Tài liệu Luận văn khoa quản trị doanh nghiệp giải pháp phát triển kinh doanh ăn uống tại nhà hàng tiffin của khách sạn fortuna

  • Số trang: 51 |
  • Loại file: PDF |
  • Lượt xem: 83 |
  • Lượt tải: 0
nganguyen

Đã đăng 34345 tài liệu

Mô tả:

1 CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI 1.1.Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài Ngày nay trong điều kiện kinh tế phát triển đời sống của con người ngày càng được cải thiện chất lượng cuộc sống được nâng cao vì vậy nhu cầu du lịch của con người ngày càng tăng nhanh và trở thành một hoạt động không thể thiếu trong cuộc sống của mỗi con người trên toàn thế giới. Do đó nhu cầu về du lịch tăng lên và dần trở thành phổ biến trong cộng đồng dân cư. Ở Việt Nam, trong những năm qua ngành du lịch đã có bước phát triển khá mạnh mẽ về cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ du khách rộng khắp trên các vùng miền đất nước. Theo đó một loạt các cơ sở lưu trú du lịch gồm các khách sạn được xây dựng theo các tiêu chuẩn sao, biệt thự, căn hộ, làng du lịch và các nhà nghỉ, nhà khách đã mọc lên với đầy đủ các loại tiện nghi, dịch vụ khác nhau có thể đáp ứng được mọi nhu cầu đa dạng, phong phú của khách du lịch trong và ngoài nước. Từ khi gia nhập WTO các doanh nghiệp khách sạn Việt Nam có cơ hội mở rộng quan hệ hợp tác đầu tư, chuyển giao công nghệ quản lý với đối tác nước ngoài; cung cấp cho doanh nghiệp nguồn khách, trang thiết bị, sản phẩm dịch vụ, công nghệ, thông tin, mạng lưới thị trường khách; học hỏi kinh nghiệm đầu tư, kỹ năng quản lý kinh doanh.v.v…Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt để thu hút đầu tư nước ngoài, đây là cơ hội để củng cố và tăng cường vị thế cạnh tranh của du lịch Việt Nam. Nếu doanh nghiệp khách sạn không tự mình nhìn nhận, đánh giá đầy đủ để cố gắng vươn lên về năng lực quản lý, chiến lược đầu tư và kinh doanh, cải thiện chất lượng sản phẩm dịch vụ quan hệ đối tác và công tác tiếp thị thì không thể cạnh tranh được. Mỗi khách sạn phải tự nâng cao năng lực cạnh tranh đáp ứng yêu cầu hội nhập. Nỗ lực tập trung vào các lĩnh vực: đầu tư tạo sản phẩm cạnh tranh, nâng cao chất lượng dịch vụ phù hợp từng thị trường mục tiêu, tìm giải pháp mở rộng thị trường, tiết kiệm chi phí, xây dựng đội ngũ lao động, quản lý chuyên nghiệp. Các doanh nghiệp cần có chính sách thu hút các bộ quản lý nghiệp vụ giỏi và có chiến lược đào tạo, phát triển nguồn nhân lực kể cận lâu dài. Trong đó đặc biệt là việc cải thiện chất lượng sản phẩm dịch vụ trong khách sạn. Bởi vì khách hàng ngày càng quan tâm đến chất lượng nhiều hơn bất kỳ một yếu tố nào khác. Để làm được điều đó, doanh nghiệp phải tạo cho mình sự khác biệt với các doanh nghiệp khác để thu hút khách. Kinh doanh ăn uống là một trong những dịch vụ cơ bản trong hoạt động kinh doanh của một khách sạn, kết hợp với kinh doanh lưu trú tạo nên doanh thu chính cho khách sạn. Vì vậy, phát triển kinh doanh ăn uống thúc đẩy phát triển kinh doanh của khách sạn. 2 Trong khoảng thời gian thực tập ở nhà hàng Tiffin của khách sạn Fortuna, em đã nhận thấy một số hạn chế về việc kinh doanh ăn uống của nhà hàng: Khách sạn nằm ở vị trí trung tâm thành phố, được đưa vào khai thác năm 1998, nhưng kết quả kinh doanh của nhà hàng chưa xứng tầm với vị trí và quy mô của nhà hàng, điều này thể hiện rõ qua doanh thu và lợi nhuận. Hệ thống cơ sở vật chất của nhà hàng cũng chưa tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động tác nghiệp của nhân viên và khách hàng. Chất lượng dịch vụ nhà hàng cũng chưa được khách hàng đánh giá cao. Diện tích phòng bếp nhỏ, cơ sở vật chất kỹ thuật đã xuống cấp, trình độ nhân viên của bộ phận cũng chưa cao hơn nữa cường độ công việc cũng không đều, có thời gian thì nhân viên không có việc nhưng có thời gian thì nhân viên phải làm việc với cường độ cao. Do đó muốn phát triển đạt được mục tiêu kinh doanh của khách sạn thì việc phát triển kinh doanh ăn uống của nhà hàng Tiffin là một việc quan trọng trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh của khách sạn. Đây cũng chính là nguyên nhân em chọn đề tài. 1.2. Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài Xuất phát từ tính cấp thiết của vấn đề, qua quá trình điều tra khảo sát tại doanh nghiệp, thực tế cho thấy còn nhiều tồn tại cần được giải quyết liên quan đến việc phát triển kinh doanh ăn uống. Bên cạnh đó, vấn đề đặt ra cũng phù hợp với chuyên ngành được đào tạo của bản thân em. Từ những tồn tại được phát hiện trong quá trình thực tập tại bộ phận nhà hàng của khách sạn, em quyết định lựa chọn đề tài: “Giải pháp phát triển kinh doanh ăn uống tại nhà hàng Tiffin của khách sạn Fortuna” để làm đề tài luận văn tốt nghiệp của mình. 1.3. Mục tiêu nghiên cứu Dựa trên việc phân tích thực trạng kinh doanh ăn uống của khách sạn để đưa ra những giải pháp, đề xuất, kiến nghị với doanh nghiệp và cơ quan có thẩm quyền để phát triển kinh doanh ăn uống tại nhà hàng Tiffin của khách sạn Fortuna. Từ đó giúp thu hút khách hàng đến với nhà hàng đồng thời góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh cho sản phẩm ăn uống của khách sạn qua đó khẳng định vị thế của khách sạn trên thị trường cạnh tranh. Đế đạt được mục tiêu, đề tài thực hiện các nhiệm vụ sau: - Hệ thống hóa lý luận: các khái niệm về khách sạn, kinh doanh khách sạn, lý thuyết về hoạt động kinh doanh ăn uống trong khách sạn, tầm quan trọng của phát triển kinh doanh ăn uống… - Khảo sát nghiên cứu thực trạng: Phát phiếu điều tra và phân tích kết quả trắc nghiệm để đưa ra các giải pháp phát triển kinh doanh ăn uống tại nhà hàng cho phù hợp - Phát hiện ra ưu nhược điểm, hạn chế của nhà hàng, tìm ra nguyên nhân của nó 3 - Đề ra giải pháp 1.4. Phạm vi nghiên cứu Luận văn tập trung nghiên cứu đến các vấn đề mang tính lý luận và thực tế về kinh doanh ăn uống trong khách sạn. Thời gian nghiên cứu là hai năm 2010 và 2011. Qua đó đưa ra một số giải pháp phát triển việc kinh doanh ăn uống của nhà hàng trong khách sạn. Địa điểm nghiên cứu tại bộ phận nhà hàng Tiffin của khách sạn Fortuna. 