Tài liệu Luận văn kinh tế tổng công ty hạ tầng mạng (vnpt–net).;viễn thông;công nghệ thông tin tại việt nam,;quản lý nhân sự

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HOÀNG QUỐC HUY NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN KẾT QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN BAN KHAI THÁC MẠNG - TỔNG CÔNG TY HẠ TẦNG MẠNG (VNPT-NET) TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 60.34.01.02 Đà Nẵng – Năm 2018 Công trình được hoàn thành tại TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN Người hướng dẫn khoa học: TS. ĐINH THỊ LỆ TRÂM Phản biện 1: TS. Nguyễn Quốc Tuấn Phản biện 2: PGS.TS. Phạm Đức Chính Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 10 tháng 03 năm 2018 Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng - Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng 1 MỞ ĐẦU 1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI Các tổ chức đang phải đối mặt với sự cạnh tranh gia tăng do toàn cầu hoá, thay đổi về công nghệ, môi trường chính trị và kinh tế. Để có thể cạnh tranh được, các tổ chức phải có được và sử dụng nguồn nhân lực của mình một cách hiệu quả. Ban Khai thác mạng là đơn vị chịu trách nhiệm về mạng lưới quan trọng của Tổng Công ty Hạ tầng mạng (VNPT–NET). Với mục tiêu đưa VNPT–NET trở thành đơn vị hàng đầu trong lĩnh vực Viễn thông - Công nghệ thông tin tại Việt Nam, Ban đã chú trọng trong hoạt động quản lý nhân sự. Ban cũng luôn quan tâm bởi nó biểu hiện cho sức sống, sự linh hoạt mà còn là nhân tố ảnh hưởng trực tiếp, quyết định tới sự thành công hay thất bại của mình. Do đó, Ban đã đề ra nhiều chính sách để tạo ra môi trường làm việc mang tính chuyên nghiệp hơn nhằm tạo ra kết quả làm việc cao hơn đồng thời thu hút được nhiều lao động chất lượng cao đóng góp cho công ty. Trong hoàn cảnh lao động tại Ban Khai thác mạng, dù đã có nhiều chính sách tạo ra môi trường làm việc bình đẳng, chuyên nghiệp; tuy nhiên điều đó cũng chưa đem lại hiệu quả làm việc cao, chưa kích thích được nhân viên làm việc hết mình. Để giải quyết vấn đề này, cần tìm hiểu đâu là nguyên nhân hay những nhân tố nào đã ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của đội ngũ nhân viên; để từ đó đưa ra các giải pháp làm thế nào nâng cao hơn nữa kết quả làm việc của nhân viên tại Ban – giúp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Tổng Công ty Hạ tầng mạng (VNPT–NET) là mục tiêu của đề tài này. 2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU - Hệ thống hóa cơ sở luận liên quan đến kết quả làm việc. 2 - Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến kết quả làm việc. - Đo lường mức độ tác động của các nhân tố đến kết quả làm việc. - Kiểm định sự khác biệt về kết quả làm việc theo đặc điểm cá nhân. - Đưa ra các đề xuất nhằm nâng cao kết quả làm việc. 3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 3.1. Đối tượng nghiên cứu Đối tượng là các nhân viên làm việc tại Ban Khai thác mạng. 3.2. Phạm vi nghiên cứu - Phạm vi không gian: thực hiện tại Ban Khai thác mạng. - Phạm vi thời gian: từ 07/2018 đến 11/2018. 