Lời nói đầu
Khi Việt Nam gia nhập WTO việc tổ chức là cơ hội cho nền kinh tế
Việt Nam bước vào vận hội thách thức mới trên nền kinh tế thị trường chỉ có
sự tài năng và nhanh nhạy là dẫn đến thành công.
Các doanh nghiệp có tồn tại và phát triển được hay không hoàn toàn
phụ thuộc vào khả năng uy tín của doanh nghiệp trong một thị trường cạnh
tranh lành mạnh để tiêu thụ được thành phẩm ngoài năng lực hiện có của
doanh nghiệp cũng như chất lượng mẫu mã của sản phẩm thì chiến lược kinh
doanh ngắn hạn và dài hạn mang lại cơ hội phát triển tốt nhất cho công ty.
Xuất phát từ những lý do trên và được sự nhất trí của khoa Quản trị cùng sự
hướng dẫn tận tình của thầy giáo Nguyễn Mạnh Quân. Tôi tiến hành nghiên
cứu và viết đề tài: " Mét số biện pháp nhằm tăng cường hiệu quả công tác
tiêu thụ thành phẩm của công ty Gạch ốp lát Hà Nội".
Chương I: TổNG QUAN Về CÔNG TY:
1. Công ty gạch ốp lát VIGlACERA Hà Nội
Tên giao dịch quốc tế: VIGLACERA HA NOI CERAMICS TILES
COMPANY
Lĩnh vực hoạt động: sản xuất và kinh doanh các loại gạch men cao cấp
Địa chỉ: Trung Hoà - Cầu Giấy – Hà Nội
Điện thoại: 04 5530771 – Fax: 048542889
Email:
[email protected] – website: www.ceramichn.com.vn
2. Quá trình hình thành và phát triển của công ty:
Giai đoạn từ 1959 đến nay.
Công ty Gạch ốp lát Hà Nội (Viglacera) tiền thân là Xí nghiệp gạch
ngãi Hữu Hưng, trực thuộc Liên hiệp các Xí nghiệp Sành sứ Thuỷ tinh. Được
thành lập tháng 6/1959 theo quyết định số 094A/BXD – TCLĐ, với tên gọi là
xí nghiệp gạch ngãi Hữu Hưng. Đến năm 1994 phát triển thành công ty Gốm
Xây dựng Hữu Hưng gồm 2 cơ sở sản xuất chính:
Cơ sở 1: Nhà máy Gạch ốp lát Hà Nội – Thanh Xuân - Đống Đa – Hà
Nội
Cơ sở 2: Nhà máy Gạch ốp lát Hữu Hưng - Đại Mỗ - Hà Nội
Trong thời gian này sản phẩm gạch lát nền chủ yếu là gạch xi măng.
Loại này có trọng lượng trung bình trên 1m2 lớn (khoảng 40 – 50 kg/m2 ) bề
mặt làm bằng chất liệu xi măng bột màu không có độ bóng. Màu sắc và tính
chất cơ lý hoá không thể so sánh với gạch lát nền tráng men cao cấp có độ
bền và tính thẩm mỹ cao.
Ngày 19/5/1998 Công ty Gốm xây dựng Hữu Hưng được tách thành
Công ty gạch ốp lát Hà Nội và nhà máy gạch Hữu Hưng. Công ty Gạch ốp lát
Hà Nội trở thành một Công ty độc lập chuyên sản xuất gạch men ốp tường và
lát nền.
Thời gian này lãnh đạo BXD và Tổng Công ty Thủy tinh & Gốm xây
dựng nhận đã nhận thấy vấn đề và xử lý cương quyết nhằm đưa nhà máy thoát
khỏi sự bế tắc. Bên cạnh sự sắp xếp bố trí lại nhân sự, Tổng Công ty đã quyết
định đặt nhà máy dưới sự lãnh đạo trực tiếp của Phó Tổng Giám đốc (kiêm
Giám đốc Công ty gạch ốp lát Hà Nội) một thời gian sau đó công ty đã thay
nhân sự lãnh đạo 2 lân nưã .Nhưng nhu cầu ngày càng tăng mạnh của gạch
Ceramic và xuất phát từ quan điểm “công nghệ quyết định chất lượng”, Phó
Tổng Giám đốc đã chỉ đạo nhà máy tập trung vào nghiên cứu công nghệ, đổi
mới thiết bị và điều kiện làm việc xắp xếp lại mặt bằng và dây chuyền sản
xuất. Tổ chức xắp xếp lại bộ máy quản lý phù hợp với khả năng trình độ
năng lực của cán bộ. Phân công phân cấp quản lý, giao trách nhiệm cụ thể, tạo
điều kiện để cán bộ phát huy trong công tác.