1.5.Kết cấu luận văn tốt nghiệp Nội dung chính của luận văn gồm bốn chương: Chương 1: Tổng quan về đề tài nghiên cứu. Chương 2: Một số vấn đề lý luận cơ bản về phát triển kinh doanh ăn uống trong khách sạn. Chương 3: Phương pháp nghiên cứu và kết quả phân tích thực trạng kinh doanh ăn uống tại nhà hàng Tiffin của khách sạn Fortuna. Chương 4: Các kết luận và đề xuất nhằm phát triển kinh doanh ăn uống tại nhà hàng Tiffin của khách sạn Fortuna. 4 CHƢƠNG 2: TÓM LƢỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ PHÁT TRIỂN KINH DOANH ĂN UỐNG TRONG KHÁCH SẠN 2.1. Một số khái niệm cơ bản về khách sạn và kinh doanh khách sạn 2.1.1. Khái niệm và phân loại khách sạn Theo quy chế cơ sở lưu trú Du lịch Việt Nam, khách sạn là cơ sở lưu trú bảo đảm tiêu chuẩn chất lượng và các tiện nghi cần thiết phục vụ khách du lịch lưu trú, đáp ứng một số yêu cầu của khách về nghỉ ngơi, ăn uống, vui chơi giải trí và các dịch vụ khác. Khách sạn có thể xây dựng cố định hoặc di chuyển trên sông. * Phân loại khách sạn theo đối tượng khách - Khách sạn hội nghị, hội thảo (convertion Hotels): Loại khách sạn này chủ yếu phục vụ khách công vụ có khả năng thanh toán cao. Khách sạn này phải có cơ sở vật chất kỹ thuật tố chất lượng phục vụ cao có khả năng đáp ứng đầy đủ tiện nghi. Khách sạn loại này thường được đặt tại các thành phố lớn trung tâm thương mại nơi có nhiều trụ sở giao dịch văn phòng đại diện có điều kiện giao thông và thông tin liên lạc thuận lợi. - Khách sạn phục vụ nghỉ ngơi nghỉ dưỡng, chữa bệnh ( Resort Hotels): Loại khách sạn này thường được đặt ở nơi có điều kiện tự nhiên thuận lợi cho việc nghỉ ngơi an dưỡng và chữa bệnh ở các khu vực gần suối nước nóng, suối khoáng nhiều cây cối…Cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ cho loại này thường đạt mức trung bình khá, không đòi hỏi chất lượng quá cao hoặc trang thiết bị quá hiện đại như loại hình khách sạn hội nghị, hội thảo. - Khách sạn quá cảnh: Loại khách sạn này được đặt ở các trục giao thông tại các sân bay, nhà ga để phục vụ khách có nhu cầu nghỉ ngơi để tiếp tục chuyến hành trình dài ngày của họ. Do nhu cầu chỉ có tính tạm thời nên yêu cầu của khách là đơn giản, thời gian khách ở đây cũng rất ngắn thường không quá một ngày. - Khách sạn phục vụ khách du lịch thuần túy: Đây là loại khách sạn phổ biến nhất thông thường nó được đặt tại các điểm du lịch, các điểm vui chơi giải trí. Yêu cầu về trang thiết bị và chất lượng phục vụ cho loại hình khách sạn này là rất phong phú, chất lượng có thể từ bình dân đến cao cấp. Tuy nhiên, khách đến đây quan tâm nhiều hơn đến phong cảnh, văn hóa và truyền thống của địa phương * Phân loại khách sạn theo quy mô - Khách sạn quy mô lớn: Số lượng phòng cung cấp từ 350 phòng trở lên. - Khách sạn quy mô vừa: Số lượng phòng cung cấp từ 125 đến 350 phòng. - Khách sạn quy mô nhỏ: Số lượng phòng cung cấp nhỏ hơn 125 phòng. 5 Nhưng thực tế ở Việt Nam, khách sạn có quy mô nhỏ là khách sạn có số phòng cung cấp dưới 30 phòng. * Phân loại theo hình thức sở hữu - Khách sạn nhà nước. - Khách sạn liên doanh. - Khách sạn tư nhân. Ngoài ra có thể phân loại theo mức độ phục vụ, theo giá cả… 2.1.2. Đặc điểm kinh doanh khách sạn Hoạt động kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh có tính tổng hợp cao bao gồm kinh doanh lưu trú, kinh doanh ăn uống và các dịch vụ bổ sung nhằm mục đích sinh lời. Kinh doanh khách sạn là dịch vụ cho thuê phòng phục vụ du khách ngủ nghỉ và đồng thời khai thác một số dịch vụ bổ sung khác để phục vụ du khách (dancing, hồ bơi, casino, restaurant...) nhằm mục đích tạo ra lợi nhuận. Kinh doanh khách sạn có một số đặc điểm cơ bản như: - Sản phẩm kinh doanh khách sạn phong phú và đa dạng, mang đầy đủ đặc điểm của sản phẩm dịch vụ. - Tổ chức quá trình kinh doanh riêng biệt nhưng lại có quan hệ chặt chẽ với nhau giữa các bộ phận để đảm bảo cung cấp các dịch vụ chất lượng cao và phục vụ khách hàng chu đáo. - Tính thời vụ là yếu tố ảnh hưởng rất lớn tới kinh doanh khách sạn nó ảnh hưởng tới lượng khách đến với khách sạn và cách bố trí sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp. - Việc sử dụng các yếu tố kinh doanh trong khách sạn cũng rất phức tạp, nó không chỉ là các nguồn lực bên trong doanh nghiệp mà nó còn sử dụng các yếu tố bên ngoài như nguồn tài nguyên du lịch vì đây là yếu tố quyết định đến quy mô và thứ hạng của khách sạn. - Một đặc điểm cơ bản nữa của kinh doanh khách sạn là việc sẵn sàng đón tiếp, kinh doanh khách sạn phục vụ đón tiếp khách trong mọi thời gian và cung cấp dịch vụ đồng bộ chất lượng cao, thỏa mãn nhu cầu của khách khi đến với khách sạn: 24/24h trong ngày và 365 ngày trong năm. 2.2. Một số lý thuyết về hoạt động kinh doanh ăn uống trong khách sạn. 2.2.1. Đặc điểm kinh doanh ăn uống trong khách sạn Kinh doanh ăn uống là hoạt động kinh doanh nhằm đáp ứng nhu cầu ăn uống của khách hàng. Vì thế lĩnh vực kinh doanh này cũng đem lại khoản thu nhập đáng kể cho 6 khách sạn. Hoạt động kinh doanh dịch vụ ăn uống trong khách sạn hay nhà hàng đều gồm ba bộ phận riêng rẽ nhưng lại phối hợp nhịp nhàng với nhau trong cùng một thời gian, nhu cầu ăn uống của khách tác động tới ba bộ phận này, đó là: bộ phận bàn, bộ phận bar và bộ phận bếp. Kinh doanh ăn uống trong khách sạn mang đầy đủ đặc điểm của kinh doanh dịch vụ, đó