Tài liệu Một số giải pháp nhằm phát triển công ty tnhh xây dựng - cấp nước bình an đến năm 2015 luận văn thạc sĩ kinh tế

  • Số trang: 82 |
  • Loại file: PDF |
  • Lượt xem: 299 |
  • Lượt tải: 0
hoanggiang80

Tham gia: 27/02/2015

Mô tả:

Một số giải pháp nhằm phát triển Công ty TNHH Xây dựng - Cấp nước Bình An đến năm 2015_Luận văn thạc sĩ kinh tế
1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Hoạt động sản xuất kinh doanh nước sinh hoạt giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với sự phát triển kinh tế xã hội của mỗi quốc gia. Trong những năm qua, cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, hoạt động sản xuất kinh doanh nước sinh hoạt đã có sự phát triển vượt bậc với tốc độ rất nhanh. Thị trường sản xuất kinh doanh nước sinh hoạt cũng trở nên cạnh tranh gay gắt hơn. Để các doanh nghiệp trong ngành sản xuất kinh doanh nước sinh hoạt có thể đáp ứng được yêu cầu đặt ra của nền kinh tế và nâng cao hiệu quả kinh doanh trong tình hình cạnh tranh gay gắt, các doanh nghiệp này cần phải không ngừng hoàn thiện mình để phát triển. Chính vì vậy, việc không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh trở thành một bước tất yếu không thể thiếu trong hoạt động của các doanh nghiệp hoạt động trong ngành sản xuất kinh doanh nước sinh hoạt. Công ty TNHH Xây dựng - Cấp nước Bình an (Cấp nước Bình an) là một công ty 100% vốn nước ngoài và là doanh nghiệp nước ngoài đầu tiên hoạt động trong ngành sản xuất và kinh doanh nước sinh hoạt tại Việt Nam. Với rất nhiều khó khăn về mặt cơ chế, chính sách giàng buộc trong quá trình thực hiện dự án đầu tư cũng như trong giai đoạn vận hành, sản xuất và kinh doanh hiện nay tại doanh nghiệp. Để giải quyết được những vướng mắc trên và giúp cho quá trình tồn tại, phát triển tại thị trường Việt Nam, Cấp nước Bình an cần không ngừng nâng cao năng lực của mình. Với mong muốn nghiên cứu tìm ra một số giải pháp nhằm phát triển cho Cấp nước Bình an nơi tác giả đang công tác, tác giả đã chọn đề tài “Một số giải pháp nhằm phát triển Công ty TNHH Xây dựng - Cấp nước Bình an đến năm 2015” để viết luận văn cao học ngành Quản trị kinh doanh của mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu Dựa trên cơ sở lý luận về lý thuyết cạnh tranh, tác giả đã nghiên cứu thực trạng phát triển ngành sản xuất và kinh doanh nước sinh hoạt tại Việt Nam, đi sâu vào phân tích môi trường bên ngoài và môi trường bên trong của Cấp nước Bình an để xác định các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và mối đe dọa đối với sự phát triển của công ty, từ đó 2 đưa ra các giải pháp nhằm phát triển công ty đến năm 2015. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đề tài nghiên cứu hoạt động sản xuất kinh doanh của Cấp nước Bình an từ năm 2008 đến năm 2011, có xem xét đến mối quan hệ tương hỗ với chiến lược phát triển ngành cấp nước Việt Nam. Đề tài chỉ phân tích những vấn đề tổng quát phục vụ cho việc tìm ra các giải pháp nhằm phát triển Cấp nước Bình an, không đi sâu vào phân tích những vấn đề mang tính chất chuyên ngành. 4. Phương pháp nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu chủ yếu tác giả sử dụng là phương pháp phân tích, phương pháp thống kê toán, phương pháp so sánh và tổng hợp số liệu, phương pháp lôgic… 5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu Lý thuyết cạnh tranh là một môn khoa học kinh tế còn tương đối mới mẻ ở nước ta. Thực tế hiện nay, có rất ít công ty tại Việt Nam tiến hành xây dựng chiến lược một cách nghiêm túc, khoa học. Đề tài này hy vọng góp thêm một ít kinh nghiệm thực tiễn vào việc vận dụng lý thuyết cạnh tranh vào Việt Nam, từ đó góp phần tạo nên những kinh nghiệm xây dựng chiến lược cạnh tranh theo cách riêng của Việt Nam. 6. Bố cục của luận văn Nội dung của luận văn bao gồm 82 trang, 4 hình vẽ và 13 bảng biểu. Ngoài phần mỡ đầu và kết luận, luận văn gồm có ba chương. Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Qua nội dung chính trong chương 1, tác giả đã nêu lên các khái niệm cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, tầm quan trọng của nâng cao năng lực cạnh tranh. Chương 2: Phân tích thực trạng năng lực phát triển của Cấp nước Bình an từ năm 2008 – 2011. Trong chương 2, tác giả đã nêu ra những đặc điểm của ngành cấp nước, các đối thủ cạnh tranh chính và phân tích thực trạng phát triển của Cấp nước Bình an. Chương 3: tác giả đã đưa ra một số giải pháp nhằm phát triển Cấp nước Bình an đến năm 2015. Trên cơ sở kết hợp với phân tích thực trạng và 3 đánh giá hoạt động của Cấp nước Bình an trong thời gian qua, tác giải đưa ra một số giải pháp nhằm phát triển Cấp nước Bình an đến năm 2015. Đồng thời, theo nhận định riêng của tác giả, tham khảo các đồng nghiệp trong Cấp nước Bình an và các doanh nghiệp trong ngành, tác giả đã đề xuất một số kiến nghị đối với Nhà nước và ngành cấp nước góp phần thực hiện tốt các giải pháp này. Luận văn đã thể hiện những nỗ lực của tác giả, nhưng với trình độ và thời gian có hạn, chắc chắn không tránh khỏi những sai sót. Tác giả rất mong nhận được những đóng góp ý kiến của quý Thầy, Cô và các bạn đọc để nội dung được hoàn thiện và áp dụng vào thực tiễn. Xin chân thành cám ơn! 4 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1. KHÁI NIỆM VỀ CẠNH TRANH, NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1.1. Khái niệm cạnh tranh Thuật ngữ cạnh tranh được sử dụng phổ biến trong nhiều lĩnh vực như kinh tế, thương mại, luật, chính trị, quân sự, thể thao... nên có nhiều khái niệm khác nhau về cạnh tranh. Theo tác giả Tôn Thất Nguyễn Thiêm trong tác phẩm Thị trường, chiến lược, cơ cấu thì cạnh tranh trong thương trường không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà chính là phải mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao và mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không lựa chọn đối thủ cạnh tranh. [8, tr.118] Theo tác giả Đoàn Hùng Nam trong tác phẩm Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thời hội nhập cho rằng: “Cạnh tranh là một quan hệ kinh tế, tất yếu phát sinh trong cơ chế thị trường với việc các chủ thể kinh tế ganh đua gay gắt để giành giật những điều kiện có lợi về sản xuất và tiêu thụ hàng hóa nhằm chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng để thu được lợi nhuận cao nhất. Mục đích cuối cùng trong cuộc cạnh tranh là tối đa hóa lợi ích đối với doanh nghiệp và đối với người tiêu dùng là lợi ích tiêu dùng và sự tiện lợi”.[10, tr. 74] Trên thực tế còn tồn tại nhiều quan niệm khác nhau về cạnh tranh của doanh nghiệp, theo tác giả “Cạnh tranh không phải là hủy diệt đối thủ của mình thông qua các thủ đoạn, mà chính cạnh tranh là động lực làm cho các doanh nghiệp phát triển tốt hơn, cạnh tranh còn diễn ra ngay chính nội bộ doanh nghiệp. Nói cách khác, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp để phục vụ khách hàng mỗi ngày một tốt hơn, doanh nghiệp nào hài lòng với vị thế đang có trên thương trường sẽ rơi vào tình trạng tụt hậu và sẽ sớm bị đào thải trong thị trường thế giới ngày càng nhiều biến động”. Tóm lại, trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh luôn xảy ra và là động lực để doanh nghiệp nghiên cứu và phục vụ khách hàng tốt hơn. 5 1.1.2. Khái niệm năng lực cạnh tranh Theo tác giả Lê Đăng Doanh trong tác phẩm Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thời hội nhập: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được đo bằng khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận cho doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh trong nước và ngoài nước”. [10, tr. 28] Theo tác giả Tôn Thất Nguyễn Thiêm trong tác phẩm Thị trường, chiến lược, cơ cấu nêu lên tầm quan trọng của việc gia tăng giá trị nội sinh và ngoại sinh của doanh nghiệp, đây chính là năng lực cạnh tranh mà mỗi doanh nghiệp cố gắng đạt được, là cơ sở để doanh nghiệp thực hiện các chiến lược kinh doanh của mình.[8, tr. 22] Thực tế còn tồn tại nhiều khái niệm về năng lực cạnh tranh, theo tác giả, chúng ta có thể hiểu “Năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp là những giá trị gia tăng về nội sinh và ngoại sinh mà doanh nghiệp tạo ra trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, thông qua việc sử dụng và khai thác các nguồn nội lực cũng như tận dụng các cơ hội bên ngoài một cách hiệu quả nhất. Qua đó doanh nghiệp tạo ra những sản phẩm và dịch vụ có chất lượng cao, có khả năng cạnh tranh vượt trội so với đối thủ hiện tại cũng như đối thủ tiềm ẩn trong tương lai”. Tóm lại, nâng cao năng lực cạnh tranh là nhiệm vụ quan trọng của mỗi doanh nghiệp nhằm đủ sức cạnh tranh với đối thủ để tồn tại và phát triển hoạt động kinh doanh 1.1.3. Khái niệm lợi thế cạnh tranh Hiện nay có nhiều khái niệm khác nhau về lợi thế cạnh tranh như sau: Theo tác giả Wagner và Hollenbeck trong tác phẩm Organizational behavior – Securing competitive advantage thì lợi thế cạnh tranh là những điểm nổi bật của doanh nghiệp mà đối thủ không thể sao chép được. Một trong những cách hiệu quả nhất để bảo đảm lợi thế cạnh tranh là sử dụng tốt kiến thức, kỹ năng và quản lý nguồn nhân lực. Các doanh nghiệp đều có nguồn nhân lực khác nhau và các đối thủ không thể sao chép sản phẩm hay dịch vụ mà doanh nghiệp tạo ra bởi nguồn nhân lực này.