Tài liệu Một số giải pháp nhằm tăng cường sự thỏa mãn cho nhân viên tại công ty tnhh decotex việt nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH ----♦---- NGUYỄN THỊ NGỌC NGÂN MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM TĂNG CƯỜNG SỰ THỎA MÃN CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH DECOTEX VIỆT NAM Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN THANH HỘI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH – NĂM 2009 LỜI CẢM ƠN Tôi xin chân thành cảm ơn quý Thầy Cô trường Đại Học Kinh Tế TP.HCM đã tận tình giảng dạy và hướng dẫn cho tôi nhiều kiến thức quý báu trong suốt thời gian thôi theo học tại trường. Xin chân thành cảm ơn TS NGUYỄN THANH HỘI đã tận tình hướng dẫn tôi thực hiện luận văn này. Xin chân thành cảm ơn ban Giám đốc cùng toàn thể nhân viên công ty TNHH Decotex Việt Nam đã hỗ trợ cho tôi nhiều thông tin và ý kiến thiết thực, đã giúp tôi thu thập thông tin để hoàn thành luận văn này. LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi. Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực, nội dung của luận văn này chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào. Nguyễn Thị Ngọc Ngân MỤC LỤC MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM TĂNG CƯỜNG SỰ THỎA MÃN CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH DECOTEX VIỆT NAM Trang PHẦN MỞ ĐẦU Chương 1: Cơ sở lý luận về sự thỏa mãn của người lao động……………………... 1 1.1 Lý luận về sự thỏa mãn, sự gắn kết của nhân viên đối với công ty……. 1 1.1.1 Khái niệm về sự thỏa mãn………………………………………….. 1 1.1.2 Khái niệm về sự gắn kết với công ty………………………………. 2 1.1.3 Vai trò của sự thỏa mãn của nhân viên và mối quan hệ giữa sự thỏa mãn đối với công việc và sự gắn kết với công ty…………. 3 1.1.4 Các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn và sự gắn kết của nhân viên… 6 1.2 Lý thuyết về động lực làm việc………………………………………… 8 1.2.1 Động cơ làm việc …………………………………………………... 8 1.2.2 Các lý thuyết động viên nhân viên ………………………………....11 12.2.1 Mô hình bậc thang nhu cầu của Maslow…………………………11 1.2.2.2 Mô hình hai nhân tố của Herzberg……………………………….13 1.2.2.3 Mô hình E-R-G của Alderfer……………………………………. 16 1.2.2.4 So sánh ba mô hình…………………………………………….... 17 Tóm tắt chương 1……………………………………………………………...18 Chương 2: Đánh giá mức độ thỏa mãn của nhân viên tại công ty TNHH Decotex Việt Nam ……………………………………………………………... 19 2.1 Giới thiệu khái quát về công ty TNHH Decotex Việt Nam ......……… 19 2.2 Đánh giá chung về tình hình sản xuất kinh doanh tại công ty TNHH Decotex Việt Nam…………………………………………………….. 21 2.3 Đánh giá mức độ thỏa mãn của nhân viên tại công ty TNHH Decotex Việt Nam ….……………………………………………….................. 24 2.3.1 Đặc điểm nguồn nhân lực tại công ty Decotex Việt Nam................ 24 2.3.2 Đánh giá chung về mức độ thỏa mãn của nhân viên tại công ty Decotex Việt Nam............................................................................ 28 2.3.2.1 Phương pháp nghiên cứu ………………..……………………… 28 2.3.2.2 Các kết quả nghiên cứu ...............………………………………. 32 Tóm tắt chương 2.............................................................................................. 47 Chương 3: Một số giải pháp nhằm tăng cường sự thỏa mãn cho nhân viên tại công ty TNHH Decotex Việt Nam ...................................................... 