Quản trị nhân lực Tuyển dụng Bố trí và sử dụng Bố trí Nhân viên Nội dung bố trí và sử dụng nhân sự Nguyên tác bố trí và sử dụng nhân sự Đặng Phương Thảo Đãi ngộ Sử dụng Nhà quản trị Văn hóa xã hội Đào tạo và phát triển Trình độ lao động và nguồn lao động Sự tiến bộ của khoa học, kĩ thuật 12 Sự cạnh tranh của các Công ty khác Chính sách chiến lƣợc của doanh nghiệp Lớp K4 - HQ1B Chuyên đề tốt nghiệp Trường Đại học Thương Mại CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC BỐ TRÍ VÀ SỬ DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI HÀNH KHÁCH SỐ 14 2.1. PHƢƠNG PHÁP HỆ NGHIÊN CỨU CÁC VẤN ĐỀ 2.1.1. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu Thu thập dữ liệu là một giai đoạn có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với quá trình nghiên cứu các hiện tƣợng kinh tế xã hội. Tuy nhiên việc thu thập dữ liệu lại thƣờng tốn nhiều thời gian, công sức và chi phí; do đó cần phải nắm chắc các phƣơng pháp thu thập dữ liệu để từ đó chọn ra các phƣơng pháp thích hợp với hiện tƣợng, làm cơ sở để lập kế hoạch thu thập dữ liệu một cách khoa học, nhằm để đạt đƣợc hiệu quả cao nhất của giai đoạn quan trọng này. 2.1.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp Để nắm đƣợc tình hình bố trí và sử dụng nhân sự trong Công ty Cổ phần Vận tải hành khách số 14 thì phƣơng pháp nghiên cứu trong bài viết là sử dụng phiếu điều tra và phỏng vấn trực tiếp. a – Phương pháp phiếu điều tra Mục đích: Thu thập số liệu cơ bản cần thiết phục vụ cho việc phân tích,đánh giá thực trạng về công tác đào tạo nhân viên tại công ty cổ phần giải pháp và phát triển phần mềm. Ví dụ để biết thực trạng công tác bố trí và sử dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần Vận tải hành khách số 14 phải thiết lập các câu hỏi nhân viên xung quanh vấn đề liên quan đến công tác bố trí và sử dụng nhân sự của công ty. Cách thức tiến hành: Bƣớc 1: Thiết kế phiếu điều tra gồm 15 câu hỏi cả đóng và mở liên quan đến công tác bố trí và sử dụng nhân sự trong công ty. Photo thành 20 phiếu gửi cho nhân viên trong các phòng ban công ty và nhờ họ điền vào, đồng thời hẹn thời gian xin lại phiếu. Tiến hành phát phiếu điều tra cho 20 nhân viên trong công ty để có thể thu thập đƣợc ý kiến của các nhân viên. Để thu thập đƣợc những thông tin cần thiết thì nội dung phiếu điều tra cần lƣu ý một số điểm nhƣ sau: - Nên dùng từ ngữ quen thuộc, tránh dùng tiếng lóng hoặc từ chuyên môn. - Nên dùng từ ngữ dễ hiểu, để mọi ngƣời ở bất cứ trình độ nào cũng có thể hiểu đƣợc. Đặng Phương Thảo 13 Lớp K4 - HQ1B Chuyên đề tốt nghiệp Trường Đại học Thương Mại - Phiếu điều tra cần đƣợc trình bày rõ ràng, đơn giản, số lƣợng câu hỏi không nên quá dài. Bƣớc 2: Đến thời gian đã hẹn thu thập lại phiếu điều tra, cần phải thu thập đƣợc đủ ý kiến theo các câu hỏi trong phiếu. b – Phương pháp phỏng vấn trực tiếp Mục đích: Thu thập đƣợc các thông tin về công tác bố trí và sử dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần Vận tải hành khách số 14. Nội dung phƣơng pháp: Đối tƣợng phỏng vấn là: Ban Giám đốc, trƣởng các bộ phận phòng ban, một số nhân viên có thành tích... Các câu hỏi phỏng vấn chủ yếu về bố trí và sử dụng nhân sự trong công ty. Cách thức tiến hành: Bƣớc 1: chuẩn bị câu hỏi phỏng vấn ba đối tƣợng (giám đốc, trƣởng phòng, nhân viên). Sau đó xin gặp giám đốc, các trƣởng phòng ban để xin phép