Bảng 1. Tỷ suất lợi nhuận qua các năm:
Năm
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Công
Doanh thu
Lợi nhuận
Tỷ suất lợi nhuận
( Triệu đồng )
( Triệu đồng )
(%)
175.356
2.256
1.286
187.567
2.987
1,592
198.567
3.156
1,589
219.648
3.456
1,573
228.834
4.298
1,878
248.356
6.245
2,515
ty đã triển khai nhiều biện pháp dể phát huy hết công suất thiết
bị đồng thời nâng cao hơn nữa chất lượng và hạ giá thành sản phẩm.
Tháng 10/2001 Công ty đầu tư lắp đặt dây chuyền 3 (sản xuất gạch lát)
công suất đạt 1,5 triệu m2/ năm nhằm tăng cường khả năng cung ứng ra thị
trường về chủng loại số lượng cũng như hạ giá thành sản phẩm nâng cao chất
lượng sản phẩm. Nh vậy sản lượng hàng năm của Công ty đạt sấp xỉ 5.5 triệu
m2/năm tương đương 15.100 m2 mỗi ngày.
Nâng tổng vốn kinh doanh của Công ty lên 311.978.652.000 Trong đó:
-
Vốn lưu động :
10.568.745.000
-
Vốn cố định : 301.409.907.000
:
10.568.745.000
: 301.409.907.000
3. Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty
3.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
Xuất phát từ quy mô và đặc điểm quy trình công nghệ, sản xuất kinh
doanh, Bộ máy quản lý của Công ty Gạch ốp lát Hà Nội được tổ chức theo
kiểu trực tuyến – chức năng thi hành chế độ thủ trưởng ở tất cả các khâu. Mọi
công nhân viên và các phòng ban đều chấp hành mệnh lệnh chỉ thị của Giám
đốc. Giám đốc có quyền hạn và chịu trách nhiệm cao nhất trong Công ty, các
phòng ban có nhiệm vụ tham mưu cho Giám đốc, hướng dẫn các bộ phận thực
hiện quyết định của Giám đốc theo đúng chức năng của mình.
Sơ đồ 1. Bé máy tổ chức quản lý của Công ty gạch ốp lát Hà nội
Gi¸m ®èc
phã Gi¸m
®èc thiÕt bÞ
phã Gi¸m
®èc kinh
doanh
phßng kÕ
ho¹ch sx
phßng
PHONG
XUAT KHAU
kÕ to¸n
ph©n xëng
phßng
c¬ ®iÖn
phßng
kinh doanh
v¨n phßng
tæng hîp
tcl®
3.2. Nhiệm vụ chức
năng các phòng ban
-
phã Gi¸m
®èc s x
phßng kü
thuËt - kcs
ph©n xëng
s¶n xuÊt
Giám đốc: là người lãnh đạo cao nhất điều hành mọi hoạt động
của Công ty và chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của Công ty, tổ chức sắp
xếp việc làm cho công nhân viên, đại diện cho quyền lợi và nghĩa vụ của
Công ty trước pháp luật,...
-
Phó Giám đốc phụ trách kinh doanh: Phô trách tiêu thụ sản
phẩm, tổ chức mạng lưới các đại lý tiêu thụ sản phẩm cho Công ty, được uỷ
quyền ký kết các hợp đồng tiêu thụ sản phẩm.
-
Phó Giám đốc phụ trách sản xuất : Phô trách về sản xuất của
Công ty.
-
Phó Giám đốc phụ trách về cơ điện: Phô trách về máy móc
thiết bị của Công ty.
Phòng Tổ chức lao động tiền lương:
Có chức năng sắp xếp nhân sự, thực hiện các chính sách, chế độ của
Đảng và Nhà nước đối với cán bộ công nhân viên, đảm bảo các quyền lợi về
văn hoá, tinh thần, quyền lợi về vật chất và sức khoẻ cho cán bộ công nhân
viên, tổ chức bồi dưỡng, đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ
cho cán bộ quản trị và công nhân kỹ thuật...
-
Xây dựng kế hoạch công tác tổ chức, lao động tiền lương, định
mức lao động, bảo hiểm xã hội, các chế độ liên quan đến người lao động, xây
dựng nội qui, qui chế của Công ty.
-
Quản trị công tác đào tạo, công tác nâng bậc lương của cán bộ
công nhân viên, theo dõi việc ký kết hợp đồng lao động.
-
Quản trị hồ sơ cán bộ cùng nhân viên, giải quyết thủ tục tuyển
dụng, thôi việc,...
