Tài liệu Mối quan hệ giữa lãnh đạo ba chiều và kết quả hoạt động của doanh nghiệp-trường hợp nghiên cứu tại việt nam [tt]

  • Số trang: 38 |
  • Loại file: PDF |
  • Lượt xem: 551 |
  • Lượt tải: 0
dangvantuan

Tham gia: 02/08/2015

Mô tả:

1 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH ______________________ NGUYỄN MINH TÂM MỐI QUAN HỆ GIỮA LÃNH ĐẠO BA CHIỀU VÀ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP. TRƯỜNG HỢP NGHIÊN CỨU TẠI VIỆT NAM. Ngành: Quản trị Kinh doanh Mã số: 62340102 TÓM TẮT LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC PGS.TS. TRẦN KIM DUNG 2 CHƯƠNG I - MỞ ĐẦU 1.1. GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI Trong mỗi tổ chức, việc ứng dụng và phát triển mô hình lãnh đạo luôn là vấn đề cần thiết. Quá trình này trải qua rất nhiều điều chỉnh, hoàn thiện, bổ sung bởi nó gắn liền với nhu cầu và đòi hỏi của thực tế. Song, đây cũng chính là văn hóa riêng có, là sức mạnh, tài sản, nhu cầu và sự đóng góp tiềm tàng của cá nhân trong tổ chức (Karin & đtg, 2010). Mặt khác, khả năng sáng tạo và năng lực lãnh đạo đều có thể xuất hiện trong mỗi cá nhân ở từng hoàn cảnh cụ thể. Vì vậy, bất kỳ ai dù ở vào vị trí lãnh đạo nào cũng đều phải thực hiện nhiệm vụ căn bản đó là: động viên, phát huy, tập hợp và quản trị các nguồn lực thông qua công cụ quản trị và bộ máy giúp giúp việc của mình nhằm đạt được kết quả tốt nhất cho tổ chức. Xét theo quan điểm của quản trị học (H.Koontz & C.O’Donnell,1976), lãnh đạo là khả năng thúc đẩy, hướng dẫn và chỉ đạo người khác để đạt được những mục tiêu đề ra. Lãnh đạo không chỉ là hoạt động đơn lẻ, mà là hàng loạt những hoạt động nối tiếp nhau. Nhà lãnh đạo thành công luôn phối hợp với cấp dưới và đồng nghiệp của mình để tạo ra tầm nhìn, chiến lược cho tổ chức. Để lãnh đạo tổ chức thành công, người lãnh đạo cần biết quản trị tốt nguồn nhân lực, biết cách làm việc hòa hợp với người khác, biết cách truyền cảm hứng, động viên và phối hợp mục tiêu cá nhân sao cho hài hòa với mục tiêu của tập thể, để từ đó nâng cao hiệu quả của tổ chức. Trong bối cảnh cạnh tranh ở quy mô toàn cầu như hiện nay, không phải doanh nghiệp nào cũng thành công. Nguyên nhân thành công hay thất bại có rất nhiều, nhưng không thể không kể đến năng lực lãnh đạo và nhận thức của người đứng đầu, bởi theo Bass (1990) người lãnh đạo có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả hoạt động của tổ chức, cũng như sự thỏa mãn và thành tích của những người mà họ lãnh đạo. Ngoài ra, Karin & đtg (2010) cho rằng thực tiễn thay đổi nhanh chóng 3 đòi hỏi ngày càng cần nhiều các mô hình lãnh đạo mới, linh hoạt và phù hợp hơn. Khi vận dụng bất kỳ mô hình lãnh đạo nào, các nhà lãnh đạo cũng cần phải cân nhắc đến các yếu tố đặc thù của tổ chức như: địa lý, văn hóa, tôn giáo, tập quán ... để điều chỉnh. Do đó, cấu trúc trong mô hình lãnh đạo nếu chỉ chú trọng đến định hướng nhiệm vụ (task orientation) và quan hệ (relation orientation) là chưa đầy đủ, mà cần phải mở rộng thêm các định hướng thành phần khác. Thực tế đã có nhiều mô hình lãnh đạo được áp dụng rất hiệu quả tại các doanh nghiệp trên thế giới, thể hiện được tính đa dạng, nhiều định hướng, đa chủ thể, đa đối tượng và kể cả các nội hàm khác mang tính cạnh tranh (Mary, 2004). Cũng trên tinh thần đó, từ những năm 1999, Fisher & Bibo đã đề xuất khái niệm lãnh đạo ba chiều, trong đó định hướng thứ ba trong cấu trúc của mô hình này là định hướng đại diện/tham gia (representation/participation), trên cơ sở tập hợp các hành vi lãnh đạo, như: trao quyền, tham gia ra quyết định, bảo vệ lợi ích của cấp dưới, xây dựng hình ảnh của người lãnh đạo.... nhằm đúc kết những quan sát thực tế để các nhà lãnh đạo doanh nghiệp tham khảo, học hỏi. Theo Lam (2011) quản lý bằng sự tham gia của người lao động là một chủ đề lớn, tiên tiến của quản trị hiện đại, nó có ý nghĩa quan trọng, đáp ứng được sự kỳ vọng và mở rộng quyền tự chủ cho người lao động, tạo cơ hội cho họ được đào tạo, nâng cao kiến thức, làm chủ được công việc và tiến tới