4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Nghiên cứu định tính: sử dụng phương pháp phỏng vấn sâu. Nghiên cứu định lượng: sử dụng phương pháp điều tra điều tra theo phương pháp truyền thông thông qua bảng câu hỏi. 5. BỐ CỤC ĐỀ TÀI Mở đầu Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU Chương 2: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU Chương 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU Chương 4: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý CHÍNH SÁCH 6. TỔNG QUAN TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU 6.1. Một số nghiên cứu ngoài nước Nghiên cứu của Judge và Church (2000): bản chất công việc nổi lên như một khía cạnh quan trọng ảnh hưởng đến kết quả làm việc. Nghiên cứu của MacKenzie và cộng sự (2001): lãnh đạo chuyển hoá về chất có ảnh hưởng nhiều đến kết quả làm việc của nhân viên hơn là lãnh đạo nghiệp vụ. 3 Nghiên cứu của Chou và Robert (2008): sự hỗ trợ và tình cảm của đồng nghiệp đã giúp tăng sự hài lòng công việc. Nghiên cứu của Hanan Al-Ahmadi (2009): có mối quan hệ giữa đồng nghiệp, bản chất công việc và kết quả làm việc. Do đó, sự hài lòng công việc có liên quan đến kết quả làm việc. Nghiên cứu của Ng và Feldman (2009): chỉ ra việc đào tạo phù hợp có thể có tác động tích cực và mạnh mẽ đến kết quả làm việc của nhân viên. 6.2. Một số nghiên cứu trong nước Nghiên cứu Trịnh Thuỳ Anh và Trần Kỳ Bảo Trân (2017): yếu tố mối quan hệ với cấp trên có tác động mạnh đến kết quả làm việc. Nghiên cứu của Cao Minh Trí và Cao Thị Út (2017): xác định các nhân tố thuộc các phong cách lãnh đạo chuyển hoá về chất và lãnh đạo nghiệp vụ đều ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả làm việc của nhân viên. 4 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 1.1. KHÁI NIỆM THÁI ĐỘ VÀ HÀNH VI 1.1.1. Định nghĩa Secord và Backman (1969) thì thái độ được định nghĩa là “những quy luật nhất định về cảm nhận, suy nghĩ và khuynh hướng của cá nhân để hành động hướng tới một khía cạnh nào đó của môi trường”. PGS.TS. Bùi Anh Tuấn và TS. Phạm Thúy Hương (2009) thì thái độ là những biểu đạt có tính đánh giá (tích cực hoặc tiêu cực) liên quan đến vật thể con người và các sự kiện. Con người có nhiều thái độ, nhưng thái độ liên quan đến công việc thì bao gồm: sự hài lòng công việc, sự tham gia công việc và cam kết với tổ chức. Liên quan đến hành vi thì Ajzen và Fishbein (1980) cho là là kết quả của ba thành phần tương ứng: ý định, thái độ và nhân tố chủ quan. 1.1.2. Mối quan hệ giữa thái độ và hành vi trong công việc Phần lớn các nhà nghiên cứu đều cho rằng thái độ và hành vi có mối quan hệ với nhau. Điều cung cấp bằng chứng rõ ràng rằng thái độ công việc được liên kết với hành vi mà nhân viên tham gia vào công việc. 1.2. LÝ THUYẾT KẾT QUẢ LÀM VIỆC 1.2.1. Thực hiện công việc Thực hiện công việc (Performance) theo định nghĩa của Campbell (1990) là "những gì tổ chức thuê một người để làm và làm tốt". Brumbrach (1998) định