TIỂU LUẬN:
Một số giải pháp nhằm hoàn thiện
công tác quản lý nhân sự tại Công ty
sứ Thanh Trì
Lời nói đầu
Để cạnh tranh trong môi trường kinh doanh phức tạp ngày nay, con
ngư-
ời đang được coi là nguồn tài sản vô giá và là yếu tố cơ bản nhất quyết định đến sự
tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Quản lý nguồn nhân lực có liên quan đến
mọi khía cạnh trong mối quan hệ của doanh nghiệp với nhân viên, đóng một vai
trò trọng yếu trong sự thành công của doanh nghiệp, trong việc đáp ứng các kế
hoạch của toàn doanh nghiệp sao cho có đủ và đúng người vào đúng thời điểm,
duy trì môi trường làm việc năng suất. Cũng như những tài sản khác của doanh
nghiệp, con người cần phải được quản lý và sử dụng có hiệu quả.
Là một sinh viên trường đại học quản lý kinh doanh, trong thời gian thực
tập tại Công ty sứ Thanh Trì qua tìm hiểu về Công ty dưới sự hướng dẫn tận tình
của cô giáo Nguyễn Thu Hà cùng với sự giúp đỡ tạo điều kiện của ban lãnh đạo
Công ty, đặc biệt là các anh, chị phòng Tổ chức cán bộ đã giúp em lựa chọn đề tài:
“Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại Công ty sứ
Thanh Trì”. Kết cấu luận văn ngoài phần mở đầu và kết luận gồm 3 phần:
Phần I: Cơ sở lý luận về khoa học quản lý nhân sự
Phần II: Phân tích tình hình hoạt động quản lý nhân sự tại Công ty sứ
Thanh Trì
Phần III: Một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản
lý nhân sự tại Công ty sứ Thanh Trì
Chương I
Cơ sở lý luận về khoa học quản lý nhân sự
i. khái niệm, vai trò và tầm quan trọng của quản lý nhân sự
1. Khái niệm
Quản lý nhân sự là một trong những chức năng cơ bản của quá trình quản
lý bởi con người bao giờ cũng là yếu tố quan trọng nhất của một doanh nghiệp. Do
đó việc lựa chọn, sắp xếp con người có năng lực, phẩm chất phù hợp với các vị trí
trong bộ máy tổ chức là nhiệm vụ hàng đầu của nhà quản lý.
Quản lý nhân sự phải được xem xét theo quan điểm hệ thống, việc xác định
nguồn nhân lực, vấn đề tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo và phát triển, đánh giá nhân
viên… cần phải được đặt trên cơ sở khoa học, trong mối quan hệ tương quan với
nhiều vấn đề và chức năng khác của nhà quản lý. Chúng được xem xét xuất phát từ
các chiến lược, kế hoạch kinh doanh, từ các chính sách nhân sự, kế hoạch và các
điều kiện môi trường kinh doanh.
Như vậy, quản lý nhân sự là toàn bộ các việc liên quan đến con người trong
doanh nghiệp, hoạch định cung-cầu, tuyển dụng, tuyển chọn, bố trí sử dụng, đào
tạo và phát triển, đãi ngộ và xử lý các mối quan hệ về lao động. Quản lý nhân sự
phải tạo ra hệ thống hợp tác làm việc qua phân công hợp lý, phát huy tối đa năng
lực của mỗi người nhằm đảm bảo hoàn thành tốt nhiệm vụ, đạt mục tiêu trước mắt
cũng như lâu dài của doanh nghiệp.
2. Vai trò, tầm quan trọng
Quản lý nhân sự giữ vai trò đặc biệt quan trọng và ngày càng được nhà
quản lý quan tâm nghiên cứu và phân tích, xem đây là một chức năng cốt lõi và
quan trọng nhất của tiến trình quản lý. Trong hoạt động cụ thể, công tác quản lý
nhân sự phải thực hiện 4 vai trò.
+ Vai trò thể chế
+ Vai trò tư vấn
+ Vai trò dịch vụ
+ Vai trò kiểm tra
Sự tiến bộ khoa học kỹ thuật hiện đại cùng với sự phát triển của nền kinh tế
“mở” buộc các nhà quản lý phải thích ứng, do đó việc tuyển chọn, sắp xếp, đào
tạo, điều động nhân sự trong một bộ máy tổ chức như thế nào nhằm đạt được hiệu
quả tốt nhất đang được mọi doanh nghiệp quan tâm.
Nghiên cứu quản lý nhân sự giúp cho các nhà quản lý học được cách giao
dịch với người khác, biết cách đặt câu hỏi, biết lắng nghe, biết tìm ra ngôn ngữ
chung với nhân viên, đánh giá, lôi kéo nhân viên say mê với công việc và tránh
được những sai lầm trong việc ra quyết định về quản lý lao động, nâng cao chất
lượng công việc, nâng cao hiệu quả tổ chức.
