Tài liệu luận văn thạc sĩ - tạo động lực làm việc tại công ty cổ phần VDC

CHƯƠNG I CÁC VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ CÁC PHƯƠNG PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC Chương I của luận văn tập trung về những lý thuyết cơ bản có liên quan đến lĩnh vực động lực làm việc và các phương pháp tạo động lực làm việc; Phần kiến thức cơ bản này sẽ là cơ sở để đánh giá, theo dõi phần nghiên cứu và phân tích thực tiễn tiếp theo. 1.1 ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ CÁC PHẠM TRÙ CÓ LIÊN QUAN 1.1.1 Nhu cầu và động cơ thúc đẩy Con người được thôi thúc bởi các nhu cầu, dù đó là cảm giác có ý thức hoặc giữ trong tiềm thức. Nhu cầu là điều cần thiết để tồn tại và phát triển hay nói cách khác nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn, không thoả mãn về một điều gì đó. Khi nhu cầu chưa được thoả mãn thì con người sẽ bị rơi vào trạng thái tâm lý căng thẳng và tìm cách thoả mãn nhu cầu đó hoặc phải cố gắng dập tắt sự thèm muốn ấy. Thúc đẩy là quá trình tâm lý diễn ra do sự tác động có mục đích và theo định hướng của con người. Trong hoạt động quản trị doanh nghiệp, thúc đẩy là những tác động hướng đích của doanh nghiệp nhằm động viên nhân viên nâng cao thành tích và giúp họ hoàn thành công việc một cách hiệu quả. Khi nói rằng các nhà quản lý thúc đẩy người lao động thì điều đó có nghĩa là họ làm những việc mà họ hy vọng sẽ đáp ứng những xu hướng, ước mơ, nhu cầu, nguyện vọng và thúc đẩy người lao động theo một cách thức mong muốn. 1 Hình 1.2: Chuỗi mắt xích Nhu cầu – Mong muốn - Thoả mãn Những nhu cầu Những mong muốn Trạng thái căng thẳng Những hành động Sự thỏa mãn (Nguồn: Harold Koontz, (1994) - Những vấn đề cốt yếu của quản lý- NXB Khoa học và Kỹ thuật Trừ những nhu cầu về sinh lý thì nói chung, nhu cầu phụ thuộc vào môi trường hoạt động của con người. Môi trường có nhiều ảnh hưởng tới sự nhận thức về nhu cầu thứ cấp: một sự thách thức có thể kích thích người ta ham muốn làm bằng được một việc nào đó; một nhóm bạn bè tâm đắc có thể làm tăng nhu cầu về sự liên kết. Nhu cầu là nguyên nhân của hành vi, mặt khác nhu cầu cũng có thể là kết quả của hành vi vì sự thoả mãn nhu cầu này có thể dẫn đến đòi hỏi, nhu cầu khác. Con người có xu hướng tồn tại đồng thời một loạt nhu cầu và một trong số đó luôn mạnh mẽ hơn các nhu cầu khác; Đó là nhu cầu chính, quyết định hoàn toàn động cơ thúc đẩy cá nhân; Nhu cầu càng lớn thì mức độ thúc đẩy càng cao. Nhu cầu nào đó một khi đã được thoả mãn thì không còn là nhu cầu nữa và do đó không còn là nguồn thúc đẩy. 1.1.2 Động lực và động lực làm việc Động lực là nguồn lực bên trong một con người để khơi dậy sự nhiệt tình, sự kiên trì theo đuổi một hành động nào đó. Động lực làm việc là một động lực có ý thức hay vô thức khơi dậy và định hướng hành động vào việc đạt được một mục tiêu mong đợi; đó là những yếu tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc. Như vậy, động lực làm việc là sự sẵn sàng dồn tâm trí, sức lực theo đuổi mục tiêu của tổ chức để đáp ứng, thoả mãn những nhu cầu cá nhân. Động lực của nhân viên ảnh hưởng đến năng suất và một phần công việc của người quản lý là điều chỉnh động lực hướng tới việc thực hiện các mục tiêu 2 của tổ chức; tức là họ làm những việc mà họ hy vọng sẽ đáp ứng những xu hướng, uớc mơ, nhu cầu, nguyện vọng và thúc đẩy người lao động hành động theo một cách thức mong muốn. Các tính chất của động lực làm việc: - Động lực làm việc là những yếu tố thúc đẩy con người làm việc. - Động lực làm việc có thể ở dạng có ý thức hay vô thức. Do đó không phải người lao động lúc nào cũng biết rõ điều gì đã tạo ra động lực làm việc cho họ. - Động lực làm việc có ảnh hưởng rất mạnh đến năng suất, hiệu quả công việc vì nó là sự thôi thúc. - Một yếu tố tạo động lực sẽ khơi dậy và định hướng hành động. Khi đó người lao động sẽ bị thôi thúc và hành động theo một cách thức nào đó. Trong khi động cơ thúc đẩy phản ánh sự mong muốn thì động lực làm việc là những phần thưởng hoặc sự khuyến khích nhất định làm tăng những nỗ lực để thoả mãn những mong muốn đó. Động lực làm việc cũng là những phương