là: sản phẩm mang tính vô hình, quá trình sản xuất và tiêu dùng diễn ra đồng thời, khách hàng vừa là yếu tố đầu vào vừa là yếu tố đầu ra của quá trình sản xuất và cung ứng dịch vụ, sản phẩm không đo lường được trước khi cung ứng… Ngoài ra, kinh doanh ăn uống còn mang các đặc điểm đặc trưng sau: - Tính đa dạng và phong phú của sản phẩm: Sự đa dạng về sản phẩm là do đặc điểm nhu cầu của khách hàng là khác nhau về lứa tuổi, giới tính, tôn giáo, sở thích… ví dụ như theo sở thích khách hàng lựa chọn: ăn Á, ăn Âu, ăn chay, ăn kiêng… hay do mục đích tổ chức ăn uống: ăn theo mâm/ bàn, ăn chọn món, ăn theo xuất, tiệc buffet, tiệc ngồi, tiệc coffee break…và theo các loại hình ăn uống thì có tiệc cưới, tiệc sinh nhật, tiệc cuối năm, tiệc hội nghị hội thảo… Vì vậy đòi hỏi nhân viên khách sạn phải hiểu được đặc tính mỗi loại hình sản phẩm để có thể phục vụ khách một cách tốt nhất. - Mức độ sử dụng lao động trong kinh doanh dịch vụ ăn uống là rất lớn: khách hàng phải được phục vụ trực tiếp, không thể cơ khí hóa các hoạt động bán hàng, chế biến và phục vụ, mặt khác lao động ở các bộ phận ăn uống thường xuyên tiếp xúc với khách hàng, nên các nhân viên ở bộ phận ăn uống phải là những người được đào tạo về nghiệp vụ một cách bài bản và giao tiếp được bằng ngoại ngữ. Để chất lượng dịch vụ ngày càng được nâng cao đòi hỏi bố trí và sử dụng lao động một cách có hiệu quả. - Việc phục vụ trong khách sạn đòi hỏi tính mỹ thuật cao: Nấu ăn, pha chế đồ uống, trang trí món ăn phải phù hợp với từng loại thực đơn, phù hợp với tập quán ăn uống của từng khách hàng mà không thể bắt khách hàng phải tuân theo tập quán của từng địa phương. Hơn thế nữa, cách bày bàn ăn, trang trí khu vực ăn uống cũng đòi hỏi tính thẩm mỹ cao, phù hợp với nội dung, mục đích ăn uống. Ví dụ như bày bàn ăn buffet sẽ khác với bày bàn ăn chọn món, bày bàn ăn Á khác với bày bàn ăn Âu, trang trí phòng tiệc cưới khác với trang trí tiệc phòng hội nghị hội thảo… Tất cả cần được trang trí đẹp mắt, khoa học và phù hợp với mục đích ăn uống. - Tính thời điểm thời vụ trong việc cung cấp dịch vụ ăn uống: Tính thời vụ thời điểm của việc kinh doanh ăn uống không chỉ thể hiện rõ trong năm do tác động của cầu du lịch mà nó còn thể hiện rõ trong ngày vào các giờ ăn sáng, ăn trưa và ăn tối của khách. 2.2.2. Nội dung kinh doanh ăn uống trong khách sạn 7 Hoạt động kinh doanh ăn uống là hoạt động kinh doanh ăn uống nhằm đáp ứng nhu cầu ăn uống của khách thông qua việc phục vụ đồ ăn, thức uống cho khách làm thảo mãn tốt nhất các bậc nhu cầu của khách hàng. Hoạt động kinh doanh ăn uống được thực hiện qua bốn giai đoạn: - Nghiên cứu thị trường và thiết kế sản phẩm Nghiên cứu thị trường là cơ sở thiết yếu cho bất kỳ chiến lược kinh doanh nào, nó bao gồm cả việc phân tích nhu cầu thị trường, nhu cầu có thể thanh toán của thị trường và những gì mà đối thủ cạnh tranh đang tiến hành. Dựa trên cơ sở đó, để thiết kế cho mình những sản phẩm độc đáo, khác biệt với đối thủ cạnh tranh và đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Khách sạn phải hiểu vị trí của mình trên thị trường và trong mối quan hệ của mình với các đối thủ cạnh tranh. Từ đó xác định thị trường khách mục tiêu là đối tượng khách nào? Khách lưu trú tại khách sạn hay khách vãng lai? Khách lẻ hay khách đặt tiệc? Khách nội địa hay khách quốc tế? Khachas có thu nhập cao hay trung bình?... Từ đó sẽ đưa ra những chiến lược kinh doanh phù hợp để thu hút khách hàng đến sử dụng dịch vụ ăn uống và phát triển kinh doanh ăn uống của khách sạn mình. - Xúc tiến quảng cáo sản phẩm Sau khi nghiên cứu thị trường, khách sạn cần có kế hoạch kinh doanh và không thể bỏ qua việc xúc tiến quảng bá hình ảnh của doanh nghiệp đồng thời quảng cáo sản phẩm của doanh nghiệp qua các phương tiện quảng các khác nhau. Thông qua hình thức này, hình ảnh và tên tuổi của doanh nghiệp sẽ đến với khách hàng và khách hàng cũng sẽ biết đến sự độc đáo sản phẩm ăn uống của khách sạn. Tất cả điều này nhằm mục tiêu cuối cùng là thu hút khách hàng, nâng cao lợi nhuận. - Sản xuất và cung ứng sản phẩm Lựa chọn nguồn cung ứng nguyên vật liệu chế biến đảm bảo chất lượng vệ sinh an toàn thực phẩm, tính ổn định lâu dài. Tổ chức sản xuất và chế biến các món ăn phục vụ khách liên quan đến quá trình hoạt động của bộ phận bếp. Tổ chức bán các sản phẩm do khách sạn trực tiếp sản xuất ra và các sản phẩm chuyển bán do các ngành khác sản xuất. Tổ chức tiêu thụ sản phẩm là quá trình phục vụ trực tiếp khách hàng liên quan đến bộ phận bàn, bar. - Hạch toán hoạt động kinh doanh Tính toán các khoản chi phí đầu vào, doanh thu, khấu hao tài sản, hao hụt nguyên liệu trong quá trình sản xuất chế biến. Từ đó cân nhắc để tính ra lợi nhuận thực tế thu được sau khi trừ đi các khoản chi phí, thuế, xác định kết quả kinh doanh ăn uống. 2.3. Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những công trình năm trƣớc 8 * Sách và tài liệu - Nguyễn Trọng Đặng, Nguyễn Doãn Liễu, Vũ Đức Minh, Trần Thị Phùng – Giáo trình quản trị doanh nghiệp Khách sạn – Du lịch, NXB Thống Kê, 2008 - Nguyễn Thị Nguyên Hồng, Hà Văn Sự - Bài giảng kinh tế doanh nghiệp khách sạn du lịch, Trường đại học Thương Mại, 1995 - Nguyễn Trọng Đặng, Giáo trình nhà hàng khách sạn, Trường Đại học Thương Mại, 1994. * Đề tài và luận văn Trong mấy năm trở lại đây ở trường đại học Thương mại cũng có một vài luận văn đề cập đến vấn đề phát triển kinh doanh ăn uống, nâng cao hiệu quả kinh doanh ăn uống và nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống. Tại khách sạn Fortuna – Hà Nội chưa có luận văn nào đề cập đến vấn đề phát triển kinh doanh ăn uống, chỉ có đề cập đến một số khía cạnh sau: - Đề tài 1: Phạm Thị