nâng cao hiệu quả hoạt động tổ chức. Do đó, mô hình lãnh đạo ba chiều của Fisher & Bibo (1999) là một gợi ý nghiên cứu rất đáng được quan tâm bởi vì đồng thời cả ba định hướng (nhiệm vụ, quan hệ, đại diện/tham gia) hiện vẫn chưa được kiểm định trên thế giới và trong nước. Ngoài ra, đóng góp của mô hình lý thuyết này sau khi nghiên cứu sẽ là những bằng chứng thực nghiệm rất có giá trị để cho các nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam có quan tâm tham khảo khi thực hiện vai trò của mình. Theo nội dung của khoa học quản trị thì xây dựng và vận hành tốt hệ thống đo lường kết quả hoạt động của tổ chức là vấn đề rất quan trọng trong việc xác định 4 rõ vị trí và định hướng hoạt động của doanh nghiệp. Tuy nhiên, hiện nay, nhận thức của của chủ doanh nghiệp mà đặc biệt là những doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam hầu như chỉ quan tâm đến các chỉ tiêu về tài chính (ROI, ROA, ROI, EPS…) chứ chưa chú trọng nhiều đến các chỉ tiêu phi tài chính như: nhân sự, khách hàng, quy trình nội bộ…. nhưng theo nghiên cứu của Monica (2007), chính những tiêu chí phi tài chính này, khi xét về lâu dài mới thực sự là nhân tố cốt lõi đánh giá chính xác thực trạng và giúp doanh nghiệp tăng trưởng bền vững. Do đó, thiết lập một hệ thống ghi nhận kết quả hoạt động đơn giản, dễ thực hiện nhưng phản ảnh trung thực và qua đó có thể phân tích hay đánh giá toàn diện các mặt hoạt động của doanh nghiệp là rất cần thiết và hơn thế nữa chính nhờ vào hệ thống đo lường này mới định lượng được hiệu quả của quản trị doanh nghiệp. Ở Việt Nam cho đến nay, nghiên cứu liên quan đến mô hình lãnh đạo tại các doanh nghiệp vẫn còn rất ít. Theo khảo sát của Trung tâm hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ và vừa tại 30 tỉnh thành phía Bắc cho thấy thực trạng về năng lực, kỹ năng và nhận thức về quản trị điều hành của những người lãnh đạo tại các doanh nghiệp còn rất nhiều hạn chế1. Hơn nữa, Karin & đtg (2010) còn cho rằng mặc dù lãnh đạo luôn là vấn đề thu hút được sự chú ý của nhiều nhà nghiên cứu, nhưng cho đến nay tất cả các lý thuyết về lãnh đạo khi áp dụng thực nghiệm đều chưa đáp ứng đầy đủ so với yêu cầu thực tế và cần tiếp tục nghiên cứu bổ sung. Do đó, với đề tài “Mối quan hệ giữa lãnh đạo ba chiều và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Trường hợp nghiên cứu tại Việt Nam" là một nghiên cứu khám phá, cung cấp cho doanh nghiệp thêm tư liệu, để có cách nhìn nhận, so sánh, đánh giá, nâng cao nhận thức và năng lực lãnh đạo nhằm đạt kết quả cao cho tổ chức. 1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU Nghiên cứu nhằm đạt các mục tiêu: 1 http://www.hotrodoanhnghiep.gov.vn/cd_th/document/tongquan.htm 5 1. Phát triển thang đo của 3 thành phần trong lãnh đạo 3 chiều (định hướng nhiệm vụ, định hướng quan hệ và định hướng đại diện/tham gia) của Fisher & Bibo (1999) và kiểm định thang đo này tại các doanh nghiệp Việt Nam. 2. Phát triển và kiểm định thang đo kết quả hoạt động của doanh nghiệp với 4 thành phần: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và phát triển. 3. Đo lường ảnh hưởng của các thành phần trong mô hình: định hướng quan hệ, định hướng nhiệm vụ và định hướng đại diện/tham gia đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp. 1.3. CÂU HỎI NGHIÊN CỨU Trên cơ sở các mục tiêu nghiên cứu. Yêu cầu của đề tài là phải trả lời cho các câu hỏi nghiên cứu sau: 1. Các thành phần trong mô hình lãnh đạo ba chiều có phù hợp với thực tế hoạt động lãnh đạo tại các doanh nghiệp Việt Nam? 2. Tác động của các thành phần trong mô hình lãnh đạo ba chiều đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp như thế nào? Để trả lời cho các câu hỏi này, nghiên cứu phải thực hiện các nhiệm vụ cụ thể sau: 1. Xác định khoảng cách nghiên cứu chưa được thực hiện về mô hình lãnh đạo ba chiều. 2. Trình bày tổng quan các lý thuyết lãnh đạo có liên quan, các mô hình lãnh đạo tiêu biểu, lý thuyết về kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, nhằm xây dựng mối quan hệ giữa các tiền tố này. 3. Xây dựng thang đo mô hình lãnh đạo ba chiều, kiểm định mô hình lý thuyết và các giả thuyết thông qua khảo sát dữ liệu thực nghiệm. 