tiện, mà nhờ chúng các nhu cầu mâu thuẫn nhau có thể được điều hoà, hoặc một nhu cầu được đề cao hơn để sao cho chúng được ưu tiên hơn các nhu cầu khác. Tạo động lực làm việc là làm cho người lao động muốn làm việc bằng cách đặt ra những mục tiêu mà họ mong đợi. Tạo động lực làm việc có liên quan nhiều đến sự khích lệ và sự mong muốn, không liên quan đến sự đe dọa, bạo lực hay cám dỗ. Khi ai đó nói rằng mình được tạo động lực để làm điều gì đó thì người đó không hàm ý rằng mình bị buộc phải làm hay dụ dỗ làm, mà chỉ muốn nói rằng bản thân muốn làm điều này. Nhà quản lý có thể cố gắng để tăng cường các động cơ bằng cách tạo dựng nên môi trường thuận lợi cho một xu hướng nhất định. Như vậy động lực là cái gì đó ảnh hưởng đến hành vi, thái độ của con người khi thực hiện một công việc nào đó. Sự thỏa mãn là biểu hiện của con người về niềm hạnh phúc do sự hoàn thành công việc mang lại. Như 3 vậy, động lực là một vấn đề không rõ ràng và khó nhận biết bằng nghiên cứu thực nghiệm. Ngược lại, người ta có thể dễ dàng nhận ra sự thỏa mãn thông qua các cuộc điều tra thực nghiệm, đồng thời chỉ có thể tạo ra động lực cho nhân viên khi họ được thúc đẩy. Nhà quản lý cần phải quan tâm đến các động lực cũng như sáng tạo khi sử dụng các công cụ tạo động lực. Có ba nhóm yếu tố ảnh hưởng tới sự thúc đẩy nhân viên: bao gồm những đặc điểm cá nhân, đặc trưng của công việc và những đặc điểm thực tế của công việc. Hình 1.3: Các nhóm yếu tố ảnh hưởng tới sự thúc đẩy nhân viên Các đặc điểm cá nhân Thúc đẩy nhân viên Những đặc điểm thực tế của DN Các đặc trưng của công việc Nguồn: Business Edge - Tạo động lực làm việc - Các đặc điểm cá nhân: các đặc điểm riêng là những giá trị, nhu cầu, thái độ và sở thích của cá nhân mà người ta thường đem vào công việc của mỗi người. Do những đặc điểm của mỗi người rất khác nhau, nên sự thúc đẩy đối với mỗi người cũng không giống nhau. Những đặc điểm riêng của cá nhân có thể tác động rất mạnh mẽ đến sự thỏa mãn và sự thúc đẩy của mỗi con người. 4 - Các đặc trưng của công việc: các đặc trưng của công việc là những phương diện mà chúng xác định những giới hạn và sự thách thức của công việc. Những đặc trưng này bao gồm trình độ kỹ năng cần thiết, mức độ đồng nhất của những thao tác hay công việc cụ thể, tầm quan trọng, mức độ biệt lập của công việc mà mức độ tiếp nhận thông tin phản hồi về thành tích nhân viên. Tùy theo đặc điểm riêng của mỗi loại công việc mà những người đảm nhiệm chúng có thể được thúc đẩy nhiều hoặc ít, để hoàn thành tốt hoặc không hoàn thành chúng. - Những đặc điểm thực tế của doanh nghiệp: là những quy chế, nguyên tắc, chính sách nhân sự, phong cách quản trị và hệ thống khen thưởng của doanh nghiệp.. Các chính sách phúc lợi như tiền bảo hiểm, y tế, sức khỏe và các khoản tiền thưởng có thể có tác dụng thu hút nhân viên mới và thuyết phục nhân viên cũ. 1.2 TẦM QUAN TRỌNG CỦA VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 1.2.1 Đối với doanh nghiệp Để nâng cao hiệu quả công việc thì biện pháp chính mà nhà quản lý cần thực hiện là tạo động lực làm việc cho người lao động, làm cho họ tập trung, hăng say, phấn chấn với công việc. Hiệu quả công việc trong điều kiện này được hiểu như là năng suất, chất lượng tăng lên, giảm phế phẩm, nhiều cải tiến, sáng kiến mới…Nhưng ở nghĩa rộng hơn, để đi đến đích cuối cùng là tạo ra động lực làm việc cho người lao động, nhà quản lý đã phải thực hiện một loạt biện pháp tổng hợp. Trên con đường đó, cùng với việc tạo động lực làm việc cho người lao động, doanh nghiệp cũng sẽ đạt được những thành quả tốt đẹp là công việc có chất lượng cao. Cụ thể: - Tăng năng suất lao động; phát huy được tính sáng tạo của người lao động. - Tiết kiệm các chi phí cũng như giảm các tổn thất khác (do tăng năng suất lao động, giảm sản phẩm hư hỏng, giảm chi phí thay đổi nhân viên). 5 - Nâng cao chất lượng quản lý, nâng cao uy tín của doanh nghiệp, từ đó tăng giá trị doanh nghiệp và giữ chân người tài. - Duy trì sự hài lòng của khách hàng, một trong những yếu tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp. - Nhà quản lý được giải phóng bớt khỏi các thủ tục hành chính đơn thuần để dành thời gian, công sức cho các vấn đề lớn của doanh nghiệp. 