Tài liệu Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác qtnl tại công ty cao su sao vàng

  • Số trang: 80 |
  • Loại file: PDF |
  • Lượt xem: 38 |
  • Lượt tải: 0
tranbon

Đã đăng 976 tài liệu

Mô tả:

Lời nói đầu Kinh nghiệm thế giới và thực tiễn nước ta cho thấy, sự tồn tại và phát triển của một quốc gia nói chung và một doanh nghiệp nói riêng đều phụ thuộc vào chính sách và chiến lược phát triển nguồn nhân lực của quốc gia hay doanh nghiệp đó. Từ nhiều năm nay, đặc biệt là từ sau đại hội Đảng lần thứ VI, Đảng ta luôn khẳng định nguồn lực quan trọng nhất để CNH – HĐH đất nước là con người do đó đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn lực con người luôn là mối quan tâm hàng đầu và đã được đầu tư phát triển khá mạnh mẽ. Là mét sinh viên theo học năm thứ tư của truờng Đại học Kinh tế Quốc dân chuyên ngành QTKD TH em đã nhận thức được rõ rằng. QTNL là một trong những chức năng quan trọng hàng đầu, trong công tác QTKD tại các loại hình DN. QTNL có hiệu quả sẽ không chỉ mang lại hiệu quả sản xuất kinh doanh cho DN mà còn góp phần nâng cao năng suất lao động, đời sống vật chất, tinh thần cho người lao động và phóc lợi cho toàn xã hội. Trong thời gian thực tập tại Công ty Cao Su Sao Vàng cùng với sự kết hợp giữa cơ sở lý thuyết đã được học tập tại trường và việc đi sâu nghiên cứu, tìm hiểu công tác QTNL tại Công ty. Em đã mạnh dạn lùa chọn đề tài của chuyên đề tốt nghiệp là “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác QTNL tại công ty Cao Su Sao Vàng”. Về kết cấu chuyên đề gồm 3 chương: Chương I : Những vấn đề lý luận cơ bản về QTNL Chương II: Thực trạng công tác QTNL tại Công ty Cao su Sao vàng. Chương III: Mét số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác QTNL tại Công ty Cao su Sao vàng. Còng qua bài viết này, em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới các cô, chú trong Công ty Cao su Sao vàng đã nhiệt tình giúp đỡ em trong quá trình nghiên cứu và thực tập tại Công ty. Cũng như sự tận tình hướng dẫn của thầy cô giáo để giúp em hoàn thành chuyên đề này. Tuy nhiên, do thời gian nghiên cứu và kiến thức thực tế còn hạn chế nên bài viết của em vẫn không thể tránh khỏi một vài thiếu sót nhất định. Em rất 1 mong nhận được sự nhận xét, góp ý của các Thầy, Cô và các bạn để bài viết được hoàn thiện một cách tốt hơn. Chương I Những vấn đề lý luận cơ bản về quản trị nhân lực I. Khái niệm và thực chất của QTNL: Trong sự phát triển của lực lượng sản xuất những năm cuối của thế kỷ XX đã mang lại những viễn cảnh to lớn thúc đẩy tiến bộ khoa học kỹ thuật, tạo khả năng khai thác toàn diện những tiềm năng về trí lực và thể lực của con người. Ngày nay, người ta đã buộc phải thừa nhận vai trò ngày càng tăng của con người trong sản suất còng nh- trong mọi lĩnh vực khác của đời sống xã hội. Với cách hiểu thông thường, nhân lực là nguồn lực của mỗi con người bao gồm thể lực và trí lực. Ta có thể nhận thấy rằng nếu như trong sản suất kinh doanh truyền thống trước đây, việc tận dụng tiềm năng con người về thể lực là chủ yếu, thì ngày nay những hình thức sử dụng linh hoạt nguồn lực tiềm năng về trí lực của con người đang được các nhà sản xuất kinh doanh hiện đại rất quan tâm. Cùng với các công trình nghiên cứu về nhân lực người ta đã đưa ra khá nhiều các khái niệm khác nhau về các khía cạnh của QTNL:  Có ý kiến cho rằng: “QTNL (hay còn gọi là QTNS, QTLĐ) là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sù trao đổi chất (năng lượng, tinh thần, bắp thịt) giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cô , đối tượng lao động và năng lực) trong quá trình tạo ra của cải vật chất, để thoả mãn nhu cầu của con người, nhằm duy trì, sử dụng và phát triển tiềm năng vô tận của con người”. Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu QTNL. QTNL là nguyên nhân của sự thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất kinh doanh. Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục đích của tổ chức đó. QTNL là một bộ phận cấu thành quản trị doanh nghiệp. 2  Ngoài ra còn có ý kiến cho rằng: “Quản trị nhân sự (gọi tắt của quản trị tài nguyên nhân sự) là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và tạo điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức”. Tài nguyên nhân sự ở đây bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia vào bất cứ hoạt động nào của một tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì? Và tổ chức ở đây có thể là một doanh nghiệp, một cơ quan nhà nước, một bệnh viện, nhà thờ hay bất kỳ một hoạt động, bộ phận nào có sử dụng nguồn lực con người. Nh- vậy, chúng ta có thể khẳng định được chắc chắn rằng quản trị nhân lực của một tổ chức là công tác quản lý và sử dụng nguồn nhân lực của tổ chức đó một cách có hiệu quả nhất. Đây là khâu quan trọng hàng đầu và