Phòng Hành chính:
-
Quản trị, thực hiện toàn bộ công tác hành chính trong Công ty
theo qui định chung về pháp lý hành chính hiện hành của nhà nước.
-
Quản trị theo dõi việc sử dụng tài sản của Công ty nh: nhà xưởng
đất đai, phương tiện, thiết bị văn phòng,...
-
Thực hiện công tác đối nội, đối ngoại, giao dịch hàng ngày, phục
vụ hội họp, ăn ca, đảm bảo công tác an ninh trật tự trong Công ty.
-
Quản lý công tác y tế cơ sở.
-
Tổ chức công tác bảo vệ tài sản, hàng hoá, vật tư, thiết bị.
Phòng Kinh doanh:
-
Có nhiệm vụ nắm bắt khả năng nhu cầu thị trường để xây dựng
và tổ chức các phương án kinh doanh có hiệu quả, bảo đảm nguồn hàng hoá
chất lượng tốt, phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng.
-
Thực hiện các công việc về thương mại nhằm tiêu thụ tối đa số
lượng sản phẩm của Công ty sản xuất ra.
-
Thực hiện các công tác nghiên cứu thị trường và đề ra các chiến
lược kinh doanh của Công ty.
-
Phối hợp với các đơn vị của công ty để hoàn thành nhiệm vụ sản
xuất kinh doanh của Công ty.
-
Tổ chức điều phối, nghiên cứu thị trường, đề xuất các mẫu mã
được khách hàng ưa chuộng, kết hợp với phòng kỹ thuật tạo ra các mẫu mã và
thực hiện dịch vụ sau bán hàng.
-
Thiết lập và quản lý mạng lưới đại lý, đề xuất các phương án,
mạng lưới bán hàng, các hình thức quảng cáo, khuyến mại,...nhằm đẩy mạnh
tiêu thụ.
Phòng xuất nhập khẩu
Có nhiệm vụ nắm bắt thị trường để xây dưng và thiết lập hệ thống tiêu
thụ sản phẩm ơ thị trương nươc ngoài.đảm bảo nguồn hàng hoá chất lượng tót
đáp ứng đựng nhu cầu của khách hàng
thực hiên các
công tác nghiên cúu thị trường va đề ra chiến lươc kinh doanh
Nhập khẩu nguyên vật liệu để đáp ứng nhu cầu xuất của công ty va
tim kiêm những đối ôn định cho công ty
Phòng Kế toán:
-
Thực hiện hạch toán kế toán theo qui định của nhà nước và theo
điều lệ hoạt động của Tổng Công ty, của Công ty, tổ chức lập và thực hiện
các kế hoạch tài chính, cung cấp những chỉ tiêu kinh tế tài chính và lập báo
cáo kế toán phản ánh kết quả sản xuất kinh doanh hàng tháng, quí, năm của
Công ty, cung cấp những chỉ tiêu kinh tế tài chính cần thiết cho Giám đốc
Công ty, trên cơ sở đó giúp cho Giám đốc nhìn nhận và đánh giá 1 cách toàn
diện và có hệ thống tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty, từ đó đề ra
phương hướng, biện pháp chỉ đạo sát sao hoạt động sản xuất kinh doanh của
công ty được hiệu quả hơn.
-
Giúp Giám đốc quản lý, theo dõi về mặt tài chính, thực hiện việc
chi tiêu, hạch toán kinh doanh, nép thuế và các khoản đóng góp khác, chi trả
lương, tiền thưởng và xác định lỗ lãi trong quá trình sản xuất kinh doanh.
Phòng kế hoạch sản xuất:
-
Lập kế hoạch sản xuất và kế hoạch giá thành sản phẩm theo
tháng, quý, năm.
-
Lập kế hoạch cung ứng dự trữ vật tư, nguyên liệu, cung cấp đầy
đủ, kịp thời đúng số lượng, chất lượng theo kế hoạch sản xuất của Công ty.
-
Lập kế hoạch đầu tư xây dựng cơ bản, theo dõi giám sát việc
thực hiện xây dựng cơ bản, công tác sửa chữa, bảo dưỡng máy móc thiết bị,
nhà xưởng, nhà làm việc và các công trình kiến trúc khác trong Công ty.
-
Phân tích, đánh giá và lập báo cáo sản xuất hàng ngày cho ban
Giám đốc và báo cáo định kỳ việc thực hiện kế hoạch sản xuất, kế hoạch cung
ứng vật tư nguyên liệu, tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty cho ban
Giám đốc Công ty, Tổng Công ty và các cơ quan chức năng.