II. Chức năng của quản lý nhân sự
1. Lập kế hoạch nhân lực:
Dựa vào mục tiêu và phân tích công việc để xác định nhu cầu về nguồn lực,
cùng với việc xem xét thị trường lao động để lập kế hoạch nhân sự. Nhằm đảm
bảo luôn cung cấp đầy đủ, đúng thời điểm, chất lượng đáp ứng nhu cầu về nhân sự
cho hoạt động của doanh nghiệp
2. Chức năn g tổ chức nhân sự
Là xác định cơ cấu tổ chức quản lý (theo trực tuyến, theo chức năng hay
kết hợp trực tuyến chức năng).
3. Chức năng lãnh đạo (tổ chức thực hiện):
Gồm xây dựng tiêu chuẩn định mức, nhiệm vụ của từng người, từng bộ
phận, theo dõi, điều chỉnh, khuyến khích động viên để thực hiện mục tiêu, đề bạt,
thuyên chuyển, cho thôi việc.
4. Chức năng kiểm tra:
Tổ chức hệ thống cung cấp và thu thập thông tin, xây dựng các chỉ tiêu, tiêu
chuẩn để đánh giá hiệu quả quản lý nhân sự. Đánh giá hệ thống quản lý nhân sự
trong mối quan hệ với tiền vốn, thiết bị và coi nguồn nhân lực như một tài sản quý
giá.
iii. những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản lý nhân sự
1. Những nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp.
Các nhân tố xã hội, dân cư và tự nhiên: Bao gồm truyền thống, tập
quán, thói quen, lễ nghi và nghệ thuật ứng xử, các hiện tượng và quy luật khí
hậu, thời tiết thổ nhưỡng... của mỗi địa phương, dân tộc, tầng lớp dân cư và
quốc gia. Các yếu tố này tạo nên lối sống, văn hoá và môi trường hoạt động xã
hội của con người nói chung và người lao động trong doanh nghiệp nói riêng,
góp phần hình thành và làm thay đổi cả về số lượng, cơ cấu nguồn nhân lực,
triết lý và đạo đức kinh doanh của doanh nghiệp.
Các nhân tố chính trị: Bao gồm các mục tiêu, đường lối chính trị và đối
ngoại của Nhà nước trong mỗi thời kỳ nhất định. Về cơ bản, nền chính trị của
nước ta tương đối ổn định, vững vàng với đường lối phát triển kinh tế thị trường
theo định hướng xã hội chủ nghĩa, các mục tiêu kinh tế xã hội luôn gắn với lợi ích
của nhân dân, của người lao động.
Các nhân tố kinh tế: Bao gồm sự tăng trưởng kinh tế nói chung và mỗi đia
phương nói riêng, thu nhập của các tầng lớp dân cư, giá cả, lạm phát, sức mua của
đồng tiền, quan hệ cung cầu về sản phẩm hàng hoá, dịch vụ tiêu dùng cá nhân mức
sống và tích luỹ của các tầng lớp dân cư... Các yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp và
gián tiếp tới nguồn nhân lực của mỗi nhân lực.
Môi trường pháp lý: Bao gồm Bộ luật lao động, các văn bản pháp luật có
liên quan đến vấn đề lao động, sử dụng lao động; đây là yếu tố cần thiết làm cơ sở
pháp lý cho các doanh nghiệp giải quyết tốt mối quan hệ giữa người lao động và
người sử dụng lao động, là tiền đề cho các doanh nghiệp xây dựng các tiêu chuẩn
pháp lý khi hình thành, củng cố và phát triển nguồn nhân lực.
Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật: Là yếu tố khách quan ảnh hưởng mạnh
mẽ đến nguồn nhân lực, cho phép các doanh nghiệp lựa chọn chính sách sử dụng
nhiều hay ít lao động, từ đó ảnh hưởng đến quy mô, chất lượng và cơ cấu lao
động, ảnh hưởng đến những đòi hỏi về mặt chất của nguồn nhân lực.
2. Những nhân tố bên trong doanh nghiệp
Năng lực của đội ngũ lao động: Bao gồm các yếu tố số lượng, chất lượng
cơ cấu lao động trong doanh nghiệp. Đây là các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp và
mạnh mẽ đến nguồn nhân lực.
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp: Là nhân tố quan trọng định
hướng chiến lược nhân sự, giúp doanh nghiệp bố trí và sử dụng nguồn nhân lực
sao cho hợp lý và hiệu quả nhất.