không thể thiếu trong công tác quản trị của doanh nghiệp. Nó giúp cho doanh nghiệp hoạt động và sản xuất kinh doanh đạt được kết quả cao nhất có thể. II. Đối tượng, nội dung nghiên cứu của QTNL? 1. Đối tượng Công tác QTNL là một bộ phận không thể thiếu của quản trị sản xuất kinh doanh. Nó nhằm mục đích nghiên cứu, phát triển, mở rộng và sử dụng một cách có hiệu quả nhất tiềm năng về tài nguyên nhân lực nói chung và nguồn lực riêng có ở mỗi con người trong quá trình hoạt động, sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nguồn lực riêng có của mỗi con người bao gồm hai mặt là thể lực và trí lực: +Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ của con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, làm việc, nghỉ ngơi. Ngoài ra nó còn phụ thuộc vào tuổi tác, giới tính, thời gian công tác của người đó. +Trí lực bao gồm tài năng, năng khiếu còng nh- quan điểm, lòng tin, nhân cách của người đó. Đây là một tiềm lực tiềm Èn bên trong của mõi người cần phải có biện pháp khai thác phù hợp. 3 Như vậy, đối tượng nghiên cứu của QTNL là tổng thể các công tác, hoạt động tác động trực tiếp hay gián tiếp đến thể lực và trí lực của người lao động đó nhằm phát huy tối đa năng suất lao động của người đó, cũng như sù kết hợp hài hoà nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh của mình. 2. Nội dung của QTNL 2.1. Hoạch định nguồn nhân lực:  Khái niệm: Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình triển khai và thực hiện các kế hoạch và các chương trình nhằm đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đúng số lượng, số người được bố trí đúng lúc, đúng nơi và đúng chỗ.Trong một doanh nghiệp, nếu thực hiện tốt công tác hoạch định nguồn nhân lực sẽ mang lại hiệu quả to lớn trong tiến trình tuyển dụng và sử dụng nguồn nhân lực sau này  Quy trình hoạch định nguồn nhân lực gồm các bước sau: - Bước 1: Dự báo nhu cầu về nhân lực: Nhìn chung khi dự báo nguồn nhân lực, nhà quản trị phải tính đến nhiều yếu tố khác nhau. Theo quan điểm thực tế thì việc xác định nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ của công ty là quan trọng nhất để từ đó xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh và ước tính lao động cần thiết. Ngoài ra nhà quản lý còn phải tính đến các yếu tè nh-: + Sè người thay thế dự kiến là bao nhiêu? + Chất lượng và nhân cách nhân viên cần phải có tiêu chuẩn gì? hay năng suất lao động của một bộ phận hoặc toàn bộ doanh nghiệp phải đạt ở mức độ nào là phù hợp, ngoài ra còn dùa vào bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc. + Khả năng tài chính của công ty. + Những quyết định về nâng cấp chất lượng của sản phẩm, dịch vụ hoặc xâm nhập vào thị trường mới. + Sù thay đổi về công việc và tổ chức hành chính làm tăng năng suất lao động. + Những quy định của nhà nước, bộ, ngành, cấp trên đối với việc tuyển dụng nhân viên. 4 Bên cạnh việc dự báo nhu cầu nhân sự cung cấp cho các nhà Quản trị các thông tin về số lượng lao động cần thiết, vị trí cần lao động, chất lượng lao động (trình độ, năng suất) thì cấp quản trị cũng phải xác định xem có những nguồn cung cấp lao động nào? Chất lượng lao động của các nguồn ra sao ? Việc tiếp cận các nguồn đó có dễ hay không?... - Bước 2: Đề ra các chính sách:Sau khi các chuyên viên phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của công ty về phần nhân sự, phòng tổ chức cán bộ sẽ đề ra một số chính sách và kế hoạch cụ thể để cấp trên xét duyệt. - Bước 3 : Sau khi đã có kế hoạch cụ thể, nhà QTNS sẽ phối hợp với các bộ phận liên quan để thực hiện kế hoạch nhân sự. Cụ thể có hai trường hợp sau: + Thiếu nhân viên: Trong trường hợp thiếu nhân viên đúng theo khả năng, nhà quản trị cần phải thực hiện các chương trình thuyên chuyển nhân viên theo đúng khả năng và tiềm năng của họ hoặc thăng chức và giáng chức theo đúng khả năng và yêu cầu của công việc, hoặc cũng có thể phải tuyển dụng từ bên ngoài. + Thừa nhân viên: Trong trường hợp thừa nhân viên, nhà quản trị có thể áp dụng các biện pháp sau đây : Hạn chế tuyển dụng, giảm bớt giê lao động, cho về hưu sớm, giãn thợ hoặc cho nghỉ tạm thời. - Bước 4: Kiểm tra, đánh giá. Trong mỗi giai đoạn nhà quản trị phải thường xuyên kiểm soát xem các kế hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không, để từ đó tiến hành điều chỉnh và rút kinh nghiệm. 2.2. Tuyển dụng nhân viên Tuyển dụng nhân viên giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với một doanh nghiệp vì nó quyết định số lượng, chất lượng cán bộ công nhân viên có hợp lý hay không.Nếu quá trình tuyển dụng được tiến hành tốt sẽ giúp Công ty tìm được những lao động phù hợp với yêu cầu của công việc. Những nhân viên không đủ năng lực cần thiết để thực hiện công việc sẽ làm ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng và hiệu quả công việc, có khi còn là nguồn gốc của sự mất đoàn kết, chia rẽ nội bộ doanh nghiệp. 