Lý (2009), Quản trị đãi ngộ tài chính tại bộ phận tiệc của khách sạn Fortuna, Trường đại học Thương Mại. - Đề tài 2: Thái Thị Tươi (2009), Quản trị nghiệp vụ buồng tại khách sạn Fortuna Hà Nội, Trường đại học Thương Mại. Các đề tài này đã đề cập đến những vấn đề cần thiết cần giải quyết ở khách sạn Fortuna trong từng thời điểm của khách sạn. Tuy nhiên, những vấn đề cấp thiết cần phải giải quyết lại chưa được giải quyết ở khách sạn lại chưa đề cập tới đó là phát triển kinh doanh ăn uống. Qua thời gian thực tập tại bộ phận nhà hàng Tiffin của khách sạn Fortuna, em nhận thấy việc kinh doanh ăn uống của nhà hàng còn nhiều hạn chế: doanh thu và lợi nhuận chưa xứng tầm với nhà hàng của khách sạn bốn sao, chất lượng sản phẩm dịch vụ chưa đáp ứng hết nhu cầu kinh doanh ăn uống của du khách, cơ sở vật chất xuống cấp không phù hợp với quá trình tác nghiệp của nhân viên,… Vì vậy, việc lựa chọn đề tài không trùng với các công trình đã công bố. 2.4. Phân định nội dung nghiên cứu về phát triển kinh doanh ăn uống trong khách sạn 2.4.1. Vai trò phát triển kinh doanh ăn uống trong khách sạn - Đối với doanh nghiệp nhằm đạt mục tiêu lợi nhuận và duy trì, phát triển doanh nghiệp: + Tăng doanh thu và phát triển doanh nghiệp: Doanh thu của bộ phận ăn uống chiếm một tỷ lệ khá lớn trong tổng doanh thu của khách sạn. Phát triển kinh doanh ăn uống cũng 9 chính là việc giúp cho khách sạn phát triển và nâng cao vị thế, sức cạnh tranh cho doanh nghiệp. + Nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp: kinh tế ngày càng phát triển, việc kinh doanh ngày càng khó khăn do đó việc cạnh tranh ngày càng trở lên gay gắt. Do đó phát triển kinh doanh ăn uống chính là một trong những biện pháp giúp doanh nghiệp nâng cao sức cạnh tranh của mình với các doanh nghiệp khác. + Tiết kiệm nguồn lực: các nguồn nhân lực ở đây bao gồm nguồn tài chính, nhân sự, cơ sở vật chất kỹ thuật… phát triển kinh doanh ăn uống đồng nghĩa với việc khách sạn đã giải quyết tốt công tác quản trị nhân lực, tránh sự dư thừa trong trái vụ và khan hiếm nhân lực vào chính vụ. Về công tác quản trị tài chính, doanh nghiệp sử dụng tối ưu nguồn vốn và có sự huy động vốn hợp lý nhất khi phát triển hoạt động kinh doanh ăn uống. - Đối với khách hàng: Việc kinh doanh ăn uống nhằm đáp ứng nhu cầu về ăn uống cho khách hàng. Đối tượng khách ở đây có thể là khách du lịch hoặc dân địa phương đến sử dụng dịch vụ ăn uống của khách sạn để thỏa mãn nhu cầu thiết yếu của bản thân đồng thời làm thỏa mãn những nhu cầu cao hơn như địa vị xã hội, uy tín bản thân… Khách hàng có nhiều sự lựa chọn về sản phẩm nhà cung cấp tốt và phù hợp với mình hơn, tránh tình trạng cạnh tranh độc quyền dẫn đến đẩy giá cao của các nhà cung ứng. - Đối với người lao động: Người lao động làm việc với mục đích cuối cùng là thu nhập để đáp ứng nhu cầu cuộc sống của mình. Tăng lương cải thiện điều kiện làm việc đó là những yếu tố cần thiết để người lao động tái sản xuất sức lao động, tạo ra giá trị thặng dư, thỏa mãn nhu cầu mình và là động lực thúc đẩy sự quan tâm đến công việc. Phát triển kinh doanh ăn uống sẽ góp phần nâng cao chất lượng phục vụ, tạo điều kiện cho người lao động tiếp cận nắm bắt trang thiết bị hiện đại, góp phần tăng năng suất lao động và thỏa mãn nhu cầu cần thiết trong quá trình làm việc của người lao động. 2.4.2. Nội dung phát triển kinh doanh ăn uống Phát triển kinh doanh ăn uống trong khách sạn không chỉ đem lại lượng doanh thu lớn cho khách sạn mà còn là tiền đề giúp khách sạn tạo vị thế, uy tín và thương hiệu của doanh nghiệp. Nội dung phát triển kinh doanh ăn uống trong khách sạn bao gồm: phát triển theo chiều rộng và phát triển theo chiều sâu. * Phát triển kinh doanh ăn uống theo chiều rộng Phát triển theo chiều rộng được hiểu là phát triển kinh doanh ăn uống theo quy mô, số lượng, chủng loại sản phẩm ăn uống phong phú hơn Phát triển hoạt động kinh doanh ăn uống trong khách sạn dưới góc độ nhà cung ứng chính là việc khách sạn có thể mở rộng quy mô khu vực nhà hàng bằng cách tăng vốn đầu 10 tư, tăng lao động, tăng cơ sở vật chất kỹ thuật, mở rộng thêm khu vực ăn uống, bổ sung thêm sản phẩm mới… trong phạm vi của nhà cung ứng. Doanh nghiệp sẽ sử dụng nguồn vốn kinh doanh để mở rộng quy mô khu vực ăn uống, khu vực bếp và quầy bar với khả năng cho phép. Bên cạnh đó kết hợp với việc bổ sung thêm các trang thiết bị, đồ dùng dụng cụ phục vụ cho việc chế biến món ăn và cung cấp sản phẩm ăn uống cho khách hàng. Khách sạn cũng có thể phát triển hoạt động kinh doanh ăn uống theo chiều rộng bằng cách bổ sung sản phẩm mới như: nghiên cứu và cung cấp những sản phẩm cho đối tượng khách mới có thể là tập khách hàng có thu nhập thấp, khách có thu nhập trung bình và khách có thu nhập cao, tùy vào từng đối tượng khách chính và sản phẩm hiện tại của nhà hàng. * Phát triển kinh doanh ăn uống theo chiều sâu Được hiểu là phát triển hoạt động kinh doanh ăn uống theo hướng nâng cao chất lượng hoạt động kinh doanh, nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống. Nội dung này bao gồm: - Nâng cao chất lượng đội ngũ lao động: trong kinh doanh ăn uống đội ngũ lao động có ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng dịch vụ ăn uống, vì vậy nâng cao chất lượng đội ngũ lao động là khâu đầu tiên và quan trọng trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ và chất lượng phục vụ của việc kinh doanh ăn uống. Chất lượng đội ngũ lao động được đánh giá thông qua chương trình nhân lực của khách sạn. Xem xét đội ngũ lao động có đủ tiêu chuẩn về trình độ nghiệp vụ, ngoại hình, sức khỏe, độ tuổi, trình độ hiểu biết và trình độ ngoại ngữ hay không? Để có được đội ngũ nhân viên chất lượng