6 4. Xây dựng và kiểm định thang đo kết quả hoạt động của doanh nghiệp. 5. Trình bày kết quả nghiên cứu từ đây kiến nghị các giải pháp về quản trị cho các nhà lãnh đạo, từ đó nâng cao kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 1.4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU Đối tượng khảo sát trong đề tài này là cán bộ quản lý cấp Trưởng bộ phận trở lên ở các doanh nghiệp. Bởi, đây là những đối tượng tham gia tác nghiệp trực tiếp nhiệm vụ lãnh đạo, quản lý người lao động, hiểu rõ hoạt động của tổ chức, trực tiếp ra quyết định cũng như chịu trách nhiệm chính về thành tích hoạt động của đơn vị mình. Phạm vi nghiên cứu bao gồm những doanh nghiệp có quy mô người lao động ít nhất là 100 người, thời gian hoạt động ít nhất phải 5 năm, có tổ chức phòng, ban thực hiện các chức năng quản trị riêng biệt. Vì theo báo cáo của thường niên 2010 - 2011 của Cục cạnh tranh trực thuộc Bộ Công thương, đây là thống kê thời gian và quy mô trung bình của những doanh nghiệp có tỷ lệ giải thể thấp, chịu đựng được áp lực của ảnh hưởng suy thoái kinh tế trong giai đoạn vừa qua2 1.5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Theo quan điểm của nhận thức học (epistemological), nghiên cứu này thuộc trường phái thực chứng (positivism) vì nó nhằm kiểm định lý thuyết khoa học được trình bày trong mô hình lý thuyết ở Chương hai. Trường phái thực chứng chấp nhận phương pháp luận dựa trên phương pháp suy diễn (Neuman, 2000) và nghiên cứu định lượng gắn liền với việc kiểm chứng các lý thuyết dựa trên nguyên tắc suy diễn, còn nghiên cứu định tính thường đi đôi với việc khám phá ra các lý thuyết khoa học (Ehreberg, 1994). Quy trình nghiên cứu theo phương pháp suy diễn bắt đầu từ các lý thuyết khoa học đã có để đề ra các giả thuyết 2 http://www.moit.gov.vn/web/guest/tulieu/baocaodinhky?p_p_id=docman_view_portlet_ và dùng 7 quan sát để kiểm định các giả thuyết này (Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, 2007). Gần đây, trường phái kết hợp định tính và định lượng cũng dần được chấp nhận trong nghiên cứu khoa học (Tashakkori & Teddlie, 1998) vì vậy, phần tổng quan các khái niệm về lý thuyết lãnh đạo và kết quả doanh nghiệp nhằm xây dựng thang đo và kiểm định chúng trong nghiên cứu là sự kết hợp giữa định tính và định lượng thông qua bộ dữ liệu thực nghiệm với cỡ mẫu 460 được thu thập ở Tp. Hồ Chí Minh, Hà Nội và Đồng Nai. Kỹ thuật chính được sử dụng phân tích dữ liệu là độ tin cậy Cronbach alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tố nhân tố khẳng định (CFA) và kiểm định mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM. Quy trình nghiên cứu được chia làm hai giai đoạn: Giai đoạn một: Tổng quan cơ sở của lý thuyết về lãnh đạo và đánh giá về kết quả hoạt động của doanh nghiệp, tiến hành thiết kế dàn ý thảo luận cho giai đoạn nghiên cứu định tính với kỹ thuật phỏng vấn sâu, nhằm xây dựng, khám phá thang đo sơ bộ trên cơ sở của mô hình lý thuyết và mối quan hệ giữa các thành phần. Giai đoạn hai: Tiến hành phương pháp nghiên cứu định lượng gồm các bước: 1. Khảo sát sơ bộ để kiểm định độ tin cậy, giá trị phân biệt và độ hội tụ của thang đo bằng các phân tích Cronbach Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA), 2. Khảo sát chính thức trên cơ sở đã điều chỉnh thang đo, tiến hành phân tích nhân tố khẳng định (CFA) và kiểm định mô hình lý thuyết nhờ kỹ thuật phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) thông qua thu thập dữ liệu mẫu. Các kỹ thuật phân tích dữ liệu này được sử dụng bằng phần mền SPSS16.0 và AMOS 5.0. 