49 3.1 Mục tiêu và quan điểm xây dựng giải pháp........................................... 49 3.1.1 Mục tiêu............................................................................................ 49 3.1.2 Quan điểm xây dựng giải pháp......................................................... 49 3.2 Giải pháp nhằm nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên về yếu tố lãnh đạo.................................................................................................. 49 3.2.1 Lồng ghép sứ mệnh của công ty vào các mục tiêu và hoạt động của các nhân viên hàng đầu.............................................................. 50 3.2.2 Duy trì các giá trị của công ty.......................................................... 51 3.2.3 Truyền đạt văn hóa công ty............................................................. 52 3.2.4 Định hướng phát triển cho nhân viên............................................... 52 3.3 Giải pháp nhằm nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên về yếu tố phúc lợi................................................................................................... 53 3.3.1 Giải pháp cải thiện chính sách phúc lợi cho nhóm trình độ dưới lớp 12........................................................................................54 3.3.2 Giải pháp cải thiện chính sách phúc lợi cho nhóm trình độ trung cấp........................................................................................... 55 3.3.3 Giải pháp cải thiện chính sách phúc lợi cho nhóm trình độ trên đại học........................................................................................55 3.4 Giải pháp nhằm nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên về yếu tố tiền lương................................................................................................57 3.4.1 Định mức hợp lý, bảo đảm công bằng xã hội ............................... 57 3.4.2 Xây dựng qui chế trả lương theo kết quả làm việc........................... 62 3.5 Giải pháp nhằm nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên về yếu tố đào tạo thăng tiến..........................................................................................66 3.6 Giải pháp nhằm nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên về yếu tố quan hệ đồng nghiệp .................................................................................... 67 3.7 Kiến nghị................................................................................................ 68 Tóm tắt chương 3.............................................................................................. 70 KẾT LUẬN....................................................................................................... 72 Tài liệu tham khảo Phụ lục DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT AJDI (Adjusted Job Descriptive Index): thang đo mô tả thành phần công việc điều chỉnh. ANOVA (Analysis of Variance) : phân tích phương sai. EFA (Exploration Factor Analysis): phân tích nhân tố khám phá. E-R-G (Existence – Relatedness – Growth): (mô hình) tồn tại - mối quan hệ - phát triển. JDI (Job Descriptive Index): thang đo mô tả thành phần công việc. KMO (Kaiser – Meyer- Olkin Measurement of sapmpling adequacy): chỉ số đo lường sự thích hợp của phân tích nhân tố. SPSS (Statistical Package for Social Sciences): Phần mềm xử lý thống kê dùng trong các ngành khoa học xã hội. DANH MỤC BẢNG BIỂU 1. Bảng 2.1.a Doanh thu từ năm 2004-2008 của công ty Decotex Việt Nam. 2. Bảng 2.1.b Tốc độ tăng doanh thu của công ty Decotex Việt Nam, giai đoạn 20052008. 