[15] Theo tác giả Michael Porter trong tác phẩm Competitive advantage cho rằng, tùy theo mỗi doanh nghiệp có những lợi thế cạnh tranh khác nhau, để có thể thành công 6 trên thị trường tức là doanh nghiệp phải có khả năng cạnh tranh so với các đối thủ. Mặt khác, lợi thế cạnh tranh có thể được biểu hiện ở 3 góc độ: hoặc phí tổn thấp hơn, có những khác biệt độc đáo so với đối thủ hoặc tập trung trước tiên vào một phân khúc thị trường nào đó để phát triển. Trong đó, về phí tổn thấp là trong những điều kiện và khả năng kinh doanh tương đương, doanh nghiệp có thể tạo ra những sản phẩm tương đương về giá cả, chất lượng, mẫu mã so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh nhưng chi phí thấp hơn. Về khác biệt hóa là nhấn mạnh đến các ưu điểm đặc biệt riêng của sản phẩm như chất lượng, độ tin cậy, đặc điểm kỹ thuật, dịch vụ. Về tập trung vào một phân khúc thị trường là tập trung nhằm thoả mãn nhu cầu của một nhóm khách hàng cụ thể nào đó. Thị trường này có thể dựa trên cơ sở địa lý, giới tính, lứa tuổi. Việc tập trung này không nhất thiết là tập trung vào chỉ một phân khúc thị trường, có thể tập trung nhiều hơn một phân khúc thị trường để phát triển. [14, tr.17] Như vậy, thực tế đang tồn tại nhiều quan niệm khác nhau về lợi thế cạnh tranh, theo tác giả đều tập trung vào những vấn đề cơ bản là “Lợi thế cạnh tranh là nền tảng cho sự cạnh tranh, là những gì làm cho doanh nghiệp nổi bật, làm tốt hơn đối thủ, là nhân tố cần thiết cho sự thành công và phát triển của doanh nghiệp nhằm thỏa mãn nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng”. Tóm lại, xây dựng được lợi thế cạnh tranh là phát huy nội lực của doanh nghiệp, tạo ra sản phẩm có tính đặc thù riêng biệt so với đối thủ bằng cách nâng cao năng lực cạnh tranh để phát triển doanh nghiệp. 1.1.4. Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh Trong xu thế toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới, việc nâng cao năng lực cạnh tranh ở các doanh nghiệp có ý nghĩa hết sức quan trọng và quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp. Bởi suy cho cùng, mục đích cuối cùng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là mang lại càng nhiều lợi nhuận, khi đó việc nâng cao năng lực cạnh tranh tại doanh nghiệp được xem như là một hoạt động không thể thiếu trong định hướng phát triển và nó góp phần vào việc hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp. 7 Nâng cao năng lực cạnh tranh không chỉ nhằm đem lại lợi ích riêng cho doanh nghiệp mình, mà còn góp phần tăng trưởng của ngành, phục vụ tốt nhu cầu khách hàng và nền kinh tế của đất nước. 1.2. TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn. Đây là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp bao gồm: - Hoạt động tài chính - kế toán doanh nghiệp, nêu lên cơ cấu vốn, lợi nhuận, các tỷ số khả năng thanh toán, tỷ số lợi nhuận… - Quản lý nguồn nhân lực, gồm các hoạt động như tuyển dụng, đào tạo, duy trì và phát triển nhân viên. - Mức độ tiếp cận và ứng dụng công nghệ hiện đại trong sản xuất, là khả năng áp dụng thành tựu khoa học vào sản xuất tạo ra sản phẩm dịch vụ tốt hơn. - Nghiên cứu phát triển, là tìm ra những nguyên liệu, công nghệ, công thức mới nhằm hoàn thiện hoặc thay thế quy trình cũ. - Hoạt động Marketing, là quá trình nghiên cứu thị trường, dự báo nhu cầu, đa dạng hóa sản phẩm, chính sách giá, hoạt động phân phối, quảng cáo khuyến mại nhằm đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng. [4, tr. 188] Trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp, các tiêu chí trên luôn bổ sung cho nhau và thay đổi dưới tác động của môi trường. Việc phân tích, đánh giá chúng được tiến hành đồng bộ và thường xuyên để có các giải pháp khắc phục kịp thời nhằm góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp. 1.3. NHỮNG YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP Mỗi doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh đều bị chi phối bởi các yếu tố môi trường. Môi trường ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức gồm môi trường vĩ mô, môi trường vi mô và môi trường nội bộ. Do vậy, khi phân tích các ảnh hưởng môi 8 trường đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đều phải xác định và phân tích các yếu tố tác động, tính phức tạp và năng động của nó. 1.3.1. Môi trường vó moâ Khi phân tích môi trường vĩ mô, nhà quản trị thường dùng bốn kỹ thuật sau: Thứ nhất, rà soát là nghiên cứu tổng quát các yếu tố môi trường. Thứ hai, theo dõi là quan sát các thay đổi nhằm nhận diện thay đổi và khuynh hướng môi trường. Thứ ba, dự đoán là dự kiến về những sự kiện tiềm ẩn sẽ xảy ra trong tương lai. Thứ tư, đánh giá là xác định các yếu tố thay đổi tác động đến hoạt động của doanh nghiệp. Nội dung các yếu tố của môi trường vĩ mô gồm: 1.3.1.1. Yếu tố kinh tế Các yếu tố kinh tế bao gồm: tăng trưởng kinh tế, biểu hiện qua tổng sản phẩm quốc nội, tốc độ tăng thu nhập bình quân đầu người, lãi suất, tỷ giá hối đoái. Hoạt động khuyến khích đầu tư của Chính phủ nhằm thu hút vốn đầu tư, tạo công ăn việc làm, tăng thu nhập và chi tiêu của người dân tăng lên. Nhận xét, các yếu tố kinh tế tác động gián tiếp đến doanh nghiệp và khi xác lập mục tiêu, nghiên cứu thị trường, dự báo nhu cầu... các nhà quản trị đều tham khảo các yếu tố kinh tế này. 1.3.1.2. Yếu tố Chính phủ và chính trị Các yếu tố Chính phủ và chính trị ngày càng có ảnh hưởng to lớn đến các hoạt động của doanh nghiệp. Sự ổn định chính trị, hệ thống pháp luật rõ ràng, tạo môi trường thuận lợi cho hoạt động của doanh nghiệp.Việc thi hành luật pháp nghiêm minh hay chưa triệt để có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ cho môi trường kinh doanh. Nhận xét, các yếu tố Chính phủ và chính trị tác động gián tiếp nhưng ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp, các doanh nghiệp đều phải quan tâm đến yếu tố này khi đầu tư lâu dài. 1.3.1.3. Yếu tố xã hội Bao gồm các yếu tố như hành vi xã hội, tôn giáo, trình độ nhận thức, dân số, tuổi tác, phân bố địa lý, ảnh hưởng phẩm chất đời sống và thái độ mua sắm của khách hàng. Những yếu tố trên thay đổi đều ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp. 9 Nhận xét, một trong những yếu tố xã hội này thay đổi hoặc tiến triển chậm khó nhận ra nên doanh nghiệp phải phân tích dự đoán để có chiến lược phù hợp. 1.3.1.4. Yếu tố tự nhiên Là những yếu tố liên quan đến môi trường thiên nhiên, điều kiện khí hậu, tài nguyên, khoáng sản, thổ nhưỡng...Nhiều doanh nghiệp nhận thức tác động của môi trường thiên nhiên tác động đến điều kiện kinh doanh của doanh nghiệp như ô nhiễm, thiếu năng lượng và sử dụng lãng phí các tài nguyên cũng như gia tăng các nhu cầu về nguồn tài nguyên. Nhận xét, yếu tố tự nhiên tác động rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh, khi đầu tư các nhà quản trị phải xét yếu tố này để tận dụng lợi thế và tránh những thiệt hại do tác động của yếu tố này như thời tiết, khí hậu gây ra. 1.3.1.5. Yếu tố công nghệ và kỹ thuật Các doanh nghiệp phụ thuộc nhiều vào sự phát triển của công nghệ và kỹ thuật. Trong tương lai, nhiều công nghệ tiên tiến ra đời, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với các doanh nghiệp. Nhận xét chung, môi trường vĩ mô bao gồm các nhóm yếu tố kinh tế, Chính phủ, chính trị, xã hội, tự nhiên, công nghệ và kỹ thuật. Trường hợp hai hay nhiều yếu tố môi trường vĩ mô tác động nhau có thể tạo ra ảnh hưởng tổng lực khác với tác động của từng yếu tố riêng lẻ. Việc nghiên cứu kỹ và thường xuyên để đánh giá sự tác động của nó là nhiệm vụ quan trọng của mỗi doanh nghiệp. 1.3.2. Môi trường vi mô Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành có tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Trong đó ngành là một nhóm các công ty cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có thể thay thế và ảnh hưởng lẫn nhau. Có 5 yếu tố cơ bản là: người cung cấp, đối thủ cạnh tranh, người mua, các đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế (xem hình 1.1) như sau: 1.3.2.1. Người cung cấp Là những người cung ứng các yếu tố đầu vào phục vụ cho sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. có ảnh hưởng đến giá cả, chất lượng, thời gian giao hàng. Các đối 10 tượng chủ yếu sau đây cần lưu tâm: Người bán vật tư thiết bị, nguyên vật liệu. Nhà cung cấp có thể tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ đi kèm, không có mặt hàng thay thế. Cộng đồng tài chính, liên quan hoạt động vay vốn ngắn hạn, dài hạn hoặc phát hành cổ phiếu. Nguồn cung cấp lao động giúp doanh nghiệp có nguồn nhân lực để hoạt động. Nhận xét, qua phân tích trên, người cung cấp tác động rất lớn đến hoạt động của doanh nghiệp, là nguồn cung ứng đầu vào góp phần tạo nên sản phẩm có chất lượng. Các đối thủ tiềm ẩn Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới Khả năng thương lượng của người cung cấp hàng Các đối thủ cạnh tranh trong ngành Khả năng thương lượng của người mua Người cung cấp Người mua Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại Nguy cơ do các sản phẩm và dịch vụ thay thế Sản phẩm thay thế (Nguồn [1], tr. 48) Hình 1.1: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô 1.3.2.2. Khách hàng (Người mua) Khách hàng là người mua sản phẩm, dịch vụ của công ty. Yêu cầu từ phía khách hàng đối với các nhà cung cấp sản phẩm ngày càng khắt khe và đa dạng hơn. Để tiếp 11 cận các nhu cầu này, doanh nghiệp phải đẩy mạnh các hoạt động tiếp thị, bám sát nhu cầu thị trường và tập trung thỏa mãn khách hàng trên cơ sở cung cấp sản phẩm chất lượng tốt, đa dạng hóa mẫu mã. Khách hàng có khả năng làm lợi nhuận của ngành hàng giảm bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn. Nhận xét, doanh nghiệp phải thường xuyên nghiên cứu nhu cầu khách hàng, thu thập thông tin, định hướng tiêu thụ hiện tại và tương lai là cơ sở để hoạch định kế hoạch sản xuất kinh doanh. 1.3.2.3. Đối thủ cạnh tranh Là những doanh nghiệp sản xuất những sản phẩm chức năng tương đương và sẵn sàng thay thế nên tìm hiểu những tổ chức này là rất quan trọng. Các tổ chức cạnh tranh xác định bản chất và mức độ cạnh tranh trong kinh doanh hay dùng những thủ đoạn để giữ vững vị trí. Mức độ cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh hiện tại phụ thuộc vào số lượng đối thủ cạnh tranh, quy mô của đối thủ, tốc độ tăng trưởng của sản phẩm và tính khác biệt của sản phẩm. Sự phát triển của khoa học kỹ thuật đã cho ra đời nhiều loại nguyên vật liệu mới có tính ưu việt phục vụ cho hoạt động sản xuất với mục đích tạo ra các sản phẩm mới với nhiều ưu điểm hơn. Doanh nghiệp nào tìm được nhiều nguồn cung cấp mới sẽ có cơ hội gia tăng chất lượng sản phẩm, giảm giá thành và giành được ưu thế so với đối thủ. Nhận xét, doanh nghiệp phải thường xuyên phân tích, đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ để xác định vị thế của mình qua đó xây dựng những chiến lược kinh doanh phù hợp. 1.3.2.4. Đối thủ tiềm ẩn Đối thủ tiềm ẩn là đối thủ có khả năng tham gia thị trường ngành trong tương lai để hình thành đối thủ cạnh tranh mới, giành thị phần, gia tăng áp lực cạnh tranh, làm giảm lợi nhuận doanh nghiệp. Đối thủ mới này sẽ đem lại cho ngành các năng lực sản xuất mới, thúc ép các công ty hiện có trong ngành phải trở nên hiệu quả hơn. Việc xâm nhập ngành phụ thuộc vào rào cản thể hiện qua phản ứng của đối thủ cạnh tranh hiện tại. 12 Nhận xét, việc tìm hiểu đối thủ này và có những biện pháp phù hợp để đối phó là cách doanh nghiệp giữ vững và phát triển thị phần của mình. 1.3.2.5. Sản phẩm mới thay thế Sản phẩm mới thay thế là sản phẩm khác về tên gọi và thành phần nhưng đem lại cho khách hàng tính năng và lợi ích sử dụng tương đương sản phẩm của doanh nghiệp. Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng kinh doanh của doanh nghiệp. Phần lớn các sản phẩm mới thay thế là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Do vậy các doanh nghiệp phải chú ý và dành nguồn lực để phát triển và vận dụng công nghệ mới. bất t Nhận xét chung, các yếu tố vi mô tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nghiên cứu sự tác động riêng lẻ và tương tác qua lại của chúng để doanh nghiệp nhận ra điểm mạnh và điểm yếu của mình, qua đó doanh nghiệp có cơ sở xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong. Bên cạnh đánh giá vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với đối thủ bằng định tính, người ta sử dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh để so sánh, cho kết quả định lượng như sau: Ma trận hình ảnh cạnh tranh Sau đây là các bước xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh (xem bảng 1.1), trong đó: Bước 1, lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến hoạt động kinh doanh. Bước 2, xác lập mức độ quan trọng cho mỗi yếu tố được tính từ 0.00 (không quan trọng) tới 1.00 (quan trọng nhất), tổng cộng các mức độ quan trọng bằng 1.00 và cho thấy tầm quan trọng yếu tố đó của công ty với ngành. Bước 3, điểm hay các mức phân loại cho thấy cách thức của doanh nghiệp ứng phó với mỗi nhân tố, từ 4 là phản ứng tốt nhất đến 1 là kém nhất dựa vào sự đánh giá, phân tích của các chuyên gia và trực giác của người thực hiện. Bước 4, nhân điểm mức độ quan trọng của từng yếu tố với mức phân loại để xác định số điểm quan trọng. Bước 5, cộng tổng số điểm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận cho từng doanh nghiệp và so sánh. [4, tr. 183] 13 Bảng 1.1: Ma trận hình ảnh cạnh tranh Stt Các yếu tố 1 2 3 Yếu tố 1 N Yếu tố n Tổng cộng Mức độ quan trọng Doanh nghiệp A Điểm Phân quan loại trọng Doanh nghiệp B Điểm Phân quan loại trọng 1.00 XX YY Doanh nghiệp C Phân loại Điểm quan trọng Yếu tố 2 ………. ZZ (Nguồn [4], tr. 182-183) Nhận xét, ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những điểm mạnh và điểm yếu của họ. Ma trận này là sự mở rộng của ma trận các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức quan trọng, phân loại và tổng điểm quan trọng có cùng ý nghĩa, ngoài ra các yếu tố bên trong như tài chính, quảng cáo... có thể kết hợp trong đấy. Sau khi xác định lợi thế của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh chính trong ngành qua ma trận hình ảnh cạnh tranh, người ta sử dụng ma trân đánh giá các yếu tố bên ngoài để định lượng các cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Cách thành lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài gồm 5 bước (xem bảng 1.2), trong đó: Bước 1, lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu. Bước 2, xác lập mức độ quan trọng cho mỗi yếu tố tính từ 0.00 ( không quan trọng) tới 1.00 (quan trọng nhất), tổng cộng các mức độ quan trọng bằng 1.00. Mức phân loại này dựa vào kết quả tham khảo ý kiến chuyên gia trong ngành. Bước 3, xác định hệ số phân loại, mức phản ứng từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố để thấy cách thức mà các chiến lược của doanh nghiệp phản ứng với chúng, từ mức 4 là phản ứng tốt đến 1 là phản ứng kém. Mức phân loại này dựa vào ứng phó của doanh nghiệp đối với sự thay đổi của môi trường bên ngoài. Bước 4, nhân điểm mức độ quan trọng của từng yếu tố với hệ số phân loại để xác định số điểm quan trọng. [4, tr. 248] 14 Tổng số điểm quan trọng của một doanh nghiệp cao nhất là 4.0, phản ứng tốt với môi trường bên ngoài, trung bình 2.5 và thấp nhất là 1.0 cho thấy phản ứng tác động môi trường bên ngoài yếu. Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Các yếu tố bên ngoài Stt Yếu tố 1 Yếu tố 2 ……… Yếu tố n Tổng điểm 1 2 3 N Mức độ quan trọng 1.00 Phân loại Số điểm quan trọng XX (Nguồn [4], tr. 178-180) Nhận xét, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược phân tích và định lượng các yếu tố từ bên ngoài tác động đến doanh nghiệp qua đó tận dụng cơ hội và ứng phó với các nguy cơ. 1.3.3. Môi trường nội bộ Phân tích các yếu tố môi trường nội bộ của doanh nghiệp là quá trình xem xét, đánh giá các nguồn lực có sẵn của doanh nghiệp. Ngoài ra doanh nghiệp phải có những chiến lược sản xuất kinh doanh phù hợp để tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ có giá trị cao cho khách hàng thông qua hoạt động của chuỗi giá trị và năng lực lõi. 1.3.3.1. Các yếu tố môi trường nội bộ Gồm các nguồn tài chính, vật chất, kỹ thuật, nhân sự, sáng kiến, danh tiếng và văn hóa doanh nghiệp. - Các nguồn tài chính: liên quan đến tiềm lực tài chính của doanh nghiệp, các hoạt động sử dụng và phân bổ nguồn vốn, là yếu tố quan trọng đánh giá vị thế cạnh tranh. Doanh nghiệp cần đánh giá điểm mạnh điểm yếu thông qua một số chỉ tiêu về bố trí cơ cấu tài sản và nguồn vốn, tỷ số thanh toán, tỷ số hoạt động, tỷ số sinh lời… - Các nguồn vật chất: gồm cơ sở vật chất của doanh nghiệp, tài sản cố định cho hoạt động sản xuất kinh doanh như nhà cửa, xưởng sản xuất, thiết bị máy móc…Nguồn 15 vật chất càng lớn tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và phải được xem xét phân bố hợp lý. - Các nguồn kỹ thuật: gồm các bản quyền sáng chế, phát minh, bí mật kinh doanh và dễ bị đối thủ cạnh tranh bắt chước, sản xuất hàng giả gây mất niềm tin nơi khách hàng. Do vậy, doanh nghiệp phải luôn đầu tư nguồn lực nhằm đổi mới và phát triển nguồn lực này để tạo lợi thế cạnh tranh. - Nguồn nhân sự: đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp thực thi các chiến lược sản xuất kinh doanh. Nguồn nhân lực gồm đội ngũ nhân viên gián tiếp và trực tiếp sản xuất. Nhằm nâng cao nguồn nhân lực này, doanh nghiệp phải thường xuyên đào tạo về chuyên môn, kỹ năng quản lý, văn hóa doanh nghiệp, chủ động, sáng tạo... Đây là giá trị vô hình quan trọng mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. - Các nguồn sáng kiến: gồm các ý tưởng mới, sáng kiến cải tiến, áp dụng thành tựu khoa học kỹ thuật vào sản xuất kinh doanh. Nguồn này giúp doanh nghiệp cải thiện chất lượng, năng suất, phát huy kiến thức của người lao động... - Các nguồn danh tiếng: được hình thành qua kết quả hoạt động kinh doanh trong thời gian dài như uy tín nhãn hiệu, sản phẩm, chất lượng, độ tin cậy của khách hàng và các đối tác trong quan hệ kinh doanh. - Văn hóa doanh nghiệp: xác lập một hệ thống các giá trị được mọi người làm trong doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận, đề cao và ứng xử theo các giá trị đó. Văn hoá doanh nghiệp còn góp phần tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống của riêng mỗi doanh nghiệp. 1.3.3.2. Chuỗi giá trị và năng lực lõi của doanh nghiệp  Chuỗi giá trị của doanh nghiệp Theo Michael Porter, chuỗi giá trị là một chuỗi các hoạt động trong doanh nghiệp, tại mỗi hoạt động sản phẩm thu được một số giá trị nào đó, có sự khác biệt về giá, chi phí. Một doanh nghiệp nâng cao các hoạt động trong chuỗi tốt hơn, chi phí thấp hơn đối thủ sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình. Chuỗi giá trị gồm các hoạt động chính, các hoạt động hỗ trợ và giá trị cận biên ( xem hình 1.2) trong đó: 16 Hoạt động chính gồm năm hoạt động Hậu cần đầu vào liên quan quản lý kho, nhập hàng, tồn kho, thanh toán cho nhà cung cấp... Vận hành gồm hoạt động liên quan sản xuất, thiết bị, quy trình vận hành, bảo dưỡng, kiểm tra thiết bị... Hậu cần đầu ra liên quan kho chứa hàng, đơn hàng, vận chuyển phân phối... Tiếp thị và bán hàng là những hoạt động liên quan sản phẩm, giá, quảng cáo, khuyến mại, kênh phân phối. Dịch vụ gồm các hoạt động tăng cường và duy trì giá trị của sản phẩm như tư vấn sản phẩm, hậu mãi, trả lời khiếu nại khách hàng. Hoạt động hỗ trợ gồm bốn hoạt động Cung ứng gồm các thủ tục mua nguyên vật liệu, thiết bị văn phòng, nhà cửa, giải quyết với khách hàng. Phát triển kỹ thuật liên quan đến kỹ thuật, công nghệ, tự động hóa, quy trình chế biến, thông tin liên lạc... Nguồn nhân lực liên quan đến cách thức tổ chức tuyển dụng, đào tạo, duy trì, phát triển con người. Cơ sở hạ tầng hay các bộ phận liên quan bên trong của doanh nghiệp gồm quản lý chung, kế hoạch, tài chính kế toán, pháp lý, thương hiệu.... Giá trị cận biên Là sự khác biệt giữa tổng giá trị và chi phí tạo ra giá trị này. Hay hiểu theo cách khác, giá trị cận biên là phần lợi ích tạo ra khi hoạt động của doanh nghiệp thông qua chuỗi giá trị. [14, tr. 36-37] Các hoạt động hỗ trợ Quản lýlý nguồn nhân lực Quản nguồn nhân lực Cơ sở hạ tầng Phát triển kỹ thuật Cung ứng Cận biên 17 Hậu cần đầu vào Hậu cần đầu ra Vận hành Tiếp thị và bán hàng Dịch vụ Các hoạt động chính (Nguồn [14], tr. 37) Hình 1.2: Chuỗi giá trị của Michael E.Porter Nhận xét, các hoạt động trong chuỗi giá trị đều liên quan mật thiết, hỗ trợ cho nhau, tùy theo chức năng kinh doanh của mỗi doanh nghiệp, từng hoạt động trên có mức độ quan trọng khác nhau. Việc nâng cao hoạt động chuỗi giá trị mang lại giá trị gia tăng cho khách hàng tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.  Năng lực lõi của doanh nghiệp Theo tác giả Tôn Thất Nguyễn Thiêm trong tác phẩm Thị trường, chiến lược, cơ cấu nêu: “Năng lực lõi là tất cả các kiến thức, công nghệ, kỹ năng, kinh nghiệm cơ bản cho hoạt động và mang đến cho doanh nghiệp những đặc thù riêng biệt”. [8, tr. 287] Theo tác giả C.K Prahalad và Gary Hamel trong tác phẩm The core competence of the Corporation thì năng lực lõi gồm hai tiêu chuẩn cơ bản: năng lực lõi là khả năng đặc biệt của doanh nghiệp mà đối thủ cạnh tranh không dễ dàng bắt chước và tác động đến nhiều sản phẩm và thị trường. [13, tr.15] Thực tế có nhiều khái niệm về năng lực lõi, theo tác giả “Năng lực lõi là sức mạnh độc đáo cho phép doanh nghiệp vượt trội so với đối thủ về hiệu quả, chất lượng, đáp ứng đòi hỏi ngày càng cao của khách hàng. Các nguồn lực tạo nên năng lực lõi gồm nguồn lực hữu hình như tay nghề, trình độ nhân viên, thiết bị máy móc, quy trình công nghệ và nguồn lực vô hình như uy tín thương hiệu, tin cậy của người tiêu dùng”. 18 Tóm lại, nhờ năng lực lõi, doanh nghiệp có khả năng làm khác biệt hóa doanh nghiệp này so với doanh nghiệp khác. Cái lõi và chuyên môn của doanh nghiệp phải thật sự mang đến cho thị trường và khách hàng những giá trị gia tăng rõ rệt. Việc nâng cao năng lực lõi giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh của mình. Qua phân tích môi trường vi mô, chuỗi giá tri và năng lực lõi, người ta còn sử dụng ma trân đánh giá các yếu tố bên trong để định lượng nguồn nội lực này. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong dùng định lượng các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Cách thành lập ma trận này gồm 5 bước giống như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài. Bất kể tổng điểm mạnh và điểm yếu là bao nhiêu, tổng điểm quan trọng của một doanh nghiệp là 4.00 thể hiện điểm mạnh nhất và 1.00 thể hiện điểm yếu nhất của môi trường bên trong doanh nghiệp và điểm trung bình là 2.5. [4, tr. 247-249] Cấu tạo bảng ma trận này như sau: Bảng 1.