1.6. ĐÓNG GÓP CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU Như đã trình bày, nghiên cứu về mô hình lãnh đạo trong ứng dụng thực tiễn luôn luôn thiếu và cần thiết phải được bổ sung. Mối quan hệ, mức độ ảnh hưởng của các thành phần trong mô hình lãnh đạo được nghiên cứu kỹ lưỡng, giúp cho nhà quản trị doanh nghiệp có thêm tài liệu tham khảo, để nâng cao kỹ năng lãnh 8 đạo. Đóng góp quan trọng nhất của nghiên cứu này là việc xây dựng thang đo qua đó kiểm định các thành phần mô hình lãnh đạo ba chiều, từ đây sẽ giúp cho các nghiên cứu tiếp theo có thể sử dụng thang đo này phục vụ cho nghiên cứu của mình. Đóng góp thứ hai là việc xây dựng và kiểm định mô hình lý thuyết. Khi kiểm định có xét đến mối quan hệ đồng thời của ba thành phần trong mô hình lãnh đạo, nhằm giúp cho các doanh nghiệp nắm bắt được các nhân tố nào ảnh hưởng nhiều nhất đến kết quả hoạt động của tổ chức, để từ đó có chính sách quản trị phù hợp. Đóng góp thứ ba là xây dựng và kiểm định thang đo kết quả hoạt động của doanh nghiệp theo bốn thành phần: Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học tập phát triển. Từ dữ liệu thực nghiệm, các giá trị hội tụ, giá trị phân biệt, độ tin cậy tổng hợp, phương sai trích của thang đo được tiến hành đánh giá trong mối quan hệ đồng thời của các thành phần. Ngoài ra, kết quả nghiên cứu còn cung cấp thêm thông tin, hàm ý đề xuất để các nhà lãnh đạo doanh nghiệp xem xét ứng dụng, ra quyết định và xây dựng các chính sách quản trị hiệu quả trong doanh nghiệp của mình. 1.7. BỐ CỤC Nghiên cứu được bố cục thành 5 chương. Chương I : Giới thiệu tổng quan về vấn đề nghiên cứu. Các nội dung về mục tiêu nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa và đóng góp của đề tài cũng như thiết kế nghiên cứu. Chương II : Trình bày tổng quan lý thuyết về lãnh đạo, cùng với lý thuyết về đánh giá kết quả hoạt động của doanh nghiệp. 9 Chương III: Trình bày phương pháp nghiên cứu. Các giai đoạn nghiên cứu bao gồm: nghiên cứu định tính bằng hình thức phỏng vấn sâu, Tiến hành nghiên cứu định lượng sơ bộ để điều chỉnh, hoàn thiện bảng câu hỏi khảo sát bằng các hệ số Cronbach alpha và EFA; Nghiên cứu chính thức thu thập số liệu sử dụng công cụ CFA để đánh giá độ tương thích của dữ liệu với mô hình nghiên cứu. Chương IV: Trình bày kết quả nghiên cứu định lượng, kiểm định thang đo và mô hình lý thuyết cũng như các giả thuyết trong nghiên cứu bằng mô hình cấu trúc tuyến tính SEM. Chương V: Tóm tắt các kết quả chính của nghiên cứu, các đóng góp và hàm ý nghiên cứu cũng như các hạn chế và định hướng cho các nghiên cứu tiếp theo. Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2.1 Định nghĩa về lãnh đạo Theo Bass và Stogdill (1990) thì có hàng trăm định nghĩa về lãnh đạo và khó có định nghĩa nào được chấp nhận rộng rãi trong giới nghiên cứu. Mặc dù có những phát biểu khác nhau, nhưng tổng quát các định nghĩa về lãnh đạo đều nhằm để đạt mục tiêu và dựa trên những cách tiếp cận sau (Richchard Huges, 2009): Quá trình ảnh hưởng của cá nhân Hành động hướng dẫn và phối hợp công việc của các thành viên Quan hệ cá nhân và quyền lực tạo sự phục tùng của người khác Tác động đến nguồn lực để tạo ra cơ hội Khả năng liên kết các cá nhân Giải quyết các vấn đề phức tạp của xã hội. Định nghĩa về lãnh đạo mà nghiên cứu lựa chọn sử dụng: “Lãnh đạo là một quá trình tương tác, tập hợp bởi nhiều cá thể với những giá trị và động cơ nào đó, cùng với các nguồn lực về kinh tế, chính sách khác nhau, 10 trong bối cảnh mâu thuẫn và cạnh tranh, nhằm thực hiện những mục tiêu, do những người lãnh đạo cùng với người thừa hành tiến hành” (Burns, 1978). 2.2 Mô hình lãnh đạo 03 chiều Trên cơ sở của House và Dessler (1971), Peterson, Smith và Tayab (1993), Fisher và Bibo (1999) đề xuất mô hình lãnh đạo 03 chiều, trên cơ sở bổ sung thêm khái niệm đại diện/tham gia (Representation/participation dimention) cùng với hai khái niệm quan hệ (Relation dimnetion) và nhiệm vụ (Task dimention). Cũng theo Fisher, đối với một người lãnh đạo đồng thời cũng là người trực tiếp quản lý, họ phải chịu trách nhiệm kép đó là: (1) Nắm vững nhiệm vụ của nhóm và đảm bảo nhiệm vụ đó được tiến hành. (2) Kết hợp hài hoà lợi ích của cá nhân và mục tiêu của tổ chức. Trong quá trình triển khai và thực hiện nhiệm vụ, người lãnh đạo phải bảo đảm cho nhân viên có đủ điều kiện làm