3. Bảng 2.2 : Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận, phòng ban tại công ty Decotex. 4. Bảng 2.3: Chỉ số KMO của các thang đo. 5. Bảng 2.4: Kết quả phân tích hồi quy – sự thỏa mãn chung. 6. Bảng 2.5: Kết quả phân tích hồi quy – sự nỗ lực. 7. Bảng 2.6: Kết quả phân tích hồi quy – niềm tự hào. 8. Bảng 2.7: Kết quả phân tích hồi quy – lòng trung thành. 9. Bảng 2.8: Mức độ thỏa mãn trung bình của nhân viên đối với các yếu tố thành phần công việc. 10. Bảng 2.9: Mức độ thỏa mãn trung bình của nhân viên đối với các yếu tố thành phần của công việc theo giới tính. 11. Bảng 2.10: Mức độ thỏa mãn trung bình của nhân viên đối với yếu tố thành phần của công việc theo trình độ. 12. Bảng 2.11: Mức độ thỏa mãn trung bình của nhân viên đối với yếu tố thành phần của công việc theo độ tuổi. 13. Bảng 2.12: Mức độ thỏa mãn trung bình của nhân viên đối với yếu tố thành phần của công việc theo chức năng nhiệm vụ. 14. Bảng 2.13: Mức độ cảm nhận của nhân viên về sự gắn kết tổ chức. 15. Bảng 2.14: Mức độ cảm nhận của nhân viên đối với ba thành phần của sự gắn kết theo giới tính. 16. Bảng 2.15: Mức độ cảm nhận của nhân viên đối với ba thành phần của sự gắn kết theo trình độ. 17. Bảng 2.16: Mức độ cảm nhận của nhân viên đối với ba thành phần của sự gắn kết theo độ tuổi. 18. Bảng 2.17: Mức độ cảm nhận của nhân viên đối với ba thành phần của sự gắn kết theo chức năng nhiệm vụ. 19. Bảng 3.1: Tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên. DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ 1. Hình 1.1 Mô hình về quan hệ giữa sự thỏa mãn đối với công việc và sự gắn kết với công ty của Douglas B. Currivan (1999). 2. Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu tổng quát. 3. Hình 1.3: Mô hình động viên. 4. Hình 1.4: So sánh các mô hình của Maslow, Herzberg và Alderfer. 5. Hình 1.5: Tác động của yếu tố duy trì và yếu tố động viên trong mô hình của Herzberg. 6. Hình 2.1: Tầm nhìn, mục tiêu dài hạn và ngắn hạn của chiến lược kinh doanh của công ty Decotex Việt Nam. 7. Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức công ty Decotex Việt Nam. 8. Hình 3.1 : Xu hướng thay đổi mức lương tại Việt Nam từ năm 2004-2006. 9. Hình 3.2: Cơ cấu tiền lương hình Kim Tự Tháp. 10. Hình 3.3 : Quy trình đào tạo – phát triển. PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài: Các doanh nghiệp có 100% vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam đang phải đối mặt với vấn đề khó khăn, đó là không giữ được nhân viên có năng lực lâu dài trong khi phải rất khó khăn mới tuyển dụng được nhân viên thực sự có năng lực, và càng gặp nhiều khó khăn hơn trong bối cảnh Việt Nam hội nhập kinh tế thế giới, cạnh tranh trên thị trường lao động nội địa càng gay gắt hơn. Sự thỏa mãn trong công việc cũng như sự gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng đối với các nhà lãnh đạo doanh nghiệp trong việc xây dựng và thực thi các chính sách quản trị nguồn nhân lực nhằm quản lý và sử dụng lao động hiệu quả nhất. Nhất là trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt hiện nay, các doanh nghiệp buộc phải lựa chọn và áp dụng các mô hình quản trị nguồn nhân lực mới, các giải pháp và chính sách nhằm thu hút nguồn nhân lực trình độ cao, phát huy tính nỗ lực trong công việc… tạo cho người lao động cảm giác thỏa mãn và an tâm trong công tác, tự hào về công ty và gắn bó với công ty. Công ty TNHH Decotex Việt Nam, thuộc