5 Mặt khác, do chi phí tuyển dụng lớn nên khi công tác tuyển dụng không đạt yêu cầu sẽ làm lãng phí cho Công ty về cả thời gian và chi phí.  Yêu cầu của việc tuyển chọn nhân viên vào làm việc cho doanh nghiệp phải đảm bảo: - Tuyển chọn những người có chuyên môn cần thiết, có thể làm việc đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt. - Tuyển được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc, với doanh nghiệp. - Tuyển được những người có sức khoẻ, làm việc lâu dài trong doanh nghiệp với nhiệm vụ được giao. Nếu tuyển chọn không kỹ, tuyển chọn sai, tuyển theo cảm tính hoặc theo một sức Ðp nào đó, sẽ dẫn đến hậu quả lớn trong việc sử dụng nguồn nhân lực đã được tuyển chọn.  Nguồn tuyển chọn bao gồm hai nguồn là nguồn nội bộ và nguồn bên ngoài. - Nguồn nội bé : Nguồn này tạo lập bằng cách đề bạt, thuyên chuyển, cân nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ cấp này sang cấp khác. + Ưu điểm:  Tạo ra sù thi đua cạnh tranh tích cực trong nhân viên, kích thích họ làm việc nhiệt tình, sáng tạo, năng suất, chất lượng và hiệu quả hơn.  Họ là người đã quen thuộc, nắm vững được điều lệ, phong cách hoạt động, mục tiêu chiến lược của công ty, cho nên khi tiếp nhận công việc mới họ dễ dàng thích nghi hơn.  Các nhân viên này đã được thử thách lòng trung thành, thái độ và ý thức làm việc cũng như các mối quan hệ, kinh nghiệm làm việc trong công ty. + Nhược điểm:  Nhân viên đã quá quen thuộc với nối làm việc cũ nên rất khó có thể có khả năng sáng tạo, chủ động trong công việc. 6  Nhân viên mới sẽ rất khó khăn trong việc thể hiện quyền lực lãnh đạo và quyết định của mình vì họ muốn giữ được sự bình đẳng trước đó. - Nguồn bên ngoài: Bao gồm những người không thuộc về lực lượng lao động hiện tại của công ty. Có thể chia thành một số nguồn chính sau: Người thân của các cán bộ, nhân viên trong Công ty giới thiệu. Các nhân viên cũ của công ty. Sinh viên mới tốt nghiệp của các trường đại học, cao đẳng. Nhân viên của hãng khác. Các ứng viên tự nép đơn xin việc. + Ưu điểm của nguồn này: là việc đưa nhân tố mới vào tổ chức sẽ mang lại được nguồn sinh khí mới cho tổ chức. + Nhược điểm: Mất thời gian tuyển dụng, huấn luyện, đào tạo và thử việc do đó sẽ phải tiêu tốn một khoản chi phí cao.  Quá trình tuyển dụng nhân viên : Tuyển dụng nhân viên là quá trình thu nhập người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nép đơn, tìm việc làm. Trình tự của công tác tuyển dụng gồm các bước: - Bước 1 : Chuẩn bị tổ chức, tuyển dụng: cần xác định được số lượng nhân viên cần tuyển dụng vào các bộ phận phòng, ban và các văn bản quy định về công tác tuyển dụng của Công ty để quá trình tuyển dụng có thể diễn ra một cách hợp lệ. - Bước 2: Thông báo tuyển dụng: Đây cũng là quá trình tuyển mộ nhân viên. Người quản lý và các phòng ban thực hiện công tác tuyển dụng sẽ thông báo rộng rãi những yêu cầu về nhân viên cần tuyển vào các phòng ban, hay tổ chức nào đó. Bước này đảm bảo tạo cơ hội cho tất cả mọi người muốn tham gia thi tuyển có cơ hội thi tuyển vào các vị trí phù hợp nhất. - Bước 3: Thu thập, nghiên cứu và xét duyệt hồ sơ xin việc của các ứng viên. + Bước này phải đảm bảo được một sự công bằng trong việc xét chọn ứng viên nào phù hợp với công việc nhất. 7 + Đơn xin việc phải đảm bảo theo mẫu quy định của công ty trong đó thể hiện các thông tin về trình độ học vấn, các thành tích cũng như kinh nghiệm đã đạt được trước đây, những điểm mạnh và yếu tố của từng ứng viên, các trang thiết bị máy móc có thể sử dụng được trong công việc, các văn bằng, chứng chỉ đã đạt được (bản sao hoặc bản gốc). + Sơ yếu lý lịch phải nêu rõ được hoàn cảnh của cá nhân và gia đình. - Bước 4 : Kiểm tra sát hạch một cách trực tiếp từng ứng viên. Nhân viên hay cán bộ tuyển dụng của Công ty sẽ thực hiện công tác phỏng vấn và đưa ra các bài trắc nghiệm đối với từng ứng viên để xem xét khả năng, trình độ thực hiện của ứng viên đó trong từng lĩnh vực cụ thể. Đây là bước khó khăn nhất đối với mỗi ứng viên và cũng là bước quan trọng nhất trong công tác tuyển dụng nhằm chọn ra được một cách chính xác nhất ứng viên đáp ứng được yêu cầu của công việc. - Bước 5: Quyết định tuyển dông : Sau khi đã thực hiện kiểm tra sát hạch, ban tuyển dụng cần nhanh chóng đưa ra các quyết định lùa chọn các ứng viên thoả mãn các yêu cầu khác nhau của công việc một cách công bằng và chính xác nhất. Sau đó trưởng phòng nhân sự sẽ đề nghị giám đốc ra quyết định tuyển dụng và thực hiện ký hợp đồng với nhân viên mới, trong đó phải ghi rõ chức vụ, trách nhiệm quyền hạn, lương bổng, thời gian thử việc, khế ước. - Bước 6: Thử thách nhân viên mới được tuyển dụng. Người lao động mới được tuyển dụng cần phải có thời gian thử việc, đây là thời kỳ người