việc, khuyến khích động viên họ hăng say làm việc và có cơ hội tham gia ra quyết định, mặt khác người lãnh đạo phải luôn xây dựng hình ảnh của mình để có thể tạo ảnh hưởng và có được niềm tin đối với nhân viên dưới quyền. Các chức năng này thể hiện trong mô hình lãnh đạo 3 chiều: 1. Định hướng vào nhiệm vụ (Task orientation dimension): Tập trung vào việc thực hiện và hoàn thành nhiệm vụ. Nhiệm vụ hoàn thành trước hết dựa vào khả năng diễn giải và cam kết của người lãnh đạo đối với các thành viên về khả năng và điều kiện hoàn thành mục tiêu. Người lãnh đạo cùng với các thành viên chia sẻ hiểu biết về mục tiêu, xây dựng các bước tiến hành và phải đảm bảo rằng tất cả các thành viên đều được trang bị đầy đủ kỹ năng phù hợp để hoàn thành mục tiêu đó. Định hướng nhiệm vụ có yêu cầu bắt buộc là (1) người lãnh đạo phải làm cho các thành viên trong nhóm biết rõ những yêu cầu của tổ chức (2) đảm bảo chắc chắn rằng các thành viên luôn sẵn sàng làm việc (3) trong khi thực hiện các nhiệm vụ chiến lược, người lãnh đạo phải đảm bảo một hệ thống thông tin thông suốt và phải cập nhật liên tục về những thay đổi đang diễn ra cho nhân viên. Ngoài ra, 11 theo Dean (2004), một số yêu cầu mà người lãnh đạo phải đáp ứng trong định hướng nhiệm vụ bao gồm: - Kiên quyết trong mệnh lệnh và giữ vững nguyên tắc trong quản lý và hành động. - Hiểu biết sâu sắc công việc chuyên môn của hệ thống. - Có khả năng tổ chức một nhóm làm việc ăn ý, trong đó các thành viên được huấn luyện thành thục, biết hỗ trợ, có khả năng nắm bắt nhanh nhạy các vấn đề mới nảy sinh - Có khả năng thu thập, phân tích, tổng hợp và xử lý thông tin một cách nhanh chóng, ra quyết định đúng, kịp thời, phù hợp với hoàn cảnh và các tình huống khác nhau. - Dựa trên các nguyên tắc và quy trình để đảm bảo các hoạt động được thực hiện theo đúng kế hoạch và đồng bộ. - Đôn đốc, giám sát và kịp thời điều chỉnh những hoạt động không phù hợp, gây lãng phí, ảnh hưởng đến thời gian, chi phí và thành tích chung. 2. Định hướng quan hệ (Relationship orientation dimension): là nhằm xây dựng mối quan hệ hài hòa, thiện chí và niềm tin giữa người lãnh đạo với các thành viên. Để làm được điều này, người lãnh đạo phải biết cách tạo được không khí làm việc thân thiện, tôn trọng và trong sáng. Mặt khác, người lãnh đạo luôn phải biết cách khuyến khích các thành viên tham gia xây dựng môi trường làm việc tích cực, hỗ trợ và tạo điều kiện cho sự phát triển của mỗi thành viên. Do đó, xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa người lãnh đạo với các thành viên trong nhóm và các thành viên với nhau, định hướng quan hệ yêu cầu: (1) Người lãnh đạo phải tạo cho các thành viên luôn có cảm giác gần gũi, thân tình tại nơi làm việc (2) Người lãnh đạo thân thiện và dễ tiếp cận. Theo Northouse et al (2004) yêu cầu của định hướng này đối với năng lực lãnh đạo bao gồm: - Giành thời gian lắng nghe, chia sẻ với nhân viên về những khó khăn nhưng cũng phải khơi dậy được lòng tự hào từ những đóng góp, hy sinh nếu có của họ cho mục tiêu chung. - Tạo điều kiện để nhân viên phát huy hết khả năng làm việc của mình. 12 - Khơi dậy tinh thần nhiệt huyết và chấp nhận thử thách thay đổi. - Ủng hộ mọi sáng kiến, đổi mới, chấp nhận rủi ro - Không phủ nhận phản biện, tôn trọng mọi ý kiến đóng góp dù đó là ý kiến trái chiều. - Không bè phái, phân biệt tôn giáo, văn hóa, địa phương .... - Khuyến khích làm việc nhóm nhưng vẫn tôn trọng tinh thần tự chủ trong giải quyết công việc. - Khen thưởng, động viên kịp thời, vinh danh những đóng góp của cá nhân trước tập thể. - Khéo léo dùng ý chí và sức mạnh của tập thể để vận động hy sinh của cá nhân 3. Định hướng đại diện/tham gia (Representation/Participation orientation dimension): Thể hiện sự quan tâm của người lãnh đạo đến mục tiêu hay nhu cầu của nhân viên trong tổ chức. Đối với định hướng này, người lãnh đạo cần thiết phải chia sẻ thông tin và khuyến khích nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định của tổ chức. Nhân viên cũng được khuyến khích tham