1.2.2 Đối với cá nhân người lao động Đối với một nhân viên điều đạt được chủ yếu khi được động viên là sự thoả mãn, hạnh phúc trong công việc; Nếu người lao động được thoả mãn trong công việc thì họ sẽ rất dễ dàng giải quyết các vấn đề riêng tư khác. 1.2.3 Đối với xã hội Nền kinh tế đất nước sẽ mạnh lên và xã hội cũng văn minh hơn, tiến bộ hơn khi doanh nghiệp phát triển, người lao động yên tâm, phấn khởi làm việc và được phát huy các tiềm năng. 1.3 CÁC THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC Nhiệm vụ của người quản lý là hoàn thành công việc thông qua hành động cụ thể của các nhân viên. Để làm được điều này người quản lý phải có khả năng xây dựng động lực làm việc với người lao động. Để hiểu được động lực làm việc của người lao động, phải hiểu được bản chất đích thực của con người, các đặc điểm của cá nhân, các đặc điểm riêng như nhu cầu, thái độ, sở thích cá nhân là những nội dung mà người ta thường đem vào công việc của mỗi người. Do những đặc điểm này của mỗi người rất khác nhau và có thể tác động rất mạnh mẽ đến sự thỏa mãn và thúc đẩy của mỗi người, nên sự thúc đẩy đối với mỗi người cũng không giống nhau. 6 Các nguyên tắc tạo động lực làm việc hiệu quả đã có từ rất lâu; Gần như ở giai đoạn nào các nhà lãnh đạo và quản lý cũng nhận thức được tầm quan trọng của việc tạo động lực làm việc: Các lý thuyết kinh điển về tổ chức và quản lý công nghiệp đã được hình thành từ cuối thế kỷ 19 đầu thế kỷ 20; Những thuyết này chủ yếu liên quan đến các cơ chế về hiệu suất, khả năng dự đoán và kiểm soát hơn là liên quan đến nhân viên. Các thuyết về tạo động lực làm việc được trình bày trong luận văn bao gồm: 1/ Các thuyết thuộc trường phái tiếp cận dựa trên sự thoả mãn nhu cầu (Thuyết Nhu cầu của Maslow; Thuyết hai yếu tố của Herzberg và Quan điểm của Hackman và Oldham về Động lực nội tại). 2/ Thuyết X và thuyết Y của McGregor (đề cập đến việc những quan điểm về bản chất của con người sẽ ảnh hưởng như thế nào đến thái độ, cách ứng xử của nhà quản lý đối với các nhân viên) 1.3.1 Thuyết Nhu cầu của Abraham Maslow (Tham khảo phụ lục 01 – trang119) Một trong những lý thuyết về động cơ thúc đẩy được nhắc đến nhiều nhất là lý thuyết phân cấp nhu cầu do Abraham Maslow xây dựng. Maslow chủ yếu quan tâm tới ý nghĩa và tầm quan trọng trong công việc của con người. Theo Maslow, nhu cầu của con người có thể được phân thành những cấp độ nhu cầu khác biệt cơ bản và tăng dần về tầm quan trọng là: Nhu cầu sinh học; Nhu cầu an toàn; Nhu cầu xã hội; Nhu cầu được tôn trọng; Nhu cầu tự khẳng định. 7 Hình 1.4: Các bậc thang nhu cầu của Maslow NHU CẦU TỰ KHẲNG ĐỊNH NHU CẦU XÃ HỘI NHU CẦU AN TOÀN NHU CẦU SINH HỌC Thực phẩm Không khí Nước uống Nhà ở Giấc ngủ Sự đảm bảo Sự ổn định Hoà bình Được chấp nhận Được yêu thương Được là thành viên của tập thể Tình bạn NHU CẦU ĐƯỢC TÔN TRỌNG Phát triển cá nhân Tự hoàn thiện Thành đạt Tự tin Tự trọng Được công nhận Nguồn: Business/Edge: Tạo động lực làm việc – Nhà Xuất bản Trẻ Ý nghĩa đối với nhà quản lý ở khía cạnh tạo động lực làm việc cho nhân viên: Thứ bậc theo nhu cầu của Maslow có thể áp dụng vào mọi mặt của cuộc sống. Khi một người càng có nhiều tham vọng và mong muốn được thoả mãn, tiềm năng đóng góp của người đó cho công ty càng lớn. Con người trong tổ chức hay người lao động trong doanh nghiệp chủ yếu hành động theo nhu cầu; Chính sự thoả mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Do đó nhu cầu trở thành động lực quan trọng. Việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người. Nhà lãnh đạo hay người quản lý có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc các biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc các kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận; Điều này đặc biệt có ý nghĩa khi thiết kế công việc, điều kiện làm việc và cơ cấu tổ chức vì không tốn nhiều chi phí nhưng đem lại giá trị kinh tế và tinh thần rất to lớn. Thứ bậc theo nhu cầu của Maslow đặc biệt có liên quan nhiều đến nơi làm việc vì con người không chỉ cần tiền bạc và khen