Quản trị nguồn nhân lực: Các chính sách và kế hoạch cụ thể để thực hiện
các hoạt động như tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân sự, đánh giá thực hiện
nhân sự và đãi ngộ nhân sự... Cho phép lựa chọn một một cơ cấu lao động hợp lý,
đầy đủ về số lượng và đảm bảo về chất lượng, quan trọng hơn là phát huy cao nhất
tiềm năng của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Tình thần doanh nghiệp và bản sắc văn hoá nhân văn của doanh
nghiệp:
Bao gồm các yếu tố như triết lý đạo đức kinh doanh, truyền thống, tập
quán, thói quen, lễ nghi và cách ứng xử, bầu không khí tâm lý và sự đoàn kết, giúp
đỡ lẫn nhau giữa các thành viên trong tập thể lao động... Các yếu tố này ảnh hưởng
rất lớn đến chất lượng nguồn nhân lực vì chúng tạo nên sức mạnh tinh thần thông
qua việc hình thành môi trường văn hoá nhân văn của doanh nghiệp.
iv. những nội dung chính của công tác quản lý nhân sự
1. Hoạch định tài nguyên nhân sự (chiến lược con người)
Hoạch định tài nguyên nhân sự là một tiến trình quản trị bao gồm công việc
phân tích các nhu cầu nhân sự của một tổ chức dưới những điều kiện thay đổi và
sau đó triển khai các chính sách và biện pháp nhằm thoả mãn nhu cầu đó.
Tiến trình này gồm có 3 bước là:
+ Xây dựng kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp: Là cơ sở cho hoạch
định tài nguyên nhân sự.
+ Đánh giá những tài nguyên nhân sự cần có trong tương lai.
+ Xây dựng một chương trình đáp ứng nhu cầu nhân sự.
2. Phân tích công việc và tuyển dụng
2.1. Phân tích công việc
Phân tích công việc là tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm
vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện nhiệm vụ của một vị trí trong doanh
nghiệp. Nó mô tả và ghi nhận mục tiêu của mỗi nhiệm vụ, thực hiện các điều kiện
cần và đủ để hoàn thành trách nhiệm được giao.
Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng trong quản lý nhân sự , là công
cụ cơ bản để hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ và đánh giá con người trong
tổ chức, xây dựng bản mô tả công việc cần dựa trên các yêu cầu:
+ Chỉ ra khối lượng, đặc điểm công đoạn, đặc thù của công việc và thời
gian cần thiết để thực hiện công việc đó, đòi hỏi chỉ ra chức danh của người thực
hiện công việc đó.
+ Yêu cầu về chuyên môn, trình độ nghiệp vụ, kỹ năng cần thiết để thực
hiện công việc
+ Nêu ra được trách nhiệm, bổn phận của từng nhân viên trong công việc
đó.
+ Bản mô tả công việc phải được xây dựng một cách chi tiết, chính xác dựa
trên những tính toán nghiên cứu khoa học, kỹ năng thao tác hợp lý.
2.2.
Tuyển dụng
Tuyển dụng là quá trình thu hút nhân lực có khả năng đáp ứng công việc và
đưa vào sử dụng, bao gồm các khâu: tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí sử dụng và đánh
giá công việc.
+ Tuyển mộ là việc thu hút những lao động có nguyện vọng và khả năng
làm việc trong doanh nghiệp, từ nhiều nguồn nhân lực khác nhau, xuất phát từ nhu
cầu bổ sung hoặc thay thế mà các giải pháp khác không đáp ứng được.
+ Tuyển chọn là việc sàng lọc từ số người tuyển mộ, thẩm tra lại theo tiêu
chuẩn để lựa chọn những người đạt yêu cầu, chính thức thu thập vào bộ máy với
số lượng cần thiết.
+ Để tổ chức tuyển chọn được thành công thì phải có hệ thống tiêu chuẩn
và yêu cầu, chức danh đối với công việc thiếu người.
+ Có 2 phương pháp tuyển chọn thông dụng nhất:
Phương pháp trắc nhiệm
Phương pháp phỏng vấn
3. Đào tạo và phát triển
Đào tạo và phát triển nhân lực là tiến trình liên tục không bao giờ dứt. Được
tiến hành theo các bước:
+ Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển
+ Đưa ra các mục tiêu đào tạo cụ thể
+ Lựa chọn các phương pháp thích hợp
Mục tiêu của đào tạo là nhằm đáp ứng mục tiêu của doanh nghiệp
Việc đào tạo công nhân, nhân viên trong một doanh nghiệp có thể thực hiện theo 3
giai đoạn:
+Đào tạo lúc mới đầu nhận việc
+Đào tạo trong lúc đang làm việc, vừa học vừa làm và tạm ngừng công việc
để học
+ Đào tạo cho công việc tương lai
4. Đánh giá khả năng hoàn thành công việc.
Đánh giá khả năng hoàn thành công việc của nhân viên là một hoạt động
quan trọng trong quản lý nhân sự. Nó giúp cho doanh nghiệp có cơ sở để hoạch
định, tuyển chọn, đào tạo và phát triển nhân lực, giải quyết chế độ đãi ngộ, khen
thưởng, kỷ luật. Đánh giá đúng năng lực của nhân viên quyết định một phần không
nhỏ sự thành công của doanh nghiệp.