-
Thực hiện điều độ sản xuất và công tác an toàn vệ sinh lao động
trong Công ty.
Phòng kỹ thuật - KCS
-
Xây dựng và hoàn thiện qui trình công nghệ sản xuất.
-
Nghiên cứu cải tiến công nghệ mẫu mã sản phẩm, lập qui trình
công nghệ mới, mẫu mã sản phẩm mới phù hợp với thị hiếu và nhu cầu của
khách hàng theo từng thời kỳ.
-
Xây dựng tiêu chuẩn chất lượng cho các loại vật tư nguyên liệu
sản xuất, sản phẩm của Công ty.
-
Xác định các thông số kỹ thuật cơ lý của nguyên liệu bán thành
phẩm và thành phẩm để kịp thời có biện pháp điều chỉnh quá trình sản xuất.
-
Phân tích thành phần hoá học của các loại vật tư nguyên liệu
phục vụ cho công nghệ sản xuất và cho nghiên cứu sản phẩm mới.
-
Kết hợp với phòng kế hoạch sản xuất trong việc khảo sát, đánh
giá nguồn cung ứng nguyên liệu cho công nghệ sản xuất hiện có và cho công
nghệ mới.
-
Xây dựng định mức kinh tế kỹ thuật cho các loại sản phẩm của
Công ty.
-
Tham gia biên soạn tài liệu, giáo trình giảng dạy các líp đào tạo
và nâng cao tay nghề của công nhân.
-
Kiểm tra, đánh giá chất lượng vật tư nguyên liệu nhập kho.
-
Kiểm tra giám sát việc thực hiện qui định trình công nghệ.
-
Tham gia thành viên nhập kho sản phẩm và chịu trách nhiệm về
chất lượng sản phẩm nhập kho.
-
Kết hợp với phòng kinh doanh làm công tác dịch vụ sau bán
hàng.
Phân xưởng sản xuất:
-
Tổ chức sản xuất có hiệu quả theo kế hoạch của công ty giao cho
về số lượng và chất lượng.
-
Chịu trách nhiệm quản trị, sử dụng có hiệu quả về tài sản cố
định, vật tư nguyên liệu, công cụ dụng cụ theo định mức.
-
Quản trị điều hành trực tiếp công nhân thuộc lĩnh vực mình quản
lý, thực hiện tốt công tác bảo hộ lao động và vệ sinh an toàn lao động theo qui
định của Công ty.
-
Giữ bí mật công nghệ và các số liệu khác trong quá trình sản
xuất.
Phân xưởng cơ điện:
-
Quản trị kỹ thuật về thiết bị máy móc của Công ty, bảo quản hồ
sơ thiết bị, lập hồ sơ theo dõi tình trạng hoạt động của máy móc thiết bị.
-
Theo dõi, giám sát việc thực hiện qui trình vận hành máy móc
thiết bị của công nhân phân xưởng sản xuất.
-
Tiến hành bảo dưỡng định kỳ máy móc thiết bị, kịp thời sửa
chữa các sự cố xảy ra hàng ngày đảm bảo dây chuyền hoạt động liên tục và
hiệu quả.
3.3. Chức năng nhiệm vụ quyền hạn của Công ty
3.3.1. Chức năng của Công ty quy định trong điều lệ
Công ty thực hiện chức năng sản xuất kinh doanh sản phẩm gạch
Ceramic từ đầu tư, sản xuất, cung ứng đến tiêu thụ sản phẩm; nhập khẩu
nguyên liệu, phụ liệu, thiết bị, phụ kiện, sản xuất sản phẩm gạch ốp lát; liên
doanh liên kết với các tổ chức kinh tế trong và ngoài nước.
Nghiên cứu ứng dụng công nghệ kỹ thuật tiên tiến; tổ chức đào tạo, bồi
dưỡng cán bộ quản lý công nhân kỹ thuật.
Tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh theo quy định của pháp
luật và các nhiệm vụ khác do nhà nước giao.
3.3.2. Nhiệm vụ của Công ty
Công ty có nghĩa vụ nhận, sử dụng có hiệu quả, bảo toàn vốn nhà nước
giao; nhận sử dụng có hiệu quả tài nguyên, đất đai và các nguồn lực khác để
thực hiện mục tiêu kinh doanh và đảm bảo đời sống cho cán bộ công nhân
viên và làm nghĩa vụ với nhà nước.
Có nhiệm vụ thực hiện:
-
Các khoản nợ phải thu, phải trả ghi trong bảng cân đối tài sản
của Công ty tại thời điểm thành lập Công ty
-
Trả các khoản tín dụng Quốc tế mà Công ty sử dụng theo quyết
định của chính phủ. Trả các khoản tín dụng do Công ty trực tiếp vay.