thưởng mà còn cần sự tôn trọng và giao tiếp. Khi thiết kế công việc, điều kiện làm việc và cơ cấu tổ chức luôn phải chú ý đến tất cả các nhu cầu trong thứ bậc của Maslow. Nhà quản lý cần phải tìm ra các chính sách, biện pháp quản lý 8 phù hợp với từng nhóm, từng cá nhân người lao động. Cụ thể có thể đáp ứng từng cấp độ nhu cầu như sau: - Nhu cầu tâm sinh lý, nhu cầu cơ bản có thể được đáp ứng thông qua việc trả lương tốt, công bằng để người lao động có thể đảm bảo được cuộc sống của bản thân và gia đình; cung cấp các bữa ăn giữa ca; bảo đảm các chế độ phúc lợi như các chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng kiến. - Để đáp ứng nhu cầu về sự an toàn có thể thực hiện bằng cách xây dựng các nội quy lao động; quy trình làm việc; điều kiện làm việc thuận lợi; các chế độ bảo hộ lao động; các tiêu chuẩn an toàn lao động; thực hiện các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế; bảo hiểm con người, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và đối xử công bằng đối với nhân viên. - Nhu cầu gắn bó, nhu cầu xã hội, liên kết: tạo cơ hội cho người lao động làm việc trong tập thể, làm việc theo nhóm; tạo cơ hội để có thể giao lưu giữa các bộ phận; khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển của doanh nghiệp; tổ chức các hoạt động tập thể, đoàn thể, các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác. - Nhu cầu được tôn trọng: người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất; tôn trọng các giá trị của con người. Xây dựng các cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công. Người lao động cần được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi; được đề bạt vào các vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn nếu xứng đáng. - Nhu cầu tự thể hiện bản thân: nhà quản lý cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân, cho phép người lao động tự chủ, sáng tạo, khuyến khích họ tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp; tạo điều kiện hỗ trợ cho sự 9 phát triển nghề nghiệp thông qua các cơ hội đào tạo và học tập, các khả năng thăng tiến… 1.3.2 Thuyết Hai yếu tố của Herzberg (Tham khảo phụ lục 01- trang 124) Năm 1966, Herzberg đã phát triển một danh sách các nhân tố được dựa trên tháp nhu cầu của Maslow nhưng các quan điểm, giải thích của ông có liên quan mật thiết và tập trung chủ yếu đến môi trường làm việc. Herzberg phân biệt hai loại yếu tố: 1/ Các yếu tố thúc đẩy (hay còn gọi là các yếu tố động viên) là những yếu tố gắn liền với những cảm xúc tích cực - có tác dụng tạo ra sự hài lòng, thoả mãn trong công việc, nhưng nếu không có nó họ vẫn làm việc bình thường. 2/ Các yếu tố duy trì (hay còn gọi là các yếu tố vệ sinh) là những yếu tố thuộc bên ngoài công việc - không có tác dụng động viên nhưng nếu không đáp ứng được sẽ gây nên sự thất vọng. Ý nghĩa đối với nhà quản lý ở khía cạnh tạo động lực cho nhân viên: Các yếu tố thúc đẩy đều là cảm nhận của con người về bản thân công việc; còn các yếu tố duy trì thì liên quan đến môi trường làm việc. Tức là nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở nội dung công việc, còn nguyên nhân gây bất mãn nằm ở môi trường làm việc. Vì vậy để tạo ra sự hăng hái ở mỗi nhân viên thì nhà quản lý phải tác động đến cả môi trường làm việc và bản thân công việc của họ. Vai trò của nhà quản lý là loại bỏ các yếu tố gây ra sự không hài lòng, tạo ra các nhân tố vệ sinh đủ để đáp ứng các nhu cầu cơ bản và sau đó sử dụng các nhân tố tạo động lực để đáp ứng nhu cầu cao hơn và thúc đẩy nhân viên hướng đến thành tích cao hơn cũng như mức độ hài lòng cao hơn. 10 Hình 1.5: Sự so sánh các thuyết về động cơ thúc đẩy của Maslow và Herzberg SỰ PHÂN CẤP NHU CẦU CỦA MASLOW Nhu cầu tự khẳng định THUYẾT HAI YẾU TỐ CỦA HERZBERG Các yếu tố thúc đẩy Nhu cầu được tôn trọng Công việc có tính thử thách Thành tích Sự trưởng thành trong công việc Trách nhiệm Sự tiến bộ Sự công nhận Địa vị Nhu cầu xã hội, liên kết Nhu cầu an toàn, an ninh Các yếu tố duy trì Quan hệ giữa các cá nhân Chính sách, phương thức quản lý Sự giám sát của cấp trên Điều kiện làm việc An toàn nghề nghiệp Nhu cầu sinh lý