lao động được quan sát để xác định rõ sự phù hợp của mình với công việc và khả năng đảm nhận công việc của mình. Thời kỳ thử việc này sẽ không được phép dài quá kể từ khi bắt đầu làm việc. Nếu người lao động không đạt được những đòi hỏi của Công ty về công việc đảm nhận thì khi hết thời gian thử việc người đó sẽ bị loại khỏi công ty. Còn nếu sau thời gian thử việc anh ta đã đạt được yêu cầu đòi hỏi của công việc và chấp nhận thực hiện công việc đó thì sẽ chính thức trở thành nhân viên của công ty. Tuy nhiên trong quá trình tuyển chọn này tuỳ từng yêu cầu đòi hỏi của công việc mà mức độ tuyển chọn trong các bước sẽ diễn ra đơn giản hay phức tạp là khác 8 nhau. Việc tuyển chọn một nhà quản trị phải phức tạp hơn đối với việc tuyển chọn một nhân viên, do yêu cầu đòi hỏi của công việc là cao hơn. Do đó người thực hiện công tác tuyển chọn phải biết sắp xếp các mức độ yêu cầu một cách chính xác phù hợp và khoa học Nh- vậy, việc tuyển chọn lao động có tính chất quyết định sự thành công hay thất bại tới công tác QTNL của Công ty. Nó giúp Công ty có được lực lượng lao động đáp ứng được yêu cầu của mình và có được một cơ cấu lao động hợp lý với Công ty. Đồng thời mang lại lợi Ých cho cả Công ty, người lao động và xã hội. 2.3 Hoàn thiện công tác phân công và hợp tác lao động: Phân công lao động trong doanh nghiệp để tăng hiệu quả sản xuất và tăng năng suất lao động. Do chuyên môn hoá lao động, công cụ lao động cho phép người lao động có thể thực hiện một loạt các bước công việc. Do giới hạn phạm vi hoạt động của mình, người công nhân nhanh chóng nắm bắt được các kỹ năng, kỹ xảo làm việc, giảm thời gian đào tạo và chi phí đào tạo đồng thời sử dụng triệt để khả năng riêng biệt của từng người. Phân công lao động trong Công ty là quá trình tách biệt hay chia nhỏ những hoạt động lao động trong tổng thể các hoạt động của công ty thành những nhiệm vụ lao động cụ thể gắn với từng người lao động phù hợp với nghề nghiệp, trình độ tay nghề, sở thích, phẩm chất trong quá trình lao động song song nhằm mục đích tăng năng suất lao động, giảm chu kỳ sản xuất do việc nhanh chóng nắm bắt các kỹ năng thực hiện công việc trong quá trình chuyên môn hoá công việc. Phân công công việc trong nội bộ công ty được thực hiện trên các hình thức chủ yếu sau: phân công lao động theo chức năng; phân công lao động theo công nghệ, phân công lao động theo mức độ phức tạp của công việc. Hiệp tác lao động là quá trình liên kết hay phói hợp các hoạt động của từng cá nhân người lao động cũng như các bộ phận của công ty nhằm hoàn thành mục tiêu sản xuất có hiệu quả kinh tế cao nhất. Trong hiệp tác lao động việc tổ chức các ca kíp phải đảm bảo yêu cầu của kinh doanh nhưng đồng thời phải đảm bảo sức khoẻ cho người lao động, đảm bảo tính 9 đồng bộ trong quá trình kinh doanh của các công việc. Sản xuất dùa trên cơ sở máy móc và thiết bị hiện đại đã tạo ra các hình thức phân công và hiệp tác lao động mới, đòi hỏi nhiều loại công nhân lành nghề khác nhau để điều khiển quá trình sản xuất, do đó đòi hỏi sự phân công tỉ mỉ, chặt chẽ, chính xác, tính toán đến các tỷ lệ khác nhau, đến trình độ lành nghề khác nhau, đến sự đào tạo các loại lao động cho phù hợp với nhu cầu và biến động về lao động trong công ty. 2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Việc đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn cho các loại lao động là một đòi hỏi thường xuyên nằm trong quá trình tái sản xuất sức lao động về mặt chất lượng. Do đó, hoạt động đào tạo là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của Công ty trong môi trường cạnh tranh hiện nay. Nhờ có đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn mà năng suất lao động được cải thiện, giảm bớt tai nạn lao động, giảm bớt một phần công việc của người quản lý.Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhiệm vụ không chỉ của riêng tổ chức mà cả cá nhân trong tổ chức đó. Mục tiêu của các chức năng đào tạo và phát triển được phản ánh tổng quát qua ba yếu tố:. - Đào tạo : là quá trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiện một cách có hiệu quả hơn trong công tác của mình. - Giáo dục : là quá trình học tập để chuẩn bị cho người lao động có thể chuyển sang được một công việc mới trong một thời gian thích hợp. - Phát triển: là quá trình học tập bồi dưỡng những kiến thức mới để đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của sự tiến bộ về khoa học kỹ thuật. Nh- vậy, việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong mỗi doanh nghiệp là hết sức cần thiết. Đào tạo giúp từng bước phát triển và nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ của người lao động thông qua quá trình làm việc, trên cơ sở đó đánh giá khả năng của họ một cách toàn diện trong từng giai đoạn, đáp ứng được yêu cầu công việc và đạt