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong STT Các yếu tố bên trong 1 2 3 N Yếu tố 1 Yếu tố 2 ……… Yếu tố n Tổng điểm Mức độ quan trọng Phân loại 1.00 Số điểm quan trọng XX (Nguồn [4], tr. 247-249) Nhận xét, thông qua ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, doanh nghiệp định lượng những điểm mạnh và điểm yếu thuộc nội hàm, cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận bên trong doanh nghiệp. Điều này giúp cho nhân viên trong doanh nghiệp tham gia quyết định tương lai, phát huy năng lực lõi của mình để mang lại thành công chung. 1.4. MỘT SỐ KINH NGHIỆM VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA VÀI DOANH NGHIỆP MẠNH TRONG NGÀNH 1.4.1. Kinh nghiệm của công ty cổ phần Cấp nước B.O.O Thủ Đức 19 Dự án Nhà máy nước B.O.O Thủ Đức được khởi công tháng 09 năm 2005 với tổng số vốn đầu tư 1.547 tỷ đồng, được đầu tư theo hình thức B.O.O (đầu tư - sở hữu vận hành). Do các doanh nghiệp trong nước như: Công ty cổ phần đầu tư hạ tầng kỹ thuật TP.HCM (CII), Tổng công ty xây dựng số 1 (CC1), Công ty nhà Thủ Đức làm chủ đầu tư. Sau nhiều lần trễ hẹn phát nước, gần đây vào tháng 08 năm 2008 nhà máy B.O.O Thủ Đức đã chính thức phát nước với công suất 300.000m3/ngày để cung cấp nước sạch cho người dân TP.HCM. Với giá bán sĩ khoảng 2800 đồng/ 1m3 cho Tổng công ty Cấp nước Sài gòn (SAWACO) là hết sức cạnh tranh. Hiện nay dự án Nhà máy nước B.O.O Thủ Đức được xem là một trong những dự án đầu tư thành công. 1.4.2. Kinh nghiệm của Công ty cổ phần Cấp nước B.O.O Kênh Đông TP.HCM đã ky kết hợp đồng tín dụng vay từ Ngân hàng ngọai thương Việt Nam 347 tỷ đồng, Quỷ đầu tư phát triển đô thị (260 tỷ đồng), và các ngân hàng khác để đầu tư xây dựng nhà máy nước Kêng Đông, thuộc huyện Củ Chi. Công trình đã khởi công vào đầu tháng 7/2005. Theo thiết kế, nhà máy nước Kênh Đông được xây dựng với 3 hạng mục chính là: hồ chứa nước có dung tích 1,25 triệu m3, nhà máy xử lý nước công xuất 200.000 m3 nước/ ngày và hệ thống đường ống dài hơn 24 km. Tổng vốn đầu tư khoảng 1.050 tỷ đồng. Nhà máy sẽ bắt đầu hòa mạng cấp nước của Tổng công ty Cấp nước Sài Gòn (Sawaco) dự kiến từ tháng 6/2012, cung cấp nước sạch cho 2 huyện ngọai thành là Củ Chi và Hóc Môn cùng huyện Đức Hòa tỉnh Long An. Theo hợp đồng tiêu thụ đã ký kết, Sawaco sẽ mua nước từ nhà máy nước Kênh Đông với giá bán buôn 2.783 đồng/m3 và sau đó tăng dần lên 4.168 đồng/ m3 vào năm 2027. Nhà máy nước Kênh Đông là một tong các dự án trọng điểm thuộc chiến lược đầu tư phát triển hạ tầng cơ sở về nước sạch của TP.HCM hiện nay. Nhận xét, qua kết quả sản xuất kinh doanh và thực hiện các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, Công ty cổ phần Cấp nước B.O.O Thủ Đức và Công ty cổ phần Cấp nước B.O.O Kênh Đông đã có những thành công, đem lại nhiều lợi ích cho khách hàng và kinh nghiệm cho các doanh nghiệp khác nghiên cứu. 20 TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG 1 Qua nội dung chính trong chương 1, tác giả đã nêu lên các khái niệm cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, tầm quan trọng của nâng cao năng lực cạnh tranh, các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh, những yếu tố tác động gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô, môi trường nội bộ ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, các khái niệm chuỗi giá trị và năng lực lõi làm cơ sở để lập các ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong nhằm định lượng các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Bên cạnh đó nêu lên điển hình hai doanh nghiệp là Công ty cổ phần Cấp nước B.O.O Thủ Đức và Công ty cổ phần Cấp nước B.O.O Kênh Đông đã phát triển hoạt động kinh doanh mạnh nhờ nâng cao năng lực cạnh tranh. Đây là hướng đi giúp tác giả có cơ sở lý luận để đánh giá tổng quan ngành Cấp nước Việt Nam và nhận dạng đối thủ cạnh tranh chính, vị thế cạnh tranh của Cấp nước Bình an trong ngành và phân tích các các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh và thực trạng năng lực cạnh tranh của Cấp nước Bình an thời gian qua trong chương tiếp theo. CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TNHH XÂY DỰNG - CẤP NƯỚC BÌNH AN TỪ NĂM 2008 - 2011 2.1. TỔNG QUAN VỀ NGÀNH CẤP NƯỚC VIỆT NAM 2.1.1. Vai trò của ngành cấp nước Từ khi chính phủ Việt Nam phát động chính sách đổi mới, Việt Nam đã cho thấy một tốc độ tăng trưởng đáng ghi nhận ở mức hơn 7% một năm, làm cho Việt Nam trở thành một trong những quốc gia có nền kinh tế tăng trưởng nhanh nhất thế giới. Tỉ
- Xem thêm -