Việc đánh giá hoàn thành công việc gồm 5 bước:
+ Xác định mục tiêu đánh giá khả năng hoàn thành công việc.
+ Huấn luyện những người làm công tác đánh giá
+ Lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp
+ Đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong công việc.
+ Trao đổi với nhân viên về nội dung, phạm vi và kết quả đánh giá
5. Giải quyết các vấn đề lương bổng phúc lợi
Tiền lương được hiểu là số tiền mà người lao động nhận được từ người sử
dụng lao động thanh toán lại tương ứng với số lượng và chất lượng công việc
trong quá trình làm việc. Tiền lương có vai trò là một trong những hình thức kích
thích lợi ích vật chất đối với người lao động. Vì vây, sử dụng những biện pháp thưởng, tăng lương nhằm đảm bảo sản xuất phát triển, duy trì một đội ngũ lao động
có trình độ, nghiệp vụ cao với ý thức kỷ luật vững, đòi hỏi công tác tổ chức tiền lương trong doanh nghiệp phải được coi trọng.
Các hình thức tiền lương.
+ Tiền lương trả theo thời gian làm việc
+ Tiền lương trả theo khoán định mức doanh số, sản phẩm…
Các hình thức phúc lợi khác: Là hệ thống hỗ trợ ngoài tiền lương nhằm nâng cao
đời sống cho người lao động.
6. Tương quan nhân sự
Tương quan nhân sự bao gồm các quan hệ nhân sự chính thức trong quản lý
nhân sự như: thi hành kỷ luật, thăng chức, giáng chức, thuyên chuyển, cho thôi
việc, giải quyết tranh chấp lao động, xin thôi việc, nghỉ hưu.
Chương Ii
Thực trạng công tác quản lý nhân sự
tại công ty sứ thanh trì
I. Giới thiệu chung về Công ty
Công ty sứ Thanh Trì có tên giao dịch quốc tế là:
Thanh Tri Sanitary wares company ( Công ty sứ Thanh trì)
Quyết định thành lập
: Số 076A/ BXD-TCLĐ ngày 24/03/1993
Địa điểm đóng trụ sở chính : Xã Thanh Trì - Huyện Thanh Trì - Hà Nội
Lĩnh vực hoạt động
: Sản xuất, kinh doanh thiết bị sứ vệ sinh cao cấp
1. Quá trình hình thành và phát triển
Công ty sứ Thanh Trì có nguồn gốc sơ khai từ một cơ sở sản xuất nhỏ
chuyên sản xuất bát của tư nhân. Sau khi được tiếp quản thành xí nghiệp quốc
doanh, Công ty đã tồn tại và phát triển theo những giai đoạn sau.
1.1Giai đoạn từ 1961- 1987
Tháng 03 năm 1961 xưởng gạch Thanh Trì được thành lập ( sau đổi tên
thành xí nghiệp gạch Thanh trì) trực thuộc Liên hiệp các xí nghiệp sành sứ thuỷ
tinh, với nhiệm vụ sản xuất các loại gạch lá nem, gạch chịu lửa cấp thấp, gạch lát
vỉa hè, ống máng thoát nước... với sản lượng hàng năm rất nhỏ khoảng một vài
trăm ngàn viên mỗi loại.
Tới năm 1980 Xí nghiệp được đổi tên thành Nhà máy sành sứ xây dựng
Thanh Trì và bắt đầu đi vào sản xuất các sản phẩm gốm sứ có tráng men. Sản
lượng sản phẩm trong năm 1980 như sau:
- Gạch chịu axít
: 100.000 – 470.000 viên/năm.
- Gạch men sứ
: 11.000 – 111.000 viên/ năm.
- ống sành
: 41.000 – 42.000 viên/ năm.
- Sứ vệ sinh
: 200 – 500 chiếc/ năm.
Tổng khối lượng hàng năm khoảng 80 tấn, với số cán bộ công nhân viên là
250 người.
Trong giai đoạn này, do sản xuất dàn trải ra nhiều mặt hàng, công nghệ và
thiết bị chắp vá, tuỳ tiện nên hầu hết các sản phẩm đều có phẩm cấp thấp (ở dạng
sành, độ hút nước lớn hơn 12%) chất lượng kém và mẫu mã đơn điệu. Tuy nhiên,
do cơ chế bao cấp và sản lượng nhỏ nên vẫn tiêu thụ hết sản phẩm.