cao thì các doanh nghiệp nên làm tốt ngay từ đầu công tác tuyển dụng và đầu tư thêm cho công tác đào tạo nhân sự, chú ý tới chất lượng đào tạo. - Phát triển cơ sở vật chất kỹ thuật theo hướng hiện đại hóa, kết hợp giữa hiện đại và truyền thống, phát triển cơ sở vật chất kỹ thuật phù hợp với môi trường kinh doanh. Đây là việc làm vô cùng quan trọng đối với phát triển kinh doanh ăn uống vì cơ sở vật chất chính là yếu tố đầu tiên tạo nên chất lượng dịch vụ và nó cũng là vấn đề khó khăn chung hiện nay cho mỗi doanh nghiệp. Phát triển cơ sở vật chất kỹ thuật ở đây chính là việc nâng cấp, bổ sung và mua thêm những trang thiết bị, đồ dùng dụng cụ mới để phục vụ cho hoạt động tác nghiệp của nhân viên và khách hàng. Phát triển cơ sở vật chất theo hướng hiện đại hóa kết hợp giữa hiện đại và truyền thống chính là nhắc tới việc phát triển cơ sở vật chất phải đảm bảo nó vứa mang tính khoa học hiện đại tạo điều kiện thuận lợi cho việc tác nghiệp của người lao động nhưng vừa phải mang tính truyền thống phù hợp với tâm lý của khách hàng. Do đó khi quyết định 11 đầu tư một loại trang thiết bị dụng cụ nào đó, nhà quản trị cần xem xét đến việc mang lại hiệu quả từ việc đầu tư này. - Chất lượng sản phẩm: nâng cao chất lượng sản phẩm chính là mục đích cuối cùng của phát triển kinh doanh ăn uống theo chiều sâu, vì vậy có thể nói đây là yếu tố cuối cùng mà mỗi doanh nghiệp hướng tới. Chất lượng sản phẩm dịch vụ phụ thuộc vào nhiều yếu tố, nhưng về cơ bản nó phụ thuộc vào hai yếu tố chính là cơ sở vật chất và nguồn nhân lực. Vậy nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ cũng chính là nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và phát triển cơ sở vật chất kỹ thuật. Do đó daonh nghiệp cần phải quan tâm hơn nữa tới công tác đào tạo đội ngũ lao động của mình đồng thời phải thường xuyên kiểm tra, nâng cấp, đầu tư mới cơ sở vật chất kỹ thuật, trang thiết bị dụng cụ để tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình tác nghiệp của người lao động. 2.4.3. Các chỉ tiêu đánh giá sự phát triển kinh doanh ăn uống trong khách sạn Một khách sạn muốn đánh giá được sự phát triển của mình cần có cơ sở khoa học nhất định. Khi mà một khách sạn đạt được hiệu quả kinh tế cao trong hoạt động kinh doanh ăn uống thì đồng nghĩa với khách sạn cũng có sự phát triển tốt trong hoạt động kinh doanh ăn uống của mình. Để đánh giá việc phát triển của bộ phận kinh doanh ăn uống thì dựa vào các chỉ tiêu sau: - Doanh thu: Đây là chỉ tiêu phản ánh tổng nguồn thu của doanh nghiệp sau mỗi kỳ kinh doanh. Trong kinh doanh khách sạn thì doanh thu bao gồm doanh thu kinh doanh lưu trú, kinh doanh ăn uống và doanh thu kinh doanh các dịch vụ bổ sung. Trong đó doanh thu lưu trú và ăn uống là hai loại hình kinh doanh chiếm tỷ trọng cao, là hoạt động kinh doanh chủ yếu tạo ra doanh thu cho khách sạn. Sự phát triển kinh doanh ăn uống cũng được đánh giá thông qua tốc độ tăng trưởng của doanh thu của kỳ thực hiện với kỳ kế hoạch. - Tốc độ tăng trưởng của doanh thu: Thể hiện sự chênh lệch doanh thu giữa các kỳ kinh doanh của khách sạn thường là một năm. Tốc độ tăng trưởng doanh thu được đánh giá thông qua chỉ tiêu tương đối và tuyệt đối. - Lợi nhuận: Với cách hiểu đơn giản nhất thì lợi nhuận là phần chênh lệch giữa tổng doanh thu và tổng chi phí của một doanh nghiệp trong một kỳ kinh doanh nhất định. Do đó chỉ tiêu lợi nhuận càng cao càng tốt, đó là nguồn thu để mở rộng quy mô kinh doanh, nâng cao chất lượng dịch vụ, là cơ sở để cải thiện đời sống cho cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp và cũng là thước đo khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. 12 - Tốc độ tăng trưởng của lợi nhuận: Đây là chỉ tiêu mà các doanh nghiệp rất quan tâm. Tốc độ tăng trưởng của lợi nhuận được tính bằng sự chênh lệch giữa các kỳ kinh doanh, nó phản ánh hiệu quả hoạt động kinh doanh của khách sạn. - Lượng khách: Đó chính là số lượng khách đến với nhà hàng và sử dụng dịch vụ ăn uống của nhà hàng. Con số này được thống kê hàng ngày, hàng tuần và hàng tháng để đến cuối năm tổng kết lại, dựa vào đó để đánh giá kết quả kinh doanh. Tuy nhiên, qua việc thống kê lượng khách cũng có thể biết được đối tượng khách chủ yếu của nhà hàng để từ đó đưa ra những biện pháp kinh doanh để phát triển kinh doanh ăn uống của khách sạn. - Tốc độ tăng trưởng của lượng khách: Được tính bằng sự chênh lệch số lượt khách đến sử dụng dịch vụ ăn uống của khách sạn giữa các kỳ kinh doanh. Tốc độ tăng trưởng của lượng khách quyết định đến tốc độ tăng trưởng của doanh thu và lợi nhuận. - Chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh: Là chỉ tiêu hiệu quả kinh tế cơ bản nhất được đo bằng tỷ số giữa tổng doanh thu với tổng chi phí. Công thức: H= Trong đó: D Gv  F H= L Gv  F H: Hiệu quả kinh doanh D: Tổng doanh thu F: Tổng chi phí Gv: Trị giá vốn nguyên liệu hàng hóa L: Lợi nhuận Chỉ tiêu này cho biết doanh nghiệp bỏ ra một đồng chi phí thì thu được bao nhiêu đồng doanh thu. Chỉ tiêu này rất quan trọng khi để đánh giá hiệu quả lao động kinh doanh của một khách sạn nói chung và cho từng bộ phận trong khách sạn nói riêng giữa các thời kỳ hay với các doanh nghiệp, các bộ phận khác. - Tỷ suất chi phí: là chỉ tiêu so sánh giữa chi phí bỏ ra và doanh thu đạt được trong một kỳ kinh doanh nhất định. Công thức: Trong đó: F’ = F D F’: Tỷ suất chi phí F: Tổng chi phí D: Tổng doanh thu Chỉ tiêu này phản ánh chất lượng và hiệu quả kinh doanh. Chỉ tiêu này cho biết để thu được một đồng doanh thu thì cần bỏ ra bao nhiêu đồng chi phí. Tỷ lệ này càng thấp thì 13 doanh nghiệp hoạt động càng có hiệu quả. Đây là cơ sở để doanh nghiệp đưa ra các biện pháp để tiết kiệm chi