được năng suất lao động cao nhất có thể. 2.5 Cải thiện điều kiện lao động và xây dựng chế độ làm việc nghỉ ngơi hợp lý Điều kiện lao động luôn là những yếu tố quan trọng mà Công ty cần quan tâm đến. Nó có tác động mạnh đến người lao động. Bởi điều kiện lao động là tổng hợp 10 các nhân tố của môi trường và sản xuất có ảnh hưởng đến sức khoẻ và khả năng làm việc của người lao động. Người ta có thể chia các nhân tố của điều kiện lao động thành năm nhóm sau: - Nhóm điều kiện tâm sinh lý. - Nhóm điều kiện vệ sinh phòng bệnh và an toàn xã hội của môi trường. - Nhóm điều kiện thẩm mỹ của lao động. - Nhóm điều kiện tâm lý xã hội. - Nhóm điều kiện chế độ làm việc và nghỉ ngơi Các nhóm nhân tố trên đều có tác động đến khả năng làm việc và sức khoẻ của người lao động trong quá trình làm việc. Mỗi nhân tố khác nhau có mức độ tác động, ảnh hưởng khác nhau. Trong bản thân từng nhân tố cũng có mức độ ảnh hưởng nhất định. Tác động của các nhân tố điều kiện lao động được chia làm hai loại: + Tác động tạo ra điều kiện thuận lợi cho con người trong quá trình lao động. + Tác động tạo ra điều kiện không thuận lợi có thể gây ra nguy hiểm dẫn đến ảnh hưởng xấu tới sức khoẻ, khả năng làm việc của con người. Điều kiện lao động luôn là những yếu tố quan trọng mà Công ty cần quan tâm đến. Nó có tác động mạnh đến người lao động. Bởi điều kiện lao động là tổng hợp các nhân tố của môi trường và sản xuất có ảnh hưởng đến sức khoẻ và khả năng làm việc của người lao động. Người ta có thể chia các nhân tố của điều kiện lao động thành năm nhóm sau: - Nhóm điều kiện tâm sinh lý. - Nhóm điều kiện vệ sinh phòng bệnh và an toàn xã hội của môi trường. - Nhóm điều kiện thẩm mỹ của lao động. - Nhóm điều kiện tâm lý xã hội. - Nhóm điều kiện chế độ làm việc và nghỉ ngơi. Các nhóm nhân tố trên đều có tác động đến khả năng làm việc và sức khoẻ của người lao động trong quá trình làm việc. Mỗi nhân tố khác nhau có mức độ tác động, 11 ảnh hưởng khác nhau. Trong bản thân từng nhân tố cũng có mức độ ảnh hưởng nhất định. Tác động của các nhân tố điều kiện lao động được chia làm hai loại: + Tác động tạo ra điều kiện thuận lợi cho con người trong quá trình lao động. + Tác động tạo ra điều kiện không thuận lợi có thể gây ra nguy hiểm dẫn đến ảnh hưởng xấu tới sức khoẻ, khả năng làm việc của con người. Nhiệm vụ của cải thiện điều kiện lao động là đưa hết tất cả các nhân tố điều kiện lao động vào trạng thái tối ưu để chúng không dẫn đến sự vi phạm các hoạt đống sống của con người và ngược lại có thể tác động thúc đẩy, củng cố sức khoẻ, nâng cao khả năng làm việc. 2.6 Tạo động lực trong lao động : Tạo động lực cho người lao động trong công ty là một yêu cầu cần đặt ra đối với nhà quản trị . Hiệu quả của việc sử dụng nguồn lao động đã được tuyển chọn phụ thuộc vào công tác động lực cho người lao động trong quá trình lao động, sản xuất kinh doanh của mình. Tạo động lực cho người lao động tốt sẽ giúp cho người lao động hoàn thành một cách xuất sắc công việc và chất lượng công việc được giao. Trong mét doanh nghiệp công tác tạo động lực cho người lao động được thể hiện qua việc khuyến khích lợi Ých vật chất và tinh thần đối với cán bộ công nhân viên lao động trong công ty(CBCNV-LĐ). Khuyến khích lợi Ých vật chất và tinh thần đối với CBCNV - LĐ nhằm mục đích duy trì lòng trung thành của các nhân viên trong công ty, kích thích được những sáng kiến mới, cải tiến kỹ thuật, phát minh, sáng chế, nâng cao biện pháp sử dụng máy móc thiết bị, tiết kiệm được nguyên vật liệu, tạo ra cho người lao động một không khí làm việc thoải mái, đầm Êm như trong mét gia đình. - Khuyến kích vật chất: Đây là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc tự giác, nhiệt tình, có trách nhiêm, phấn đấu nâng cao hiệu quả của hoạt động sản xuất, kinh doanh. Kế hoạch kích thích vật chất rất đa dạng, nó phụ thuộc vào rất nhiều yếu tè nh-: tiền 12 thưởng, hình thức trả lương, mức lương khác nhau, các hình thức phạt, kỷ luật bằng kinh tế, đánh vào thu nhập của nhân viên. + Đối với hệ thống tiền lương: Toàn bộ tiền lương của các đơn vị Công ty, xí nghiệp trả cho nhân viên do công việc làm họ là động lực chủ yếu giúp nhân viên làm thuê duy trì và nâng cao mức sống của họ và gia đình, do đó đối với mỗi mức độ lương được trả khác nhau sẽ có các mức chất lượng công việc khác nhau được thực hiện tương ứng. + Những yêu cầu cơ bản đối với hệ thống tiền lương.  Đảm bảo tính đơn giản, dễ hiểu và có thể kiểm tra nhanh chóng.  Trong tiền lương phải trả có hai phần cứng và mềm: phân cứng là phần thu nhập ổn định tương đối theo thời gian, còn phần mềm là phần lương thay đổi theo từng giai đoạn khác nhau của từng thời kinh doanh và dễ dàng điều chỉnh được.  Hệ thống tiền lương phải tuân thủ các yêu cầu về mặt pháp lý, thể hiện được tính công bằng giữa các nhân viên trong Công ty, có sự so sánh với hệ thống tiền lương của các Công ty khác và mức lương trung bình toàn xã hội.  Trả lương phải căn cứ vào năng lực, mức độ đóng góp của từng nhân viên đối với sự phát triển của Công ty. Ngoài ra còn có các khoản trợ cấp cho các đối tượng đặc biệt nhằm tạo động lực và lòng tin của nhân viên, giúp đỡ nhân viên trong các trường hợp đặc biệt khó khăn. + Các hình thức trả lương chủ yếu hiện nay gồm có : Trả lương theo sản phẩm và chất lượng sản phẩm: Căn cứ vào số lượng và đơn giá sản phẩm làm ra của mỗi nhân viên để xác định mức lương hợp lý cho người lao động. Đây là hình thức trả lương phổ biến nhất hiện nay, nhất là đối với các công nhân trong lĩnh vực sản xuất và các nhân viên trong lĩnh vực tiêu thụ. Hình trức trả lương này gắn liền với mức độ hoàn thành công việc của mình. Trả lương theo thời gian : 13 Áp dụng đối với những loại lao động mà không thể tính được khối lượng sản phẩm, không định mức lao động chính xác được: Ví dô nh- những nhân viên thuộc lĩnh vực văn phòng, hành chính quản trị... Trả lương khoán theo doanh sè: Đối với doanh nghiệp thuần tuý thì thường lấy doanh số bán ra trong một thời gian nhất định làm cơ sở để tính lương. Hình thức trả lương này đôi khi không phù hợp do người lao động sẽ chỉ quan tâm đến doanh số bán được mà không để ý đến uy tín, chất lượng của sản phẩm. Điều này sẽ gây khó khăn cho doanh nghiệp. Lương kết hợp với thưởng: Hình thức này nhằm khắc phục hạn chế đối với các hình thức trả lượng trên và cũng tạo ra sự kích thích đói với nhân viên trong công ty. Tuy nhiên hình thức thưởng phải đi đôi với phạt trong một số trường hợp vi phạm kỷ luật. Những khuyến kích về mặt tinh thần: Kích thích vật chất đối với người lao động là những điều kiện cần thiết trong công tác quản trị và phát huy nguồn nhân lực doanh nghiệp. Tuy nhiên, nếu chúng ta chỉ dừng lại ở đây thì là chưa đủ, do nhu cầu, mong muốn của con người là vô tận, ngoài những nhu cầu về vật chất thì nhu cầu về tinh thần cũng là một nhu cầu quan trọng và không thể thiếu được. Khi đời sống vật chất ngày càng được nâng cao thì nhu cầu về đời sống tinh thần càng đòi hỏi bức thiết hơn. Nếu một doanh nghiệp biết quan tâm đến đời sống tinh thần của người lao động sẽ thúc đẩy được năng suất lao động ngày một tăng lên, lòng trung thành đối với doanh nghiệp cũng sẽ tăng, tạo động lực cho sự phát triển, đời sống của người lao động với sự sống còn của doanh nghiệp, buộc họ phải có tinh thàn trách nhiệm cao đối với doanh nghiệp. Có rất nhiều biện pháp tổ chức các hoạt động tinh thần cho cán bộ công nhân viên. Tuy vậy, điều đó phụ thuộc vào đặc điểm lao động của mỗi nước, mỗi khu vực do tính chất đặc thù về văn hoá và truyền thống dân téc quyết định. Tóm lại, Công tác tạo động lực cho người lao động rất đa dạng và linh hoạt. Do đó, tuỳ từng hoàn cảnh, điều kiện công việc còng nh- các doanh nghiệp khác nhau sẽ sử dụng các biện pháp khác nhau để tạo động lực sản xuất cho nhân viên của 14 mình về cả vật chất và tinh thần. Tuy nhiên, việc thực hiện các biện pháp này không phù sẽ dẫn đến những phản ứng tiêu cực khó lường trước đối với người lao động. Nh- vậy, đây là một yêu cầu khó khăn đòi hỏi các nhà QTNL phải điều chỉnh, xem xét và thực hiện để đạt được kết quả mong muốn. III. Vai trò và ý nghĩa của công tác QTNL đối với việc phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp: Quản trị nhân lực là tổng thể các hoạt động nhằm thu hót, sử dông , thúc đẩy, phát triển và duy trì một lực lượng lao động làm việc có hiệu suất cao trong một tổ chức. Do đó, QTNL có vai trò quan trọng trong công tác quản trị của doanh nghiệp. Hơn thế nữa, đối với mỗi doanh nghiệp nguồn nhân lực đóng vai trò cực kỳ quan trọng , là mấu chốt của việc nâng cao năng suất lao động, hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp. Điều đó thể hiện rõ ở năng lực làm việc, cơ cấu lao động, tổ chức…Ngày nay, khi có sự tác động mạnh mẽ của khoa học công nghệ thì việc ứng dụng thành công hay không những thành tựu đó trong dây chuyền sản xuất kinh doanh phụ thuộc vào nhân tố con người và công tác QTNL của doanh nghiệp đó. Trong nền kinh tế thị trường sự cạnh tranh diễn ra ngày càng mạnh mẽ, để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp phải nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm nhằm tăng năng lực cạnh tranh. Muốn làm được điều đó, một trong những yếu tố quan trọng nhất là công nghệ sản xuất. Việc áp dụng các công nghệ mới vào sản xuất buộc các doanh nghiệp phải có sự chuẩn bị về con người, hay nói cách khác doanh nghiệp phải thực hiện tốt công tác QTNL để đat được hiệu quả một cách cao nhất. Trong quá trình vận động và phát triển doanh nghiệp có thể có những thay đổi về nhân lực do nhiều nguyên nhân khác nhau. Do đó công tác hoạch định nguồn nhân lực theo định kỳ để có kế hoạch tuyển chọn là hết sức cần thiết. Công tác này đảm bảo cho doanh nghiệp có được nguồn nhân lực một cách kịp thời đáp ứng được yêu cầu cần thiết của hoạt động sản xuất kinh doanh Hơn thế nữa, thực hiện tốt công tác QTNL sẽ mang lại những thành tựu to lớn nh-: 15 + Giảm bớt chi phí do dư thừa lao động, tiết kiệm được chi phí trong kinh doanh + Hạn chế được rủi ro trong sản xuất kinh doanh + Đáp ứng được tiến độ sản xuất một cách kịp thời mang lại hiệu quả sản xuấtkinh doanh cho doanh nghiệp Nh- vậy, QTNL có vai trò to lớn trong doanh nghiệp, nó quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp đó IV. NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI CÔNG TÁC QTNL TRONG MÉT DOANH NGHIỆP: 1. Khoa học công nghệ : Cùng với sự phát triển ngày càng cao của khoa học công nghệ, xã hội đòi hỏi một khối lượng lớn lao động được đào tạo với chất lượng cao và lao động có trình độ học vấn, theo kịp với nhịp độ phát triển khoa học công nghệ xã hội mới. Điều đó đòi hỏi các nhà quản trị phải có biện pháp tổ chức đào tạo một cách hợp lý giúp cho đội ngò nhân viên nắm bắt được quy trình công nghệ mới. Ngoài ra, cán bộ thực hiện công tác QTNL còn cần có biện pháp tuyển chọn các nhân viên có trình độ tay nghề đáp ứng được với sự đòi hỏi của dây chuyền khoa học kỹ thuật mà không gây sự lãng phí trong chi phí nhân lực cho doanh nghiệp. 2. Chính sách đào tạo và quy định của nhà nước trong việc sử dụng lao động. Từ sau đại hội IV, Đảng và nhà nước đã khẳng định công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là vấn đề được quan tâm hàng đầu hiện nay. Do đó việc đào tạo và nâng cao chất lượng lao động đuợc thực hiện trên toàn quốc đã đưa chất lượng mặt bằng lao động nói chung và trong các doanh nghiệp nói riêng cũng được nâng cao. Ngoài ra, việc sử dụng lao động trong doanh nghiệp được qui định không chỉ đáp ứng nhu cầu lao động của doanh nghiệp mà còn phải đảm bảo hạn chế lượng lao động thất nghiệp trong toàn xã hội. Do đó, những doanh nghiệp mà sử dụng được nhiều lao động trong quá trình sản xuất sẽ được ưu tiên và khuyến khích phát triển. Tuy nhiên, không phải do đó mà các doanh nghiệp đã tuyển chọn lao động một cách ồ ạt vì nh- thế chi phí lao động sẽ rất cao và giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh của 16 doanh nghiệp. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để công tác QTNL ở mỗi doanh nghiệp vừa đáp ứng được yêu cầu, chính sách của nhà nước trong việc sử dụng lao động đồng thời cũng đảm bảo được tính hiệu quả của doanh nghiệp. Đây là câu hỏi đặt ra đối với tất cả các doanh nghiệp? 3. Khả năng tài chính của các doanh nghiệp. Nếu như khoa học công nghệ và chính sách của nhà nước về QTNL và các nhân tố bên ngoài có tác động không nhỏ đến công tác QTNL của doanh nghiệp thì khả năng tài chính của doanh nghiệp là một nhân tố bên trong có tính chất quyết định đến công tác này. Mét doanh nghiệp có khả năng tiếp nhận và trang bị những máy móc có công nghệ kyc thuật mới hay không phụ thuộc vào khả năng tài chính của doanh nghiệp đó. Nếu doanh nghiệp có khả năng tài chính lớn mạnh sẽ giúp cho quá trình trang bị máy móc, công nghệ mới diễn ra nhanh hơn, tăng nhanh năng suất lao động. Khi đó, công việc cũng đòi hỏi trình độ kỹ thuật, học vấn của người lao động cao hơn phù hợp với chính sách đào tạo lao động của nhà nước,đưa doanh nghiệp đó phát triển và hoà nhập với xu thế phát triển chung của xã hội. Đối với doanh nghiệp không có khả năng tài chính vững mạnh sẽ không thể theo kịp sự tiến bộ của khoa học công nghệ dẫn tới tình trạng tụt hậu và buộc phải đóng cửa. Như vậy, trên thực tế có rất nhiều nhân tố tác động gây ảnh hưởng đến công tác QTNL trong doanh nghiệp, nhưng khoa học công nghệ, chính sách lao động của nhà nước và nhả năng tài chính của doanh nghiệp là ba nhân tố cơ bản có tác động mạnh mẽ nhất đến công tác QTNL hiện nay. Mét doanh nghiệp muốn thực hiện tốt công tác QTNL đòi hỏi phải thích ứng được với tiến bộ của khoa học kỹ thuật công nghệ mới, tận dụng và sử dụng hiệu quả nguồn lao động tiềm năng trên cơ sở dùa vào nguồn lực tài chính của mình. 17 V. một số kinh nghiệm trong công tác QTNL ở các doanh nghiệp nước ngoài Trong một thập kỷ trở lại đây, Nhật Bản là một quốc gia có nền kinh tế phát triển thần kỳ mặc dù đây là một đất nước được xếp vào diện khan hiếm tài nguyên trên thế giới. Điều đó đặt ra câu hỏi đối với tất cả các doanh nghiệp trên toàn thế giới? Nhiều nhà nghiên cứu kinh tế thế giới đã tập trung vào vấn đề này và đưa ra kết luận :Sự thành công của nền kinh tế Nhật Bản chủ yếu dùa vào sù kết hợp khéo léo giữa sắc thái văn hoá dân téc vào công tác QTNL trong doanh nghiệp để tạo nên một mối quan hệ đặc thù trong các doanh nghiệp của Nhật Bản. Để hiểu rõ hơn vấn đề này chúng ta đi sâu vào nghiên cứu một số kinh nghiệm đặc trưng trong công tác QTNL của Nhật Bản Công tác QTNL trong công ty của Nhật Bản được thể hiện như một kiểu quan hệ nội bộ mang đậm những dấu Ên truyền thống Nhật Bản. Đặc trưng nổi bật của những phương thức QTNL Nhật Bản thể hiện ở phong cách quản trị theo nhân văn:Mọi sự quan tâm của công ty đều tập trung vào nhân tố con người, qua đó hướng tới những mục tiêu kinh doanh của công ty. Sù quan tâm này tạo ra ở các thành viên của công ty tình cảm gắn bó với công ty, bị sự chi phối,ảnh hưởng mạnh mẽ, thậm chí lệ thuộc rất nhiều vào công ty. Từ đó làm nảy sinh tâm lý hướng về công ty, làm việc hết mình vì sự thành công của công ty Mét số nguyên tắc được các công ty Nhật Bản đề ra trong công tác QTNL nh- sau: 1. Về tuyển chọn nhân sự Hàng năm các công ty Nhật thường có đợt tuyển nhân viên mớivào dịp kết thúc năm học của các trường phổ thông và đại học. Để phục vụ cho việc tuyển người được chính xác,các công ty thường dùa vào một số phương châm cơ bản sau: * Chỉ tuyển vào đội ngò công ty những người có đầu óc linh hoạt, nhạy bén và nhanh nhẹn. Đây là một yêu cầu càn thiết đối với tất cả các tầng líp lao động trong thời đại hiện nay. * Người được tuyển phải biết làm việc, cộng tác với mọi người trên tinh thần đồng đội:Người Nhật cho rằng một các nhân tốt là người được mọi người xung quanh hài lòng và công nhận. Cơ sở của họ là triết lý ”Sức mạnh của công ty không phải là 18 những cá nhân suất sắc,mà nhờ công ty có được những cá nhân đồng đều biết hợp tác với nhau” * Phương thức tuyển dụng: Căn cứ trên những phân tích về nhu cầu nhân sự phục vụ cho sản xuất kinh doanh, công ty lên kế hoạch và triển khai tuyển dụng nhân viên mới Thông thường các công ty lớn thường ưu tiên tuyển vào đội ngò những người đang làm việc tại các xí nghiệp vệ tinh của công ty và các sinh viên vừa tốt nhgiệp sau đó mới đến các đối tượng khác Thông báo tuyển dụng được công bố một cách công khai và cố gắng càng nhiều người tham gia càng tốt tuy có tốn kém nhưng chất lượng lao động tuyển dụng lại đạt được kết quả cao Bước có tính chất quyết định là bước phỏng vẩn trực tiếp của hội đồng tuyển dụng Công ty. Khi đó ,họ quan tâm trước hết là tính trung thực và khả năng hợp tác với đồng nghiệp của người đó… 2. Đào tạo và huấn luyện nghề nghiệp : Trong công ty Nhật, tất cả các nhân viên mới được tuyển dụng (dù có bất cứ chuyên môn gì ) đều trải qua quá tình đào tạo của công ty, gồm hai giai đoạn: Giai đoạn đào tạo tổng quát và giai đoạn đào tạo chuyên môn + Giai đoạn đào tạo tổng quát: Thời gian kéo dài từ 4 đến 6 tháng. Giai đoạn đào tạo này nhằm ba mục tiêu:  Tác phong hoá : Xây dùng cho nhân viên tác phong làm việc, sinh hoạt, xử thế theo phong cách chung của hãng, hiểu người và việc trong Công ty để biết cách liên hệ trong công tác.  Thực tế hoá : Nhằm rèn luyện tính thực tế cho nhân viên .  Giáo dục tinh thần tập đoàn, hợp tác làm việc trong tập thể: + Giai đoạn đào tạo chuyên môn: Kéo dài trong suốt thời gian người nhân viên làm việc cho hãng. Hàng năm, các Công ty đều tổ chức huấn luyện về chất lương cho các nhân viên làm việc cho hãng nhằm nâng cao nhận thức về chất lượng sản phẩm dich vụ của Công ty. 19 3. Phát huy nhân tố con người trong công ty: Các công ty Nhật hết sức chú ý trong việc bố trí, sử dụng, trả lương, khen thưởng để sao cho mỗi cán bộ, nhân viên của họ có đủ điều kiện thuận lợi cống hiến hết khả năng của họ cho Công ty. Đồng thời bằng nhiều hình thức động viên, khuyến khích ràng buộc người nhân viên không ngừng nâng cao khả năng nghề nghiệp, ra sức tiết kiệm trong sản xuất, phát huy sáng kiến, nâng cao năng suất lao động, hết lòng vì Công ty. Hệ thống các biện pháp của họ gồm: - Chế độ thu dụng suốt đời - Chế độ trả lương, thăng chức theo thâm niên công tác và các loại thưởng - Sự điều đình giữa công nhân với chủ và tỷ lệ phân phối thu nhập của công ty - Đối nhân xử thế và sử dụng con người trong công ty - Hoạt động của các nhốm không chính thức của công ty - Chế độ làm việc theo thời gian linh hoạt tại nhà Như vậy, chúng ta có thể kết luận rằng giới lãnh đạo doanh nghiệp Nhật Bản nhận thức, đánh giá rất cao vai trò của nhân tố con người trong sản xuất kinh doanh nên họ tìm biện pháp để tạo cho đội ngò lao động có tâm lý gắn bó với công ty, hết lòng hết sức làm việc và cống hiến cho Công ty. Đây là kinh nghiệm chính của Nhật Bản trong công tác QTNL. chương II thực trạng công tác qtnl tại công ty cao su vàng I. quá trình hình thành và phát triển của công ty cao su sao vàng Công ty Cao Su Sao Vàng là một doanh nghiệp nhà nước thuộc Tổng Công ty hoá chất Việt Nam, chuyên sản xuất các loại: Săm lốp xe đạp, xe máy, ô tô, băng tải các loại, các loại cao su chịu áp lực, pin R20, các chi tiết kỹ thuật bằng cao 20
- Xem thêm -