phỏng vấn đồng thời gửi các câu hỏi đã soạn và hẹn thời gian để thực hiện phỏng vấn. Một số điểm cần lƣu ý khi đặt câu hỏi nhƣ sau: -Tránh đƣa ra câu hỏi dài quá. -Tránh đặt câu hỏi mơ hồ, không rõ ràng. -Tránh đƣa ra câu hỏi quá cụ thể. -Tránh hỏi trực tiếp những vấn đề riêng tƣ cá nhân. Bƣớc 2: Tiến hành phỏng vấn và ghi chép kết quả phỏng vấn. Từ cuộc phỏng vấn có thể rút ra những nhận định khách quan về tình hình bố trí và sử dụng nhân sự trong công ty, qua đó có những phát hiện về sự bố trí chƣa hợp lí và có thể đề xuất những biện pháp nhằm nâng cao chất lƣợng công tác bố trí và sử dụng nhân sự tại Công ty Cổ phẩn Vận tải hành khách số 14. 2.1.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp Mục đích: Thu thập các dữ liệu liên quan đến Công ty Cổ phần Vận tải hành khách số 14 nhƣ: quá trình hình thành và phát triển, chức năng nhiệm vụ, ngành nghề kinh doanh, bộ máy tổ chức, kết quả hoạt động kinh doanh… Cách thức tiến hành: Gặp giám đốc xin phép đƣợc tiếp cận với tài liệu của công ty nhƣ: báo cáo tổng hợp, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh … Kết quả cần đạt đƣợc: Nắm đƣợc thông tin chung về công ty, tình hình hoạt động, kết quả hoạt động kinh doanh, cơ cấu hoạt động của công ty… Đặng Phương Thảo 14 Lớp K4 - HQ1B Chuyên đề tốt nghiệp Trường Đại học Thương Mại 2.1.2. Phƣơng pháp phân tích dữ liệu 2.1.2.1. Phương pháp tổng hợp Mục đích: Thu thập các bản báo cáo tổng hợp dữ liệu từ đó đƣa ra những con số nhằm đánh giá thực trạng bố trí và sử dụng nhân sự trong Công ty. Cách thức thực hiện: Tổng hợp dữ liệu của các bản báo cáo tài chính, thu chi, lƣơng, báo cáo nghiên cứu thị trƣờng… 2.1.2.2. Phương pháp thống kê Mục đích: Từ những con số trong bản báo cáo tổng hợp rút ra những ý nghĩa của con số trong doanh thu của Công ty. Cách thức thực hiện: Lọc các con số liên quan đến những vấn đề cần thiết trong bố trí và sử dụng nhân sự nhƣ thu nhập cá nhân, hệ số lƣơng, bậc lƣơng, năng suất lao động… 2.1.2.3. Phương pháp so sánh Mục đích: làm rõ hơn ý nghĩa các con số thông qua các năm khác nhau để thấy đƣợc sự tăng trƣởng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Cách thức thực hiện: lập bảng so sánh giữa các năm, tính đƣợc tỷ số tăng, giảm về doanh số qua các thời kì. 2.2. ĐÁNH GIÁ TỔNG QUAN TÌNH HÌNH VÀ ẢNH HƢỞNG NHÂN TỐ MÔI TRƢỜNG ĐẾN CÔNG TÁC BỐ TRÍ VÀ SỬ DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI HÀNH KHÁCH SỐ 14 2.2.1. Đánh giá tổng quan về công tác bố trí và sử dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần vận tải hành khách số 14 2.2.1.1. Khái quát về lịch sử phát triển và hình thành Công ty Cổ phần Vận tải hành khách số 14 Công ty CP VTHK số 14 mà tiền thân là Xí nghiệp VTHK số 14 là một trong những đơn vị vận tải hành khách trên các tuyến cố định có truyền thống của miền Bắc. Đƣợc thành lập từ 12/05/1966, Công ty đã trải qua bốn giai đoạn chính với những tên gọi khác nhau trong quá trình hình thành và phát triển : Giai đoạn 1: Xí nghiệp VTHK số 14 phục vụ chiến đấu trên mặt trận GTVT, chống chiến tranh phá hoại của đế quốc Mỹ, bảo vệ miền Bắc, giải phóng miền Nam, xây dựng kinh tế (1966 – 1986) Đặng Phương Thảo 15 Lớp K4 - HQ1B Chuyên đề tốt nghiệp Trường Đại học Thương Mại 12/05/1966, Công ty xe khách trung ƣơng đƣợc thành lập theo quyết định số 104/TC của Bộ GTVT mà tiền thân là Công ty 5. Đến ngày 