phí. - Tỷ suất lợi nhuận: Là chỉ tiêu phản ánh chất lượng quá trình kinh doanh, là tỷ lệ phần trăm so sánh giữa tổng mức lợi nhuận và tổng doanh thu đạt được trong một thời kỳ nhất định. Công thức: Trong đó: L’= L D L’: Tỷ suất lợi nhuận L: Tổng mức lợi nhuận D: Tổng doanh thu Chỉ tiêu này cho biết với một đồng doanh thu bỏ ra doanh nghiệp đem về bao nhiêu lợi nhuận. Chỉ tiêu này càng cao càng chứng tỏ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp càng phát triển. - Hệ số sử dụng chỗ ngồi: (Trong đó: : Hệ số sử dụng chỗ ngồi) Chỉ tiêu hệ số sử dụng chỗ ngồi phản ánh lượt khách đến sử dụng dịch vụ ăn uống của khách sạn. Nó đánh giá mức độ hiệu quả của hoạt động kinh doanh ăn uống. 2.4.4. Các nhân tố ảnh hƣởng đến kinh doanh ăn uống trong khách sạn a. Nhân tố khách quan - Giá cả: Giá cả hàng hóa dịch vụ ảnh hưởng đến doanh thu của hoạt động kinh doanh khách sạn. Giá cả hàng hóa dịch vụ đầu vào tăng sẽ buộc khách sạn tăng giá sản phẩm ăn uống và các dịch vụ kèm theo từ đó giảm lượng khách dẫn đến giảm doanh thu và lợi nhuận. Giá cả cũng là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp tới thu nhập người lao động trong khách sạn, mức lương tối thiểu sẽ phải tăng lên, đây là yêu cầu chính đáng của người lao động và nó ảnh hưởng tới hiệu quả lao động của họ. Ngoài ra, sự biến động của giá cả ngoại tệ cũng ảnh hưởng tới nhu cầu đi du lịch của du khách đặc biệt là khách quốc tế. Như vậy, giá cả là yếu tố khách quan ảnh hưởng đến việc phát triển kinh doanh ăn uống, để khắc phục sự ảnh hưởng của giá doanh nghiệp cần có chính sách giá, chiến lược phù hợp. - Chế độ chính sách của nhà nước: Là những chủ trương đường lối của nhà nước về các chính sách thuế xuất nhập cảnh, chính sách đầu tư phát triển, chính sách mở cửa và hợp tác quốc tế…tác động một cách trực tiếp hoặc gián tiếp tới việc kinh doanh khách 14 sạn. Trong quá trình kinh doanh, mỗi doanh nghiệp khách sạn luôn phải có các đường lối kinh doanh phù hợp, hoạt động theo đúng luật pháp mà nhà nước ban hành. - Tính thời vụ: Tính thời vụ trong hoạt động kinh doanh du lịch là rất rõ rệt, do vậy mà nhu cầu lưu trú của khách du lịch trong khách sạn thường không ổn định, thường làm cho việc kinh doanh khách sạn chỉ tập trung vào thời điểm nhất định trong năm, điều này cũng ảnh hưởng tới việc kinh doanh dịch vụ ăn uống do lượng khách sử dụng dịch vụ ăn uống trong khách sạn cũng phụ thuộc nhiều vào lượng khách sử dụng dịch vụ lưu trú của khách sạn. - Sự cạnh tranh trên thị trường: Kinh doanh ăn uống là một ngành kinh doanh có lợi nhuận khá cao, vốn đầu tư ban đầu không lớn và khả năng thu hồi vốn nhanh. Vì thế, mấy năm trở lại đây, trên địa bàn Hà Nội các nhà hàng quán ăn mọc lên như nấm, từ các nhà hàng sang trọng đến bình dân với đầy đủ các món ăn đặc sản đến dân giã. Vói sự cạnh tranh đó các khách sạn phải có chiến lược, mục tiêu kinh doanh đáp ứng nhu cầu hội nhập của thị trường. Đặc biệt là cải thiện chất lượng dịch vụ để đáp ứng với nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. b. Nhân tố chủ quan - Đội ngũ lao động trong kinh doanh ăn uống: Đội ngũ lao động là yếu tố vô cùng quan trọng quyết định đến chất lượng sản phẩm dịch vụ, nó là tiền đề để phát triển kinh doanh ăn uống. Chất lượng đội ngũ lao động chính là vấn đề được các nhà quản trị quan tâm tới vì dịch vụ ăn uống là dịch vụ có lực lượng lao động sống cao và tác động rất lớn đến việc nâng cao chất lượng dịch vụ, đem lại sự hài lòng cho khách. Đội ngũ lao động là yếu tố chính tạo nên ấn tượng, sự độc đáo, khác biệt về sản phẩm dịch vụ so với các doanh nghiệp khác. Bởi vậy muốn phát triển kinh doanh ăn uống phải chú ý tới việc nâng cao đội ngũ lao động bằng các chính sách nhân sự. - Trình độ tổ chức quản lý: Thể hiện ở cách tổ chức quản lý những yếu tố nguồn lực như vốn, lao động, kỹ thuật… có ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động phát triển kinh doanh ăn uống. Đề cập tới trình độ tổ chức quản lý chính là nơi đến vai trò của nhà quản trị trong việc thực hiện mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. Nhà quản trị chính là người hoạch định, tổ chức, thực hiện và kiểm soát toàn bộ quá trình kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu như nhà quản trị có tầm nhìn xa trông rộng, có khả năng phân tích tình hình tốt và làm việc có hiệu quả thì hoạt động kinh doanh của khách sạn ngày càng phát triển, nếu không thì nó sẽ có tác động ngược lại. - Vốn kinh doanh: Đây chính là nguồn cơ sở vật chất ban đầu của mỗi doanh nghiệp, nó quyết định đến quy mô ban đầu và cơ sở vật chất ban đầu của khách sạn. Đây là yếu tố 15 đầu tiên để đánh giá chất lượng dịch vụ của khách sạn, thứ hạng của khách sạn, qua đó có thể đánh giá được chất lượng dịch vụ mà khách sạn cung cấp. Ví dụ đối với khách sạn năm sao và điều này khác hoàn toàn với chất lượng dịch vụ ăn uống của khách sạn bốn sao. Vốn kinh doanh còn là yếu tố quyết định đến việc phát triển hoạt động kinh doanh theo cả chiều rộng và chiều sâu. Nó giới hạn khả năng nguồn lực của khách sạn trong việc đầu tư, nâng cấp trang thiết bị, đồ dùng dụng cụ hay chi phí cho việc nâng cao chất lượng đội ngũ lao động. - Uy tín doanh nghiệp là cái được tạo ra trong quá trình kinh doanh nhằm xác định vị thế của khách sạn đó. Uy tín được tạo bởi chất lượng dịch vụ, giá cả và những chính sách xúc tiến quảng bá… Nó góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh của khách sạn trên thị trường. - Cơ sở vật chất kỹ thuật là yếu tố vô cùng quan trọng quyết định đến chất lượng dịch vụ ăn uống, nó có thể tạo điều kiện hoặc làm cản trở quá trình tác nghiệp của người lao động và khách hàng. Do đặc điểm của dịch vụ là không thể kiểm tra được trước khi sử dụng nên để đánh giá chất lượng trước khi sử dụng dịch vụ thì cơ sở vật chất kỹ thuật là một trong những yếu tố đầu tiên khách hàng quan tâm để đánh giá chất lượng dịch vụ mà mình sẽ sử dụng. 16 CHƢƠNG 3: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN KINH DOANH ĂN UỐNG TẠI NHÀ HÀNG TIFFIN CỦA KHÁCH SẠN FORTUNA 3.1. Phƣơng pháp hệ nghiên cứu đề tài 3.