Công ty có nghĩa vụ thực hiện đúng chế độ và các qui định về quản lý
vốn, tài sản, các quỹ, kế toán, hạch toán, chế độ kiểm toán và các chế độ khác
Nhà nước qui định; chịu trách nhiệm xác thực của các hoạt động tài chính của
Công ty. Phải công bố công khai báo cáo tài chính hàng năm, các thông tin để
đánh giá đúng đắn khách quan về hoạt động tài chính của Công ty, đồng thời
có nghĩa vụ khai báo tài chính hàng năm, nép các khoản thuế và các khoản
nép ngân sách khác theo qui định của nhà nước
4. Đặc điểm kinh tế kỹ thuật của công ty
4.1. Đặc điểm về lao động
Để phù hợp với quy trình sản xuất máy móc hiện đại, Công ty thường
xuyên tổ chức đào tạo nâng cao tay nghề, kỹ thuật cho cán bộ công nhân viên
toàn Công ty. Đồng thời tuyển dụng đúng người đúng việc, từng bước hoàn
thiện công tác trả lương, thưởng cho người lao động để khuyến khích người
lao động trong công việc.
Công ty gạch ốp lát Hà nội có đội ngò cán bộ quản trị giỏi, giàu kinh
nghiệm và tận tuỵ với công việc. Đội ngò cán bộ nghiệp vụ tại các phòng ban
có chuyên môn cao, yêu nghề. Tập thể cán bé công nhân viên từ trên
350người với thu nhập bình quân 350.000 đ /tháng đến nay đã lên gần 854
người với thu nhập bình quân trên 1.800.000 /tháng
Bảng 2. Lao động và thu nhập của người lao động năm 2006
Thu nhập bình quân năm 2006
Lao động (người)
Lao động
đến cuối
TĐ:LĐ
kỳ báo
không có
cáo(kể cả
N
HĐ)
T.Đ
Tổn
nữ
g sè
ữ
854
0
387
Bình
Trong đó
việc làm
Tổn
g sè
0
quân
LĐ
năm
2006
(ngươì)
Nữ
0
Tổng
lương
BHX
thu
& các
H trả
nhập
khoản
thay
co t/c
lương
17.712, 17.712,
bình
quân 1
Tiền
lương
820
TN
(triệu đồng)
Chia ra
3.365
Các
người
khoản
1
thu
tháng
nhập
(1000
khác
đ)
1,800
000
000
,280
Thông qua thực trạng lao động của Công ty ta thấy bộ máy quản trị
của Công ty tương đối gọn nhẹ đảm bảo tính linh hoạt trước cơ chế mới.
Công ty đã chú trọng nhiều đến lao động trực tiếp sản xuất. Công ty có nhiều
công nhân có trình độ cao, hầu hết cán bộ quản trị đều có trình độ trên đại
học. Tuy nhiên trong thời gian phát triển khoa học kỹ thuật Công ty phải tiếp
tục nâng cao trình độ cho công nhân để nắm bắt những tiến bộ khoa học của
nhân loại.
Bảng 3.Cơ cấu về lao động tại công ty
CHỈ TIÊU
2003
2004
2005
2006
1 - Đại học và trên đại học
120
124
131
168
2- Cao đẳng
32
45
60
90
3- Trung cấp
32
34
39
45
4- Sơ cấp
30
35
15
36
5- Công nhân kỹ thuật
212
230
320
430
6- Lao động phổ thông
85
76
54
81
Đối với một số nhân viên bán hàng vật liệu xây dựng thì được huấn
luyện về thái độ, phong cách cư xử với khách hàng.
Tóm lại, với lực lượng lao động đầy tiềm năng nh hiện nay Công ty có
nhiều thuận lợi để phát triển sản xuất kinh doanh.
4.2. Đặc điểm về máy móc thiết bị và dây chuyền sản xuất
Sơ đồ 2. công nghệ và bố trí công nhân công nghệ sản xuất
Tæ s¬ chÕ, bèc xÕp
C¸c nguyªn
liÖu nh©p
kho
S¬
chÕ nguyªn
liÖu
C©n phèi liÖu
N¹p phèi liÖu
NghiÒn phèi
liÖu x¬ng
C«ng nh©n bèc dì
nguyªn liÖu tõ ph¬ng
tiÖn vËn t¶i vµo kho
C«ng nh©n s¬ chÕ
nguyªn liÖu
Tæ phèi liÖu x¬ng
C«ng nh©n c©n nguyªn
liÖu
C«ng nh©n n¹p phèi liÖu
C«ng nh©n nghiÒn phèi
liÖu x¬ng
Tæ phèi liÖu men
C«ng nh©n c©n nguyªn
liÖu vµ lÜnh men.