gia quản lý tổ chức trong phạm vi chính sách và quy trình của tổ chức. Phong cách lãnh đạo này được xem như là giải pháp cho những đơn vị có tinh thần làm việc kém và năng suất lao động thấp. Đây cũng chính là hình thức phân công về trách nhiệm cũng như quyền hạn cho nhân viên trong tổ chức. Theo Robbins (2002) hình thức đại diện/tham gia có hai dạng thức phổ biến đó là: ban đại điện (board representative) và tổ công tác (works councils). Tổ công tác là nhóm những người lao động được đồng nghiệp bầu chọn, nhằm tham gia đóng góp hoặc phản ảnh ý kiến với tổ chức. Ban đại diện là những nhân viên có tay nghề hoặc vị trí cấp cao được tín nhiệm, nhằm đại diện tham gia bảo vệ lợi ích cho người lao động. Như vậy, định hướng đại diện tham gia yêu cầu: (1) Người lãnh đạo là người gương mẫu và chiếm được lòng tin của những người mình đại diện (2) Người lãnh đạo hiểu và hành động như đại diện cho các thành viên mà không cần phải hỏi ý kiến của bất kỳ thành viên nào. (3) Người lãnh đạo luôn tạo điều kiện để nhân viên tham gia ra quyết định và đem những đề xuất của nhân viên vào trong định hướng nhiệm vụ của tổ chức.. 13 Robbins (2002) cho rằng định hướng này yêu cầu người lãnh đạo có những nhận thức sau: - Trung thực, liêm chính, biết hy sinh để làm gương. - Cam kết thực hiện đúng lời hứa - Chứng minh giá trị mục tiêu đeo đuổi bằng sự dấn thân, lòng nhiệt thành và tính kiên nhẫn. - Công bằng trong hành xử, không lặng im trước những bất công. - Sẵn sàng trao quyền cho nhân viên khi thấy họ có khả năng nổi trội - Luôn khuyến khích tinh thần học hỏi, học từ đồng nghiệp, trong công việc và kể cả từ cấp dưới. - Khuyến khích nhân viên đóng góp ý kiến, tạo môi trường minh bạch, công khai và dân chủ khi ra quyết định - Luôn đặt lợi ích của tổ chức và của nhân viên lên trên lợi ích cá nhân, bảo vệ lợi ích hợp pháp cho họ bằng mọi khả năng có thể. Yêu cầu nhiệm vụ của tổ chức Định hướng đại diện/ tham gia Định hướng nhiệm vụ Lãnh đạo đồng thời quản lý Định hướng quan hệ 14 Nhu cầu của người lao động Mô hình lãnh đạo 3 chiều Nguồn: Fisher & Bibo (1999) 2.3. Định nghĩa về kết quả hoạt động của doanh nghiệp Khái niệm kết quả hoạt động và đo lường kết quả hoạt động ngày càng được cải tiến và có ý nghĩa quan trọng hơn đối với doanh nghiệp (Carlos et al 2011). Thống kê hơn 300 tài liệu (có từ năm 1990 đến 2003) bao gồm các nguồn từ các công trình nghiên cứu, sách, báo cáo khoa học, bài báo...Monica (2007) chỉ ra rằng hiện có rất nhiều định nghĩa về kết quả doanh nghiệp và hệ thống đo lường kết quả của doanh nghiệp (business performance measurement system) tùy theo mục tiêu nghiên cứu hay đo lường khác nhau. Tổng kết của Monica (2007) cho thấy có 17 định nghĩa khác nhau về hệ thống đo lường kết quả hoạt động của doanh nghiệp, dưới đây là một số định nghĩa trích từ công trình của Monica (2007): Định nghĩa của Kaplan & Norton (1993) “Hệ thống đo lường kết quả của doanh nghiệp được xác định từ 04 nhóm thành phần cơ bản, bao gồm: Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học tập phát triển. Nó xây dựng cơ sở để chuyển nội dung chiến lược kinh doanh thành các điều kiện thực hiện ” Theo Speckbacher, Bischof, and Pfeiffer (2003) kết luận rằng, hầu hết các công ty tại Đức hiện nay đều sử dụng phương pháp của Kaplan và Norton (1993) để đo lường kết quả hoạt động của doanh nghiệp, bao gồm 4 nhóm đo lường: 15 1. Nhóm tài chính: Nhằm đo lường khả năng cạnh tranh và dự báo mức độ thành công của các chỉ tiêu chiến lược, cũng như đảm bảo lợi ích cho cổ đông. Các dữ liệu này giúp đánh giá các yếu tố rủi ro, kiểm soát chi phí, đánh giá hiệu quả đầu tư, giá trị gia tăng của tổ chức. 2. Nhóm khách hàng. Nhằm đánh giá sự hài lòng của khách hàng và được xem là tiêu chí đánh giá quan trọng mức độ thành công của hầu hết các chiến lược của tổ chức. Các chiến lược về nâng cao chất lượng phục vụ, quảng bá thương hiệu, mở rộng kênh phân phối, đầu tư sản phẩm mới ...đều hướng đến sự hài lòng khách hàng. Các dữ liệu về số lượng khách hàng trung thành, thị phần của từng loại sản phẩm, số lượng khách hàng mới...