nghĩa thực hiện công việc mang nghĩa là hành vi thực hiện và kết quả của công việc. Weiner và cộng sự (2013) thì định nghĩa thực hiện công việc là giá trị hành vi mong đợi trong một khoảng thời gian tiêu chuẩn hợp thích hợp với giả định rằng kết quả thực hiện của mỗi cá nhân có thể thay đổi theo thời gian với sự thay đổi là các yếu tố động lực và các ràng buộc trong thực tế. 5 1.2.2. Kết quả làm việc Kết quả làm việc (Job Performance) theo Motowidlo (2003) định nghĩa là giá trị mong đợi tổng thể của tổ chức đạt được từ tập hợp các hành vi riêng rẽ mà một cá nhân thực hiện trong một khoảng thời gian nhất định. Mặt khác, Campbell (1990) thì định nghĩa kết quả làm việc như cách thức để đạt được một mục tiêu và mục đích trong công việc. Theo Dalal (2008) thì kết quả làm việc phản ánh cách thức các nhân viên đạt được hoặc hoàn thành các yêu cầu của công việc. Jex (2008) định nghĩa kết quả làm việc là tất cả các hành vi của nhân viên gắn kết trong công việc. Nghiên cứu này sử dụng định nghĩa của Motowidlo (2003); vì vậy, kết quả làm việc là giá trị mong đợi tổng thể từ các hành vi cá nhân trong tổ chức có liên quan đến công việc. 1.2.3. Các mô hình kết quả làm việc Mô hình kết quả làm việc là một cấu trúc đa chiều gồm: kết quả thực hiện theo nhiệm vụ (Task Performance) và kết quả thực hiện theo hoàn cảnh (Contextual Performance) (Borman và Motowidlo, 1993). a. Mô hình kết quả làm việc của Campbell (1990, 1994) Kết quả thực hiện theo nhiệm vụ, gồm: khả năng chuyên môn trong công việc và khả năng thực hiện công việc không theo chuyên môn. Kết quả thực hiện theo hoàn cảnh, gồm: khả năng thông thạo nhiệm vụ giao tiếp bằng văn bản và miệng, thể hiện nỗ lực, duy trì tính kỷ luật cá nhân, tương tác với đồng nghiệp, khả năng giám sát/lãnh đạo, và khả năng quản lý/quản trị. b. Mô hình kết quả làm công việc của Murphy (1994) Kết quả thực hiện theo nhiệm vụ, gồm: hành vi hướng vào công việc. Kết quả thực hiện theo hoàn cảnh, gồm: hành vi hướng vào con người, hành vi gián đoạn, và hành vi phá hoại/nguy hiểm. c. So sánh các mô hình kết quả làm việc 6 1.2.4. Tổng hợp các mô hình kết quả làm việc 1.2.5. Đo lường kết quả làm việc Kết quả làm việc là hành vi, và do đó ít khi đo lường trực tiếp (Jex và cộng sự, 2008). Trong khi đó, thái độ công việc tương quan với hành vi liên quan đến công việc (Ajzen, 1988; Harrison và cộng sự, 2006) và thường thống nhất với hành vi (PGS.TS. Bùi Anh Tuấn và TS. Phạm Thúy Hương, 2009). Vì thế, nghiên cứu này sử dụng thành phần sự hài lòng công việc, sự tham gia công việc và cam kết với tổ chức như là việc đo lường kết quả làm việc của nhân viên. 1.3. MỘT SỐ CÁC MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 1.4. SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC 1.4.1. Định nghĩa Locke (1976) cũng đã mô tả về sự hài lòng công việc (Job Satisfaction) như một trạng thái cảm xúc vui vẻ hoặc tích cực từ việc đánh giá công việc hoặc kinh nghiệm công việc của một người. Spector (1997) đề cập sự hài lòng công việc