tập đoàn Albani Group của Đức, được thành lập tại Việt Nam năm 2002, bắt đầu từ một phân xưởng sản xuất nhỏ tại khu công nghiệp Tân Bình, thành phồ Hồ Chí Minh. Công ty chuyên sản xuất rèm cửa theo tiêu chuẩn chất lượng và quy trình công nghệ của công ty mẹ, để phục vụ cho thị trường các nước Âu, Mỹ. Sau hơn năm năm hoạt động tại Việt Nam, quy mô của công ty ngày càng mở rộng, vốn điều lệ tăng từ 1 triệu USD lên 5 triệu USD, đầu tư thêm hai phân xưởng mới tại khu công nghiệp Tân Bình, và tổng số nhân viên tăng từ 70 người (năm 2002) lên 450 người (2008). Công ty TNHH Decotex Việt Nam nhận định Việt Nam là một thị trường hấp dẫn còn bỏ ngỏ và đang xây dựng chiến lược phát triển mạng lưới phân phối tại thị trường Việt Nam. Là một công ty hoạt động trong lãnh vực sản xuất, việc bảo đảm nguồn nhân lực ổn định cho hoạt động sản xuất kinh doanh là đặc biệt quan trọng. Nhận thấy tầm quan trọng của việc bảo đảm nguồn nhân lực ổn định cho hoạt động sản xuất kinh doanh, công ty TNHH Decotex Việt Nam đang nghiên cứu xây dựng chiến lược quản trị nguồn nhân lực, và bắt đầu bằng việc khảo sát, đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên tại công ty, từ đó đề ra những giải pháp, chính sách nhằm cải thiện những khiếm khuyết, đồng thời hướng tới hoàn thiện chính sách quản trị nguồn nhân lực, từ đó tạo ra cảm giác thỏa mãn, an tâm cho người lao động, đồng thời giúp tạo nên sự gắn kết giữa người lao động và công ty. Nhận thấy mục tiêu thiết thực của công ty TNHH Decotex Việt Nam trong việc hoạch định chiến lược phát triển, chúng tôi đã chọn đề tài “Một số giải pháp nhằm tăng cường sự thỏa mãn cho nhân viên tại công ty TNHH Decotex Việt Nam”. 2. Mục tiêu: - Làm rõ cơ sở lý luận về sự thỏa mãn của nhân viên đối với công ty và các lý thuyết động viên. - Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực tại công ty TNHH Decotex Việt Nam thông qua việc điều tra mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với công ty, từ đó phân tích những ưu khuyết điểm trong các chính sách quản trị nguồn nhân lực của công ty TNHH Decotex Việt Nam. - Dựa vào các đánh giá và phân tích về mức độ thỏa mãn của nhân viên tại công ty TNHH Decotex Việt Nam, đưa ra một hoặc một số giải pháp nhằm tăng cường sự thỏa mãn cho nhân viên tại công ty TNHH Decotex Việt Nam. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: - Đối tượng nghiên cứu: 400 nhân viên ở công ty TNHH Decotex Việt Nam, làm việc tại thành phố Hồ Chí Minh, thuộc các trình độ học vấn, chuyên môn công tác và tuổi tác, giới tính khác nhau. - Phạm vi nghiên cứu: o Về mặt địa lý: trụ sở chính của công ty TNHH Decotex Việt Nam tại Tp. Hồ Chí Minh. o Phạm vi nghiên cứu và các giải pháp đề xuất nhằm giải quyết thực tế các công việc liên quan đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực và các chức năng quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Decotex. 4. Phương pháp nghiên cứu và xử lý số liệu: - Nghiên cứu bằng phỏng vấn trực tiếp, trao đổi, tham khảo ý kiến ban giám đốc công ty, các trưởng phòng ban liên quan. - Nghiên cứu tại bàn: các thông tin thứ cấp được thu thập và sử dụng chủ yếu từ số liệu của các phòng ban của công ty. - Phân tích tương quan hồi quy tuyến tính bội, phân tích ANOVA, kiểm định bằng T-test, dựa trên kết quả xử lý số liệu thống kê SPSS. 5. Kết cấu luận văn: Luận văn gồm 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về sự thỏa mãn của người lao động. Chương 