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu *Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp - Phương pháp điều tra trắc nghiệm: Phương pháp điều tra được sử dụng để điều tra khách hàng và nhân viên tại nhà hàng, nhà quản trị của khách sạn về dịch vụ ăn uống và hoạt động kinh doanh ăn uống của nhà hàng Tiffin tại khách sạn nhằm mục đích đánh giá hoạt động kinh doanh ăn uống của nhà hàng dưới góc độ của khách hàng, nhân viên và nhà quản trị. - Các bước tiến hành: + Bước 1: Xác định mẫu điều tra: Khách hàng đang lưu trú tại khách sạn và sử dụng dịch vụ ăn uống của nhà hàng. Đối tượng tiến hành điều tra nữa là nhà quản trị và nhân viên tại bộ phận ăn uống của khách sạn. + Bước 2: Thiết kế mẫu phiếu điều tra Thiết kế mẫu phiếu điều tra: gồm hai phần chính là phần thông tin cá nhân và phần câu hỏi điều tra Đối với phiếu điều tra khách hàng được thiết kế gồm các câu hỏi xoay quanh nội dung: chất lượng sản phẩm ăn uống, chất lượng nhân viên phục vụ, giá cả và sự đa dạng của sản phẩm ăn uống… Đối với nhân viên và nhà quản trị của nhà hàng nội dung các câu hỏi liên quan đến các vấn đề: đối tượng khách đến với nhà hàng, kỹ năng cần có của nhân viên nhà hàng, các hình thức quảng cáo sản phẩm, các mức độ đáp ứng của nhà hàng, nguồn lực về cơ sở vật chất cũng như nguồn lực con người, sự đa dạng của sản phẩm dịch vụ, chất lượng dịch vụ, giá cả dịch vụ… + Bước 3: Phát và thu phiếu điều tra Phiếu điều tra khách hàng được phát từ 28/3 đến 9/4. Tiến hành phát phiếu trực tiếp và ngẫu nhiên ngay sau khi khách sử dụng xong dịch vụ, số phiếu phát ra 40 phiếu. Thu về 38 phiếu hợp lệ. Phát ra và thu về 19 phiếu điều tra hợp lệ đối với nhân viên tại bộ phận nhà hàng Tiffin. Phiếu ra và thu về 5 phiếu điều tra hợp lệ đối với các nhà quản trị cấp cơ sở. + Bước 4: Thống kê, phân tích số liệu và kết luận. 17 - Phương pháp quan sát: Quan sát hành vi là phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp được sử dụng nhiều trong quá trình tìm hiểu thực trạng hoạt động kinh doanh ăn uống tại nhà hàng. Phương pháp này hướng đến việc tìm hiểu thực tế quá trình cung ứng dịch vụ của nhân viên bàn, bar và bếp. Quan sát thực trạng cơ sở vật chất của nhà hàng, đồng thời quan sát thái độ của khách hàng đối với sản phẩm ăn uống của nhà hàng. Các kết quả này mang tính chất chủ quan cao, có thể kiểm tra và là minh chứng tính chính xác của những thông tin mà các đối tượng cung cấp trong quá trình điều tra. Quan sát hoạt động quản lý điều hành tác nghiệp tại bộ phận nhà hàng trong khoảng thời gian từ 22/3/2011 đến 28/5/2011. Đối tượng quan sát chính là hoạt động của những nhà quản trị trong quá trình lập kế hoạch phục vụ, tổ chức và điều hành hoạt động kinh doanh trong bộ phận nhà hàng. * Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp Nguồn dữ liệu thứ cấp được sử dụng để đánh giá hoạt động kinh doanh ăn uống của nhà hàng Tiffin khách sạn Fortuna chủ yếu sử dụng các nguồn tài liệu của khách sạn như: cơ cấu tổ chức của khách sạn, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn, cơ cấu lao động tại bộ phận nhà hàng, cơ cấu nguồn vốn của khách sạn... Các tài liệu này được lấy từ phòng kế toán và phòng nhân sự của khách sạn và bộ phận nhà hàng của khách sạn. Ngoài ra, trong bài luận văn còn sử dụng một số tin từ các cơ quan Nhà nước, các tạp chí, báo, đài, ti vi, các hiệp hội thương mại, các đề tài luận văn khoá trước... Trong đó phần lớn thu thập dữ liệu từ tạp chí Du lịch Việt Nam, trên các website và luận văn của các năm trước. Những dữ liệu thứ cấp này cung cấp các thông tin về xu hướng ăn uống ở Hà Nội, số lượt khách du lịch vào Việt Nam…. 3.1.2. Phương pháp phân tích dữ liệu * Phương pháp phân tích dữ liệu sơ cấp - Phương pháp thống kê: Sau khi thu hồi phiếu điếu tra đối với các đối tượng cần nghiên cứu của nhà hàng Tiffin em đã tiến hành thống kê kết quả điều tra bằng phần mềm excel để tổng hợp được ý kiến của các đối tượng điều tra. - Phương pháp phân tích: Kết quả thống kê dữ liệu ở trên được phân tích để phục vụ cho việc nhận định thực trạng những khó khăn và thuận lợi của nhà hàng Tiffin từ đó để dự đoán xu hướng và đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm phát triển hoạt động kinh doanh ăn uống của nhà hàng Tiffin. * Phương pháp phân tích dữ liệu thứ cấp 18 - Phương pháp phân tích thống kê: Dùng để hệ thống hóa một số cơ sở lý luận về vấn đề phát triển kinh doanh ăn uống của nhà hàng. - Phương pháp so sánh: Đề tài tiến hành so sánh các chỉ tiêu các dữ liệu các năm trước đây của nhà hàng Tiffin để đưa ra được nhận định về hoạt động kinh doanh của nhà hàng đồng thời tiến hành so sánh với các nhà hàng của khách sạn bốn sao khác để xác định được những điểm mạnh và những điểm tồn tại của nhà hàng Tiffin. - Phương pháp phân tích: Từ kết quả so sánh nói trên em sẽ tiến hành phân tích thực trạng của hoạt động kinh doanh của nhà hàng trong giai đoạn 2009 – 2010 để từ đó đưa ra được giải pháp khắc phục nhằm phát triển hoạt động kinh doanh của nhà hàng Tiffin. 