1.2 Giai đoạn 1988 - 1991
Thời gian này, Nhà nước bắt đầu chuyển đổi cơ chế quản lý, trong khi đó
nhà máy vẫn còn làm theo lối cũ nên sản phẩm làm ra không cạnh tranh nổi với
sản phẩm cùng loại trong và ngoài nước. Chi phí sản xuất quá lớn và chất lượng
kém đã làm tồn đọng sản phẩm trong kho, dẫn đến chỗ nhà máy không thể tiếp tục
sản xuất và hơn một nửa công nhân không có việc làm. Nhà máy ở bên bờ vực bị
phá sản.
1.3 Giai đoạn 1992 - 2000
Lãnh đạo Bộ xây dựng và Liên hiệp các Xí nghiệp Thuỷ tinh và Gốm xây
dựng ( nay là Tổng Công ty Thuỷ tinh và Gốm xây dựng) đã kịp thời nhận thấy
vấn đề và có hướng xử lý cương quyết nhằm đưa nhà máy thoát khỏi tình trạng bế
tắc. Bên cạnh việc bố trí lại tổ chức nhân sự, Tổng Công ty đã có quyết định đặt
nhà máy dưới sự chỉ đạo trực tiếp của Tổng giám đốc. Nhìn thấy trước nhu cầu
ngày càng tăng về sứ vệ sinh và xuất phát từ quan điểm “ công nghệ quyết định
chất lượng sản phẩm”, Tổng giám đốc đã chỉ đạo nhà máy cho ngừng sản xuất để
tập trung vào nghiên cứu công nghệ mới, đổi mới thiết bị và điều kiện làm việc,
sắp xếp lại mặt bằng và dây chuyền sản xuất. Thực tế đã chứng minh đây là một
quyết định táo bạo nhưng đúng đắn.
Trong 11 tháng ngừng sản xuất (từ 12/1991 – 11/1992) các công việc trên
được tiến hành với tinh thần khẩn trương. Kết quả, với sự chỉ đạo cương quyết của
Tổng giám đốc Công ty, sự quan tâm theo dõi của lãnh đạo Bộ xây dựng tháng 11
năm 1992 nhà máy đã sẵn sàng sản xuất với hàng loạt yếu tố mới:
1. Nguyên liệu mới
2. Bài phối liệu xương men mới
3. Một số công nghệ mới như: Phương pháp nung một lần hở không bao,
phương pháp phun men hoàn toàn với áp lực cao, thay thế men frít
bằng men sống.
4. Một số máy móc thiết bị mới như máy nghiền bi, máy khuấy, máy bơm
bùn, hệ thống phòng sấy tận dụng nhiệt thải lò nung... và đặc biệt là lò nung
Tuynel do Tổng Công ty tự thiết kế.
Sau khi được phép hoạt động trở lại, trong vòng 46 ngày cuối năm 1992,
nhà máy đã sản xuất được 20.400 sản phẩm với chất lượng cao hơn hẳn các năm
trước gấp 3 – 4 lần của cả năm 1990, 1991 (mỗi năm khoảng 6000 sản phẩm) và từ
đó tới nay sản lượng cũng như doanh thu của nhà máy đã tăng trưởng không
ngừng qua mỗi năm sản xuất.
Nhìn thấy trước nhu cầu ngày càng tăng về thiết bị sứ vệ sinh, năm 1994
Công ty đã thực hiện dự án đầu tư dây chuyền sản xuất thiết bị sứ vệ sinh với công
nghệ và thiết bị đồng bộ của Italy với công suất thiết kế là 75.000 sản phẩm/ năm
với tổng số vốn đầu tư trên 34 tỷ đồng Việt Nam. Dây chuyền này đi vào hoạt
động đã cho ra đời các sản phẩm sứ vệ sinh cao cấp đạt tiêu chuẩn châu Âu. Với ý
thức tiết kiệm, tận dụng hết năng lực của từng công đoạn, kết hợp với sự sáng tạo
của tập thể CBCNV công suất đã được nâng lên 100.000 sản phẩm/năm bằng
133% công suất thiết kế.
Phát huy những kết quả đạt được trong thời gian từ tháng 5/1996 đến tháng
4/1997, Công ty đã thực hiện việc đầu tư và mở rộng dây chuyền sản xuất số 1 là
dây chuyền được xây dựng năm 1992 nâng công suất từ 100.000 sản phẩm/năm
lên 400.000 sản phẩm/ năm với các thiết bị máy móc chủ yếu được nhập của Italy,
Anh, Mỹ. Tổng số vốn đầu tư trên 90 tỷ đồng Việt Nam.
Hiện nay dây chuyền này đã đi vào hoạt động, nâng năng lực sản xuất của
Công ty lên 500.000 – 600.000 sản phẩm/ năm đứng đầu về sản lượng so với các
nhà máy sản xuất sứ vệ sinh trong nước.
2. Chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực hoạt động của Công ty
Công ty Sứ Thanh Trì có nhiệm vụ sản xuất các mặt hàng sứ vệ sinh phục vụ
nhu cầu xây dựng trong nước và xuất khẩu. Thực hiện chiến lược chính sách của
Nhà nước là sản xuất hàng hóa chất lượng cao thay thế hàng nhập khẩu.
Nghiên cứu nhu cầu và khả năng của thị trường về ngành hàng sứ vệ sinh nhằm
xây dựng chiến lược phát triển công ty, đảm bảo thu nhập và việc làm cho người
lao động.
3. Cơ cấu tổ chức của Công ty.
Cơ cấu tổ chức của công ty sứ Thanh Trì được tổ chức theo hình thức kết hợp
trực tuyến - chức năng (Biểu 1).
Biểu 1: Sơ đồ tổ chức Công ty sứ Thanh Trì
Giám đốc
Phó giám đốc
Phòng
HC-NS
Bộ phận
SXK
Nguồn: Phòng tổ chức lao động
Ban Giám đốc:
Có quyền quyết định điều hành mọi công việc trong công ty. Chịu trách
nhiệm về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trước pháp luật, và có nhiệm vụ
xây dựng chiến lược kinh doanh cho toàn Công ty.
Phòng Kỹ thuật-KCS.
Giải quyết các vấn đề về kỹ thuật và công nghệ, ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ
thuật, kiểm tra chất lượng sản phẩm trước khi xuất xưởng.
Phòng kinh doanh
Có chức năng tham mưu cho lãnh đạo Công ty tổ chức, triển khai chỉ đạo và
chịu trách nhiệm về công tác kinh doanh. Có nhiệm vụ thường xuyên bám sát thị
trường, kết hợp đại lý, cửa hàng trực thuộc, khuyếch trương rộng rãi sản phẩm của
Công ty đến các cửa hàng bán lẻ cũng như người tiêu dùng.
Phòng Kế hoạch -Đầu tư
Theo dõi, đôn đốc thực hiện kế hoạch, chuẩn bị để giám đốc ký các hợp đồng
kinh tế, giúp đỡ giám đốc đề ra nhiệm vụ sản suất kinh doanh cho từng phòng ban
và các đơn vị kinh tế trực thuộc; theo dõi thực hiện các hợp đồng sản xuất, quản lý
kế hoạch, vật tư, phương tiện vận tải của công ty
Phòng Tài chính Kế toán.
Bộ phận
Khuôn mẫu
Có nhiệm vụ tổ chức hoạt động về kế hoạch tài chính và sổ sách của công ty
bao gồm việc dự trù ngân sách hàng năm và lập ngân sách cho từng chương trình
hoặc dự án của công ty, tổ chức theo dõi và kiểm soát các công việc chi tiêu và
thực hiện các chính sách tài chính của công ty và của nhà nước. Giải quyết các
công việc về kế toán tài chính, thống kê, tiền tệ phục vụ sản xuất kinh doanh và tổ
chức đời sống của công ty.
Phòng Hành chính nhân sự.
Giải quyết các chế độ chính sách đối với cán bộ công nhân viên trong Công ty,
thực hiện các công việc về hành chính quản trị. Phối hợp với các phòng ban trong
việc tuyển dụng, giới thiệu và làm các thủ tục tuyển nhân viên mới. Giải quyết các
vấn đề về nhân sự phát sinh trong quá trình hoạt động của Công ty.
Xí nghiệp sản xuất khuôn mẫu.
Nằm cùng một lô đất với công ty tại xã Thanh Trì, huỵên Thanh Trì. Nhiệm vụ
là sản xuất khuôn mẫu bằng thạch cao để phục vụ cho công đoạn gia công tạo hình
sản phẩm. Xí nghiệp có hai phân xưởng là: phân xưởng sản xuất khuân thạch cao
và phân xưởng sản xuất khuân mẫu.
Nhà máy sứ Thanh Trì.
Là đơn vị kinh tế quy mô lớn nhất và quan trọng nhất của Công ty, là cơ quan
sản xuất sản phẩm hoàn chỉnh lớn nhất của Công ty. Nhà máy gồm 4 phân
xư-
ởng như sau:
-
Phân xưởng gia công tạo hình:
-
Phân xưởng kỹ thuật men.
-
Phân xưởng sấy nung.
-
Phân xưởng phân loại và đóng gói sản phẩm.