2: Đánh giá mức độ thỏa mãn của nhân viên tại công ty TNHH Decotex Việt Nam. Chương 3: Một số giải pháp nhằm tăng cường sự thỏa mãn cho nhân viên tại công ty TNHH Decotex Việt Nam. 1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ THỎA MÃN CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG 1.1 Lý luận về sự thỏa mãn, sự gắn kết của nhân viên đối với công ty. 1.1.1 Khái niệm về sự thỏa mãn: 1.1.1.1 Một số khái niệm trước năm 2002: “Sự thỏa mãn đối với công việc là cảm xúc đối với công việc”. Cranny, Smith, and Stone (1992) định nghĩa sự thỏa mãn đối với công việc là một phản ứng tình cảm (đó là cảm xúc) đối với công việc, có được từ sự đối chiếu so sánh giữa những gì thực sự đạt được với những điều mong muốn, kỳ vọng, xứng đáng. Định nghĩa này rất giống với định nghĩa của Locke (1969). Trong bài nghiên cứu “What is job satisfaction” năm 1969, Locke định nghĩa sự thỏa mãn đối với công việc là tình trạng cảm xúc vui thích có được từ cảm giác đạt được hoặc có những điều kiện thuận lợi để đạt được những giá trị của công việc; sự bất mãn đối với công việc là tình trạng cảm xúc không vui thích xuất phát từ cảm giác chán nản hoặc những trở ngại trong công việc. “Sự thỏa mãn đối với công việc là thái độ đối với công việc”. Trong khi Cranny et al. (1992) cho rằng định nghĩa của họ - “sự thỏa mãn đối với công việc là phản ứng cảm xúc”- đạt được sự đồng thuận rộng rãi, có một định nghĩa khác cũng được phổ biến rộng rãi cho rằng “sự thỏa mãn đối với công việc là thái độ đối với công việc”. Ví dụ, Miner (1992) phát biểu rằng “… xem sự thỏa mãn đối với công việc nói chung tương đương với thái độ đối công việc”; và gần đây Brief (1998) cho rằng “sự thỏa mãn đối với công việc là thái độ đối với công việc”. “Sự thỏa mãn đối với công việc là cảm xúc, tức là thái độ đối với công việc”. Smith, Kendall, and Hulin (1969) đã định nghĩa “sự thỏa mãn đối với công việc là những cảm xúc hoặc phản ứng tình cảm đối với những khía cạnh của hoàn cảnh”, đồng thời họ cũng phát biểu rằng “những vấn đề việc đo lường sự thỏa mãn đối với công việc đụng phải chính là vấn đề đo lường thái độ”. Hulin (1991), Locke (1976), Vroom (1964) cũng cho rằng thái độ và cảm xúc đồng nghĩa với nhau. Một số nghiên cứu cổ 2 điển về cấu trúc của “thái độ” cho rằng, thái độ đối với một đối tượng nào đó bao gồm phản ứng tình cảm, niềm tin và cách ứng xử đối với đối tượng đó. Do đó đối với một số người, định nghĩa “sự thỏa mãn đối với công việc là phản ứng tình cảm đối với công việc” và định nghĩa “sự thỏa mãn đối với công việc là thái độ đối với công việc” là như nhau. Tuy nhiên, việc đánh đồng thái độ và cảm xúc có thể loại bỏ những nghiên cứu về nguyên nhân và hậu quả của hai yếu tố này một cách riêng biệt. Do đó, Howar M. Weiss đã không đồng ý với các cách định nghĩa trên và đã thực hiện nghiên cứu “Deconstructing job satisfaction. Separating evaluations, beliefs and affective experiences” năm 2002. 1.1.1.2 Khái niệm theo quan điểm của Howar M. Weiss (2002): Trong nghiên cứu của mình năm 2002, Howar M. Weiss cho rằng “sự thỏa mãn đối với công việc là thái độ đối với công việc, và thái độ được định nghĩa như trong những nghiên cứu tâm lý xã hội cơ bản”. 