Tiền lương, cuộc sống riêng tư (Nguồn Harold Koontz (1994), Những vấn đề cốt yếu của quản lý 1.3.3 Quan điểm của Hackman và Oldham về động lực nội tại - Mô hình làm phong phú công việc (Tham khảo phụ lục 01 trang129) J.Richard Hackman và Gre R.Oldham đã phát triển lý thuyết hai nhân tố của Herzberg bằng cách chú trọng đến các phương pháp có thể làm thay đổi những đặc điểm của công việc nhằm thúc đẩy người lao động và nâng cao sự thoả mãn các nhu cầu bậc cao của họ. Hackman-Oldham chỉ ra rằng có 3 trạng thái tâm lý tới hạn ảnh hưởng tới sự thúc đẩy nhân viên tại nơi làm việc đó là: - Trạng thái ý nghĩa của công việc. - Trách nhiệm của cá nhân đối với công việc. - Nhận thức về kết quả. 11 Hình 1.6 Tóm tắt quan điểm của Hackman và Oldham. ĐẶC TRƯNG THIẾT NGƯỜI LAO ĐỘNG NẾU TẤT CẢ CÁC ĐẶC YẾU CỦA CÔNG ĐƯỢC LỢI GÌ: TRƯNG THIẾT YẾU CỦA CÔNG VIỆC ĐỀU HIỆN VIỆC: HỮU THÌ KẾT QUẢ LÀ: Sự phản hồi từ Nhận biết về các kết quả công việc thực của công việc Sự tự chủ Nhận thức được trách nhiệm đối với kết quả công việc Sự đa dạng của kỹ Cảm nhận được ý nghĩa năng; Công việc có của công việc Động lực nội tại cao kết quả nhìn thấy rõ; Tầm quan trọng của công việc. (Nguồn: Business Edge (2005), Tạo động lực làm việc, NXB trẻ, TP Hồ Chí Minh) Ý nghĩa đối với nhà quản lý ở khía cạnh tạo động lực cho nhân viên: Các nhà quản lý phải tìm hiểu công việc của cấp dưới để nhận diện những đặc trưng chủ yếu của công việc; Bởi một sự cố gắng nhằm gia tăng mức độ phức tạp của công việc có thể vượt quá khả năng của nhân viên; Đồng thời bằng cách hiểu rõ những nhu cầu cá nhân đối với sự thành đạt và phát triển của cấp dưới, các nhà quản trị có thể đưa ra những quyết định thực tế cải tiến công việc để nâng cao thành tích và mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên. Tuy nhiên đối với những nhân viên không muốn thăng tiến trong công việc thì các chương trình làm phong phú công việc tỏ ra không có tác dụng. Nhìn chung, nhân viên sẽ cảm thấy nhàm chán nếu cứ làm mãi một công việc, ngồi quá lâu ở một vị trí. Nếu công việc thay đổi hoặc đơn giản chỉ là sắp xếp lại nơi làm việc thì sẽ làm họ tăng hứng thú, linh hoạt ở mức cao hơn. Nhà quản lý cần thiết kế lại công việc 12 và nơi làm việc sao cho nhân viên có trách nhiệm hơn, có nhiều cơ hội hơn để phát triển, có thể tự kiểm soát được công việc nhiều hơn và có nhiều thông tin phản hồi hơn về kết quả công việc; tránh tách công việc thành nhiều phần nhỏ, làm cho nhân viên nhanh chóng thành thạo nhưng cũng dễ gây chán nản. 4. Thuyết X và thuyết Y của McGregor (Tham khảo phụ lục 01 trang133) Douglas McGregor (1957) đã phát triển một quan điểm triết học về con người với thuyết X và thuyết Y của mình. Hai thuyết này là hai luận điểm đối lập về việc mọi người nhìn nhận như thế nào về hành vi của con người trong công việc và trong đời sống công ty. Những nhà quản lý theo thuyết X tin rằng nhân viên của mình chủ yếu làm việc hiệu quả với củ cà rốt và cây gậy. Tuy nhiên những nhà quản lý theo thuyết Y tin rằng nhân viên của mình tìm thấy sự thỏa mãn trong công việc và sẽ luôn cố gắng hết sức. Ý nghĩa đối với nhà quản lý ở khía cạnh tạo động lực cho nhân viên: Phong cách quản lý theo thuyết X biểu thị sự tin tưởng duy nhất vào bản thân nhà quản lý để làm những công việc đúng, là cách tiếp cận thiên về kiểm soát. Phong cách quản lý theo thuyết Y biểu thị sự tin tưởng vào cả bản thân nhà quản lý và nhân viên để cùng nhau làm tốt công việc; là cách tiếp cận thiên về ủy quyền. Nhà quản lý thiên về kiểm soát thường hành động như sau: - Ra quyết định mà không cần sự đóng góp của người khác. - Mục đích công việc là trên hết và đôi khi đòi hỏi quá cao. - Có thể sử dụng áp lực, kỷ luật để đạt được mục tiêu. - Hành động quả quyết và có thể đối đầu với người làm việc biếng nhác. - Không thích bị tập thể phê bình. Nhà quản lý thiên về ủy quyền thường hành động như sau: - Ra quyết định bằng sự nhất trí và giúp cho người khác làm chủ. 13 - Khuyến khích sự sáng tạo và sáng kiến. - Huấn luyện, giúp đỡ nhân viên làm việc hiệu quả, có cơ hội phát triển. - Khuyến khích tinh thần làm việc tập thể. - Lãnh đạo