3.2. Đánh giá tổng quan tình hình và phân tích ảnh hƣởng nhân tố môi trƣờng đến hoạt động phát triển kinh doanh ăn uống tại nhà hàng Tiffin của khách sạn Fortuna 3.2.1. Giới thiệu chung về khách sạn Fortuna và nhà hàng Tiffin a, Quá trình hình thành và phát triển Khách sạn Fortuna nằm ở số 6B Láng Hạ - Ba Đình - Hà Nội.Với vẻ bên ngoài thật bề thế sang trọng hiện đại và đại sảnh rộng đáp ứng được tối đa nhu cầu để xe của du khách. Hơn thế nữa khách sạn gần trung tâm triển lãm Giảng Võ, trung tâm thương mại lớn sầm uất của thủ đô Hà Nội. Bên cạnh đó khách sạn nằm gần rạp chiếu phim quốc gia, trung tâm văn hóa, giải trí toàn thành phố. Điều mà các khách sạn khác không có đó là vị trí của khách sạn rất gần với các điểm du lịch tham quan, các di tích lịch sử văn hóa của du khách. Ví dụ như: Gần Quốc Tử Giám, hồ Hoàn Kiếm, khu phố cổ ... Khách sạn Fortuna được thành lập năm 1998. Ngay sau năm 1997 nền kinh tế bị khủng hoảng thì năm 1998 khách sạn được thành lập và đưa vào hoạt động với sự liên doanh 2 nước Việt Nam và Singapo. Sự hợp tác thuận lợi đưa khách sạn Fortuna từng bước phát triển và thu hút khách. Đến nay khách sạn đã phát triển không ngừng, khẳng định vị thế trên thị trường. Khách sạn Fortuna có tên đầy đủ là công ty trách nhiệm hữu hạn Fortuna, là một khách sạn bốn sao. Ban đầu với số vốn nhỏ và bước đầu đi vào kinh doanh khách sạn có hơn 200 phòng từ tầng 8 trở lên, các tầng 5, 6, 7 là cho các văn phòng thuê. Tầng 1, 2 ,3 là các dịch vụ ăn uống vui chơi giải trí cơ bản. Sau nhiều năm nỗ lực và phấn đấu không ngừng và từng bước khai thác khách sạn đã có chỗ đứng trên thị trường ngày càng mở rộng phòng ngủ, phòng tổ chức hội thảo, nhà hàng, bể bơi. Từ 200 phòng tăng lên 350 phòng với đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và yêu nghề. Các lĩnh vực kinh doanh của khách sạn: - Kinh doanh lưu trú. 19 - Kinh doanh ăn uống. - Kinh doanh các dịch vụ khác: hệ thống phòng tập thể dục, bể bơi trong nhà, dịch vụ giặt là, Internet, dịch vụ vận tải, dịch vụ thông tin liên lạc, dịch vụ chăm sóc khách hàng - Kinh doanh cho thuê văn phòng. Nhà hàng Tiffin ra đời và đi vào hoạt động năm 1998 ngay sau khi khách sạn được thành lập, được thiết kế theo phong cách Châu Âu hiện đại với hệ thống đèn chiếu sáng hài hòa tạo sự ấm cúng mà vẫn trang trọng. Quầy bar trang trí và thiết kế hiện đại và hợp lý thuận tiện cho công việc. Đặc biệt nhà hàng có vị trí rất đẹp và thuận tiện cho mọi quý khách, được thiết kế với tầm nhìn đẹp, bao quát thành phố, yên tĩnh. Nó đặt ngay ở tầng một gần với sảnh lễ tân nên thuận tiện cho khách thuận tiện đi lại ăn uống và đặc biệt rất phù hợp cho các khách công vụ thường xuyên vừa làm việc, vừa đón tiếp, chờ khách ngay tại nhà hàng. Nhà hàng có diện tích rộng, phục vụ tối đa 300 khách, với các món ăn Âu và món ăn Việt Nam, phục vụ ăn sáng cả tuần, Buffet trưa từ thứ hai đến thứ sáu hàng tuần với đa dạng các món ăn quốc tế và món ăn Hàn Quốc, Thái Lan, Nhật giá cả hợp lý. Đặc biệt nhà hàng phục vụ Menu Alacart với các món ăn Việt Nam, món Âu, món Singapore, Malaxia…Mở cửa từ 5.30am - 3.30am. Phục vụ Room service 24/24 giờ. Đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm tay nghề nghiệp vụ tốt luôn luôn làm hài lòng khách hàng. b, Bộ máy tổ chức quản lý của nhà hàng Tiffin - Nhân viên: Nhà hàng Tiffin bao gồm 24 nhân viên. Quản lý nhà hàng là giám đốc nhà hàng, trợ lý cho giám đốc, có một trưởng ca và hai giám sát supervisor. Cơ cấu quản lý của nhà hàng được thể hiện theo sơ đồ sau đây: Giám đốc nhà hàng ( manager ) Trưởng ca ( Captain) Supervisor (giám sát) Nhân viên Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tổ chức quản lý của nhà hàng Tiffin Giám đốc nhà hàng, trưởng ca và các giám sát chịu trách nhiệm quản lý toàn bộ nhân viên trong ca làm việc để mọi hoạt động trong nhà hàng được diễn ra thuận lợi. 20 - Giám đốc nhà hàng: Là người chịu trách nhiệm cao nhất về hoạt động kinh doanh ăn uống của nhà hàng, có trách nhiệm tổ chức hoạt động trong nhà hàng và kiểm soát toàn bộ hoạt động của nhân viên trong nhà hàng, thường xuyên trao đổi thông tin với các giám đốc bộ phận ẩm thực và trợ lý của giám đốc bộ phận ẩm thực để trao đổi thông tin và điều phối sản phẩm một cách hợp lý. - Trưởng ca: Là trợ lý cho giám đốc trong việc quản lý nhà hàng, giám sát và điều khiển toàn bộ hoạt động phục vụ của nhân viên, trực điện thoại từ bên ngoài, phối hợp với các giám sát để kiểm soát hoạt động của nhân viên trong nhà hàng và trong các ca làm việc. - Giám sát: Đối với nhà hàng Tiffin, giám sát vừa giám sát và điều khiển hoạt động của các nhân viên khi phục vụ khách vừa là người đón tiếp và chào khách tại cửa ra vào. - Nhân viên phục vụ bàn: Là người trực tiếp phục vụ khách ăn uống tại bàn. Ngoài ra họ còn có nhiệm vụ đảm bảo sự liên lạc giữa nhà bếp và nhà hàng, là người truyền yêu cầu của khách đến nhà bếp và vận chuyển đồ ăn cho khách từ bếp và thu dọn bàn cho khách. c, Kết quả hoạt động kinh doanh của nhà hàng Bảng 3.1: Kết quả kinh doanh năm 2009 – 2010 của nhà hàng Tiffin STT Chỉ tiêu ĐVT 2009 2010 Chênh lệch +/- % 1 Tổng doanh thu Trđ 3.597,78 4.508,79 911,01 25,32 2 Tổng chi phí Tỷ suất chi phí Trđ % 2.150,22 59,76 2.981,13 66,12 830,91 +6,36 38,64 - 3 Tổng lao động Người 18 24 6 +33,33 4 Tổng quỹ lương Tỷ suất tiền lương Trđ % 381,16 10,59 520,8 11,55 139,64 +0,96 +36,64 -- Tiền lương bình quân/ năm Trđ 21,2 21,7 0,5 +2,36 Tiền lương bình quân/ tháng Trđ 1,767 1,808 0,041 +2,32 6 Năng suất lao động bình quân Trđ 199,87 187,87 -12 (-6) 7 Lợi nhuận trước thuế Trđ 1.447,56 1.527,66 80,1 +5,53 8 Thuế thu nhập Trđ 405,32 427,74 22,42 +5,53 9 Lợi nhuận sau thuế Tỷ suất lợi nhuận Trđ % 1.042,24 28,96 1.099,92 24,39 57,68 (-4,57) +5,53 - 5 Doanh thu của nhà hàng trong năm tăng 911,01 triệu tương ứng với 25,32%. Cùng với mức tăng của doanh thu thì chi phí cho nhà hàng cũng tăng 36,84% tương ứng với
- Xem thêm -