1 Thái độ không phải là phản ứng tình cảm, mà là sự đánh giá hoặc nhận định về một đối tượng, và sự đánh giá thì không đồng nghĩa với cảm xúc. Các nhà nghiên cứu về thái độ đồng tình cho rằng đánh giá là nền tảng thiết yếu của thái độ. Do đó, sự thỏa mãn về công việc, được định nghĩa như là thái độ, chính là đánh giá tích cực (hoặc tiêu cực) về công việc và hoàn cảnh công việc. Theo Howar M. Weiss, sự thỏa mãn đối với công việc bao gồm ba yếu tố cấu thành: đánh giá về công việc, trải nghiệm cảm xúc, niềm tin vào công việc. 1.1.2 Khái niệm về sự gắn kết với công ty: Trong khi sự thỏa mãn được định nghĩa là mức độ cảm xúc tích cực đối với công việc thì sự gắn kết với công ty được định nghĩa là lòng trung thành đối với công ty (Mueller, Wallace, & Price, 1992; Price, 1997), hoặc sự gắn kết với công ty là một 1 Howard M. Weiss (2002), “Deconstructing job satisfaction. Separating evaluations, beliefs and affective experiences”, Human Resource Management Review, Volume 12 Number 2 (2002), trang 173-194. 3 dạng cảm xúc gắn bó dựa trên lòng trung thành đối với công ty (Allen & Meyer, 1990; Meyer & Allen, 1984; Meyer, Allen, & Gellatly, 1990). Theo nghiên cứu của Aon Consulting (Mỹ), sự gắn kết với công ty gồm 3 yếu tố sau: - Sự nỗ lực: nhân viên trong công ty nỗ lực hết mình nâng cao kỹ năng để có thể cống hiến nhiều hơn cho công việc; sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết để giúp đỡ nhóm, tổ chức làm việc thành công. - Niềm tự hào: nhân viên sẽ giới thiệu về sản phẩm, dịch vụ của công ty là thứ tốt nhất mà khách hàng có thể mua; là nơi tốt nhất để làm việc trong cộng đồng nơi nhân viên đang sống. - Gắn bó (trung thành): nhân viên có ý định ở lại làm việc lâu dài với công ty. 1.1.3 Vai trò của sự thỏa mãn của nhân viên và mối quan hệ giữa sự thỏa mãn đối với công việc và sự gắn kết với công ty. Trong suốt bốn thập kỷ qua, đã có rất nhiều các mô hình nghiên cứu về vấn đề nghỉ việc tự nguyện. Nghỉ việc tự nguyện được định nghĩa là “nghỉ việc do nhân viên tự đề xướng” (Price, 1977), để phân biệt với nghỉ việc không tự nguyện là “nghỉ việc không do nhân viên tự đề xướng, mà có thể là do bị đuổi việc, giảm biên chế hay chết (Campion, 1991). Hầu hết các nghiên cứu này đều cho thấy sự thỏa mãn của nhân viên có ảnh hưởng đến sự gắn kết với công ty và qua đó tác động đến quyết định nghỉ việc. March & Simon (1958), trong một trong những nghiên cứu đầu tiên, đã cho rằng quyết định nghỉ việc của nhân viên bị tác động bởi sự biến động về nhu cầu cần được thỏa mãn và khả năng có được sự thỏa mãn những nhu cầu đó, cụ thể đó chính là sự thỏa mãn đối với công vệc và những cơ hội chọn lựa. Lee & Mitchell (1994) thì cho rằng quyết định nghỉ việc của nhân viên có thể không hợp lý, mà có thể xuất phát từ những cú sốc của công ty. Những cú sốc này có thể là kỳ vọng hoặc ngoài mong muốn, có thể tác động tiêu cực, trung tính hoặc tích cực đến nhân viên. Ví dụ như nhân viên 4 không được xét duyệt thăng tiến cũng là một cú sốc dẫn tới quyết định nghỉ việc. Farewell & Rusbult (1981) xây dựng mô hình giả thuyết cho thấy quyết định nghỉ việc của nhân viên xuất phát từ một tập hợp gồm các yếu tố bản chất công việc; các yếu tố cá nhân; các cơ hội lựa chọn; thái độ của nhân viên như là sự thỏa mãn đối với công việc và sự gắn kết với công ty. Có 4 giả thuyết tiền đề về mối quan hệ giữa sự thỏa mãn đối với công việc và sự gắn kết với công ty trong mô hình nghiên cứu về nghỉ việc, đó là: √ Sự thỏa mãn dẫn đến sự gắn kết (Lincoln & Kalleberg, 1985, 1990; Mowday et al. 1982; Mueller et al.,1994; Price & Mueller, 1986a; Wallace, 1995). Những nhà nghiên cứu này cho rằng những cảm xúc của nhân viên đối với công việc sẽ dẫn