bằng cách nêu gương. Việc xác định phong cách quản lý X hay Y phụ thuộc vào tình hình của doanh nghiệp; đối tượng tác động, sự phán đoán và lương tri của nhà quản lý. Một giám đốc theo lý thuyết X điển hình chắc chắn sẽ xa rời nhân viên. Thực ra thời gian họ gặp nhân viên chỉ là để ra mệnh lệnh hay khiển trách. Quản lý theo lý thuyết Y, thì thường nhà quản lý hợp tác với nhân viên trước khi ra quyết định và nhận thông tin phản hồi trước khi thực hiện quyết định. Phương pháp này có tác dụng động viên hơn phương pháp của lý thuyết X. Hầu hết mọi người không hoàn toàn theo thuyết X hoặc thuyết Y. Những nhà quản lý theo thuyết X và các thói quen của lý thuyết X cũng thường được tìm thấy ở các tổ chức theo lý thuyết Y và ngược lại. Mối quan hệ của các học thuyết của Maslow, Herzberg và McGregor: - Thuyết Hai nhân tố của Herzberg là hình ảnh thu nhỏ của tháp nhu cầu Maslow (tập trung vào môi trường làm việc) - Thuyết X của McGregor dựa trên các nhân viên ở cấp độ thấp (từ 1 đến 3) trong tháp nhu cầu của Maslow trong khi thuyết Y là dành cho những nhân viên đã ở cấp độ lớn hơn ở mức 3. - Thuyết X của McGregor dựa trên những nhân viên ở thuộc nhóm không thoả mãn trong công việc theo các nhân tố vệ sinh của thuyết Hai nhân tố Herzberg, trong khi thuyết Y được dựa trên những nhân viên ở trong nhóm có động cơ thúc đẩy và thoả mãn. 14 Bảng 1.1: Sơ kết nội dung các thuyết về tạo động lực làm việc Học thuyết Tóm tắt nội dung Cấp độ - Có 5 nhóm nhu cầu cơ bản nhu cầu xếp theo thứ tự (sinh học; an (Maslow) toàn; xã hội; được tôn trọng; tự khẳng định) Ý nghĩa ở khía cạnh tạo động lực làm việc - Người lao động trong DN chủ yếu hành động theo nhu cầu - Chỉ khi nào một nhu cầu - Nhà quản lý cần được thoả mãn thì nhu cầu tìm ra các biện “cao hơn mới nảy sinh” pháp, chính sách phù hợp với từng nhóm để có thể đáp ứng từng cấp độ nhu cầu Hạn chế - Nhu cầu của con người rất đa dạng rất khó phân biệt rõ rang heo các cấp bậc - Thực tế có nhiều cấp độ nhu cầu tồn tại ở cùng một thời điểm - Nhiều khi nhu cầu không gia tăng từ thấp tới cao - Khi một nhu cầu xuất hiện mà không được thỏa mãn thì nó sẽ ngày càng trở nên quan trọng - Nhu cầu còn chịu ảnh hưởng của các yếu tố văn hoá - Để tạo ra sự hăng - Herzberg cho rằng hái của nhân viên bằng cách tạo ra cần phải tác động những yếu tố động đến cả môi trường viên trong công làm việc và bản thân việc, con người sẽ công việc thấy hài lòng với công việc - Sự thoả mãn có thể tìm thấy trong bản thân công việc:sự hoàn thành công - Vấn đề đặt ra là: việc, sự công nhận, bản thân liệu việc hài lòng công việc, trách nhiệm với công việc có mang lại hiệu quả làm việc cao không? - Nguyên nhân của sự bất mãn là ở môi trường làm việc: điều kiện làm việc, sự quản lý,chính sách của DN; sự giám sát, các mối quan hệ cá nhân, lương, địa vị, sự ổn định của công việc Hai yếu tố - Những yếu tố tạo ra sự (Herzberg) thoả mãn không mâu thuẫn trực tiếp với những yếu tố tạo ra sự bất mãn trong công việc 15 Động lực nội tại (Hackman và Oldham) - Các đặc trưng thiết yếu của công việc (thông tin phản hồi, sự tự chủ, kỹ năng đa dạng, kết quả có thể thấy được) để có được động lực nội tại đều cần thiết trong việc tạo động lực làm việc. - Các nhà quản lý phải tìm hiểu công việc của cấp dưới để nhận diện những đặc trưng chủ yếu của công việc. - Có những trường hợp dường như nhân viên vẫn được động viên tốt mặc dù thiếu hẳn một vài đặc tính chính của công việc. - Từ đó đưa ra các quyết định cải tiến công việc để nâng cao mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên. Thuyết X - Con người không thích làm - Phải thưởng nếu (Mc việc và cần phải được kiểm họ muốn làm việc; Gregor) soát và chỉ dẫn. áp dụng các hình phạt nếu họ không làm việc. - Tin tưởng duy nhất vào bản thân nhà quản lý để làm những công việc đúng, cách tiếp cận thiên về kiểm soát, - Áp dụng kiểm soát chuyên quyền. và chỉ dẫn. - Xa rời nhân viên. Thuyết Y - Con người (trong điều kiện - Huấn luyện, giúp thích hợp) sẽ yêu thích công đỡ nhân viên làm (Mc việc, tìm kiếm trách nhiệm việc có hiệu quả. Gregor) và tự kiểm soát) - Khuyến khích tinh thần làm