C©n vµ lÜnh
men
C«ng nh©n n¹p phèi
liÖu men
N¹p phèi liÖu
vµo m¸y
nghiÒn
C«ng nh©n nghiÒn phèi
liÖu men
NghiÒn men
C«ng nh©n x¶ b¶o qu¶n men
C«ng nh©n x¶ hå x¬ng
C«ng nh©n sµng vµ vËn
chuyÓn men ra d©y
chuyÒn tr¸ng men
X¶ vµ b¶o
qu¶n hå
SÊy phun bét x
¬ng
Nguyªn liÖu
men nhËp kho
X¶ cµ b¶o
qu¶n men
C«ng nh©n vËn hµnh hÖ
thèng thiÕt bÞ sÊy bét x¬ng
Sµng men, chë
ra d©y chuyÒn
Tæ sÊy phun
Chë ra d©y chuyÒn
Ðp méc b¸n
thµnh phÈm
C«ng nh©n vËn hµnh m¸y Ðp
SÊy b¸n thµnh
phÈm méc
C«ng nh©n vËn hµnh thiÕt bÞ sÊy
Tr¸ng men
C«ng nh©n tr¸ng men
C«ng nh©n in líi
Công ty gạch ốp lát Hà nội là Công ty đầu tiên ứng dụng công nghệ sản
In líi
xuất gạch Ceramic ở nước ta. Đây là kết quả của việc nghiên cứu học tập
C«ng nh©n vËn hµnh thiÕt bÞ xÕp t¶i
công
nghệ sản xuất vật liệu xây dựng cao cấp ở các nước CHLB Đức,
XÕp t¶i méc vµo
goßng
ITALIA, Tây ban nha. Sù ra đời của CôngTæ
ty Ðp,
là một
bước
tiến mạnh mẽ vào
tr¸ng
men
lĩnh vực sản xuất các mặt hàng vật liệu xây dựng cao cấp. Với dây chuyền
thiết bị công nghệ ITALIA, đây là dây chuyền gạch ốp lát Tây Âu đầu tiên
xuất hiện ở Việt Nam khởi đầu cho ngành công nghiệp ốp lát của nước ta
trong những năm vừa qua. Quy trình sản xuất gạch men Ceramic mang tính
chất liên hoàn. Công nghệ sản xuất các sản phẩm gạch Ceramic là công nghệ
khép kín.
Từ năm 1994 đến nay Công ty đã liên tục đầu tư đổi mới thêm 2 dây
chuyền với các thiết bị chủ yếu được nhập từ ITALIA, Đức, Tây Ban Nha
nâng công suất toàn Công ty hiện nay là 5.500.000 m 2/năm. với ý thức tiết
kiệm tận dụng hết năng lực của từng công đoạn, kết hợp với sự sáng tạo trên
cơ sở khoa học của tập thể CBCNV trong Công ty đã nâng cao công suất
=130% so với công suất thiết kế.
Tóm lại máy móc thiết bị của Công ty được trang bị khá hoàn thiện, kết
quả mang lại khả quan. Nguồn gốc trang thiết bị chủ yếu nhập từ nước ngoài
thông qua việc mua hoặc được chuyển giao công nghệ từ nhiều nước phát
triển. Nhưng với nhu cầu ngày càng đa dạng, người tiêu dùng đòi hỏi chất
lượng sản phẩm ngày càng cao, mẫu mã đẹp, phong phó, do đó Công ty cần
phải khai thác tốt hơn nữa công suất máy móc thiết bị, nâng cao chất lượng
của công tác kiểm tra, bảo dưỡng, sửa chữa để đảm bảo cho máy móc thiết bị
hoạt động liên tục với năng lực sản xuất ngày càng tăng.
Chương ii.Thực trạng công tác tiêu thụ sản phẩm ở Công ty gạch ốp
lát Hà Nội
1.1. Xác định hệ thống kênh tiêu thụ
Có thể phân thành hai hệ thống chủ yếu: kênh tiêu thụ trực tiếp và kênh
tiêu thụ gián tiếp. Kênh tiêu thụ trực tiếp nếu người sản xuất trực tiếp bán
hàng cho người tiêu dùng. Kênh tiêu thụ gián tiếp nếu người sản xuất không
trực tiếp bán hàng cho người tiêu dùng, giữa doanh nghiệp sản xuất và người
tiêu dùng là các trung gian khác nhau. Kênh tiêu thụ gián tiếp lại được chia
thành nhiều hệ thống với các trung gian kênh tiêu thụ khác nhau.