đến cảm xúc của họ đối với công ty. Cụ thể, các nhà nghiên cứu này đã gắn liền quan điểm này với giả định rằng, so với sự gắn kết với công ty, sự thỏa mãn đối với công việc biến thiên trực tiếp và tức thì bởi các điều kiện làm việc thay đổi (Mowday et al.,1982; Mueller Price, & Wynn, 1996). Tuy nhiên các nhà nghiên cứu cũng còn nhiều tranh cãi về giả định này. √ Sự gắn kết dẫn đến sự thỏa mãn (Bateman & Strasser, 1984; Vandenberg & Lance, 1992). Các nhà nghiên cứu này cho rằng nhân viên sẽ điều chỉnh mức độ thỏa mãn đối với công việc phù hợp với mức độ gắn kết với công ty. Điều này phù hợp với khía cạnh tâm lý xã hội chung cho rằng con người thay đổi thái độ để phù hợp với những hoàn cảnh họ gắn kết (O’Reilly & Caldwell, 1980, 1981; Staw, 1980). Tuy nhiên, so với giả định trên thì giả định này có ít bằng chứng hơn. √ Sự thỏa mãn và sự gắn kết có mối quan hệ tương hỗ (Farkas & Tetrick, 1989; Lance, 1991; Mathieu, 1991; Mottaz, 1988). Mặc dù đưa ra giả thuyết này, nhưng không có nhà nghiên cứu nào có thể đưa ra lập luận vững chắc về mối quan hệ tương hỗ giữa sự thỏa mãn và sự gắn kết. Có nhà nghiên cứu thì cho rằng sự thỏa mãn tác động đến sự gắn kết mạnh hơn, điều này lại gần với giả định sự thỏa mãn dẫn đến sự 5 gắn kết. Cũng có nhà nghiên cứu chỉ đưa ra nhận định rằng giữa sự thỏa mãn và sự gắn kế có mối quan hệ tương hỗ, tuy nhiên không chỉ ra yếu tố nào có tác động mạnh hơn. √ Sự thỏa mãn và sự gắn kết không có mối quan hệ tương hỗ. (Curry, Wakefield, Price, & Muller, 1986; Dougherty et al., 1985). Các nhà nghiên cứu này đã cho rằng mối quan hệ giữa sự thỏa mãn và sự gắn kết không xác thực. Tuy nhiên, cũng chỉ có hai nghiên cứu cho ra kết quả này. Lý thuyết của Lawler’s (1992) cho rằng có mối quan hệ giữa sự thỏa mãn và sự gắn kết, được mô tả như: càng nhiều cảm xúc tích cực tức thời, như là sự thỏa mãn, thì càng nhiều sự gắn kết tình cảm lâu dài, như là sự trung thành. Lý thuyết của Lawler cho rằng, những cảm xúc tích cực dẫn đến sự gắn kết dài lâu. Sau này, Mueller & Lawler (199) đã phát triển lý thuyết này thành giả thuyết về mối quan hệ giữa những điều kiện làm việc, sự thỏa mãn đối với công việc, và sự gắn kết với tổ chức. Họ lập luận rằng những điều kiện làm việc khác nhau tạo ra các cảm xúc tích cực hoặc tiêu cực (nhân viên có thỏa mãn hay không) và thường thì nhân viên luôn cố gắng xác định nguồn gốc của những cảm xúc đó. Công ty chính là mục tiêu của những cảm xúc đó và từ đó nhân viên cảm thấy gắn bó hay không đối với công ty. Đi theo hướng đó, Douglas B. Currivan (1999) cho rằng sự thỏa mãn đối với công việc là yếu tố quan trọng quyết định sự gắn kết với công ty, sự thỏa mãn đối với công việc càng cao, nhân viên càng trung thành với công ty. Douglas B. Currivan đã mô tả mối quan hệ giữa sự thỏa mãn đối với công việc và sự gắn kết với công ty như hình 1.1 2 2 Douglas B. Currivan (1999), “The causal order of job satisfaction and organizational commitment in models of employee turnover”, Human Resource Management Review, Volume 9 Number 4 (1999), trang 495-524. 