20/5/1969 Công ty xe khách trung ƣơng đổi tên thành Xí nghiệp VTHK số 14 theo quyết định số 1241/QĐTC của Bộ GTVT. Giai đoạn 2: Xí nghiệp chuyển đổi cơ chế từ quản lý hành chính bao cấp sang cơ chế thị trường tự chủ trong sản xuất kinh doanh (1986 – 1995) Năm 1992, xí nghiệp VTHK số 14 liên doanh với công ty Logitem của Nhật Bản hình thành nên công ty liên doanh vận tải hỗn hợp Việt - Nhật số 1. Ngày 04/03/1993, xí nghiệp chính thức đổi tên thành Công ty VTHK số 14 theo quyết định số 320/QĐ.TCCB - LĐ của Bộ GTVT. Giai đoạn 3: Công ty VTHK trong thời kỳ đổi mới và phát triển (1996 – 2005) Năm 2000, công ty thí điểm chuyển một bộ phận tài sản giá 2,6 tỷ đồng và 116 lao động để thành phần công ty CP VTHK Thanh Xuân. Giai đoạn 4: Công ty chuyển đổi cơ chế, tiến hành hoạt động theo mô hình công ty cổ phần (2005 – nay) Theo quyết định số 4247 ngày 09/11/2005 của Bộ GTVT, công ty VTHK số 14 chính thức đổi tên thành Công ty CP VTHK số 14 (Tên giao dịch quốc tế: Passenger Transport Joint Stock Company Number 14) với mức vốn điều lệ: 30.975.000.000 VNĐ trong đó nhà nƣớc (Tổng công ty công nghiệp ô tô Việt Nam – Vinamotor) chiếm giữ 74,3% vốn điều lệ và các các cổ đông khác chiếm 25,7% vốn điều lệ. Hiện nay công ty có: - Trụ sở tại: 35B Nguyễn Huy Tƣởng, phƣờng Thanh Xuân, phƣờng Xuân Trung, quận Thanh Xuân, Hà Nội. - Văn phòng: 106 Thái Thịnh, phƣờng Trung Liệt, quận Đống Đa, Hà Nội. - Chi nhánh ở: Thôn Cẩm Khê, xã Tứ Minh, thành phố Hải Dƣơng và 14 Nguyễn Thiện Thuật, phƣờng 2, thành phố Hồ Chí Minh. - Ngoài ra công ty còn có vốn góp với công ty cổ phần VTHK Thanh Xuân có trụ sở tại 35C Nguyễn Huy Tƣởng, phuờng Thanh Xuân, quận Thanh Xuân, Hà Nội. Đặng Phương Thảo 16 Lớp K4 - HQ1B Chuyên đề tốt nghiệp Trường Đại học Thương Mại 2.1.2. Giới thiệu sơ lƣợc cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ, ngành nghề kinh doanh tại Công ty Cổ phần Vận tải hành khách số 14 Hình 2.1. Cơ cấu tổ chức tại Công ty ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG Ban kiểm soát Hội đồng quản trị Tổng giám đốc PTGĐ kỹ thuật PTGĐ kinh doanh P. Kế hoạch kỹ thuật P. Tổ chức hành chính Trung tâm tổ chức quản lý điều hành vận tải P. Tài chính kế toán Trung tâm đào tạo và dịch vụ vận tải du lịch Chú thích Quan hệ bổ nhiệm Quan hệ kiểm tra giám sát Quan hệ chỉ huy trực tuyến Quan hệ theo chức năng Đặng Phương Thảo 17 Lớp K4 - HQ1B Chuyên đề tốt nghiệp Trường Đại học Thương Mại Tính đến 12/2008 công ty đƣợc phép kinh doanh trên 13 lĩnh vực tuy nhiên Công ty mới chỉ tiến hành hoạt động trên 4 lĩnh vực gồm: Kinh doanh vận chuyển hành khách theo tuyến cố định, cho thuê kho bãi, đào tạo nghề, đầu tƣ tài chính. 2.2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Vận tải hành khách số 14 trong 3 năm từ 2007 đến 2009 Trải qua nhiều khó khăn thử thách, công ty đã và đang không ngừng trƣởng thành và phát triển. Điều đó đƣợc thể hiện rõ nét qua kết quả sản xuất kinh doanh trong năm năm gần đây. Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2007 – 2009 Đơn vị tính: Triệu đồng STT So sánh Năm Chỉ tiêu 2007 2008 Tuyệt đối 2009 % 08/07 09/08 08/07 09/08 1 Tổng doanh thu 20146 25717 29986 5571 4269 127.6 116.6 2 Tổng chi phí 16976 21609 24687 4633 3078 127.3 114.2 3 Lợi nhuận trƣớc thuế 3170 4108 5299 938 1191 129.6 129 4 Nộp NS nhà nƣớc 1176 1962 308 786 -1654 166.8 15.7 5 Lợi nhuận sau thuế 1132 1150 1483 18 333 101.6 129 6 Tỉ suất lợi nhuận 10.23 13.26 16.79 3.03 3.53 129.6 126.6 7 Năng suất lao động 128.3 163.80 191 35.49 27.2 127.7 116.6 (Nguồn: Phòng tổ chức – Hành chính) Thông qua bảng kết quả hoạt động kinh doanh năm 2007 – 2009 ta thấy Công ty Cổ phần Vận tải hành khách số 14 có nhiều bƣớc phát triển trong kinh doanh nhƣ các chỉ tiêu về doanh thu, lợi nhuận sau thuế. Ta có thể thấy lợi nhuận sau thuế của Công ty năm 2007 so với năm 2008 tăng 18tr, năm 2008 so với năm 2009 tăng vƣợt lên 129% tƣơng ứng 333tr. Bên cạnh đó, ta có thể thấy chi phí hoạt động kinh doanh của Công ty tăng khá cao qua các năm, năm 2008 so với năm 2007 tăng 127% tƣơng ứng tăng 4633tr, năm 2009 so với năm 2008 tăng 114% tƣơng ứng với 3078tr, điều này cho ta thấy có sự giảm đi trong tổng chi phí, nó có lợi cho hoạt động kinh doanh. Thêm vào đó tỷ suất lợi nhuận lại tăng nhẹ: năm 2008 so với năm 2007 là 3,03%; năm 2009 so với năm 2008 tăng là 3,53%, ta thấy trong những năm đó công ty có những kiểm soát về chi phí. Mặt khác, số tiền phải nộp ngân sách nhà nƣớc của Công ty Cổ phần Vận tải hành khách số 14 lại giảm trong những năm gần đây, nguyên nhân là do sự khủng hoảng kinh tế từ năm 2007 – 2009 đã Đặng Phương Thảo 18 Lớp K4 - HQ1B Chuyên đề tốt nghiệp Trường Đại học Thương Mại làm cho tổng doanh thu tăng chƣa mạnh: năm 2008 so với năm 2007 tăng 5571tr đồng ứng với mức tăng 127.6% ; năm 2009 tăng 4269tr đồng so với năm 2008 ứng với mức tăng 116.6%. Vì vậy, nên số tiền nộp ngân sách nhà nƣớc bị giảm trừ. Có thể thấy thêm rằng để công ty có kết quả hoạt động kinh doanh ổn định và chống đỡ đƣợc với khủng hoảng kinh tế trong và ngoài nƣớc, thành công đó là do đội ngũ công nhân viên trong công ty, với năng suất lao động tăng khá nhanh, với việc làm tích cực đó thì công ty nên có những chính sách đãi ngộ nhân sự cho phù hợp đáp ứng nhu cầu của nhân viên, có thể có những sự điều chuyển về bố trí và sử dụng nhân sự cho những nhân viên tích cực nhƣ: tăng chức, giao thêm một số công việc cho nhân viên làm thêm…tạo điều kiện phát huy hết khả năng của họ. 2.2.2. Các nhân tố ảnh hƣởng đến công tác bố trí và sử dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần Vận tải hành khách số 14 2.2.2.1. Văn hoá- xã hội Nhắc tới văn hóa xã hội của mỗi quốc gia là ta nói tới những phong tục, tập quán, văn hóa sống…của mỗi công dân trong quốc gia đó. Vì vậy, công tác bố trí và sử dụng nhân sự cũng một phần bị ảnh hƣởng bởi những yếu tố này. Trong một doanh nghiệp có thể luôn tồn tại nhiều nhân viên có các phong cách làm việc khác nhau hay sự khác biệt về tôn giáo, điều này sẽ ảnh hƣởng tới việc làm việc theo nhóm giữa các nhân viên. Bên cạnh đó, những quốc gia có nguồn lao động dồi dào sẽ tạo điều kiện thuận lợi hơn cho công tác bố trí và sử dụng nhân sự vì những ngƣời bản xứ có thể hiểu rõ nhất văn hóa xã hội ở quốc gia đó. Công ty Cổ phần Vận tải hành khách số 14 tập trung số lƣợng nhân viên tại nhiều vùng miền khác nhau nên có sự đa dạng về văn hóa và phong cách sống. Do vậy việc bố trí và sử dụng đôi khi gặp phải một số vấn đề chƣa hợp lí. 2.2.2.2. Khoa học kỹ thuật, công nghệ Ngày nay khoa học kĩ thuật và công nghệ ngày càng phát triển và đƣợc sử dụng rất nhiều trong hoạt động kinh doanh nhằm đem lại hiệu quả cao, đó đƣợc coi là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Các nhà quản trị phải đào tạo nhân viên của mình theo kịp với đà phát triển của khoa học- kỹ thuật. Khi khoa học-kỹ thuật thay đổi một số công việc hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa do đó doanh nghiệp phải đào tạo lại lực lƣợng lao động của mình. Sự thay đổi về khoa học đồng nghĩa với việc là cần ít ngƣời hơn nhƣng vẫn phải sản xuất ra số lƣợng sản phẩm tƣơng tự nhƣ trƣớc nhƣng có chất lƣợng hơn. Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lực lƣợng lao động dƣ thừa. Công ty Cổ phần Vận tải hành khách số 14 đang có đội ngũ công nhân kĩ thuật có trình độ cao, nhƣng để bắt kịp với sự thay đổi Đặng Phương Thảo 19 Lớp K4 - HQ1B Chuyên đề tốt nghiệp Trường Đại học Thương Mại từng ngày của các tiến bộ khoa học thì họ cần phải học hỏi thêm để phát huy hết khả năng sáng tạo của mình, đồng thời đem lại hiệu quả trong công việc. 2.2.2.3. Đối thủ cạnh tranh Trong nền kinh tế thị trƣờng nhà quản trị không phải chỉ cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân sự. Nhân sự là cốt lõi của hoạt động quản trị. Để tồn tại và phát triển không có con đƣờng nào bằng con đƣờng quản trị nhân sự một cách có hiệu quả. Nhân sự là tài nguyên quý giá nhất vì vậy doanh nghiệp phải lo giữ gìn, duy trì và phát triển. Công ty Cổ phần Vận tải hành khách số 14 đã nhận thức rất đúng đắn về nhân tố này. Để thực hiện đƣợc Công ty đã có những chính sách nhân sự hợp lý. Lãnh đạo trong công ty luôn quan tâm đến nhân viên, bố trí và sử dụng nhân viên phù hợp với khả năng của họ. Nhân viên thƣờng xuyên đƣợc động viên, khen thƣởng điều đó tạo ra một bầu không khí gắn bó trong Công ty. Ngoài ra Công ty còn có một chế độ lƣơng bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, cải thiện môi trƣờng làm việc và cải thiện phúc lợi. Một khi Công ty không thực hiện tốt chính sách nhân sự thì đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng để lôi kéo những ngƣời có trình độ, Công ty sẽ mất dần nhân tài. Sự ra đi của nhân viên không thuần tuý chỉ vấn đề lƣơng bổng mà là sự tổng hợp của nhiều vấn đề. 2.2.2.4. Trình độ lao động và nguồn lao động Tỷ lệ dân số phát triển nhanh và lớn hơn tỷ lệ phát triển kinh tế, lực lƣợng lao động hàng năm cần việc làm cao thì doanh nghiệp có nhiều cơ hội lựa chọn lao động có chất lƣợng. Tại Việt Nam, số lƣợng lao động lớn nhƣng chủ yếu là ở nông thôn, trình độ tay nghề thấp. Nhìn nhận vấn đề này, bà Nguyễn Thị Liên – trƣởng phòng nhân sự đã đƣa ra nhận định trong công tác bố trí và sử dụng nhƣ sau: “Tại Công ty, số lƣợng lao động xuất phát từ nông thôn khá cao, tập trung vào lực lƣợng lái, phụ xe. Tuy trình độ học vấn chƣa cao nhƣng tay nghề khá, lái xe tại Công ty đều có bằng E. Do vậy công tác bố trí và sử dụng nhân lái xe cho từng tuyến đƣợc cải thiện.” Ngoài ra, việc bố trí và sắp xếp nhân viên tại các phòng ban và Trung tâm đào tạo luôn có sự thuận lợi do nhân viên khi đƣợc tuyển dụng đã có kĩ năng về công việc, họ đều tốt nghiệp tại trƣờng Đại Học Giao Thông Vận Tải và các trƣờng Đại Học về kinh tế có uy tín. 2.2.2.5. Chính sách chiến lược của doanh nghiệp Với mỗi doanh nghiệp lại có những chiến lƣợc và mục tiêu theo đuổi khác nhau. Công ty Cổ phần Vận tải hành khách số 14 luôn đặt mục tiêu về lợi nhuận lên hàng đầu và để đạt đƣợc điều đó Công ty luôn có những cách bố trí và sử dụng nhân Đặng Phương Thảo 20 Lớp K4 - HQ1B
- Xem thêm -