Trong tiêu thụ thường phân biệt giữa bán buôn và bán lẻ. Việc phân ranh
giới giữa hai loại này là việc làm khó khăn. Khái quát nhất có thể quan niệm
thương mại bán buôn là thương mại bán cho những người bán hàng. Thương
mại bán lẻ được hiểu là thương mại bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng.
Vấn đề là ở chỗ doanh nghiệp nên xác định hệ thống kênh phân phối
nào? Chọn ai là trung gian bán hàng? Ai là đại diện cho doanh nghiệp? Để lùa
chọn và ra các quyết định cụ thể phải trên cơ sở phân tích các đặc điểm kinh
tế - kỹ thuật, quy mô kinh doanh của doanh nghiệp, qui mô và phạm vi thị
trường,... Đồng thời phải nghiên cứu và cân nhắc lùa chọn người cụ thể làm
đại diện hoặc trung gian cho mình. Muốn vậy, phải thu thập các thông tin liên
quan đến mạng lưới các doanh nghiệp thương mại bán buôn và bán lẻ,...
Việc xác định hệ thống kênh tiêu thụ sản phẩm phụ thuộc vào đặc điểm
kinh tế – kỹ thuật của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp sản xuất không thể bố
trí hệ thống kênh tiêu thụ giống một doanh nghiệp thương mại, dịch vụ.
Doanh nghiệp sản xuất có thể tiêu thụ sản phẩm của mình bằng con đường
trực tiếp hoặc gián tiếp. Trong trường hợp tiêu thụ trực tiếp doanh nghiệp
hình thành bộ phận có chức năng tiêu thụ như một doanh nghiệp thương mại.
Trong trường hợp tiêu thụ gián tiếp, khách hàng của doanh nghiệp sản xuất
thường là các doanh nghiệp thương mại bán buôn và bán lẻ.
Các doanh nghiệp sản xuất có quy mô lớn thường tiêu thụ sản phẩm
thông qua các nhà phân phối công nghiệp, các đại lý và trong nhiều trường
hợp còn thông qua cả những người chào hàng muốn hưởng hoa hồng. Vấn đề
quan trọng nhất đối với các doanh nghiệp sản xuất là lùa chọn và bố trí các
đại diện, lùa chọn và hình thành mạng lưới các nhà phân phối công nghiệp.
Mạng lưới các nhà phân phối có thể là các doanh nghiệp bán buôn chuyên
doanh và tổng hợp hoặc các đại lý phân phối, trong nhiều trường hợp cả các
doanh nghiệp thương mại bán lẻ.
Các doanh nghiệp sản xuất chỉ có thể tiêu thụ được nhiều nếu các nhà
phân phối, các đại diện thương mại của họ tiêu thụ được nhiều sản phẩm do
doanh nghiệp cung cấp. Vì vậy, vấn đề lùa chọn các đại diện thương mại đáp
ứng được những yêu cầu nhất định trong phục vụ khách hàng như thường
xuyên nhã nhặn phục vụ khách hàng, luôn tìm đủ mọi cách để tăng doanh số
bán hàng,... và quan hệ với doanh nghiệp như thường xuyên phản hồi về các
phản ứng của khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp, nhanh chóng
chuyển đơn
hàng của khách cho doanh nghiệp, trung thành với doanh
nghiệp,... là rất quan trọng.
Sơ đồ 3. Hệ thống các kênh phân phối
C¸c kªnh ph©n phèi
Trùc tiÕp
Ngêi SX
Ngêi SX
Gi¸n tiÕp
Ngêi SX
§¹i lý
Ngêi SX
Ngêi SX
§¹i diÖn th
¬ng m¹i
Th¬ng m¹i
b¸n bu«n
Ngêi SX
Th¬ng m¹i
b¸n bu«n
Th¬ng m¹i
b¸n bu«n
Th¬ng m¹i
b¸n lÎ
Th¬ng m¹i
b¸n lÎ
Th¬ng m¹i
b¸n lÎ
Th¬ng m¹i
b¸n lÎ
Thị trường càng phát triển, kênh tiêu thụ càng mở rộng. Hệ thống kênh
NgêiTD
NgêiTD
NgêiTD
NgêiTD
NgêiTD
NgêiTD
tiêu thụ của các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu cho một hình ảnh rõ nét
về tổ chức kênh tiêu thụ ngày càng phát triển trong thị trường.