4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong những năm gần đây
Biểu 2: Kết quả một số chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh (1999-2000)
Chỉ tiêu
ĐV
1999
2000
2001
Giá trị tổng sản lượng
Tr.đ
68.504
104.941
112.703
Tổng sản lượng
Cái
490.027
636.986
550.367
Tổng doanh thu
Tr.đ
88.827
105.241
127.744
Đầu tư XDCB
Tr.đ
450
785
910
Tổng nộp ngân sách
Tr.đ
1.234
2.696
3.229
Lợi nhuận
Tr.đ
352
558
1.803
Tổng quỹ lương
Tr.đ
6.662
7.848
8.373
Người
528
615
460
1000đ
1.373
1.276
1.820
Lao động
Thu nhập BQ của
người lao động
Nguồn: Phòng tài chính kế toán
Thông qua một số chỉ tiêu về hoạt động sản xuất kinh doanh trên đây ta
thấy tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty khá ổn định, khiến cho doanh thu
và lợi nhuận của Công ty tăng lên không ngừng:
Tổng giá trị sản lượng (năm 1999-2001) tăng 165% doanh thu tăng 144%,
nên thu nhập bình quân của người lao động cũng tăng (144%) trong đó tổng nộp
ngân sách cũng tăng 262%, góp phần đáng kể vào công cuộc xây dựng đất nước.
Về công tác tiêu thụ: Mạng lưới các cửa hàng, đại lý tiêu thụ sản phẩm của
Công ty đã lên tới con số 1800 đơn vị nằm rải rác đã tạo điều kiện cho sản phẩm
sứ vệ sinh Viglacera có mặt trên toàn lãnh thổ Việt Nam. Hiện nay sản phẩm sứ vệ
sinh của Công ty chiếm khoảng 30% thị phần nội địa và ngày càng mở rộng ra thị
trường nước ngoài.
II.THực trạng công tác quản lý nhân sự tại Công ty sứ thanh trì
1. Những đặc điểm chung về nhân sự
Về số lượng tính đến năm 2001 tổng số cán bộ công nhân viên của Công ty
sứ Thanh trì là 460 người trong đó:
Biểu 3: Cơ cấu lao động
Loại lao động
Số người
Tỷ lệ
-
Lao động nam
371
81%
-
Lao động nữ
89
19%
-
Lao động gián tiếp
92
20%
(trong đó)
+ Đại học
64
-
+ Cao đẳng
8
+ Trung cấp
20
Lao động trực tiếp
282
61,3%
SX(trong đó)
+ LĐ sx sứ vệ sinh
266
+ LĐ cơ khí, cơ giới
16
- Lao động phục vụ
86
18,7%
Nguồn: Phòng tổ chức lao động
Nhìn vào bảng trên ta thấy cơ cấu phân bổ nguồn nhân lực của Công ty
t-
ương đối hợp lý, tuy nhiên số lao động gián tiếp vẫn còn khá cao (20%). Do đặc
điểm lĩnh vực kinh doanh của Công ty cần sức khoẻ nên tỷ lệ lao động nữ thấp
(chiếm 19%). Để đánh giá chất lượng nguồn nhân lực của Công ty chúng ta có thể
căn cứ vào một số tiêu thức sau:
1.1. Trình độ văn hóa
Để đánh giá thực trạng trình độ văn hóa của đội ngũ lao động của Công ty
chúng ta có bảng sau:
Biểu 4: Bảng cơ cấu lao động theo trình độ văn hoá:
Chưa TN
T
PTCS
Đơn vị
T
Người
1
Ban Giám đốc
2
Văn phòng
3
Kế toán
4
Phòng
TN PTCS
TN
BT-PTTH
Tổng
% Người % Người % Người %
9
5
kinh
TN PTTH
3
3
26
35
8
8
43
48
doanh
5
Kỹ thuật - KCS
12
12
6
Kế hoạch - đầu
9
9
236
296
32
32
11
11
6
6
386
460
tư
7
Nhà máy sứ TT
8
Xí nghiệp SX
3
57
khuân
9
Chi nhánh Đà
Nẵng
1
Phòng tổ chức
0
LĐ
Tổng
3
71
Nguồn: Phòng tổ chức lao động
Theo bảng cơ cấu lao động ta thấy Công ty có nguồn lực có trình độ văn
hoá tương đối cao, tỷ lệ lao động tốt nghiệp PTTH của Công ty là 82,6%, tỷ lệ tốt
nghiệp PTCS là 14,8%. Với mặt bằng văn hóa này chứng tỏ Công ty có nguồn
nhân lực tốt, trình độ văn hoá cao giúp người lao động có thể tiếp thu và vận dụng
một cách nhanh chóng những tiến bộ khoa học kỹ thuật vào thực tiễn, có khả năng
phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật nâng cao năng suất lao động.
