Tài liệu Luận văn thạc sĩ tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại công ty fujitsu việt nam

  • Số trang: 95 |
  • Loại file: PDF |
  • Lượt xem: 206 |
  • Lượt tải: 0
sakura

Tham gia: 10/08/2015

Mô tả:

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM -----oOo----- BÙI ĐỖ HẬU TÁC ĐỘNG CỦA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY FUJITSU VIỆT NAM LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh - Năm 2013 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM -----oOo----- BÙI ĐỖ HẬU TÁC ĐỘNG CỦA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY FUJITSU VIỆT NAM Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS TRẦN KIM DUNG TP. Hồ Chí Minh - Năm 2013 LỜI CAM ĐOAN Tôi là Bùi Đỗ Hậu, tác giả luận văn tốt nghiệp cao học này. Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chưa được ai công bố trong bất kỳ công trình khoa học nào. Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm với cam kết trên. Học viên: Bùi Đỗ Hậu Lớp: Quản trị kinh doanh Khoá 20 MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ TÓM TẮT ............................................................................................................. 1 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU ................................ 2 1.1. Lý do chọn đề tài ............................................................................................. 2 1.2. Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................ 3 1.3. Phạm vi nghiên cứu và đối tượng khảo sát ....................................................... 3 1.4. Ý nghĩa của nghiên cứu .................................................................................... 4 1.5. Phương pháp nghiên cứu .................................................................................. 4 1.6. Bố cục đề tài nghiên cứu .................................................................................. 4 CHƯƠNG 2: CỞ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ................. 5 2.1. Khái niệm nguồn nhân lực ............................................................................... 5 2.2. Quản trị nguồn nhân lực ................................................................................... 6 2.2.1. Khái niệm ............................................................................................... 6 2.2.2. Sự khác biệt giữa quản trị nguồn nhân lực với quản trị nhân sự ............. 6 2.2.3. Các đặc trưng của quản trị nguồn nhân lực ............................................. 7 2.2.4. Các thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ................................... 7 2.2.4.1. Xác định nhiệm vụ, công việc ..................................................... 9 2.2.4.2. Thu hút và tuyển chọn ................................................................. 9 2.2.4.3. Đào tạo ...................................................................................... 10 2.2.4.4. Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên ................................... 10 2.2.4.5. Phát triển nghề nghiệp và thăng tiến .......................................... 10 2.2.4.6. Chế độ đãi ngộ .......................................................................... 11 2.2.4.7. Thực hiện quy định Luật pháp và duy trì môi trường không khí làm việc tốt ............................................................................................ 11 2.2.4.8. Khuyến khích thay đổi............................................................... 12 2.3. Lý thuyết về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức ......................................... 12 2.3.1. Khái niệm về sự gắn kết của nhân viên ................................................. 12 2.3.2. Các thành phần của sự gắn kết với tổ chức............................................ 12 2.3.3. Đo lường sự gắn kết của nhân viên với tổ chức ..................................... 14 2.4. Mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực với sự gắn kết của nhân viên với tổ chức .................................................................................................... 15 2.5. Mô hình nghiên cứu ....................................................................................... 16 2.6. Giả thuyết nghiên cứu .................................................................................... 17 CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............................................... 19 3.1. Quy trình nghiên cứu ..................................................................................... 19 3.1.1. Nghiên cứu sơ bộ .................................................................................. 19 3.1.2. Nghiên cứu chính thức .......................................................................... 19 3.2. Phương pháp xử lý số liệu .............................................................................. 20 3.2.1. Kiểm định thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha .................................. 20 3.2.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA .......................................................... 20 3.2.3. Phân tích hồi quy và kiểm định mối liên hệ........................................... 20 3.3. Thiết kế nghiên cứu ........................................................................................ 21 3.3.1. Đối tượng khảo sát ................................................................................. 21 3.3.2. Cách thức khảo sát ................................................................................. 21 3.3.3. Quy mô và cách thức chọn mẫu ............................................................. 22 3.4. Điều chỉnh thang đo ........................................................................................ 22 3.4.1. Quá trình xây dựng thang đo .................................................................. 23 3.4.1.1. Nghiên cứu định tính .................................................................. 23 3.4.1.2. Nghiên cứu định lượng ............................................................... 23 3.4.2. Thang đo về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ...................................... 24 3.4.3. Thang đo sự gắn kết của nhân viên ....................................................... 26 CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .......................................................... 28 4.1. Mô tả mẫu khảo sát ........................................................................................ 28 4.2. Đánh giá sơ bộ thang đo qua kiểm tra hệ số tin cậy Cronbach Alpha.............. 29 4.2.1. Đánh giá thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ............................ 29 4.2.2. Đánh giá thang đo sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức ................. 33 4.3. Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA) ........................ 34 4.3.1. Kiểm định thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực .......................... 34 4.3.2. Kiểm định thang đo sự gắn kết của nhân viên với tổ chức ..................... 39 4.4. Hiệu chỉnh mô hình, giả thuyết nghiên cứu .................................................... 40 4.5. Kiểm định giả thuyết nghiên cứu.................................................................... 42 4.5.1. Mô tả đặc điểm các thành phần khảo sát trong mô hình ........................ 42 4.5.2. Phân tích mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực với sự gắn kết của nhân viên với tổ chức ......................................................................... 43 4.5.3. Phân tích tương quan ............................................................................ 44 4.5.4. Phân tích hồi quy tuyến tính bội............................................................ 45 4.5.4.1 Dò tìm sự vi phạm các giả định cần thiết trong hồi quy ............................ 45 4.5.4.2 Xây dựng mô hình ............................................................................ 46 4.6. Thảo luận kết quả tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức ................................................................................ 49 CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý.............................................................. 53 5.1. Đánh giá chung .............................................................................................. 53 5.2. Kết quả chính và đóng góp của nghiên cứu .................................................... 53 5.3. Một số kiến nghị để tăng mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức .............. 54 5.3.1. Biện pháp về Phát triển nghề nghiệp và thăng tiến ................................ 54 5.3.2. Đánh giá kết quả làm việc và chế độ đãi ngộ ........................................ 54 5.3.3. Môi trường làm việc ............................................................................. 55 5.3.4. Đào tạo nhân viên ................................................................................. 55 5.4. Hạn chế và kiến nghị hướng nghiên cứu tiếp theo .......................................... 56 5.4.1. Hạn chế ................................................................................................ 56 5.4.2. Kiến nghị hướng nghiên cứu tiếp theo .................................................. 56 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Bảng 2.1. Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực ................... 6 Bảng 2.2. Tổng kết các thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ........................ 8 Bảng 2.3. Tổng kết sự gắn kết của nhân viên với tổ chức ......................................... 14 Bảng 4.1: Mô tả mẫu khảo sát về thông tin nhân khẩu ............................................. 29 Bảng 4.2: Cronbach’s Alpha của thành phần Xác định công việc .............................. 29 Bảng 4.3: Cronbach’s Alpha của thành phần Thu hút và tuyển chọn ......................... 30 Bảng 4.4: Cronbach’s Alpha của thành phần Đào tạo ............................................... 30 Bảng 4.5: Cronbach’s Alpha của thành phần Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên ........................................................................................................................... 30 Bảng 4.6: Cronbach’s Alpha của thành phần Phát triển nghề nghiệp và thăng tiến ........................................................................................................................... 31 Bảng 4.7: Cronbach’s Alpha của thành phần Chế độ đãi ngộ ................................... 31 Bảng 4.8: Cronbach’s Alpha của thành phần Thực hiện quy định Luật pháp và duy trì môi trường không khí làm việc tốt ............................................................................ 31 Bảng 4.9: Cronbach’s Alpha của thành phần Khuyến khích sự thay đổi .................... 32 Bảng 4.10: Cronbach’s Alpha của thang đo sự gắn kết của nhân viên với tổ chức..... 33 Bảng 4.11: Kiểm định KMO (KMO and Bartlett's Test) ........................................... 34 Bảng 4.12: Kết quả phân tích nhân tố khám phá của thang đo Quản trị nguồn nhân lực (lần 1) ................................................................................................................. 35 Bảng 4.13: Bảng kiểm định Cronbach’s Alpha cho thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực (lần 2) ........................................................................................................ 37 Bảng 4.14. Kiểm định KMO (KMO and Bartlett's Test) ........................................... 38 Bảng 4.15: Kết quả phân tích nhân tố khám phá của thang đo Quản trị nguồn nhân lực (lần 2) ....................................................................................................................... 38 Bảng 4.16: Bảng kết quả phân tích nhân tố khám phá sự gắn kết của nhân viên với tổ chức .......................................................................................................................... 40 Bảng 4.17. Mô tả đặc điểm các thành phần khảo sát ................................................. 42 Bảng 4.19. Phân tích ANOVA trong hồi quy tuyến tính về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức ................................................................................................................. 46 Bảng 4.20. Kết quả hồi quy từng phần về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức ......... 47 Bảng 4.21. Tóm tắt kết quả kiểm định giả thuyết về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức ........................................................................................................................... 49 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ Hình 2.1. Mô hình nghiên cứu đề nghị .................................................................. 17 Hình 3.1 Quy trình thực hiện nghiên cứu. ............................................................. 20 Hình 4.1. Mô hình nghiên cứu đã điều chỉnh......................................................... 35 Hình 4.2. Biểu đồ phân tán giữa các phần dư và giá trị dự đoán ............................ 45 Hình 4.3. Biểu đồ tần số phần dư chuẩn hoá ......................................................... 45 Hình 4.4. Biểu đồ tần số P-P Lot ........................................................................... 46 1 TÓM TẮT Nghiên cứu nhằm đo lường tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại Công ty sản phẩm máy tính Fujitsu Việt Nam đến sự gắn kết của nhân viên với công ty. Nghiên cứu được thực hiện dựa trên cơ sở lý thuyết về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của Trần Kim Dung (2009), và lý thuyết về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức của nhóm cố vấn AON (2002). Nghiên cứu định tính được dùng để điều chỉnh, bổ sung biến quan sát cho các thang đo. Nghiên cứu định lượng sử dụng phương pháp kiểm định sơ bộ thang đo Cronbach Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích tương quan và phân tích hồi quy bội với kích thước mẫu là 260 nhân viên đang làm việc tại Công ty sản phẩm máy tính Fujitsu Việt Nam để đánh giá thang đo và mô hình nghiên cứu. Dữ liệu được xử lý bằng phần mềm SPSS 11.5. Kết quả nghiên cứu, thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại Công ty sản phẩm máy tính Fujitsu Việt Nam gồm có 8 thành phần với 26 biến quan sát, bao gồm: Phát triển nghề nghiệp và thăng tiến; Đào tạo; Khuyến khích thay đổi; Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên; Chế độ đãi ngộ; Thu hút và tuyển chọn; Thực hiện quy định Luật pháp và duy trì môi trường không khí làm việc tốt và Xác định nhiệm vụ, công việc. Thang đo sự gắn kết của nhân viên với tổ chức chỉ có 1 thành phần với 6 biến quan sát. Kết quả cho thấy chỉ có 05 thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có mối tương quan với sự gắn kết của nhân viên với tổ chức đó là các thành phần: Phát triển nghề nghiệp và thăng tiến; Đào tạo nhân viên và mục tiêu của hệ thống đánh giá; Khuyến khích sự thay đổi; Chế độ đãi ngộ; Thực hiện quy định Luật pháp và duy trì môi trường không khí làm việc tốt. Còn lại 3 thành phần: Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên; Thu hút và tuyển chọn; Xác định nhiệm vụ, công việc đều không có mối tương quan với sự gắn kết của nhân viên với tổ chức. Về ý nghĩa thực tiễn, kết quả nghiên cứu cung cấp thông tin về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực cho lãnh đạo công ty, từ đó lãnh đạo công ty sẽ có những điều chỉnh chính sách phù hợp giúp nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với công ty. 2 CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 1.1. Lý do chọn đề tài Nền tảng thành công của mọi tổ chức, doanh nghiệp, sự phát triển của một quốc gia chính là nguồn lực về con người. Nó phối hợp với các nguồn lực khác để tạo ra sự thành công. Nguồn nhân lực rất quan trọng và có tính chất quyết định. Tuy nhiên, không phải lúc nào nguồn nhân lực cũng được đánh giá đúng tầm quan trọng của nó. Trước những năm 70, con người chỉ đơn thuần được xem như là một yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh. Các doanh nghiệp có “thể tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành”. Quan điểm đó ngày nay đã thay đổi, nó chuyển sang “đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn và có hiệu quả cao hơn” (Trần Kim Dung, 2011). Việc này đòi hỏi cần có sự đầu tư thích đáng từ khâu phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo cho đến việc phát triển nghề nghiệp cho nhân viên, các chế độ đãi ngộ… Có như vậy thì chất lượng nguồn nhân lực mới được đảm bảo và có thể được nâng cao. Fujitsu Việt Nam là một công ty 100% vốn đầu tư nước ngoài. Công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất công nghệ cao, đòi hỏi người lao động phải có trình độ và phải qua quá trình đào tạo tại công ty. Công ty luôn xác định nhân viên là tài sản có giá trị nhất. Công ty muốn tạo ra một môi trường hợp tác năng động giúp cân bằng cuộc sống cá nhân và công việc; đánh giá và thưởng công bằng; đào tạo phát triển những kỹ năng nhân viên; tạo môi trường làm việc an toàn và thuận tiện. Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức luôn là mục tiêu mà các nhà quản lý mong muốn đạt được. Sự cạnh tranh về nguồn nhân lực giữa các công ty ngày càng gay gắt. Có một thực tế là những nhân viên sau nhiều năm làm việc có một bề dày kinh nghiệm đáng kể thường sẽ rời bỏ công ty để tìm kiếm một công việc khác, việc này gây ra xáo trộn về nhân sự rất lớn. Công ty phải tốn thêm nhiều chi phí để tuyển dụng người mới, chi phí và thời gian để đào tạo một nhân viên lành nghề. Công ty đã có một số biện 3 pháp nhằm ngăn ngừa và hạn chế tình trạng này. Nhưng hầu hết những biện pháp đó đều chưa có thang đo cụ thể. Các biện pháp đó dù sao cũng đã mang lại một số kết quả nhất định. Tuy nhiên, để đảm bảo được sự phát triển bền vững, sẵn sàng ứng phó kịp thời với những thay đổi từ thị trường và từ đòi hỏi của khách hàng. Công ty cần phải đút rúc kinh nghiệm thực tiễn thành lý luận có tính bao quát, xây dựng luận điểm khoa học cho công tác điều hành, trong đó có công tác quản trị nguồn nhân lực. Cần xác định được thang đo đánh giá tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức. Nhằm góp phần xác định rõ biện pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên với công ty, tôi đã lựa chọn đề tài đánh giá Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên công ty Sản phẩm máy tính Fujitsu Việt Nam. Từ đó công ty có cơ sở để xây dựng các biện pháp thích hợp trong công tác điều hành. 1.2. Mục tiêu nghiên cứu Đề tài nghiên cứu thực tiễn hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty sản phẩm máy tính Fujitsu Việt Nam, sự gắn kết của nhân viên với tổ chức nhằm mục tiêu: - Đo lường tác động của thực tiễn QTNNL đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức. Để đạt được mục tiêu nghiên cứu này, nghiên cứu cần trả lời được các câu hỏi sau: - Nhân viên có thỏa mãn với thực tiễn QTNNL không? - Nhân viên đánh giá như thế nào về sự gắn kết tại nơi làm việc? - Mức độ tác động của thực tiễn QTNNL đến sự gắn kết của nhân viên như thế nào? 1.3. Phạm vi nghiên cứu và đối tượng khảo sát - Nghiên cứu được thực hiện trong phạm vi thực tiễn QTNNL của công ty sản phẩm máy tính Fujitsu Việt Nam. - Đối tượng khảo sát là người lao động làm việc tại công ty Fujitsu. 4 1.4. Ý nghĩa của nghiên cứu Đề tài có ý nghĩa thực tiễn đối với công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty và sự gắn kết của nhân viên đối với công ty. Các thông tin về tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực là cơ sở khoa học để triển khai các biện pháp nhằm hạn chế những điểm yếu và phát huy những điểm mạnh trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị. 1.5. Phương pháp nghiên cứu Nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng. Nghiên cứu định tính được sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu sơ bộ với kỹ thuật thảo luận nhóm, tham vấn ý kiến chuyên gia và giảng viên có kinh nghiệm trong lĩnh vực nhân sự để điều chỉnh thang đo, thiết lập bảng câu hỏi cho nghiên cứu chính thức. Nghiên cứu định lượng được sử dụng trong nghiên cứu chính thức với kỹ thuật thu thập thông tin thông qua phỏng vấn trực tiếp thông qua bảng câu hỏi điều tra. 1.6. Bố cục đề tài nghiên cứu Đề tài nghiên cứu được trình bày gồm 7 phần: - Chương 1: Tổng quan về đề tài nghiên cứu - Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu - Chương 3: Phương pháp nghiên cứu - Chương 4: Kết quả nghiên cứu - Chương 5: Kết luận và hàm ý - Tài liệu tham khảo - Phụ lục 5 CHƯƠNG 2 CỞ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU Chương 2 trình bày cơ sở lý luận, các vấn đề về nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực, sự gắn kết của nhân viên với tổ chức. Qua đó, xác định các thành phần nghiên cứu, các biến nghiên cứu, xây dựng mô hình nghiên cứu và xác định các giả thuyết nghiên cứu. 2.1. Khái niệm nguồn nhân lực Các công ty luôn phải tìm kiếm những cách thức sáng tạo, hiệu quả về chi phí để làm kinh doanh trong môi trường ngày càng cạnh tranh. Hầu hết các công ty đều chọn giải pháp là thu hút, phát triển và giữ lại những tài năng chủ chốt. Đối với các tổ chức thì nguồn nhân lực chính là cơ sở của sự phát triển (Aon Consulting, 2002). Nguồn nhân lực chính là lợi thế cạnh tranh độc đáo mà đối thủ cạnh tranh khó có thể có được. Mỗi doanh nghiệp phải tự tìm cho mình lợi thế đó nếu muốn tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt. Nguồn nhân lực được xem là tài sản hơn là chi phí cần phải cắt giảm (Verma, Shraddha; Dewe, Philip;, 2008). “Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định” theo Trần Kim Dung (2011, trang 1). Nguồn nhân lực không giống như các nguồn lực khác của doanh nghiệp do bởi bản chất của con người. Con người có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có khả năng tự bảo vệ quyền lợi bằng cách hình thành, tham gia vào các hội, tổ chức công đoàn (Trần Kim Dung, 2011). Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực của một doanh nghiệp, nhưng là một nguồn lực “có sự sống” và “biết suy nghĩ” chứ không chỉ đơn thuần là một “yếu tố chi phí đầu vào” của sản xuất. Cần có sự đánh giá đúng mực đối với nguồn lực này. 6 2.2. Quản trị nguồn nhân lực 2.2.1. Khái niệm “Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế những hệ thống quản lý để đảm bảo rằng những con người tài năng được sử dụng hiệu quả và hiệu quả để đạt được những mục tiêu của tổ chức” (Mathis & Jackson 2010, trang 4). “Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên” theo Trần Kim Dung (2011, trang 3). 2.2.2. Sự khác biệt giữa quản trị nguồn nhân lực với quản trị nhân sự Bảng 2.1. Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực Quản trị nhân sự Các tiêu thức so sánh Tại các nước có nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung Quản trị nguồn nhân lực cho các Tại các nước khác nước đang phát triển hoặc có nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung* Quan điểm, triết lý về nhân Nhân viên là chủ nhân của Lao động là yếu tố chi Con người là vốn quý, nguồn nhân lực viên trong doanh nghiệp doanh nghiệp phí đầu vào cần được đầu tư phát triển Lợi ích của tổ chức, Cả lợi ích của tổ chức lẫn lợi ích của doanh nghiệp nhân viên Mục tiêu quan tâm hàng đầu Quan hệ giữa nhân viên và Ý nghĩa lợi ích chính trị trong các hoạt động sản xuất, dịch vụ Quan hệ hợp tác bình đẳng, hai bên Không rõ ràng Quan hệ thuê mướn Cơ sở của năng suất, chất Tổ chức + công nghệ, kỹ Công nghệ, kỹ thuật + Quản trị + chất lượng nguồn nhân lực + lượng thuật quản trị công nghệ, kỹ thuật chủ doanh nghiệp Quyền thiết lập các chính sách, thủ tục cán bộ Định hướng hoạt động Nhà nước Dài hạn Nhà nước + tổ chức, doanh nghiệp cùng có lợi Nhà nước + tổ chức, doanh nghiệp Ngắn hạn và trung hạn Dài hạn Mối quan hệ giữa chiến lược, chính sách quản trị con người với chiến lược, chính sách kinh doanh của Phục vụ cho chiến lược, Tách rời chính sách kinh doanh của tổ chức Phối hợp với chiến lược, chính sách kinh doanh của tổ chức tổ chức (*) Đối với các nước công nghiệp phát triển, quản trị nguồn nhân lực sẽ có những yêu cầu cao hơn. Nguồn: Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, 2010, trang 14 7 2.2.3. Các đặc trưng của quản trị nguồn nhân lực Theo quan điểm của quản trị nguồn nhân lực, con người là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức, doanh nghiệp. Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành” sang “đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn và hiệu quả hơn. Quản trị nguồn nhân lực được phát triển dựa vào các nguyên tắc sau: - Cần phải có sự đầu tư đúng mực vào nhân viên để phát triển năng lực riêng nhằm thoả mãn nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức. - Cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên được thoả mãn thông qua việc thiết lập và thực hiện những chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị. - Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình. - Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. 2.2.4. Các thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực Theo mô hình của Morrison (1996) thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm có 7 thành phần: triết lý về nguồn nhân lực; tuyển chọn; xã hội hoá; đào tạo; đánh giá và phần thưởng; quy tắc; mô tả công việc. Theo mô hình của Singh (2004), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm 7 thành phần: đào tạo; đánh giá nhân viên; hoạch định nghề nghiệp; thu hút nhân viên tham gia vào các hoạt động; xác định công việc; trả công lao động; tuyển dụng. Theo mô hình của Petrescu & Simmons (2008) thì thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm có 6 thành phần: tổ chức công việc; giám sát; sự tham gia của nhân viên; lựa chọn và tuyển dụng; học tập và đào tạo; thực tiễn trả lương gồm trả lương theo thâm niên và trả lương theo thực hiện công việc. Theo Trần Kim Dung (2009, trang 415) đã đề nghị thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam có 9 thành phần. Bao gồm: hoạt động thống kê nhân sự; xác định nhiệm vụ, công việc; thu hút và tuyển chọn; đào tạo; 8 đánh giá kết quả làm việc của nhân viên; phát triển nghề nghiệp và thăng tiến; chế độ đãi ngộ; thực hiện quy định Luật pháp và duy trì môi trường không khí làm việc tốt; khuyến khích thay đổi. Thành phần “Thống kê nhân sự” tương tự như thành phần “Sử dụng và duy trì hệ thống thông tin nhân sự” của Hiệp hội Thư viện Canada nhưng ở mức độ thấp hơn. Hai thành phần “Thống kê nhân sự” và “Thực hiện quy định của Luật pháp” thích hợp với điều kiện, trình độ quản trị nguồn nhân lực ở mức độ thấp của các doanh nghiệp Việt Nam. Thành phần “Khuyến khích đổi mới” gần tương tự như thành phần “Thu hút nhân viên tham gia tích cực vào các hoạt động” của Singh (2004) thích hợp với yêu cầu của doanh nghiệp hoạt động trong môi trường kinh doanh biến động và hội nhập với thị trường toàn cầu (Trần Kim Dung, 2011). Bảng 2.2. Tổng kết các thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực Petrescu Trần Morrison Singh & Kim (1996) (2004) Simmons Dung (2008) (2009) Xác định nhiệm vụ, công việc X X X X Thu hút, tuyển chọn X X X X Đào tạo X X X X Đánh giá kết quả làm việc X X Lương thưởng, đãi ngộ X X Phát triển nghề nghiệp và thăng tiến X X X X X Thực hiện quy định Luật pháp X Thống kê nhân sự X Thu hút nhân viên tham gia vào các hoạt động Triết lý về nguồn nhân lực Giám sát X X X X X Nguồn: Tổng kết của tác giả từ các khái niệm Trên cơ sở lý thuyết và kết quả của nghiên cứu định tính thì thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong công ty sản phẩm máy tính Fujitsu Việt Nam gồm có 8 thành phần: Xác định nhiệm vụ, công việc; Thu hút và tuyển chọn; Đào tạo; Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên; Phát triển nghề nghiệp và thăng tiến; Chế độ 9 đãi ngộ; Thực hiện quy định Luật pháp và duy trì môi trường không khí làm việc tốt; Khuyến khích thay đổi. Nội dung chi tiết của từng thành phần thể hiện như sau: 2.2.4.1. Xác định nhiệm vụ, công việc Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc (Trần Kim Dung, 2011). Kết quả của phân tích công việc sẽ cho ra bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. Phân tích công việc sẽ giúp cho các nhà quản trị thực hiện sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, xác định được yêu cầu công việc, tuyển đúng người đúng việc, đánh giá đúng năng lực nhân viên từ đó kích thích họ kịp thời, chính xác. 2.2.4.2. Thu hút và tuyển chọn Công việc thu hút và tuyển chọn đóng một vai trò hết sức quan trọng. Các tổ chức chú trọng việc thu được lợi nhuận thông qua con người sẽ dùng mọi nỗ lực để đảm bảo họ tuyển được đúng người đúng việc. Việc này đòi hỏi nhiều thứ. Trước hết, phải có số ứng viên đủ lớn để có thể lựa chọn. Thứ hai, tổ chức cần xác định rõ những kỹ năng then chốt, những thuộc tính cần đòi hỏi ở ứng viên. Thứ ba, những kỹ năng và khả năng cần thiết phải được xem xét cẩn thận và phải phù hợp với yêu cầu công việc cụ thể và phù hợp với cách thức công ty xâm nhập vào thị trường (Pfeffer,1998). Nếu tổ chức tuyển nhầm người nhầm chỗ thì có thể gây ra những tổn thất lớn cho tổ chức, điều này rất khó lường được. Nếu tuyển được những nhân viên phù hợp sẽ tạo được một sự phối hợp nhịp nhàng trong công việc giữa các thành viên trong tổ chức, điều này sẽ ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên. 10 2.2.4.3. Đào tạo Đào tạo là quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới, và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của các cá nhân (Trần Kim Dung, 2011). Công việc của nhân viên đòi hỏi phải có sự đào tạo liên tục để đáp ứng được những yêu cầu mới của khách hàng. Việc đầu tư tốt cho công tác đào tạo sẽ giúp nâng cao tay nghề của nhân viên qua đó tăng tỷ lệ thành phẩm, giảm được phế phẩm, giảm chi phí sản xuất. Đào tạo là một bộ phận cấu thành cần thiết của những hệ thống công việc thực hiện cao vì những hệ thống này dựa vào những kỹ năng của nhân viên tuyến đầu, sáng kiến để nhận diện được và giải quyết vấn đề, khởi xướng những thay đổi trong phương pháp làm việc, và để đảm bảo chất lượng (Pfeffer, 1998). 2.2.4.4. Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên Đánh giá kết quả thực hiện công việc sẽ có tác động lên cả tổ chức lẫn các cá nhân. Nhân viên, đặc biệt là những người có xu hướng tự đánh giá họ thấp; những nhân viên có kết quả công việc không cao hoặc những người không tin tưởng vào việc đánh giá là công bằng, hợp lý họ sẽ thấy lo lắng, không an tâm khi làm việc tại công ty. Ngược lại, những nhân viên thực hiện công việc ở mức độ xuất sắc, có nhiều tham vọng, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá như những cơ hội để họ tự khẳng định vị trí của họ trong công ty (Trần Kim Dung, 2011). Việc đánh giá nhân viên cần phải được thực hiện một cách nghiêm túc. Muốn như vậy phải xây dựng được mục tiêu đánh giá, tiêu chí cụ thể. Kết quả đánh giá công bằng có thể kích thích tinh thần làm việc của nhân viên, tạo hiệu ứng chung giúp nhân viên phấn đấu phát triển năng lực của họ. 2.2.4.5. Phát triển nghề nghiệp và thăng tiến Quá trình hoạch định, phát triển nghề nghiệp là quá trình mà trong đó con người không ngừng khám phá về những khả năng của bản thân, những giá trị động viên và các yêu cầu. Nó giúp cho mỗi người phát hiện ra các khả năng 11 nghề nghiệp, từ đó quyết định chọn nghề nghiệp phù hợp với bản thân, đầu tư vào giáo dục, đào tạo chính xác, tiết kiệm (Trần Kim Dung, 2011). Nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp có thể giúp cho lãnh đạo doanh nghiệp tuyển đúng người đúng việc, khuyến khích được lòng trung thành của nhân viên với tổ chức, giúp nhân viên phát huy được những khả năng của họ (Trần Kim Dung, 2011). 2.2.4.6. Chế độ đãi ngộ Để duy tính cạnh tranh về nguồn nhân lực, các công ty cần phải mở rộng những phần thưởng thoả mãn nhân viên. Nó bao gồm những phần thưởng là tiền và phần thưởng không phải tiền để mà thu hút nhân viên, thúc đẩy và lưu giữ người tài (Mathis & Jackson, 2010). Việc này phải được thực hiện thường xuyên, kịp thời, phù hợp với từng thời điểm, từng đối tượng và công bằng. Cũng cần thiết có hình thức xử lý công khai, chính xác các hành vi vi phạm. 2.2.4.7. Thực hiện quy định Luật pháp và duy trì môi trường không khí làm việc tốt Chế độ chính sách của công ty cần phải tuân thủ các quy định pháp luật. Đó là các chính sách về lương, thời gian làm việc, quy định về lao động trẻ em, phụ nữ, các quy định về phúc lợi xã hội như bảo hiểm xã hội, ôm đau, thai sản, tai nạn lao động. Việc không tuân thủ theo các quy định Luật pháp có thể gây ra những thiệt hại lớn cho cả người lao động và phía doanh nghiệp. Khi mà quyền lợi chính đáng của người lao động bị vi phạm trước hết sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến đời sống của họ. Sau đó, khi người lao động đình công, hoặc lãn công sẽ ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp về đình trệ sản xuất, không kịp giao hàng, chất lượng sản phẩm bị ảnh hưởng, kéo theo những thiệt hại về chi phí sản xuất tăng do phải khắc phục những hậu quả do việc bãi công hoặc lãn công gây ra, uy tín doanh nghiệp bị giảm sút, dư luận xấu về doanh nghiệp sẽ lan rộng điều này hết sức nguy hiểm đối với những doanh nghiệp lớn. Ngoài ra, người lao động cũng không tha thiết làm việc cho những doanh nghiệp như vậy
- Xem thêm -