việc tập thể. - Tin tưởng vào cả nhà quản lý và nhân viên, cách tiếp cận thiên về ủy quyền, phát huy tính dân chủ. 1.4 PHƯƠNG PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ VIỆC ÁP DỤNG CÁC PHƯƠNG PHÁP NÀY ĐỐI VỚI NGÀNH VIỄN THÔNG. Động lực làm việc gồm cả yếu tố hữu hình và vô hình. Yếu tố hữu hình phổ biến chính là tiền công, thu nhập, chế độ phúc lợi hay các điều kiện vật chất mà doanh nghiệp mang lại cho người lao động. Tuy nhiên yếu tố hữu hình thường chỉ đủ để một người bắt đầu làm việc và cố gắng để đạt tới hiệu quả ở mức được doanh nghiệp chấp nhận. Yếu tố vô hình được các lý thuyết quản trị hiện đại coi trọng và xem như có khả năng mang lại những kết quả vượt xa kỳ vọng của doanh nghiệp. Các yếu tố vô hình có thể kể đến như: sự tôn trọng của doanh nghiệp và đồng nghiệp, các nỗ lực đóng góp được ghi nhận xứng đáng, được tạo điều kiện chứng minh năng lực bản thân và hoàn thiện chính mình. Xu hướng 16 quản trị hiện đại là chuyển từ kiểm soát (Control/management) sang tạo điều kiện để người lao động tham gia vào quá trình điều hành và triển khai công việc (engagement). Quá trình tạo động lực luôn vận động không ngừng: ở mức thấp nhất là triệt tiêu sự bất mãn (tác động vào môi trường làm việc); cao hơn là tạo ra và duy trì sự hài lòng, thoả mãn trong công việc (tác động vào bản thân công việc). Mặc dù động cơ thúc đẩy phức tạp và cá biệt hoá tới mức không thể có một câu trả lời là tốt nhất, song dựa vào những lý thuyết nêu trên, các nhà quản lý vẫn có thể áp dụng một số kỹ thuật thúc đẩy chủ yếu sau: 1.4.1 Chính sách, phương thức quản lý doanh nghiệp Điều này cho biết toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp được quản lý và tổ chức như thế nào. Nếu chính sách của doanh nghiệp mâu thuẫn với mục đích của một bộ phận hoặc cá nhân nào đó thì sẽ gây ra xung đột lợi ích. Nhà quản lý cần bảo đảm để các quy định nội bộ được đầy đủ, minh bạch, công bằng, công khai và được thực hiện nhất quán. Ngoài ra, khi đề ra chiến lược, chính sách và các quy định quản lý, cần chú ý thuyết Y với một số nguyên tắc quản lý sau: - Đảm bảo sự thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu cá nhân. - Nhân viên cần được biết rằng cái mà họ nhận được phải do chính họ tạo ra. - Sử dụng phương thức “hướng dẫn và đồng ý” thay cho “mệnh lệnh và kiểm soát” để nhân viên chủ động, cố gắng trong công việc. - Khuyến khích nhân viên tự điều khiển mục tiêu, tự đánh giá thành tích. - Tạo nên sự thông cảm giữa cấp trên và cấp dưới. Đối với ngành Viễn thông: Viễn thông vừa là một ngành thuộc kết cấu hạ tầng vừa là một ngành dịch vụ quan trọng, có tính chất tiên phong so với các ngành kinh tế khác. Sản phẩm của dịch vụ viễn thông khá đặc biệt, mang tính chất toàn trình, với sự tham gia của một dây chuyền nhiều bộ 17 phận, nhiều lĩnh vực từ hệ thống chuyển mạch, hệ thống truyền dẫn, phụ trợ tới thiết bị đầu cuối. Do đặc điểm ngành nghề đòi hỏi độ chính xác và đồng bộ của từng khâu; trong đó vai trò của con người là vô cùng quan trọng. Ở mỗi vị trí làm việc, người lao động đều phải hiểu được công việc và quy trình mình phải giải quyết, trách nhiệm phải thực thi, theo đó là quyền lợi mình được hưởng. Một hệ thống quy định quản lý nội bộ công khai, minh bạch và thuận tiện trong thực hiện hướng tới mục tiêu chung của doanh nghiệp, chăm lo tốt nhất tới lợi ích người lao động là điều kiện và cơ sở đi tới thành công của các doanh nghiệp viễn thông, công nghệ thông tin. 1.4.2 Sự giám sát của cấp trên Cần giảm sự giám sát của cấp trên và tăng tự chủ, sáng tạo cho nhân viên để thoả mãn nhu cầu được tôn trọng, tự khẳng định của họ. Các mức độ kiểm soát thay đổi từ việc luôn kiểm tra và phê duyệt mọi hành động đến việc cho mọi người tự do làm những việc họ muốn và chỉ đánh giá trên cơ sở kết quả công việc. Để làm điều này, trước hết cấp trên và nhân viên phải thảo luận, thống nhất nhiệm vụ, mục tiêu và phương pháp làm việc; sau đó nhân viên được tự tiến hành công việc một cách độc lập, chỉ báo cáo tiến độ và những sai lệch đáng kể; Nếu có vướng mắc, cấp trên không nên khiển trách mà cần phân tích, tìm cách khắc phục. Đối với