Tài liệu Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần lilama 69 1 phả lại tt

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG --------------------------------------- PHẠM THỊ THU HIỀN – C00183 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LILAMA 69-1 PHẢ LẠI TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ SỐ: 60340102 NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS TRƯƠNG ĐOÀN THỂ Hà Nội – Năm 2016 i MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường, tầm quan trọng của công tác này xuất phát từ vai trò của con người trong các hoạt động xã hội. Con người đóng vai trò ngày càng mạnh trong các hoạt động khi mà mức độ chuyên môn hóa trong xã hội ngày càng được đẩy lên cao nhằm gia tăng năng suất lao động từ đó gia tăng các giá trị trong xã hội. Hoạt động kinh doanh ngày nay đặt ra cho quản trị nhân sự rất nhiều vấn đề cần giải quyết nhằm chủ động ứng phó với những thay đổi của thị trường, của môi trường kinh doanh cũng như những thay đổi trong các văn bản pháp luật về sử dụng lao động. Công tác quản trị nhân sự sẽ không thành công nếu thiếu đi quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong mỗi một tổ chức hay cơ quan nhằm duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Công ty cổ phần LILAMA 69-1 Phả Lại là một doanh nghiệp lớn trên địa bàn tỉnh Hải Dương với một số lĩnh vực kinh doanh. Hiện tại công ty đang sử dụng khoảng 1.100 lao động. Việc đảm bảo sử dụng đầy đủ và hiệu quả các lao động tại công ty đang bộc lộ nhiều hạn chế nhất định như việc lao động tuyển dụng vào phải đào tạo lại trong thời gian khá dài, trình độ lao động còn hạn chế, năng suất lao động còn thấp… Điều đó dẫn đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty chưa đạt được các mục tiêu mà chiến lược công ty đặt ra. Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề nghiên cứu, học viên lựa chọn đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần LILAMA 69-1 Phả Lại” nhằm đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty trong thời gian tới. 2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu  Mục tiêu nghiên cứu: đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần LILAMA 69-1 Phả Lại.  Nhiệm vụ nghiên cứu: + Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận làm cơ sở để hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. + Phân tích công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Lilama 69-1 Phả Lại + Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu  Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần LILAMA 69-1 Phả Lại.  Phạm vi nghiên cứu: Về không gian: Công ty Cổ phần Lilama 69-1 Phả Lại 2 Về thời gian: Phân tích thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần LILAMA 69-1 Phả Lại trong giai đoạn 2010 – 2015, đề xuất giải pháp hoàn thiện đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đến năm 2020. 4. Phương pháp nghiên cứu Phương pháp thu thập dữ liệu Đối với nguồn dữ liệu sơ cấp. Tìm hiểu, tập hợp, nghiên cứu các tài liệu. Các tài liệu đã công bố bao gồm giáo trình, sách tham khảo, chuyên khảo, các công trình khoa học đã công bố...các báo cáo hàng năm của Công ty từ năm 2010 – 2015. Đối với thông tin sơ cấp. Tác giả trực tiếp tiến hành phỏng vấn một số cán bộ quản lý và gửi phiếu điều tra tới một số bên liên quan đến hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Phương pháp xử lý số liệu Luận văn kết hợp sử dụng phương pháp mô tả kết hợp với phương pháp phân tích, tổng hợp đối chiếu so sánh theo thời gian và theo không gian và phương pháp chuyên gia. Các kỹ thuật thống kê được sử dụng để thiết kế các bảng biểu, trình bày và phân tích các dữ liệu. 5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu  Ý nghĩa khoa học: Luận văn hệ thống hóa những vấn đề lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.  Ý nghĩa thực tiễn: Luận văn chỉ ra những mặt còn hạn chế trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần LILAMA 69-1 Phả Lại, trên cơ sở đó đề xuất giải pháp hoàn thiện đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần LILAMA 69-1 Phả Lại mang tính phù hợp. 6. Kết cấu luận văn Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Mục lục và Danh mục tài liệu tham khảo, Danh mục sơ đồ, bảng biểu, nội dung luận văn được cấu trúc thành 3 chương: Chương 1. Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Chương 2. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Lilama 69-1 Phả Lại Chương 3. Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Lilama 69-1 Phả Lại 3 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. KHÁI QUÁT VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ PHÂN LOẠI NGUỒN NHÂN LỰC 1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực Nguồn nhân lực bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực. 1.1.2. Phân loại nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nếu chia theo hình thức hợp đồng: nguồn nhân lực được phân ra thành lao động không xác định thời hạn, lao động hợp đồng ngắn hạn và lao động thời vụ. Nếu chia theo đào tạo: nguồn nhân lực có thể chia thành hai loại là nguồn nhân lực đã qua đào tạo và nguồn nhân lực chưa qua đào tạo... Phân chia theo cơ cấu chức năng thì nguồn nhân lực trong doanh nghiệp sẽ được chia thành: Lao động làm công tác quản lý; Lao động trực tiếp sản xuất. 1.2. ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.2.1. Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, theo giáo trình Quản trị nhân lực 2004 Đại học Kinh tế Quốc dân, được định nghĩa theo nghĩa hẹp đó là “các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức”. Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thực chất đó là việc phát triển toàn diện con người trên các mặt về kiến thức, kỹ năng và thái độ của họ đối với công việc. 1.2.2. Nội dung chủ yếu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 1.2.2.1. Xây dựng chiến lược, kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 1.2.2.2. Tuyển dụng nguồn nhân lực 1.2.2.3. Đào tạo nguồn nhân lực 1.2.2.4. Hoạt động bố trí, sử dụng nguồn nhân lực 1.2.2.5. Các chính sách thù lao và đãi ngộ đối người lao động 1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.3.1. Nhân tố bên trong Thứ nhất: Phương hướng, nhiệm vụ và mục tiêu phát triển của doanh nghiệp: Thứ hai: Mô hình tổ chức (sản xuất và quản lý) của doanh nghiệp: Thứ ba: Việc ứng dụng khoa học kỹ thuật và công nghệ mới vào các quy trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp: 4 Thứ tư: Quan điểm của các nhà quản trị cấp cao hoặc các nhà quản trị nhân lực doanh nghiệp: Thứ năm: Trình độ năng lực của bản thân người lao động 1.3.2. Nhân tố bên ngoài Thứ nhất: Xu thế phát triển kinh tế hay đúng hơn là chu kỳ phát triển kinh tế. Thứ hai: Cơ chế quản lý - Hệ thống pháp luật. Thứ ba: Đối thủ cạnh tranh Thứ tư: Khách hàng Thứ năm: Trình độ phát triển của khoa học kỹ thuật, công nghệ Kết luận Chương 1 Trong Chương 1, tác giả đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nội dung Chương 1 là cơ sở để tác giả tiến hành đánh giá thực trạng đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Lilama 691 Phả Lại trong nội dung Chương 2. CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LILAMA 69-1 PHẢ LẠI 2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN LILAMA 69-1 PHẢ LẠI 2.1.1. Sơ lược Quá trình hình thành và phát triển Các lĩnh vực hoạt động tiêu biểu của Lilama 69-1 Phả Lại đó là: Thiết kế, chế tạo và lắp đặt bồn bể chịu áp lực; Thiết kế, chế tạo và lắp đặt kết cấu thép; Lắp đặt thiết bị công nghệ, sửa chữa bảo dưỡng các nhà máy điện, xi măng; Xây dựng, lắp đặt, hiệu chỉnh thí nghiệm thiết bị điện; Chế tạo và lắp đặt hệ thống ống công nghệ và áp lực, bồn bể dung tích lớn; Hàn, cắt kim loại; Xây dựng, sơn, bảo ôn, xây lò. 2.1.2. Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban Mô hình tổ chức của công ty là mô hình trực tuyến – chức năng, cao nhất là Đại Hội Đồng cổ đông và đứng đầu là chủ tịch Hội đồng quản trị. 2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh Trong giai đoạn 2011 – 2015, tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty có xu hướng tăng lên. Doanh thu của Công ty vào năm 2011 đạt 90.960 triệu đồng, đến năm 2015 đã tăng lên 293.251 triệu đồng, tức là tăng 3,22 lần so với năm 2011. Lợi nhuận sau thuế của Công ty vào năm 2011 đạt 3.699 triệu đồng, đến năm 2015 đạt 10.008 triệu đồng, tức là tăng 2,7 lần so với năm 2011. 5 350000 284051 300000 293251 250000 200000 173876 196433 150000 100000 90960 50000 3.699 5260 6529 8650 10008 0 Năm 2011 Năm 2012 Doanh thu Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Lợi nhuận sau thuế Hình 2.1. Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2011 – 2015 (Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty qua các năm) Qua Hình 2.2 cho thấy tốc độ tăng doanh thu của Công ty cao hơn so với tốc độ tăng lợi nhuận của Công ty, lý giải cho điều này là do Công ty hoạt động trong lĩnh vực lắp đặt, xây dựng, vì vậy, chi phí đầu vào khá lớn. 2.2. THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN LILAMA 69-1 PHẢ LẠI 2.2.1. Về số lượng nhân lực Nhân lực của Công ty cổ phần Lilama 69-1 Phả Lại từ năm 2011 đến nay tăng trưởng nhanh, phần lớn là do Công ty có thêm các công trình. Tính đến năm 2015 số lượng lao động của công ty là 1096 người, tăng gấp 1,31 lần so với năm 2011. Hình 2.2. Tổng số lao động của Công ty giai đoạn 2011 – 2015 (người) 6 (Nguồn: Báo cáo công tác tổ chức của Công ty) 2.2.2. Về cơ cấu nguồn nhân lực 2.2.2.1. Theo giới tính Với đặc thù ngành nghề hoạt động, tỷ lệ lao động nam qua các năm đều cao hơn lao động nữ, năm 2015 tỷ lệ lao động nam trên tổng số lao động là 93% trong khi lao động nữ chỉ là 7%. Lao động nam thích hợp với công việc nặng nhọc, thường xuyên phải làm việc ở các công trình, ở ngoài trời và các công việc như hàn, điện, ống, gò, lái xe, lái cẩu, sơn… Lao động nữ chủ yếu làm việc ở văn phòng Công ty và là cán bộ chuyên môn. Bảng 2.1. Cơ cấu lao động theo giới tính của Công ty giai đoạn 2011 – 2015 (Đơn vị: người) Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Chỉ tiêu Số Số Số Số Số % % % % % lượng lượng lượng lượng lượng Cán bộ chuyên 136 100 150 100 154 100 160 100 169 100 môn Nam 83 61 106 71 104 68 114 71 113 67 Nữ 53 39 44 29 50 32 46 29 56 33 Công nhân 699 100 723 100 814 100 802 100 927 100 kỹ thuật Nam 682 98 701 97 796 98 776 97 904 98 Nữ 17 2 22 3 18 2 26 3 23 2 (Nguồn: Báo cáo công tác tổ chức của Công ty) 2.2.2.2. Theo nhóm tuổi Công ty có đội ngũ nhân lực rất trẻ, lao động tập trung nhiều nhất vào độ tuổi dưới 30 tuổi và có xu hướng tăng lên, trong khi đó số lao động trong độ tuổi từ 35 trở lên có xu hướng giảm đi. Điều này chứng tỏ lao động của Công ty đang có xu hướng trẻ hóa. Nguyên nhân là do trong những năm gần đây Công ty chủ yếu nhận thầu các công trình ở các tỉnh xa Hà Nội như: Sơn La, Quảng Ninh, Quãng Ngãi, Thanh Hóa, Tây Nguyên... nên số lao động tuyển được đi làm ở các công trình này chủ yếu là những người chưa có gia đình và nằm trong độ tuổi từ 20-<25. 2.2.2.3. Theo tính chất công việc Số lao động trực tiếp luôn lớn hơn số lao động gián tiếpvà tăng dần qua các năm về số lượng nhưng tỷ lệ % trên tổng lao động duy trì trong khoảng 83-85% còn lao động gián tiếp duy trì 15-17%. So sánh số lao động gián tiếp của năm 2015 với năm 2011 ta thấy đã giảm đi được 1%. 2.2.3. Về chất lượng nguồn nhân lực 2.2.3.1 Trình độ học vấn 7 Nhìn chung lực lượng lao động của Lilama 69-1 Phả Lại đều đã được qua đào tạo ngành nghề. Lực lượng lao động có trình độ đào tạo trên Đại học có tỷ lệ thấp có 2 cán bộ có trình độ thạc sỹ và là Phó Tổng Giám đốc. và Tổng Giám đốc Công ty Hình 2.3. Cơ cấ u lao đô ̣ng theo trin ̀ h đô ̣ (người) (Nguồn: Báo cáo công tác tổ chức của Công ty) 2.2.3.2. Trình độ ngoại ngữ Trình độ ngoại ngữ của cán bộ công nhân viên đang có xu hướng tăng lên, đặc biệt là tăng lên đáng kể trong năm 2015. Năm 2015 số lao động biết tiếng Anh là 237 người (chiếm 22%). Điều này là do đầu năm 2015 Công ty mở lớp đào tạo tiếng Anh cho khoảng 80 cán bộ chuyên môn và kỹ sư nên đã làm cho số lao động biết tiếng Anh tăng lên. 2.2.3.3 Trình độ tin học Về trình độ tin học của lao động trong Công ty năm 2011 có 143 lao động đến năm 2015 tăng 327 lao động biết sử dụng tin học. Chủ yếu số lao động có trình độ tin học là tin học văn phòng nằm ở các phòng ban, văn phòng đại diện và kỹ sư ở các công trình. 2.3. THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN LILAMA 69-1 PHẢ LẠI 2.3.1. Xây dựng chiến lược, kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Trên cơ sở định hướng phát triển, Công ty tiến hành xây dựng kế hoạch củng cố, nâng cao năng lực của mọi CBCNV trong Công ty, đặc biệt, Công ty quan tâm đến nâng cao năng lực các cán bộ lãnh đạo; nâng cao tay nghề cho đội ngũ lao động trực tiếp. Hàng năm, trên cơ sở kết quả đánh giá nhân lực năm trước, Công ty thực hiện công tác hoạch định NNL trong năm; đồng thời, đề xuất kế hoạch các hoạt động như đào tạo, bồi dưỡng cũng như chỉ tiêu tuyển dụng mới trong năm đối với đội ngũ CBCNV Công ty. 8 2.3.2. Tuyển dụng nguồn nhân lực Công tấc tuyển dụng lao động được coong ty hết sức quan tâm nhằm xây dựng và phát triển lực lượng lao động chất lượng cao. Bảng 2.2. Biến động nhân lực tại Công ty năm 2015 Kết cấu trình độ Tổng Chỉ tiêu ĐH, Trung số Khác CĐ cấp Tổng số lao động 134 22 21 91 Trong đó: Tuyển mới 145 8 2 135 Hưu trí, nghỉ chế độ 11 2 9 Thôi việc, chuyển công tác 1 1 (Nguồn: Báo cáo công tác tổ chức của Công ty) Số lao động tuyển mới của Công ty phần lớn có trình độ Đại học, cao đẳng, chiếm 72,7%, số còn lại là lao động có trình độ trung cấp và sơ cấp. Số lao động nghỉ hưu, nghỉ chế độ phần lớn có trình độ trung cấp. Đây là số lao động đã có nhiều năm gắn bó với Công ty, tham gia trong ngành tương đối lâu. Việc tuyển chọn người lao động vào làm việc tại Công ty thực hiện trên cơ sở quy định tại Quy chế tuyển dụng của Công ty. 2.3.3. Đào tạo nguồn nhân lực 2.3.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo Bộ phận phụ trách về công tác ĐT&PT nằm trong phòng Tổ chức Lao động – Hành chính và chỉ có một cán bộ phụ trách công tác này. Tuy nhiên cán bộ này còn phải kiêm nhiệm cả công việc khác như phụ trách về phúc lợi lao động và hỗ trợ cán bộ tuyển dụng. Qua đây chúng ta thấy Công ty chưa thực sự quan tâm một cách đúng cách đến công tác ĐT&PT NNL. Thực tế cho thấy công việc của cán bộ phụ trách về ĐT&PT không chỉ là liên hệ với các tổ chức bên ngoài để cử người của công ty đi đào tạo hay lập báo cáo sau khi đã đào tạo xong mà còn là lập kế hoạch đào tạo, tổ chức thực hiện quá trình đào tạo, đánh giá đào tạo… 2.3.2.2. Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Theo kết quả khảo sát của tác giả, hầu hết mọi người lao động khi bắt đầu vào Lilama 69-1 Phả Lại làm việc đều được đào tạo. Tùy từng đối tượng lao động họ được đào tạo ở các mức độ khác nhau, do đặc thù của lĩnh vực hoạt động công nhân kỹ thuật 100% phải được đào tạo mới có thể đảm nhận được công việc. Đối với công nhân kỹ thuật Đối với đào tạo công nhân kỹ thuật, phương pháp chủ yếu được áp dụng là “kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ”, “các lớp cạnh doanh nghiệp” và “các trường dạy nghề. Việc tổ chức đào tạo theo yêu cầu của các để bộ phận đáp ứng yêu cầu công việc khi có công trình mới. Các khóa đào tạo đã phần nào đáp ứng được yêu cầu về lý thuyết lẫn thực hành, công nhân sau khi được đào tạo phần lớn đã đáp ứng được ngay 9 công việc của mình. Bên cạnh những kết quả bước đầu đạt được trong thời gian qua, việc tổ chức các lớp đào tạo của Lilama 69-1 Phả Lại còn một số hạn chế sau: Thứ nhất, tất cả “các lớp cạnh doanh nghiệp” đều phối hợp với Viện Công nghệ Hàn thuộc tổng Công ty lắp máy Việt Nam nên Lilama 69-1 Phả Lại hoặc trường Đại học Sao Đỏ không có sự so sánh, đánh giá với các tổ chức khác về chương trình đào tạo, giảng viên giảng dạy… Thứ hai, các chương trình đào tạo chủ yếu được xây dựng để giải quyết yêu cầu công việc hiện tại chứ chưa mang tính chiến lược, đón đầu dài hạn. Thứ ba, nội dung đào tạo chưa được các học viên đánh giá cao ở hầu hết các khóa học. Đối với cán bộ chuyên môn Luân phiên thay đổi công việc: Các cán bô ̣ chuyên môn đươ ̣c luân phiên thay đổ i công viê ̣c chủ yế u là thay đổ i nô ̣i dung công viêc̣ trong mô ̣t phòng ban nhưng vẫn giữ nguyên ví trí công viê ̣c. Cử đi học ở lớp ngắn hạn và dài hạn: Để cán bộ nhân viên luôn cập nhật được kiến thức hiện đại về công nghệ, Ban lãnh đạo Lilama 69-1 Phả Lại có quan tâm đến việc cử các cán bộ có trình độ chuyên môn đi học tập, khảo sát ngắn hạn và dài hạn ở Tổng Công ty, các Trung tâm, các Trường chuyên nghiệp… Cử cán bộ đi đào tạo tại các trường lớp chính quy trên cơ sở xem xét đề xuất của Trưởng bộ phận đề xuất và nguyện vọng của cán bộ sau khi được Ban Giám đốc phê duyệt. Với những cán bộ mong muốn được đi đào tạo mà không thuộc diện đào tạo như trên, thì có thể tự đề xuất nguyện vọng với Ban Giám đốc để được đi đào tạo. Các hội nghị, hội thảo: Công ty còn cử cán bộ đi tham gia các hội nghị, hội thảo nhằm tiếp thu trao đổi, tiếp thu kinh nghiệm của các chuyên gia, của đối tác. Số lượng các hội nghị, hội thảo và bài giảng ngày càng tăng qua các năm. 2.3.2.3. Phân tích các chương trình đào tạo Nguồn nhân lực tại Công ty a. Đối với công nhân kỹ thuật tại Lilama 69-1 Phả Lại Viê ̣c tổ chức thực hiêṇ kế hoa ̣ch ĐT&PT do chuyên viên phu ̣ trách ĐT&PT của Công ty đảm nhiê ̣m từ viê ̣c sắ p xế p thời gian, điạ điể m, liên hê ̣ với giảng viên, thông báo lich ̣ đào ta ̣o đế n các bô ̣ phâ ̣n đế n viê ̣c theo dõi tiế n triǹ h đào ta ̣o và báo cáo xử lý nế u có tình huố ng bấ t ngờ xảy ra. Nghề Hàn được Công ty đào tạo nhiều nhất và có nhiều thời gian đào tạo khác nhau, thời gian đào tạo 1 tuần được Công ty áp dụng nhiều nhất. Chi phí Công ty dành cho đào tạo cũng được tăng dần qua các năm. Đa phần về chi phí đào tạo cũng ty đều có sự chia xẻ nhất định đối với người lao động, có những khóa đào tạo Công ty đã hỗ trợ lên đến 80%, ví dụ như năm 2011 có khóa đào tạo Lớp Đào tạo điện đo lường điều khiển khóa đào tạo Công nhân Ống – Điện – Cơ khí. Năm 2013, lớp điều khiển thiết bị nâng và năm 2015 có khóa đào tạo Lớp cơ khí - tiện. Tuy nhiên theo khảo sát của tác giả thì Công ty hỗ trợ 80% cho các khóa đào tạo này là do yêu cầu của công việc quá gấp, Công ty không có thời gian tuyển bên ngoài nên cử luôn công nhân của mình đi học và hỗ trợ chi phí đào tạo 80% để công nhân phấn khởi học tập. 10 Đánh giá hiệu quả hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Theo kết quả điều tra của tác giả thì còn khá nhiều công nhân chưa thật hài lòng về hoạt động ĐT&PT của Công ty, cụ thể như sau: Bảng 2.3. Thăm dò ý kiến Công nhân kỹ thuật về hiệu quả hoạt động ĐT&PT NNL Số người trả lời Không có ý Có Không kiến Stt Câu hỏi Số Số Số lượng % lượng % lượng % (người) (người) (người) Chương trình và nội dung đào tạo có phù 1 41 41% 59 59% 0 0% hợp với công việc của ông/bà không? Thời gian đào tạo có 2 83 83% 15 15% 2 2% thích hợp không? Có nâng cao kiến 3 thức, nhận thức của 39 39% 60 60% 1 1% ông/bà không? Có nâng cao được NSLĐ< hoặc hiệu 4 39 39% 59 59% 2 2% suất công việc sau đào tạo không? (Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả) Nguyên nhân của việc người công nhân chưa thật sự hài lòng về các chương trình đào tạo của Công ty như phân tích ở trên là chương trình và nội dung đào tạo bên trong Công ty chủ yếu dựa vào kinh nghiệm của người giảng dạy, chưa có một chương trình thống nhất, mỗi bộ phận có chương trình đào tạo riêng. Đối với giáo viên bên ngoài, Công ty cũng phụ thuộc hoàn toàn vào họ về nội dung và chương trình giảng dạy, chưa có giáo trình riêng để đào tạo công nhân đặc thù theo doanh nghiệp. Hơn nữa không được cập nhật thường xuyên nên không phù hợp nữa. b. Đối với cán bộ chuyên môn Tuỳ chương trình đào tạo theo phương pháp nào mà việc thực hiện sẽ do nội bộ Công ty hay bên ngoài đảm nhiệm. Trên thực tế đa số các chương trình đào tạo của Công ty do tổ chức bên ngoài thực hiện. Bảng 2.4. Tổng hợp số liệu đào tạo CBCM giai đoạn 2012 – 2015 Kinh phí Số LĐ tham gia ĐT qua BQ/ Thời các năm (người) STT Các hình thức ĐT người gian 2012 2013 2014 2015 (triệu 11 đồng) 1 2 3 4 Đào tạo tại chức -Tài chính kế toán -Quản trị kinh doanh -Ngoại ngữ Bồi dưỡng ngắn hạn -Kế toán trưởng -Công nghệ thông tin Bồi dưỡng nâng bậc lương Lí luận chính trị - Cao cấp, trung cấp - Bồi dưỡng Đảng viên mới -Tìm hiểu về Đảng 1,6 1,6 1,7 6 tháng 6 tháng 6 tháng 1.5 0,5 6 tháng 1 tuần 16 3 3 10 1 0 1 19 4 3 12 2 1 1 20 2 3 15 1 0 1 36 5 1 30 0 0 0 0,2 1 tuần 18 9 13 30 5.5 6 tháng 14 2 23 6 35 6 17 6 1 2tuần 4 8 15 7 1 tuần 10 15 20 10 Tổng số 49 53 69 83 (Nguồn: Báo cáo công tác tổ chức của Công ty) Cũng giố ng như với Công nhân kỹ thuâ ̣t, còn khá nhiều Cán bô ̣ chuyên môn chưa thật hài lòng về hoạt động ĐT&PT của Công ty, cụ thể như sau: Bảng 2.5. Thăm dò ý kiến CBCM về đánh giá hiệu quả hoạt động ĐT&PT Số người trả lời Không có ý Có Không kiến STT Câu hỏi Số Số Số lượng % lượng % lượng % (người) (người) (người) Chương trình và nội dung đào 1 tạo có phù hợp với công việc 37 74 13 26 0 0 của ông/bà không? Thời gian đào tạo có thích hợp 2 46 92 4 8 0 0 không? Có nâng cao kiến thức, nhận 3 39 78 11 22 0 0 thức của ông/bà không? Có nâng cao được NSLĐ< 4 hoặc hiệu suất công việc sau 29 56 21 40 2 4 đào tạo không? (Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả) 2.3.4. Hoạt động bố trí, sử dụng nguồn nhân lực Viê ̣c bố trí, sắ p xế p lao đô ̣ng trước đào ta ̣o của Công ty là tương đố i hơ ̣p lý và viêc̣ đào ta ̣o chủ yế u là để nâng cao kỹ năng và câ ̣p nhâ ̣t kiế n thức mới theo yêu cầ u công viê ̣c. Tuỳ trường hợp lao động tự đi học hay được cử đi học mà Công ty có 0,5 12 chính sách bố trí, sử dụng lao động sau đào tạo khác nhau. Với Công nhân kỹ thuâ ̣t mới tuyể n du ̣ng, toàn bô ̣ số lao đô ̣ng đươ ̣c bố trí làm viê ̣c theo đúng chuyên ngành đào ta ̣o. Với những công nhân đươ ̣c đào ta ̣o để nâng cao kiế n thức, câ ̣p nhâ ̣t thông tin mới hoă ̣c để sử du ̣ng vâ ̣n hành đươ ̣c máy mới thì đươ ̣c bố trí làm công viêc̣ cũ hoă ̣c chuyể n sang công viê ̣c mới có liên quan với mu ̣c tiêu là ho ̣ phải đảm bảo công viê ̣c của mình Bảng 2.6. Thăm dò ý kiến Công nhân kỹ thuật về việc bố trí sử dụng lao động sau đào tạo Trả lời Không/Không Có/Hài lòng hài lòng Ghi Stt Nô ̣i dung chú Số Số lượng % lượng % (người) (người) Sau thời gian đào tạo công việc 1 29 29 71 71 của Ông/Bà có thay đổi không? Câu hỏi này áp dụng Việc thay đổi công việc đó với 2 24 24 5 5 Ông/Bà có hài lòng không? người trả lời “có” ở câu 1. Sau thời gian đào tạo bậc lương 3 18 18 82 82 của Ông/Bà có tăng lên không? Công ty hàng năm có tổ chức 4 đánh giá nhân viên và định 6 6 94 94 hướng nghề nghiệp không? Công ty có tạo điều kiện để Ông/Bà phát huy khả năng sáng 5 tạo trong công việc không? (ví 100 100 0 0 dụ: tổ chức các phong trào, hội thi…) (Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả) Với Cán bô ̣ chuyên môn, những người được Công ty cử đi đào tạo sau khi đào tạo xong có giấy chứng nhận đạt, chứng chỉ, bằng tốt nghiệp…, Công ty sẽ căn cứ vào nhu cầu, kế hoạch sắp xếp tổ chức lao động của Công ty để áp dụng các hình thức: chuyển đổi chức danh, thay đổi hệ số lương. Bảng 2.7. Thăm dò ý kiến Cán bộ chuyên môn về việc bố trí sử dụng lao động sau đào tạo 13 Stt 1 2 3 4 5 6 7 Nô ̣i dung Sau thời gian đào tạo công việc của Ông/Bà có thay đổi không? Việc thay đổi công việc đó Ông/Bà có hài lòng không? Sau thời gian đào tạo bậc lương của Ông/Bà có tăng lên không Công ty hàng năm có tổ chức đánh giá nhân viên và định hướng nghề nghiệp không? Công ty có tạo điều kiện để Ông/Bà phát huy khả năng sáng tạo trong công việc không? (ví dụ: tổ chức các phong trào, hội thi…) Công ty có tạo điều kiện cho Ông/Bà tiếp xúc và trau dồi thêm kinh nghiệm ở những công việc khác ngoài công việc mà Ông/Bà đảm trách? Công ty có kế hoạch phát triển nghề nghiệp cho Ông/Bà không? Trả lời Không/Không Có/Hài lòng hài lòng Số Số lượng lượng % % (người (người) ) 5 10% 45 Ghi chú 90% 5 5% 5 5% 4 8% 46 92% 3 6% 47 94% 47 94% 3 6% 43 86% 7 14% 2 4% 48 96% Câu hỏi này áp dụng với người trả lời “có” ở câu 1. (Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả) 2.3.5. Các chính sách thù lao và đãi ngộ đối người lao động Chính sách duy trì nguồn nhân lực tại Công ty gồm có chính sách về tiền lương, các khuyến khích và các phúc lợi. Việc thực hiện tốt các yếu tố trên sẽ là động lực hướng người lao động vào công việc tốt hơn và hướng mục đích của họ gắn với mục đích của Công ty. 14 2.4. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN LILAMA 69-1 PHẢ LẠI 2.4.1. Những mặt tích cực Trong 5 năm qua, Công ty đã tổ chức nhiều khoá đào tạo với các hình thức đào tạo khác nhau với số lượng lao động được đào tạo tương đối lớn. Các phương pháp đào tạo đa dạng, một số phương pháp tỏ ra rất hiệu quả như: kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ, các lớp cạnh doanh nghiệp (đối với công nhân kỹ thuật) và luân phiên thay đổi công việc, cử đi học các lớp ngắn hạn, dài hạn (đối với cán bộ chuyên môn). Việc xác định nhu cầu đào tạo được thực hiện một cách tương đối chính xác, đặc biệt dựa trên sự so sánh kết quả đánh giá năng lực của CBCNV với tiêu chuẩn chuyên môn nghiệp vụ. Công ty còn làm tốt vấn đề khuyến khích vật chất - tinh thần cho người được đào tạo. Các chính sách duy trì nguồn nhân lực tại Công ty được thực hiện khá tốt, Công ty đã áp dụng hiệu quả các hình thức kích thích tạo động lực về mặt tài chính. 2.4.2. Những mặt hạn chế Thứ nhất, cho đến nay, Lilama 69-1 Phả Lại vẫn chưa xây dựng được chiến lược ĐT&PT NNL mang tính dài hạn. Thứ hai, việc xác định nhu cầu đào tạo chưa được thực hiện một cách hệ thống, khoa học trên cơ sở phân tích nhu cầu lao động của Công ty, mà chủ yếu từ đề xuất của các Trưởng bộ phận. Thứ ba, Lilama 69-1 Phả Lại chưa chủ động trong việc xây dựng cũng như lựa chọn, đánh giá nội dung chương trình đào tạo, chủ yếu giao cho đối tác/cơ sở đào tạo cung cấp. Thứ tư, các phương pháp đào tạo hiện đại còn chưa được áp dụng. Thứ năm, công tác đánh giá kết quả đào tạo còn mang tính hình thức, chưa góp phần vào việc đổi mới, cải tiến nội dung đào tạo và công tác tổ chức đào tạo. 2.4.3. Nguyên nhân của những hạn chế Thứ nhất, Cơ chế quản lý đào tạo còn bộc lộ những bất cập cần được đổi mới. Trong đó, đặc biệt là bộ phận chuyên trách làm công tác đào tạo – phát triển chỉ có một người và không được đào tạo về đúng chuyên ngành nên việc thực hiện các hoạt động ĐT&PT gặp rất nhiều khó khăn. Thứ hai, Việc phân tích, xác định nhu cầu ĐT và PT của Công ty không được thực hiện một cách khoa học và chuyên nghiệp. Tại Công ty công viêc này do Trưởng các bộ phận thực hiện là chính và chỉ dựa trên nhu cầu đào tạo hiện tại để đề xuất đào tạo. Thứ ba, Công ty chưa tiến hành công tác đánh giá thực hiện công việc một cách cụ thể, chính xác. Các tiêu chí đánh giá còn chung chung, chưa chỉ rõ được những yếu kém/hạn chế trong thực hiện công việc của cán bộ. 15 Thứ 4 Chưa có mô tả công việc và đánh giá thực hiện công việc một cách khoa học là cơ sở cho xác định nhu cầu đào tạo chính xác cả về số lượng, cơ cấu ngành nghề và nội dung cần đào tạo . Kết luận Chương 2 Trong Chương 2, tác giả đã tiến hành đánh giá thực trạng đào tạo và phát triển đội ngũ nhân lực của Công ty Lilama 69-1 Phả Lại nhằm chỉ ra những mặt tích cực, mặt hạn chế trong công tác đào tạo và phát triển đội ngũ nhân lực của Công ty. Nội dung Chương 2 là cơ sở để tác giả tiến hành đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty cổ phần Lilama 69-1 Phả Lại. CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LILAMA 69-1 PHẢ LẠI 3.1. ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TRONG NHỮNG NĂM TỚI Mục đích của công tác đào tạo - phát triển là phải tạo ra bước chuyển đổi cơ bản về cơ cấu, chất lượng đội ngũ cán bộ đáp ứng yêu cầu vận hành theo mô hình tổ chức mới (cổ phần hóa). Đồng thời, chất lượng nguồn nhân lực ngày càng được nâng cao để có thể đảm bảo cung cấp các sản phẩm và dịch vụ công nghệ cao cho khách hàng theo yêu cầu của xu thế hiện đại hóa. 3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CHO CÔNG TY 3.2.1. Xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dài hạn của công ty Lilama 69-1 Phả Lại Công ty cần xây dựng được một chiến lược ĐT&PT NNL dài hạn để chủ động trong việc đào tạo, phát triển đội ngũ cán bộ công nhân viên theo kịp yêu cầu hội nhập kinh tế quốc tế nói chung và những yêu cầu công việc của Công ty nói riêng.  Về mặt thời hạn của chiến lược: chiến lược ĐT&PT của Công ty nên được lập trong khoảng thời gian dài (khoảng 10 - 20 năm).  Về nội dung của chiến lược: Thứ nhất, trong chiến lược, ngoài việc nêu ra mục tiêu tổng quan, cần cụ thể hóa thành các chỉ tiêu cơ bản cần đạt được theo lộ trình phát triển, bao gồm: - Nhóm chỉ tiêu về quy mô nguồn nhân lực - Nhóm chỉ tiêu về chất lượng nguồn nhân lực Thứ hai, Xác định rõ cả khía cạnh đào tạo và khía cạnh phát triển. Trong nội dung đào tạo nên chỉ rõ các hình thức và phương pháp đào tạo dự kiến áp dụng, cách thức quản lý quá trình đào tạo. Về phát triển cán bộ công nhân viên, cần xây dựng được chương trình phát triển nghề nghiệp cho cán bộ công nhân viên, bao gồm: xác định các định hướng, nguyên tắc; các quá trình phát triển nghề nghiệp. 16 Thứ ba, chiến lược ĐT&PT NNL cũng phải đề cập và làm rõ được những nội dung hoạt động quản lý nhân sự trong công ty, bao gồm: tuyển dụng cán bộ, đánh giá kết quả thực hiện công việc, chế độ thù lao…. Thứ tư, Xác định rõ định hướng công tác tổ chức thực hiện, bao gồm: Trách nhiệm cụ thể của các đơn vị, cá nhân có liên quan: Lộ trình, kế hoạch tổ chức thực hiện.. 3.2.2. Xây dựng và tổ chức thực hiện các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Lilama 69-1 Phả Lại 3.2.2.1. Phân tích, đánh giá nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Triển khai tốt việc thực hiện phân tích công việc làm cơ sở cho xác dịnh nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Kết quả của phân tích công việc chính là phải xây dựng được hệ thống các bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc đối với từng vị trí công việc. Dựa vào bảng tiêu chuẩn công việc và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh cần thực hiện để xác định nhu cầu lao động cả về số lượng, năng lực, kiến thức, kỹ năng cần thiết trong từng vị trí công việc. 3.2.2.2. Lập kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Bao gồm các hoạt động chủ yếu: Xác định mục tiêu đào tạo. Mục tiêu đào tạo cần phải cụ thể, lượng hóa được, hiện thực và quan sát được thông qua những tiêu chí cụ thể về trình độ chuyên môn, kiến thức tin học, trình độ ngoại ngữ… Lựa chọn đối tượng đào tạo: Đối với Cán bộ chuyên môn: Công ty nên chia thành 3 cấp độ 1: Cán bộ đang giữ chức vụ; Cán bộ quy hoạch kế cận và Cán bộ quy hoạch dự nguồn. Đối với đào tạo, bồi dưỡng về ngoại ngữ, tin học tập trung vào lựa chọn cán bộ tại các bộ phận nghiệp vụ đòi hỏi khả năng sử dụng ngoại ngữ và tin học. Đối với Công nhân kỹ thuật: cần kiểm tra đánh trực tiếp chọn lựa những vị trí đòi hỏi đúng năng lực kỹ thuật chuyên môn Xác định nội dung đào tạo: Công ty cần chủ động xây dựng nội dung chương trình đào tạo phù hợp với từng đối tượng Ngoài ra trong kế hoạch cần làm rõ những nội dung như lựa chọn phương pháp đào tạo thích hợp; Đa dạng hóa các hình thức đào tạo. lựa chọn đội ngũ giáo viên và dự tính kinh phí đào tạo 3.2.2.3. Tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Công tác tổ chức thực hiện cần bám sát triển khai chính xác những nội dung trong kế hoạch đào tạo đã xây dựng. Hàng năm căn cứ vào kế hoạch đào tạo cán bộ phụ trách đào tạo cần lên lịch trình cụ thể cho từng khóa đào tạo. Chuẩn bị đầy đủ các điều kiện về cơ sở vật chất phương tiện trang thiết bị và đội ngũ giáo viên cho công tác đào tạo. Đồng thời theo dõi kiểm tra giám sát chặt chẽ quá trình đào tạo. Để làm tốt công tác này . Công ty nên bổ sung thêm một cán bộ phụ trách công tác này nữa và phân rõ trách nhiệm cho 2 cán bộ đào tạo là một cán bộ phụ trách ĐT&PT CBCM và một cán bộ phụ trách ĐT&PT CNKT. 3.2.2.4. Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển 17 Trước hết về nhận thức: thời gian tới, Công ty cần tập trung hơn vào công tác đánh giá hiệu quả ĐT&PT NNL trên cơ sở nhận thức rõ tầm quan trọng và ý nghĩa của công tác này. Thực hiện đánh giá một cách toàn diện về hiệu quả ĐT&PT NNL. Cụ thể là, sau mỗi khóa học, cán bộ đào tạo cần xác định rõ các nội dung:  Sự phản ứng, mức độ hài lòng của người học;  Học viên học được kiến thức, kỹ năng gì;  Học viên thay đổi hành vi của họ thế nào trong công việc;  Chương trình đào tạo có tác động thế nào đến hoạt động của tổ chức. Xây dựng và hoàn thiện phiếu đánh giá khóa học 3.2.3. Một số giải pháp khác 3.2.3.1. Sự quan tâm của Ban lãnh đạo Lilama 69-1 Phả Lại 3.2.3.2. Cơ chế quản lý, tổ chức 3.2.3.3. Các hoạt động quản trị nhân lực khác Kết luận Chương 3 Trên cơ sở kết quả đánh giá thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty cổ phần Lilama 69-1 Phả Lại trong Chương 2, kết hợp định hướng và mục tiêu hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty cổ phần Lilama 69-1 Phả Lại, tác giả tiến hành đề xuất giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty cổ phần Lilama 69-1 Phả Lại. 18 KẾT LUẬN Trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, các doanh nghiệp Việt Nam nói chung với những yếu điểm của mình ngày càng khó vượt qua nhiều thách thức để có thể tồn tại và phát triển. Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực là một giải pháp quan trọng giúp doanh nghiệp thực hiện được các mục tiêu phát triển và vượt qua những thách thức của hội nhập kinh tế. Luận văn đã hệ thống hóa và phát triển những lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và đã đưa ra một mô hình tổng quát về nội dung, phương pháp và cách tiếp cận vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Lilama 69-1 Phả Lại. Trên cơ sở đó, luận văn đã thu thập thông tin, tìm hiểu và phân tích thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Lilama 69-1 Phả Lại, chỉ ra những mặt còn tồn tại trong công tác này. Ban lãnh đạo doanh nghiệp đã xác định được trách nhiệm của mình trong công tác nhưng không có chính sách và chiến lược phát triển nguồn nhân lực bằng văn bản. Công tác quản lý đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại Lilama 69-1 Phả Lại còn nhiều bất cập: công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn manh mún, chưa có chiến lược dài hạn; việc xác định nhu cầu đào tạo chưa được coi trọng nên khi thực hiện còn thiếu khoa học; chưa chủ động xây dựng chương trình đào tạo phù hợp với doanh nghiệp mình; không cập nhật các phương pháp đào tạo hiện đại; việc đánh giá kết quả đào tạo còn mang tính hình thức. Trên cơ sở những phân tích và đánh giá nêu trên, luận văn đã đề xuất một số giải pháp cũng như khuyến nghị nhằm hoàn thiện hơn công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Lilama 69-1 Phả Lại: Hướng tới mục tiêu phát triển trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; Xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển dài hạn; Xây dựng và tổ chức các chương trình đào tạo và phát triển. Tác giả hi vọng rằng những giải pháp này sẽ giúp ích được cho Công ty cổ phần Lilama 69-1 Phả Lại trong thời gian tới. 19