1.2. Trình độ chuyên môn kỹ thuật
Biểu 5: Bảng cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn:
Đơn vị
TT
Đại học
Cao
Trung
đẳng
cấp
1
Ban Giám đốc
3
2
Văn phòng
1
3
3
Kế toán
5
3
4
Phòng kinh doanh
15
2
5
Kỹ thuật-KCS
12
6
Kế hoạch đầu tư
7
7
Nhà máy sứ TT
13
8
9
10
Xí
nghiệp
sx
khuân
Chi
nhánh
Đà
Nẵng
Phòng tổ chức LĐ
Tổng
Sơ cấp
Chưa
đào tạo
29
2
21
10
216
51
22
5
2
2
1
20
290
69
2
4
8
5
6
6
77
4
Nguồn: phòng tổ chức lao động
Theo bảng trên ta thấy Công ty có một đội ngũ lao động có trình độ chuyên
môn tương đối cao. Tỷ lệ người có trình độ đại học và cao đẳng chiếm 17,61%. Tỷ
lệ người có trình độ trung cấp của Công ty là 4,35%, sơ cấp là 63,04% và lao động
chưa qua đào tạo là 15%. Xét về cơ cấu nhìn chung cơ cấu lao động của Công ty
vẫn chưa được hợp lý, tỷ lệ đại học quá cao trong khi đó tỷ lệ cao đẳng, tỷ lệ trung
cấp và sơ cấp rất thấp. Theo kinh nhiệm của một số nước thì tỷ lệ hợp lý phải là
1/4/10, tức là cứ một đại học cần 4 kỹ thuật viên và 10 công nhân kỹ thuật. Mặt
khác tỷ lệ số người chưa qua đào tạo của Công ty chiếm khá cao (15%). Như vậy,
trong thời gian tới Công ty cần chú trọng đào tạo và đào tạo lại đội ngũ lao động
cho hợp lý hơn.
1.3. Trình độ tay nghề bậc thợ
Biểu 6: Về trình độ tay nghề bậc thợ.
TT Nghành nghề
I
1
2
3
II
Công nhân kỹ
thuật
CN XS sứ vệ
sinh
Công nhân cơ
giới
Công nhân cơ
giới
Công
nhân
khác
Bốc xếp
Tiêu thụ sản
phẩm
Tổng cộng
Tổng
Trình độ tay nghề
Bậc
Bậc
Bậc
Bậc
Bậc
1
2
3
4
5
282
98
95
50
39
266
89
93
47
37
8
4
1
2
1
7
3
2
1
1
40
24
2
7
6
16
12
1
2
1
24
12
2
3
6
1
322
122
97
57
45
1
số
Bậc 6
Bậc
7
1
Nguồn: Phòng tổ lao động
Theo bảng trên ta thấy tỷ lệ công nhân bậc 3, bậc 4 của Công ty là 68,56%,
tỷ lệ công nhân bậc 5 là 16,76%, bậc 6 là 13,47%, chỉ có duy nhất một công nhân
bậc 7 nhưng không phải là công nhân sản xuất sứ vệ sinh. Như vậy tỷ lệ công nhân
có trình độ cao của Công ty là không nhiều chủ yếu là bậc 3, bậc 4 không có bậc 1,
bậc 2.Trước mắt có thể đội ngũ này đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh của
Công ty, nhưng về lâu dài Công ty cần phải tăng cường đào tạo nâng cao tay nghề
cho công nhân sản xuất sứ vệ sinh nâng cao tỷ lệ công nhân bậc cao để nâng cao
chất lượng sản phẩm, tăng khả năng cạnh tranh trên thị
trường.
1.4. Tình trạng sức khoẻ, năng lực phẩm chất
Để thấy rõ điểm mạnh này của Công ty chúng ta xét bảng cơ cấu lao động theo
giới tính và độ tuổi sau đây:
Biểu 7: Bảng kết cấu theo giới tính và độ tuổi
Tổn
Đơn vị
STT
Giới tính
Tuổi
Độ tuổi
TB
g số
Nam
Nữ
<30 30-40 40-50
1
Ban Giám đốc
3
3
2
Văn phòng
35
19
16
8
12
15
37,46
3
Kế toán
8
1
7
4
3
1
32,25
48
32
16
15
15
16
2
36,56
Phòng
4
kinh
doanh
2
>50
1
5
Kỹ thuật – KCS
12
8
4
5
5
1
1
33,5
6
Kế hoạch đầu tư
9
7
2
3
2
3
1
35,67
7
Nhà máy sứ TT
296
255
41
145
118
31
2
26,15
8
XN SX Khuân
32
30
2
14
14
3
1
25,56
11
8
3
7
2
2
30,18
6
4
2
2
3
1
34,27
460
367
93
203
174
75
Chi
9
nhánh
Đà
Nẵng
Phòng tổ chức
10
LĐ
Tổng
8
37,27
Nguồn : Phòng tổ chức lao động
Nhìn chung hiện nay Công ty có một đội ngũ lao động có tình trạng sức khoẻ
tốt cả về mặt thể chất lẫn tinh thần, luôn đáp ứng tốt yêu cầu công việc sản xuất
kinh doanh. Điều này thể hiện qua kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty tăng
liên tục từ nhiều năm và thu nhập người lao động cũng tăng theo.
- Xem thêm -