đơn giản là việc mọi người cảm thấy như thế nào về công việc và các khía cạnh khác nhau trong công việc của họ. Đó là mức độ mà mọi người thích (hài lòng) hoặc không thích (không hài lòng) công việc của họ. Theo Weiss (2002), sự hài lòng công việc là một thái độ, một đánh giá tích cực hoặc tiêu cực về một công việc hoặc trạng thái công việc. Armstrong (2006) mô tả sự hài lòng công việc như thái độ và cảm xúc của mọi người đối với công việc của họ. 1.4.2. Thang đo sự hài lòng công việc Một trong những thang đo đo lường sự hài lòng công việc là thang đo khảo sát sự hài lòng công việc (Job Satisfaction Survey - JSS) của Spector (1997). JSS bao gồm 36 mục được thiết kế để đo lường 09 khía cạnh của môi trường làm việc và công việc: (1) lương, (2) cơ hội thăng tiến, (3) sự giám sát, (4) phúc lợi, (5) phần thưởng đột xuất, 7 (6) điều kiện làm việc, (7) đồng nghiệp, (8) bản chất công việc, (9) giao tiếp thông tin. 1.4.3. Mối quan hệ giữa sự hài lòng công việc và kết quả làm việc 1.4.4. Các yếu tố ảnh hưởng sự hài lòng công việc a. Đặc điểm công việc Đặc điểm công việc đề cập đến môi trường làm việc của người lao động và nhận thức của người lao động về bản thân công việc mà họ chịu trách nhiệm. b. Đào tạo và phát triển Theo Gordon (1992), đào tạo là sự thay đổi hành vi có kế hoạch và có hệ thống thông qua các sự kiện, hoạt động và chương trình học tập, kết quả là những người tham gia đạt được mức độ kiến thức, kỹ năng, năng lực và khả năng thực hiện công việc của họ một cách hiệu quả. Phát triển là một tập hợp đa dạng các hoạt động đang diễn ra rộng rãi (hoạt động đào tạo nằm trong số đó) nhằm đưa một ai đó hoặc một tổ chức đến một ngưỡng kết quả khác, thường để thực hiện một số công việc hoặc một vai trò mới trong tương lai (McNamara, 2008). c. Lãnh đạo Northouse (2016), lãnh đạo là một quá trình mà theo đó một cá nhân ảnh hưởng đến một nhóm người để đạt được một mục tiêu chung. Lãnh đạo là một yếu tố cần thiết ảnh hưởng đến hành vi của một cá nhân hoặc một nhóm để đạt được mục tiêu của tổ chức và kết quả làm việc (Hersey và Blanchard, 1974; Hsu, 2001). Phong cách lãnh đạo là một tập hợp các đặc điểm của một nhà lãnh đạo để ảnh hưởng đến cấp dưới để đạt được các mục tiêu tổ chức (Rivai, 2011). Các phong cách lãnh đạo được xem là phù hợp với môi trường của Ban Khai thác mạng gồm: phong cách lãnh đạo chuyển hoá về chất và phong cách lãnh đạo nghiệp vụ. 8 d. Đồng nghiệp Đồng nghiệp là những bạn đồng sự làm việc ở phân cấp giống nhau, những người không có thẩm quyền chính thức với nhau trong bất kỳ tổ chức nào. Theo Herzberg và cộng sự (1966) có ba nhóm quan hệ khác nhau tại nơi làm việc: mối quan hệ với các đồng nghiệp, mối quan hệ với người giám sát và mối quan hệ với cấp dưới. e. Lương và thưởng Lương và thưởng là một loại chi phí của doanh nghiệp, tuy nhiên nó cũng là một loại tài sản. Là chi phí vì nó phản ảnh chi phí lao động mà doanh nghiệp bỏ ra, nhưng nó lại là tài sản vì nó thúc đẩy nhân viên nỗ lực làm viêc, nó có khả năng ảnh hưởng đến hành vi làm việc của nhân viên, thúc đẩy nhân viên gia tăng năng suất cũng như tỷ lệ bỏ việc sẽ thấp hơn (Trần Kim Dung, 2009). 