6 Cơ cấu nơi làm việc Sự tự quản (+) Thể chế hóa (-) Hỗ trợ xã hội (+) Hỗ trợ của đồng nghiệp Hỗ trợ của cấp trên Căng thẳng trong công việc (-) Nhập nhằng vai trò Xung đột vai trò Khối lượng công việc Lương (+) Sự thỏa mãn đối với công việc Ý định ở lại với công ty Lòng trung thành với công ty Đặc tính riêng Liên quan đến công việc Nghỉ việc Hình 1.1: Mô hình về quan hệ giữa sự thỏa mãn đối với công việc và sự gắn kết với công ty của Douglas B. Currivan (1999) (*) Đường gạch chéo là giả định về sự tác động của sự thỏa mãn đối với công việc và sự gắn kết với công ty đến ý định ở lại công ty và quyết định nghỉ việc, không có trong phần phân tích của nghiên cứu của Douglas B. Currivan (1999) 1.1.4 Các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn và sự gắn kết của nhân viên. Đã có nhiều nghiên cứu về các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn đối với công việc và sự gắn kết đối với công ty, điển hình như: Theo Mueller (1996), có 10 yếu tố tác động trực tiếp đến sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc (lương; cơ hội thăng tiến; phân phối công bằng; hỗ trợ của đồng nghiệp; hỗ trợ của cấp trên; khối lượng công việc; sự xung đột chức năng nhiệm vụ; sự phân quyền, tự quản; thể chế hóa), nhưng các yếu tố này không tác động trực tiếp đến sự gắn kết với công ty mà các yếu tố này tác động đến sự gắn kết với công ty thông qua sự thỏa mãn đối với công việc. Theo Kim et al. (1996), tất cả 10 yếu tố kể trên đều có tác động đến sự thỏa mãn đối với công việc và sự gắn kết với công ty. Hom and Grifeeth (1995) cho rằng, các yếu tố khác nhau tác động đến sự thỏa mãn và sự gắn kết bằng cách khác nhau, có những yếu tố tác động đến sự thỏa mãn và những yếu tố khác tác động đến sự gắn kết. 7 Dựa trên những mô hình đã được xây dựng trước đó, Stefan Gaertner (2002) đã nghiên cứu và xây dựng mô hình về mối quan hệ giữa các yếu tố đối với sự thỏa mãn và sự gắn kết với công ty và kết luận: chỉ có 3 yếu tố (phân phối công bằng; cơ hội thăng tiến; và sự hỗ trợ của cấp trên) là có tác động trực tiếp đến sự gắn kết với công ty, trong khi đó tất cả các yếu tố đều có tác động trực tiếp đến sự thỏa mãn đối với công việc. Để đo lường các yếu tố của thành phần công việc cũng như mức độ thỏa mãn chung, Smith et al (1996) đã xây dựng thang đo mô tả thành phần công việc (Job Descriptive Index – JDI). Thang đo này được đánh giá rất cao cả về lý thuyết lẫn thực tiễn. Thang đo mô tả công việc do Smith et al. (1996) thiết lập gồm 5 yếu tố sau: - Bản chất công việc: liên quan đến những thách thức của công việc, cơ hội được sử dụng các năng lực cá nhân và cảm nhận thú vị khi thực hiện công việc. - Cơ hội đào tạo - thăng tiến: liên quan đến nhận thức của nhân viên về các cơ hội được đào tạo, phát triển năng lực cá nhân và cơ hội được thăng tiến. - Lãnh đạo: liên quan đến các mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo cấp trên trực tiếp; sự hỗ trợ của cấp trên; phong cách lãnh đạo và khả năng của lãnh đạo thực hiện các chức năng quản trị trong tổ chức. - Đồng nghiệp: liên quan đến các hành vi, quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm việc. - Tiền lương: liên quan đến cảm nhận của nhân viên về tính công bằng (bên trong và bên ngoài) trong chính sách lương. Trong các đề tài nghiên cứu tại Việt Nam, Trần Thị Kim Dung (2005) đã bổ sung thêm 2 yếu tố: phúc lợi và điều kiện làm việc (giám sát công việc; thông tin giao tiếp). 3 Trong đề tài nghiên cứu này, thang đo mô tả công việc điều chỉnh (Adjusted Job Descriptive Index – AJDI) được sử dụng để đo lường mức độ thỏa mãn của nhân viên 3 Trần Thị Kim Dung (2005), Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết đối với tổ chức, B200422-67, Đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ, Trường Đại học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh.