Tài liệu Managing successful organizational change in the public sector

Managing Successful Organizational Change in the Public Sector Team: BLUE OCEAN THÀNH VIÊN ĐỘI 1. Trần Ngọc Thương 2. Nguyễn Hoàng Kiều 3. Đào Phi Lâm 4. Nguyễn Thái Đức 5. Đỗ Thị Lệ Khánh NỘI DUNG TRÌNH BÀY Nội dung 01 Nội dung 02  Lý thuyết về thay đổi tổ chức ở những tổ chức công (Theories about Organizational change in Public Organization)  Các nhân tố đóng góp vào sự thay đổi thành công (Factors contribute to successful change) LÝ THUYẾT VỀ THAY ĐỔI TỔ CHỨC Ở NHỮNG TỔ CHỨC CÔNG 1 Có rất nhiều lý thuyết về thay đổi tổ chức Giúp chúng ta có cái nhìn sâu vào bản chất của thay đổi tổ chức, nguyên nhân của thay đổi và vai trò của các nhà quản lý trong quá trình thay đổi. Một số lý thuyết coi nhẹ tầm quan trọng của nhân sự (human agency) như là nguồn gốc của sự thay đổi LÝ THUYẾT VỀ THAY ĐỔI TỔ CHỨC Ở NHỮNG TỔ CHỨC CÔNG 2 Một số lý thuyết xem những hành động có mục đích của quản lý như là hành động dẫn dắt sự thay đổi (driving change) - Lawrence and Lorsch 1967, Pfeffer and Salancik 1978 Những nghiên cứu về khu vực công cung cấp những bằng chứng cho vài trò quan trọng của những người quản lý trong việc mang lại thay đổi cho tổ chức LÝ THUYẾT VỀ THAY ĐỔI TỔ CHỨC Ở NHỮNG TỔ CHỨC CÔNG 3 Những nhà lãnh đạo sự thay đổi và những người tham gia vào quá trình thay đổi phải chú ý tới 8 nhân tố quan trọng. Một số chuyên gia cho rằng quá trình thay đổi phải trải qua các giai đoạn 1 cách tuần tự. Nhưng thực tế là các quá trình này có thể tác động và ảnh hưởng lẫn nhau. Yếu tố 1: Đảm bảo tính cấp thiết (Ensure the Need) Ban lãnh đạo phải xác minh và truyền đạt tính cấp thiết của sự thay đổi một cách thuyết phục. • Kotter (1995) cho rằng: quá trình thuyết phục các cá nhân về sự cần thiết phải thay đổi thường bắt đầu bằng việc tạo ra một tầm nhìn hấp dẫn. • Harris và cộng sự (1999) đề nghị tổ chức cần sử dụng hiệu quả kênh thông tin liên lạc bằng văn bản hay bằng miệng và các hình thức tham gia tích cực của nhân viên. Yếu tố 1: Đảm bảo tính cấp thiết (Ensure the Need) • Một số nghiên cứu khác đã chứng minh được hiệu quả của việc thuyết phục thông qua quá trình trao đổi liên tục với nhiều bên liên quan và người tham gia. • Denhardt (1999) mô tả tính hiệu quả của việc truyền đạt tính cấp thiết của sự thay đổi thông qua “lắng nghe và học hỏi” và sau đó truyền đạt lại những nhu cầu này theo cách hỗ trợ xây dựng cho sự thay đổi. • Các nhà lãnh đạo cũng có thể tận dụng lợi thế của quyền hạn, cơ hội của cửa sổ chính trị và các ảnh hưởng bên ngoài để xác minh và truyền đạt tính cấp thiết của việc thay đổi. Yếu tố 2: Lên kế hoạch (Provide a Plan) Các nhà lãnh đạo phải phát triển một quá trình hành động hay chiến lược để thực hiện các thay đổi. Ý tưởng mới hoặc tầm nhìn phải được chuyển dạng sang một quá trình hành động hay chiến lược với các mục tiêu và kế hoạch cụ thể. Chiến lược đóng vai trò dẫn đường cho tổ chức, định hướng cách thức để thực hiện sự thay đổi. Yếu tố 2: Lên kế hoạch (Provide a Plan) Mục tiêu chính sách cụ thể và mối quan hệ nhân quả giữa sáng kiến được thực hiện với kết quả mong muốn đạt được đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện chiến lược. (Bishop và Jones năm 1993; Grizzle và Pettijohn 2002). Quyền hạn cho sự thay đổi dựa trên thuyết nhân quả giúp loại bỏ những chỉ thị không phù hợp mà có thể làm suy giảm những nỗ lực thực hiện thay đổi. Yếu tố 3: Xây dựng hỗ trợ nội bộ để thay đổi và vượt qua kháng lực (Build internal support for change and Overcome resistance)  Các nhà lãnh đạo phải xây dựng hỗ trợ nội bộ để thay đổi và làm giảm kháng lực với nó thông qua sự tham gia rộng rãi trong quá trình thay đổi. Một số nhà nghiên cứu đã quan sát thấy rằng một cuộc khủng hoảng, sốc, hoặc thách thức mạnh mẽ bên ngoài để tổ chức có thể giúp làm giảm kháng lực với thay đổi. Một loạt các chiến thuật mà các nhà quản lý có thể sử dụng để giảm thiểu sức kháng lực với thay đổi, bao gồm cả các hình thức đe dọa và ép buộc, chỉ trích, thuyết phục, dụ dỗ và khen thưởng, thỏa hiệp và thương lượng,... Yếu tố 3: Xây dựng hỗ trợ nội bộ để thay đổi và vượt qua kháng lực (Build internal support for change and Overcome resistance)  Phạm vi tham gia rộng rãi trong quá trình thay đổi có lẽ là phương pháp thường được dùng để khắc phục kháng cự thay đổi. Sự tham gia cũng đặc biệt quan trọng trong khu vực công.  Một trong những điều nên tránh đánh giá quá cao kháng lực thay đổi, một số lượng đáng kể của các nhân viên chào đón cải cách. Các nhà lãnh đạo phải có sự tham gia nghiêm túc, cam kết thời gian và nỗ lực với nó, và quản lý nó đúng cách F. 4 Đảm bảo sự cam kết và hỗ trợ từ quản lý cấp cao (Ensure Top-Management Support and Commitment)  Sự cam kết và hỗ trợ từ quản lý cấp cao đóng một vai trò cực kỳ quan trọng cho sự thành công  Tầm quan trọng của tác nhân thay đổi (single change agent) hoặc người có sự ảnh hưởng lớn đến tư tưởng (idea champion)  Sự cần thiết phải có sự hỗ trợ của liên minh dẫn đường (guiding coalition) F. 5 Xây dựng hỗ trợ từ bên ngoài (Build External Support)  Các nhà lãnh đạo phải phát triển sự hỗ trợ từ người giám sát chính trị (political Overseers) và các bên liên quan chính bên ngoài (key external stakeholders)  Giám đốc điều hành được chỉ định (politically appointed executives) thường có mối quan hệ yếu với nhân viên hành chính sự nghiệp (career civil servants)  Sự tác động của nhóm lợi ích (interest groups ) tới việc cải cách trong các tổ chức công F. 6 Cung cấp nguồn lực (Provide Resources)  Thay đổi thành công thường đòi hỏi phải có đủ nguồn lực để hỗ trợ quá trình này  Việc tài trợ dồi dào là cần thiết cho các nhân viên thực hiện thay đổi và cung cấp cho họ năng lực quản lý và kỹ thuật để đảm bảo rằng họ đạt được mục tiêu đúng theo quy định  Nhiều thay đổi của tổ chức có thể tương tác với nhau, gây ra sự hiệp lực (synergies) và sự đánh đổi (trade-offs) F. 7 Thể chế hoá sự thay đổi (Institutionalize Change)  Là 1 quá trình tái đông  Quản lý và nhân viên phải hợp tác với nhau để thể chế hoá sự thay đổi, để những chính sách và cải tiến mới thành thói quen hàng ngày và thay thế cho thói quen cũ. F. 7 Thể chế hoá sự thay đổi (Institutionalize Change) Mô hình để củng cố và thể chế hoá sự thay đổi (Armenakis, Harris, and Feild (1999) :  Lãnh đạo thay đổi cơ cấu, quá trình, cách thức quản lý nguồn lực  Lan toả sự đổi mới bằng cách thực hiện các dự án thử nghiệm (pilot project)  Thu thập dữ liệu để đảm bảo tiến độ và cam kết thực hiện thay đổi  Thuê nhân công bằng chiến thuật “học bằng cách làm” (learning by doing)  Việc thu thập dữ liệu và theo dõi quá trình thực hiện thay đổi là tối quan trọng để xác định được nhân viên nào đã thích nghi được với sự thay đổi.  Tuy nhiên ở khu vực công, việc thay đổi thường xuyên là một thách thức vì nhiệm kì của các lãnh đạo thường ngắn và có thể làm cho các cam kết không được mãnh mẽ và mất giá trị (wane) F. 8 Theo đuổi sự thay đổi toàn diện (Pursue Comprehensive Change)  Sự thay đổi phải được trải rộng trong tất cả các bộ phận của tổ chức một cách thống nhất.  Sự thay đổi là một quá trình luôn nối tiếp nhau.  Sự thay đổi sẽ không đạt kết quả nếu không có tinh thần đồng đội. KẾT LUẬN Các đề xuất nêu trên là một la bàn giúp cho các chủ thể thay đổi tìm kiếm con đường cho mình trước những thay đổi mà họ phải đối mặt hàng ngày.