Nguyên tắc là càng Ýt người tham gia vào hệ thống kênh tiêu thụ thì
doanh nghiệp càng có điều kiện thắt chặt mối quan hệ bạn hàng và ngược lại.
Song càng Ýt người tham gia vào hệ thống kênh tiêu thụ thì doanh nghiệp
càng dễ bị nguy cơ Ðp giá còng nh các điều kiện khác trong quan hệ tiêu thụ
sản phẩm
Thực chất, khi xác định hệ thống kênh tiêu thụ doanh nghiệp đã đồng
thời xác định các điểm bán hàng của mình. Việc bố trí cụ thể các địa điểm bán
hàng phải dùa trên cơ sở các kết quả nghiên cứu thị trường, các trung tâm dân
cư, hệ thống giao thông, sự tiện lợi cho xe cộ ra vào, hệ thống giao thông
“tĩnh”,...
Hệ thống các điểm bán hàng và lượng bán hàng ở từng điểm bán hàng
thường không cố định, doanh nghiệp phải thường xuyên kiểm tra, đối chiếu
với những thay đổi của thị trường mà có điều chỉnh hợp lý.
Việc điều khiển dòng hàng hoá hoặc dịch vụ từ người sản xuất đến người
tiêu dùng được thực hiện thông qua các kênh phân phối. Vậy kênh phân phối
là đường đi của sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng theo thời
gian và địa điểm đã xác định. Có ba loại kênh phân phối: kênh trực tiếp, kênh
gián tiếp và kênh hỗn hợp.
1.1.1. Kênh trực tiếp
Là phương thức tiêu thụ sản phẩm mà doanh nghiệp bán thẳng cho người
tiêu dùng không các qua khâu trung gian.
Ngêi s¶n xuÊt
Ngêi tiªu dïng
Sử dụng mạng trực tiếp doanh nghiệp bán sản phẩm trực tiếp cho người
tiêu dùng không qua bất cứ một người trung gian nào. Mạng lưới này được sử
dụng với các sản phẩm là những loại dễ hư háng, dễ vỡ, dễ dập nát, sản phẩm
đơn chiếc, có giá trị cao, chu kỳ sản xuất dài hoặc sản phẩm có chất lượng đặc
biệt, yêu cầu sử dụng phức tạp. Mạng lưới này có ưu điểm là đẩy nhanh tốc
độ lưu thông hàng hoá nâng cao quyền chủ động sản xuất và bán tận ngọn
nên sẽ thu được lợi nhuận cao. Song nó lại bị hạn chế ở khâu tổ chức, quản lý
phức tạp, chu chuyển vốn chậm nên phù hợp với doanh nghiệp nhỏ, hoạt động
trên thị trường hẹp.
1.1.2. Kênh gián tiếp:
Là phương thức tiêu thụ mà doanh nghiệp bán sản phẩm cho người tiêu
dùng, thông qua trung gian bao gồm: người bán buôn, đại lý và người bán lẻ.
Ngêi s¶n xuÊt
Ngêi b¸n bu«n
Ngêi b¸n lÎ
Ngêi tiªu dïng
Đối với mạng gián tiếp doanh nghiệp bán sản phẩm cho người tiêu dùng
qua các khâu trung gian. Hàng hoá được chuyển qua một số lần thay đổi
quyền sở hữu từ người sản xuất đến người tiêu dùng. Tuỳ thuộc vào số lượng
các khâu trung gian mà hình thành nên mạng lưới tiêu thụ dài ngắn khác
nhau. Mạng tiêu thụ gián tiếp có ưu điểm là hàng hoá được tiêu dùng rộng rãi
trên nhiều vùng thị trường khác nhau. Do tính chuyên môn cao trong sản xuất
và hoạt động thương nghiệp, việc sử dụng loại mạng tiêu thụ này cho phép
nhà sản xuất chuyên tâm vào công việc của mình, đồng thời phát huy được
hết lợi thế của các phần tử trung gian để nâng cao hiệu quả kinh doanh. Nhờ
đó mà có thể tăng cường được những lợi thế trong cạnh tranh và mở rộng thị
trường. Nhà sản xuất sẽ tránh được tình trạng ứ đọng vốn do phải dự trữ hàng
hoá gây ra, thực hiện san sẻ rủi ro trong kinh doanh qua các khâu phân phối.
1.1.3. Kênh hỗn hợp:
Sử dụng loại kênh này, doanh nghiệp thực hiện việc chuyển giao hàng
hoá cho người tiêu dùng vừa theo kênh trực tiếp vừa theo kênh gián tiếp.
Mạng lưới phân phối sản phẩm của doanh nghiệp