1.5. CAM KẾT VỚI TỔ CHỨC 1.5.1. Định nghĩa Porter và cộng sự (1974), cam kết với tổ chức là mức độ gắn bó chặt chẽ và tham gia của cá nhân vào một tổ chức cụ thể. Theo Mowday và Steers (1979), cam kết với tổ chức được định nghĩa là sức mạnh dựa trên sự gắn bó chặt chẽ với tổ chức và sự tham gia tích cực của cá nhân trong tổ chức. Meyer và Allen (1991) thì định nghĩa là một trạng thái tâm lý biểu thị mối quan hệ giữa nhân viên với tổ chức, và có tác động đến quyết định tiếp tục hay không tiếp tục gắn bó với tổ chức. 1.5.2. Mô hình của cam kết với tổ chức Meyer và Allen (1991) đề xuất một mô hình gồm ba thành phần của cam kết bao gồm: cam kết dựa trên cảm xúc (Affective Commitment), cam kết để duy trì (Continuance Commitment), cam kết dựa trên chuẩn mực (Normative Commitment). 9 1.5.3. Mối quan hệ giữa cam kết với tổ chức và kết quả làm việc 1.6. SỰ THAM GIA CÔNG VIỆC 1.6.1. Định nghĩa Lodahl và Kejner (1965) xác định sự tham gia công việc như mức độ mà nhân viên đồng nhất tâm lý với công việc của mình. Slee Smith (1973) thì sự tham gia công việc có nghĩa là hợp tác và cam kết dẫn đến việc mọi nhân viên tìm thấy ý nghĩa và thành tích trong công việc của họ. Kanungo (1982) đã định nghĩa sự tham gia là một trạng thái nhận thức phản ánh mức độ đồng nhất tâm lý với công việc. Theo Robinson và cộng sự (2004), sự tham gia có thể được mô tả là thái độ tích cực mà một nhân viên hướng tới các giá trị của một tổ chức. 1.6.2. Mô hình của sự tham gia công việc Lodahl và Kejner (1965) cho rằng có bốn khía cạnh quan trọng đối với sự tham gia công việc: đáp ứng với công việc, biểu hiện của sự tham gia công việc, ý thức đối với công việc và cảm nhận về công việc chưa hoàn thành và vắng mặt. 1.6.3. Mối quan hệ giữa sự tham gia công việc và kết quả làm việc 1.7. CÁC YẾU TỐ CÁ NHÂN ẢNH HƯỞNG ĐẾN KẾT QUẢ LÀM VIỆC Fletchl (2010) chỉ ra rằng các yếu tố cá nhân có ảnh hưởng đến việc liệu nhân viên sẽ cam kết với công việc của họ hay không. Có một số đặc điểm cá nhân góp phần ảnh hưởng đến kết quả làm việc của người lao động bao gồm: tuổi tác, giới tính, trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc và vị trí công tác. 10 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 2.1. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ BAN KHAI THÁC MẠNG 2.1.1. Khái quát về Tổng công ty Hạ tầng mạng (VNPT-Net) a. Chức năng nhiệm vụ b. Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Hạ tầng mạng (VNPT-Net) 2.1.2. Khái quát về Ban Khai thác mạng a. Chức năng b. Nhiệm vụ c. Cơ cấu lao động của Ban Khai thác mạng Ban Khai thác mạng hiện có 519 (tính đến tháng 10/2018) nhân viên đang làm việc. Lao động nam chiếm 82.5%, và nữ chỉ chiếm 17.5%. 2.2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.2.1. Thiết kế nghiên cứu Nghiên cứu được thực hiện thông qua hai giai đoạn chính nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức. 2.2.2. Quy trình nghiên cứu 2.3. XÂY DỰNG MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2.3.1. Các giả thuyết trong mô hình nghiên cứu H1, H2, H3, H4, H5: có mối quan hệ dương giữa đặc điểm công việc, đào tạo và phát triển, lãnh đạo, đồng nghiệp, lương và thưởng với hài lòng công việc. H6, H7, H8: có mối quan hệ dương giữa sự hài lòng công việc, cam kết với tổ chức, sự tham gia công việc với kết quả làm việc. 11 2.3.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất Đặc điểm công việc H1(+) Đào tạo và phát triển H2(+) H3(+) Sự hài lòng công việc H6(+) Đồng nghiệp H4(+) Cam kết với tổ chức H7(+) Lương và thưởng H5(+) Sự tham gia công việc H8(+) Lãnh đạo Kết quả làm việc Nhóm tuổi Giới tính Trình độ học vấn Kinh nghiệm làm việc Vị trí công tác Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu đề xuất 2.4. NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH Nghiên cứu này thực hiện từ ngày 15 đến ngày 31 tháng 10/2018. Cách thức tiến hành thông qua cuộc gặp trực tiếp hoặc điện thoại trực tiếp. Nghiên cứu tiến hành khảo sát 10 nhân viên bao gồm trưởng/phó phòng, tổ trưởng và các chuyên viên trong Ban Khai thác mạng. 2.5. XÂY DỰNG THANG ĐO Thang đo các nhân tố được xây dựng dựa vào lý thuyết và các thang đo đã có trong các nghiên cứu trước đó ở trong và ngoài nước. Chúng được điều chỉnh và bổ sung cho phù hợp với điều kiện của Ban 12 Khai thác mạng: Nhân Biến quan sát tố Đặc điểm công việc (ĐĐCV) Công việc đòi hỏi sử dụng nhiều kỹ ĐĐCV1 năng khác nhau ĐĐCV2 Tôi hiểu rõ công việc mình đang làm Công việc của tôi có tầm quan trọng ĐĐCV3 nhất định trong đơn vị Tôi được quyền quyết định một số vấn ĐĐCV4 đề công việc trong năng lực của mình Nguồn tham khảo Hackman và Oldham (1975); Lê Nguyễn Đoan Khôi và Nguyễn Thị Ngọc Phương(2013) Đào tạo và phát triển (ĐTPT) Nhân viên được đào tạo để đảm trách ĐTPT1 công việc của mình Sau quá trình đào tạo, kết quả làm việc ĐTPT2 Delery và Doty của nhân viên được cải thiện (1996); Đơn vị quan tâm đến sự phát triển nghề Smith (1995) ĐTPT3 nghiệp của nhân viên Đơn vị tạo cho nhân viên cơ hội phát ĐTPT4 huy hết tiềm năng của mình Lãnh đạo (LĐ) Lãnh đạo là người có chuyên môn khi LĐ1 làm việc chung Lãnh đạo luôn khuyến khích chia sẻ LĐ2 Bass và Avolio kinh nghiệm trong công việc (2004); Lãnh đạo hiểu được những khác biệt về Cao Minh Trí LĐ3 khả năng, nhu cầu, nguyện vọng giữa và các nhân viên Cao Thị Út Lãnh đạo luôn hỗ trợ để nhân viên có (2016) LĐ4 thể hoàn thành công việc được giao Lãnh đạo giúp nhân viên sửa chữa các LĐ5 sai sót, khuyết điểm trong công việc Đồng nghiệp (ĐN) 13 Tôi mến các đồng nghiệp cùng làm việc chung Tôi cho rằng mình cần phải làm việc ĐN2 nhiều hơn bởi vì các đồng nghiệp của tôi thiếu năng lực ĐN3 Tôi rất thích đồng nghiệp của mình Tôi và đồng nghiệp có quá nhiều ĐN4 chuyện cãi nhau và gây sự nơi làm việc Lương và Thưởng (LT) Tôi cảm thấy đang được trả lương phù LT1 hợp cho công việc đang làm LT2 Việc tăng lương là quá ít và rất lâu Tôi cảm thấy không được đánh giá cao LT3 khi nghĩ đến khoản tiền mà công ty trả cho mình LT4 Tôi rất hài lòng về cơ hội được tăng lương Sự hài lòng công việc (HLCV) ĐN1 HLCV1 HLCV2 HLCV3 Tôi hài lòng với công việc này Tôi sẽ không chọn công việc này nếu có cơ hội khác Tôi thích làm việc ở đây Spector (1997); Nguyễn Thị Phương Dung và Nguyễn Hoàng Như Ngọc (2012) Spector (1997) Cammann và cộng sự (1979); Spector và cộng sự (1988) Cam kết với tổ chức (CKTC) CKTC1 Vấn đề của đơn vị cũng là vấn đề của tôi Tôi khó kiếm việc làm khác như ở đây Cuộc sống của tôi sẽ bị gián đoạn nếu CKTC3 rời khỏi đây Sự tham gia công việc (TGCV) CKTC2 TGCV1 Tôi quan tâm đến công việc của mình TGCV2 Tôi có sự gắn bó với công việc hiện tại TGCV3 Tôi dành nhiều thời gian cho công việc Meyer và Allen (1997); Lumley (2010) Kanungo (1982); McCook (2002) 14 Kết quả làm việc (KQ) KQ1 Hoàn thành tất cả các yêu cầu của công việc Goodman và Thể hiện chuyên môn trong mọi công Svyantek (1999); KQ2 việc liên quan Coole (2003); Giúp đỡ và hỗ trợ đồng nghiệp trong Trịnh Thuỳ Anh KQ3 công việc và Trần Kỳ Bảo Không dành nhiều thời gian trong cuộc Trân (2017) KQ4 trò chuyện nhàn rỗi 2.5.1. Độ tin cậy và hiệu lực của các thang đo 2.6. NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG 2.6.1. Thiết kế bảng câu hỏi 2.6.2. Phương pháp chọn mẫu và qui mô mẫu a. Phương pháp chọn mẫu Phương pháp chọn mẫu được sử dụng là phương pháp chọn mẫu thuận tiện, một trong các hình thức chọn mẫu phi xác suất. b. Quy mô mẫu Theo Hair và các cộng sự (2006), đối với phân tích nhân tố khám phá (EFA) cỡ mẫu tối thiểu N = 5*item (item: tổng số biến quan sát). Ngoài ra, khi phân tích dữ liệu theo mô hình cấu trúc tuyến tính SEM, hầu hết các nghiên cứu đều dựa theo cách chọn mẫu của Bolen (1989). 2.6.3. Phương pháp thu thập dữ liệu Bảng câu hỏi trực tuyến trên Internet thông qua ứng dụng Google Form và gửi vào địa chỉ email để đối tượng khảo sát trả lời trực tuyến. 2.6.4. Phương pháp phân tích dữ liệu Sau khi thu thập dữ liệu và mã hóa, áp dụng phương pháp thống kê mô tả để biết được thông tin về mẫu khảo sát. Tiếp đó, dữ liệu sẽ được đánh giá hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích mô hình cấu trúc (SEM) và phân tích phương sai ANOVA để kiểm định các biến nhân khẩu học. 15 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 3.1. MÔ TẢ PHƯƠNG PHÁP THU THẬP THÔNG TIN VÀ KÍCH THƯỚC MẪU Phương pháp thu thập dữ liệu được sử dụng là điều tra theo phương pháp truyền thông. Cuộc khảo sát được thực hiện từ ngày 01/11/2018 đến ngày 30/11/2017 tại Ban Khai thác mạng. Kết quả khảo sát thu được 182 mẫu; sau khi kiểm tra thì tất cả các mẫu này đều hợp lệ 3.2. THỐNG KÊ MÔ TẢ MẪU Bảng 3.1: Đặc điểm mẫu khảo sát Tần số Tỷ lệ (%) Từ 20 đến 30 39 21.4 Từ 31 đến 45 120 65.9 Trên 45 23 12.6 Tổng 182 100 Nữ 36 19.8 Nam 146 80.2 Tổng 182 100 Đại học 150 82.4 Sau Đại học 32 17.6 Tổng 182 100 Nhân viên ở các bộ phận 146 80.2 Cán bộ quản lý cấp tổ 12 6.6 Đặc điểm Tuổi Giới tính Trình độ học vấn Vị trí đảm nhận Phân loại 16 Tần số Tỷ lệ (%) Trưởng/phó phòng ban hoặc tương đương 24 13.2 Tổng 182 100 Từ 1 năm đến dưới 5 năm (Từ 1-5 năm) 18 9.9 Từ 5 năm đến dưới 10 năm (Từ 5-10 năm) 61 33.5 Từ 10 năm đến dưới 15 năm (Từ 10-15 năm) 52 28.6 Trên 15 năm (> 15 năm) 51 28.0 Tổng 182 100 Đặc điểm Số năm công tác Phân loại 3.3. ĐÁNH GIÁ THANG ĐO BẰNG HỆ SỐ TIN CẬY CRONBACH’S ALPHA Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha của các thang đo các thành phần cho thấy, thành phần "Lương và Thưởng" có hệ số Cronbach’s Alpha thấp nhất (α = .596) nên thành phần bị loại do có hệ Cronbach’s Alpha nhỏ hơn 0.6. Các thành phần còn lại đều có hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0.6, và mỗi thành phần có các biến có hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item - Total Correlation) đều lớn hơn 0,3. 3.4. KIỂM ĐỊNH THANG ĐO BẰNG PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ (EFA) Kết quả sau 4 lần phân tích EFA cho thấy, 7 nhân tố được rút trích với phương sai trích là 68.672% (> 50%) với tất cả hệ số tải nhân tố đều lớn hơn 0.5. 17 Bảng 3.3: Kết quả phân tích EFA cho thang đo các khái niệm Biến quan sát Hệ số tải nhân tố 1 LD5 .949 LD2 .945 LD3 .900 LD4 .857 DTPT4 .727 LD1 .633 2 HLCV1 .886 HLCV3 .753 HLCV2 .601 3 DN3 .928 DN1 .786 4 DTPT2 .829 DTPT1 .809 5 CKTC2 .864 CKTC3 .783 6 KQ2 .706 KQ3 .669 7 DN4 .838 DN2 Eigenvalue .541 Phương sai trích (%) 1.026 68.672 % 18 Các biến quan sát trong các thành phần ban đầu được nhóm gộp thành 07 nhân tố mới, được định nghĩa như sau: lãnh đạo (LD), hài lòng công việc (HLCV), quan hệ đồng nghiệp tích cực (DN_THC), đào tạo và phát triển (DTPT), cam kết với tổ chức (CKTC), kết quả làm việc (KQ), quan hệ đồng nghiệp tiêu cực (DN_TUC). 3.5. KIỂM ĐỊNH THANG ĐO BẰNG CFA Kết quả phân tích CFA cho mô hình tới hạn cho thấy: ở lần phân tích đầu, biến HLCV2 thuộc thành phần hài lòng công việc vì trọng số chuẩn hoá biến này chỉ đạt 0.481 (≤ 0.5) nên biến này sẽ bị loại. Kết quả phân tích CFA sau khi đã điều chỉnh các mối quan hệ giữa các biến quan sát trong mô hình qua hệ số MI cho thấy: mô hình có 118 bậc tự do, Chi-square = 217.726 với Pvalue = 0.000, Chi-square/df = 1.845, và CFI = 0.885, TLI = 0.930, CFI = 0.946, và RMSEA = 0.068. Mặc dù chỉ số GFI nhỏ hơn 0.9 nhưng các chỉ số khác đều lớn hơn 0.9 thì mô hình lý thuyết vẫn được kết luận là tương thích với dữ liệu thị trường. Ngoài ra, thang đo cũng đạt giá trị hội tụ, độ tin cậy tổng hợp và giá trị phân biệt. 3.6. KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH LÝ THUYẾT VÀ GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU BẰNG SEM 3.6.1. Kiểm định mô hình lý thuyết Sau khi phân tích CFA, nghiên cứu đặt giả thuyết sau: H1: Có mối quan hệ dương giữa đào tạo và phát triển với hài lòng công việc của nhân viên Ban Khai thác mạng. H2: Có mối quan hệ dương giữa lãnh đạo với hài lòng công việc của nhân viên Ban Khai thác mạng. H3: Có mối quan hệ dương giữa quan hệ đồng nghiệp tích cực với hài lòng công việc của nhân viên Ban Khai thác mạng.