ngành Viễn thông: Sự phát triển nhanh của công nghệ mạng lưới, công nghệ dịch vụ, công nghệ quản lý mạng viễn thông diễn ra liên tục, do vậy tổ chức làm việc theo nhóm để nhân viên có cơ hội tham gia góp các ý kiến của mình và để người quản lý được sâu sát hơn với công việc là việc làm vô cùng quan trọng. Do việc không phụ thuộc vào địa dư hành chính và nhiều đầu mối khai thác dịch vụ, nên doanh nghiệp viễn thông cần có cơ chế phân cấp trong quản lý lao động một cách hợp lý để người chủ doanh nghiệp có thể thông qua các đầu mối của mình giám sát việc thực thi nhiệm vụ của nhân viên. Bên cạnh đó, kết quả công 18 việc của từng khâu có ảnh hưởng tới kết quả toàn trình của dịch vụ, vai trò kiểm tra, giám sát không những là nhiệm vụ mà còn là yêu cầu bắt buộc của người quản lý. 1.4.3 Tiền lương và các chế độ phúc lợi Đây là yếu tố thoả mãn nhu cầu sinh lý; nói chung là sợi dây giữ chân nhân viên; tiền chỉ là yếu tố có tác dụng động viên ngắn hạn chứ không phải là động lực thúc đẩy họ. Đó là lý do khiến nhiều doanh nghiệp tư nhân không thể tuyển được những người giỏi mặc dù sẵn sàng trả họ những mức lương cao. Với những người này, cái danh khi được làm việc cho các công ty lớn cũng rất quan trọng; Chính sách tiền lương và các chế độ phúc lợi khác cần gắn với kết quả công việc là chính; Đảm bảo sự công bằng trong nội bộ và nếu có thể, duy trì tiền lương ở mức tương đối cao so với các doanh nghiệp cạnh tranh khác. Ngoài ra, cần chú ý tạo cho nhân viên có thêm thu nhập bằng cách làm ngoài giờ hoặc các hình thức khác. Đối với ngành Viễn thông: Những nội dung đề cập ở trên là hoàn toàn phù hợp với các doanh nghiệp viễn thông, công nghệ thông tin. Sự phát triển của viễn thông, công nghệ thông tin luôn thu hút được đông đảo lực lượng lao động trong xã hội; đặc biệt trong giai đoạn hiện nay khi sự hội tụ của viễn thông, công nghệ thông tin, phát thanh, truyền hình đang là một xu thế diễn ra mạnh mẽ. Sự chấp nhận của doanh nghiệp viễn thông, công nghệ thông tin đối với lao động tham gia cũng khá khắt khe, đòi hỏi phải có trình độ khá cao, am hiểu sâu sắc công nghệ, dịch vụ. Sức hút của doanh nghiệp viễn thông không chỉ dừng lại ở tính chất ngành nghề mà còn là tiền lương, thu nhập và các điều kiện phúc lợi khác dành cho người lao động. 1.4.4 Văn hoá doanh nghiệp và mối quan hệ giữa các cá nhân 19 Những thành công của doanh nghiệp có bền vững hay không là nhờ vào văn hoá doanh nghiệp rất đặc trưng của mình. Bên cạnh vốn, chiến lược kinh doanh … thì sức mạnh của văn hoá doanh nghiệp chính là yếu tố làm nên sự khác biệt đối với đối thủ cạnh tranh. Sự khác biệt đó được thể hiện ra ở những tài sản vô hình như: sự trung thành của nhân viên; bầu không khí của doanh nghiệp; sự tin tưởng của nhân viên vào các quyết định, chính sách của doanh nghiệp, tinh thần đồng đội trong công việc… Các biện pháp dưới đây nhằm đáp ứng nhu cầu xã hội, liên kết của người lao động: - Lãnh đạo cần có tác phong lịch sự, hoà nhã, tôn trọng và tin cậy nhân viên. Những công ty nào thật sự tôn trọng nhân viên thường được đội ngũ nhân viên biết ơn và cống hiến không ngừng. - Khuyến khích tinh thần hợp tác, đối xử thân thiết, thoải mái, thẳng thắn giữa các nhân viên. Tạo cơ hội cho nhân viên phát triển các mối quan hệ, được chấp nhận và đánh giá cao bởi đồng nghiệp. - Xây dựng văn hoá không trách phạt khi thất bại. Các sai lầm cần được nhận biết, loại trừ để tạo nền tảng vững chắc cho tương lai. Cảm thông với sự thất bại sẽ có tác dụng động viên rất lớn đối với nhân viên. - Xây dựng lòng tự hào về doanh nghiệp ở mỗi nhân viên. Đối với ngành Viễn thông: Hầu hết các doanh nghiệp viễn thông, công nghệ thông tin thành đạt đều đã dành nhiều tiền bạc và công sức để xây dựng cho mình một chương trình nhận diện thương hiệu hoàn chỉnh, tuân thủ chặt chẽ quy trình quản lý chất lượng; cùng nhau xây dựng và tôn trọng triết lý kinh doanh cũng như văn hóa doanh nghiệp. Họ đều coi văn hóa doanh nghiệp là nền tảng của sự phát triển. Thể hiện ra bên ngoài dễ nhận thấy nhất của các doanh nghiệp viễn thông, công nghệ thông tin là dịch vụ mà họ cung cấp tới cho khách 20