được thu thập để đánh giá thường xuyên 3. Nhóm tiêu chí về quy trình: Bao gồm các chỉ tiêu đánh giá các quy trình nội bộ trong sản xuất và dịch vụ, nhằm đảm bảo chất lượng và năng suất luôn đáp ứng ở yêu cầu cao nhất. Các chỉ tiêu chi phí cho nghiên cứu, thời gian giải quyết đơn hàng, công suất máy móc thiết bị, thời gian bảo trì, phục vụ hay khắc phục sản phẩm lỗi...được xem như tiêu chí đo lường chất lượng hệ thống quản trị và khả năng điều phối của tổ chức. 4. Nhóm tiêu chí về học tập và phát triển. Trong nhóm tiêu chí này kiến thức, kỹ năng và thái độ đối với công việc của người lao động chính là trọng tâm ưu tiên đầu tư vì nó quyết định cho sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Khả năng làm chủ công nghệ, nghiên cứu và tiếp thu kiến thức mới, được đo bằng: năng suất lao động, số lượng nhân viên qua đào tạo, đầu tư cho các chương trình huấn luyện, sáng kiến của nhân viên được tiếp thu... Có 9 nghiên cứu trong khoảng thời gian từ 2001 – 2011 có các thành phần nghiên cứu được minh họa ở bảng dưới đây để thấy khoảng cách nghiên cứu của đề tài. Các ký hiệu mô tả nhân tố trong mô hình lãnh đạo ba chiều bao gồm: (1) định hướng nhiệm vụ ; (2) định hường quan hệ ; (3) định hướng đại diện/tham gia, của các nghiên cứu liên quan trên. Với : t: là có ảnh hưởng trực tiếp, g: là có ảnh hưởng gián tiếp, (+): có quan hệ thuận chiều, (-) : quan hệ nghịch chiều. C : là có quan hệ, K : là không có có quan hệ 16 Bảng 2.1 : Mối quan hệ của các nhân tố trong mô hình lãnh đạo ba chiều Hài Cam Chính Hành Kết Thực Hành Kết quả Quan hệ lòng kết sách vi ứng quả tiễn vi đổi của tổ của các của với tổ của tổ xử làm quản trị mới chức nhân tố người chức chức trong việc nguồn trong mô lao tổ của nhân hình lãnh động chức người lực đạo 3 chiều lao động Norman - 1g+ ; 2001 2t+ Barbara- 1t- 2003 ;2t+ Dean- 2004 1g+ ;2t+ Eran - 2006 1g- 2t+ Dae.S. 2007 Fernando - 3c 1g+ 2t+ 2007 Steven & đtg 2008 3t+ Karin & đtg 1+t ; 2+t 2010 1+t ; 2+t Pieter & đtg 1t+ ; 2011 2t- 1k, 2k 2.4. Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết Mô hình lý thuyết được đề xuất trong nghiên cứu này có 4 thành phần, trong đó : 03 biến độc lập là 03 định hướng của mô hình lãnh đạo 3 chiều (Định hướng nhiệm vụ, định hướng quan hệ, định hướng đại diện/tham gia), biến phụ thuộc là kết quả hoạt động của doanh nghiệp, trong đó có 3 giả thuyết được đề xuất, gồm có : 17 H1. Định hướng nhiệm vụ có tác động tích cực đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp H2. Định hướng quan hệ có tác động tích cực đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp H3. Định hướng đại diện/tham gia có tác động tích cực đến kết quả hoạt động doanh nghiệp. MÔ HÌNH LÝ THUYẾT Định hướng nhiệm vụ H1 Kết quả hoạt động của doanh nghiệp H2 Định hướng quan hệ H3 Định hướng đại diện/ tham gia Chương 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1 Thiết kế nghiên cứu Giai đoạn một thực hiện nghiên cứu sơ bộ thông qua phương pháp định tính với kỹ thuật thảo luận nhóm để điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát dùng trong đo lường các khái niệm nghiên cứu. Giai đoạn hai được thực hiện thông qua phương pháp nghiên cứu định lượng với 460 cán bộ giữ vị trí lãnh đạo đang làm việc toàn thời gian để xác định các thành phần cũng như giá trị và độ tin cậy của thang đo. Việc kiểm định các thang đo, mô hình đo lường, mô hình lý thuyết cùng với các giả thuyết được thực hiện theo bốn bước: 1. Các thang đo được đánh giá sơ bộ thông qua kiểm định hệ số tin cậy Cronbach alpha. 2. Kiểm định giá trị và độ tin cậy của các biến tiềm ẩn (khái niệm bậc 1) được thực hiện tiếp theo thông qua phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích 18 nhân tố khẳng định (CFA). Phương pháp ước lượng Maximum Likelihood (ML) được sử dụng để ước lượng các tham số. 3. Kiểm định mô hình đo lường và mô hình lý thuyết. Quá trình kiểm định CFA sẽ được thực hiện trên AMOS về các giá trị: tính đơn nguyên, độ tin cậy, giá trị hội tụ, giá trị phân biệt. 4. Thực hiện các ước lượng bằng kỹ thuật xử lý trên SPSS và AMOS. 3.2 Xây dựng thang đo Tiến hành xây dựng thang đo ở giai đoạn nghiên cứu định tính, trên cơ sở phỏng vấn sâu 16 lãnh đạo tại các doanh nghiệp khác nhau. Mô hình nghiên cứu có 4 thành phần, bao gồm: Định hướng nhiệm vụ có 7 biến đo lường bậc 1, định hướng quan hệ có 8 biến đo lường bậc 1, định hướng đại diện/tham gia có 6 biến đo lường bậc 1, kết quả hoạt động của doanh nghiệp có 9 biến đo lường bậc 2. Thang đo các thành phần trong nghiên cứu Thành Mã Nội dung TO1 Lãnh đạo cho người lao động biết rõ yêu cầu của tổ chức. TO2 Lãnh đạo định nghĩa rõ nhiệm vụ khi giao việc cho phần người lao động. TO3 Định hướng Lãnh đạo cung cấp đủ điều kiện để người lao động thực hiện công việc. TO4 Lãnh đạo luôn kiểm soát chất lượng và tiến độ hoàn thành công việc. nhiệm vụ TO5 Lãnh đạo cùng xây dựng kế hoạch công việc với người lao động TO6 Lãnh đạo sử dụng hết khả năng của người lao động TO7 Lãnh đạo luôn giữ đúng nguyên tắc đề ra RO1 Lãnh đạo thường xuyên khuyến khích, động viên tinh 19 thần người lao động. RO2 Lãnh đạo luôn tôn trọng và tham khảo ý kiến của người lao động Định RO3 cùng với người lao động hướng quan hệ Lãnh đạo luôn tham gia giải quyết các vấn đề khó khăn RO4 Lãnh đạo phân công người kèm cặp, hỗ trợ người lao RO5 động. RO6 Lãnh đạo thân thiện, gần gũi, dễ tiếp cận. RO7 Lãnh đạo luôn hành xử công bằng Lãnh đạo khen thưởng kịp thời người lao động khi hoàn RO8 thành tốt công việc. Lãnh đạo luôn quan tâm đến phát triển người lao động. PO1 Lãnh đạo phải tạo được hình ảnh tốt để có thể làm vai trò đại diện cho người lao động Định hướng đại PO2 Lãnh đạo phải tạo được niềm tin cho người lao động diện/tham PO3 Lãnh đạo luôn tạo điều kiện để người lao động tham gia ra quyết định. gia PO4 Lãnh đạo luôn có ý thức bảo vệ lợi ích cho người lao PO5 động. Lãnh đạo chú trọng xây dựng cách thức làm việc theo PO6 nhóm. Lãnh đạo luôn có ý thức tôn trọng quyết định tập thể FP1 Doanh số đạt chỉ tiêu FP2 Lợi nhuận đạt chỉ tiêu Kết quả FP3 Số lượng khách hàng hài lòng tăng hoạt động FP4 Thị phần của công ty đạt chỉ tiêu doanh FP5 Công suất máy móc thiết bị đạt chỉ tiêu 20 nghiệp FP6 Số lượng sản phẩm mới, dịch vụ mới tăng FP7 Số lượng người lao động đã qua đào tạo tăng FP8 Sự hài lòng của người lao động cao FP9 Tỷ lệ nghỉ việc thấp 3.3. Kết quả CFA của thang đo định hướng nhiệm vụ (chuẩn hóa) Thang đo định hướng nhiệm vụ có 5 biến quan sát từ TO1 đến TO5 được đưa vào phân tích. Kết quả CFA cho thấy mô hình có độ phù hợp với dữ liệu, Chi-bình phương = 14,93, có bậc tự do = 5, giá trị P = 0.011. Các chỉ tiêu đo lường khác cũng đạt yêu cầu ( GFI = .987; TLI = .976; CFI = .988; RMSEA = 0.066). Tất cả trọng số của các biến đều đạt (>0.5), trọng số thấp nhất của hai biến là TO4 và TO5(0.63), giá trị trọng số cao nhất TO1(0.80). Giá trị trung bình trọng số của TO là 0.71, các giá trị p đều =.000 nên có ý nghĩa thống kê. Như vậy, các biến quan sát dùng để đo lường khái niệm định hướng nhiệm vụ đạt được giá trị hội tụ, đạt được giá trị độ tin cậy tổng hợp (0.89) Tổng phương sai trích đạt (58%) và đạt được tính đơn hướng. 3.4 Kết quả CFA của định hướng quan hệ (chuẩn hóa) Thang đo định hướng quan hệ có 7 biến quan sát từ RO1 đến RO8 (sau khi loại RO4 vì trọng số nhỏ <0.5) được đưa vào phân tích. Kết quả CFA cho thấy mô hình có độ phù hợp với dữ liệu, Chi-bình phương = 41.70, có bậc tự do = 14, giá trị P = 0.00. Các chỉ tiêu đo lường khác cũng đạt yêu cầu ( GFI = .974; TLI = .975; CFI = .983; RMSEA = 0.066). Tất cả trọng số của các biến đều đạt (>0.5), trọng số thấp nhất là RO1(0.69), giá trị trọng số cao nhất RO5(0.78). Giá trị trung bình trọng số của RO là 0.75, các giá trị p đều =.000 nên có ý nghĩa thống kê. Như vậy, các biến quan sát dùng để đo lường khái niệm định hướng nhiệm vụ đạt được giá trị hội tụ, đạt được giá trị độ tin cậy tổng hợp (0.88). Tổng phương sai trích đạt (51.87%) và thang đo đạt được tính đơn hướng.
- Xem thêm -